Главным требованием оптимизации оплаты труда, отвечающим как интересам работника, так и интересам работодателя является обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении её затрат на единицу продукции, что является гарантией повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.
Анализ трудовых ресурсов ОАО «Оренбургские минералы», эффективности их использования и состояния оплаты труда показал как положительные, так и отрицательные стороны управления кадрами и затратами на оплату труда.
Обычно управление затратами на оплату труда сводится к их снижению, но это не всегда правомерно. Управление затратами на оплату труда - это прежде всего их оптимизация.
При разработке механизма оптимизации оплаты труда необходимо ориентироваться на цели, которые должны быть достигнуты в результате его внедрения:
- 1. Привлечение работников, в первую очередь молодых и квалифицированных.
- 2. Сохранение сотрудников в организации. Чтобы избежать потерь работников, которые являются ценным ресурсом, а также средств на профессиональное обучение и развитие, затраченные организацией, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы материального стимулирования.
- 3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на осуществление тех действий, которые необходимы для организации.
- 4. Контроль над издержками на рабочую силу. Продуманная система материального стимулирования позволит организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.
С целью повышения качества труда бывает выгоднее пойти на дополнительные затраты, чем снижать оплату труда или оставлять ее на прежнем уровне.
Для стабилизации численности рабочих и специалистов и уменьшения текучести кадров ОАО «Оренбургские минералы» следует провести мероприятия по оптимизации оплаты труда:
- - повысить уровень профессионального мастерства рабочих производств, для этого систематически направлять работников на курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров. Данные мероприятия способствуют тому, чтобы меньше привлекалось внешних совместителей со стороны и по договорам подряда;
- - постоянно изучать передовые приемы и методы труда, с целью облегчения труда рабочих;
- - провести мероприятия по улучшению структуры и расстановки кадров;
- - укрепить трудовую и производственную дисциплину, с целью исключить прогулы и простои без уважительной причины;
На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.
Выбор системы мотивации труда может зависеть от самых различных факторов. Назовем только некоторые из них.
В ОАО «Оренбургские минералы» используется тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - повременно-премиальная. Преимущества тарифной системы проявляются в ее традиционности. Тарифная система оплаты труда предусматривает повышение квалификации работников. Сохранение действующей тарифной системы возможен при условии современных подходов к оценке соответствия трудового результата и оплаты труда.
Очевидно, что обеспечить достижение поставленных целей в наибольшей степени позволяет использование поощрительной системы оплаты труда. В настоящее время предприятиям предоставлена полная самостоятельность в части разработки и применения системы премирования, учитывающей все особенности производственной деятельности, финансового положения предприятия и другие моменты.
Для того, чтобы премия играла роль действующего симулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 30 % основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации, конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.
Таким образом, для ОАО «Оренбургские минералы» можно рекомендовать следующие направления оптимизации оплаты труда:
- - совершенствование системы премирования на базе доработанных положений по оплате труда и системам премирования;
- - строго целевая направленность средств на разумное увеличение дохода, приходящегося на одного работника, и правильное соотнесение средств на оплату труда, других выплат и льгот;
- - нормальное соотношение роста дохода работника и соответствующего прироста объема, повышения качества и потребительских свойств продукции;
- - с целью сокращения текучести стимулирование продолжительности и опыта работы в занимаемой должности.
- - для уменьшения дней отпусков без оплаты денежного содержания разработать график отпусков так, чтобы он удовлетворял пожелания работающих.
"Кадровик. ру", 2013, N 7
КАК УМЕНЬШИТЬ РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА И НЕ НАРУШИТЬ ПРАВА СОТРУДНИКОВ?
В каждой компании бывают сложные времена, когда она не получает достаточно чистой прибыли на развитие или терпит убытки. Причины этого могут быть разными: и активизация конкурентов, и отсутствие заказов, и устаревший товар, и сезонный спад. В таком случае фирме просто необходимо уменьшить расходы. И зачастую их сокращение производится за счет человеческих ресурсов.
Сокращение численности или штата работников
Самым распространенным явлением в случаях убытков в компании становится увольнение сотрудников по сокращению штата или численности.
Согласно п. 4 ч. 1 ст. 77 ТК РФ сотрудник получает уведомление об этом за 2 месяца до расторжения договора; за ним сохраняется заработок. Конечно, работодатель может не выплачивать дополнительные бонусы, но выплачивать оклад увольняемому сотруднику он обязан. Например, в положении об оплате труда может быть предусмотрено, что премии выплачиваются только в связи с достижением производственных результатов или получением чистой прибыли всей организацией. Следовательно, нет прибыли у организации - нет премии увольняемому работнику.
При этом ст. 178 ТК РФ обязывает работодателя выплатить сотруднику, с которым расторгается трудовой договор в связи с сокращением численности или штата работников, выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохранить за ним средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.
Кроме того, работнику положена компенсация за неиспользованный отпуск.
Следует отметить, что в части налогообложения НДФЛ при сокращении штата или численности в 2012 г. были внесены изменения.
Согласно п. 3 ст. 217 Налогового кодекса РФ не подлежат налогообложению (освобождаются от налогообложения) виды доходов физических лиц, связанные с увольнением работников, за исключением: суммы выплат в виде выходного пособия, среднего месячного заработка на период трудоустройства, компенсации руководителю, заместителям руководителя и главному бухгалтеру организации в части, превышающей в целом трехкратный размер среднего месячного заработка или шестикратный размер среднего месячного заработка для работников, уволенных из организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.
Работодатель в этом случае экономит на НДФЛ. Финансовое ведомство разъясняет, что дополнительная компенсация в размере среднего заработка, которая выплачена пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения сотрудника об увольнении, подпадает под действие п. 3 ст. 217 НК РФ (Письмо Минфина России от 11.03.2009 N 03-04-06-01/54).
Так, выплаты, производимые с 1 января 2012 г. работнику организации при увольнении, в том числе выходного пособия и среднего месячного заработка на период трудоустройства, освобождаются от обложения налогом на доходы физических лиц в сумме, не превышающей в целом трехкратный размер среднего месячного заработка (Письмо ФНС России от 13.09.2012 N АС-4-3/15293@).
Обращаем внимание, что одновременно у сотрудника сохраняется право на получение выходного пособия и среднего заработка на период трудоустройства. Вместе с тем остальные выплаты и компенсации сотруднику полагаются. К ним относятся компенсации по ст. 178 ТК РФ, а также компенсация за неиспользованный отпуск.
Кроме сокращения штата или численности, работодатели часто прибегают к различным уловкам:
Увольнение сотрудника как не прошедшего аттестацию;
Увольнение сотрудника как не согласившегося на переезд в другой регион;
Увольнение по истечении срока срочного трудового договора.
Данные основания для увольнения предусмотрены в ст. 77 ТК РФ.
Но в результате таких уловок работодатель не выплачивает компенсации, полагающиеся при сокращении штата или численности, и на этом экономит. И в этом случае работнику придется доказывать свою правоту в судебном порядке. Такие уловки часто бывают незаконными, и нередко в результате подобного увольнения сотрудник восстанавливается на работе и ему выплачивается компенсация за вынужденный прогул.
Однако в законодательстве установлен безопасный способ расторжения трудового договора. Наиболее безрисковый вариант - расторжение договора по соглашению сторон, т. к. при этом мала вероятность оспаривания данного основания в судебном порядке.
Это подтверждается и судебной практикой. Например, Кассационным определением Президиума Ярославского областного суда от 26.05.2011 N 33-2931, где указано: суд обоснованно отказал в удовлетворении требований истицы о восстановлении на работе, поскольку довод о вынужденности написания ею заявления об увольнении по соглашению сторон под влиянием обмана и шантажа со стороны директора не нашел своего подтверждения в судебном заседании.
Однако увольнение работников - не самое удачное решение для сокращения расходов, и вот по каким причинам:
С окончанием кризисных явлений и началом роста продаж могут понадобиться сотрудники, а их привлечение потребует времени; в результате может страдать и качество производимой продукции, и сроки поставок;
Если компании вновь потребуются сотрудники, то необходимо время и денежные средства на создание рабочих мест, выстраивание рабочего процесса, обучение новичков.
В связи с этим возможны иные меры для уменьшения расходов на оплату труда персонала.
Сокращение уровня заработной платы и премий
По общему правилу, установленному ст. 57 ТК РФ, размер и система оплаты труда - это одно из обязательных условий договора. Таким образом, самовольно снизить размер зарплаты работодатель не может.
Следовательно, оформить сокращение заработной платы можно только путем заключения соответствующего соглашения между сотрудником и работодателем об изменении условий труда. Данное соглашение станет неотъемлемой частью трудового договора. Если такое соглашение подписано двумя сторонами, работнику будет сложно оспорить изменение условий оплаты труда.
На практике. Определение Санкт-Петербургского городского суда от 29.11.2010 N 33-16119/2010: суд первой инстанции не удовлетворил исковые требования работника. В рассматриваемом решении суд установил, что размер нового должностного оклада не противоречит ни действующему законодательству, ни локальным нормативным актам работодателя, при этом работник добровольно подписал дополнительное соглашение к трудовому договору об установлении данного должностного оклада, выражая тем самым свое согласие со всеми условиями договора. При этом между работником и работодателем было подписано дополнительное соглашение о сокращенном рабочем дне. В ходе рассмотрения дела истица не оспаривала тот факт, что данные документы подписаны ею лично и без принуждения.
Однако часто работодатели сокращают не сам должностной оклад, а урезают премии. В этом случае при рассмотрении спора суды также часто поддерживают работодателей.
Система оплаты труда применительно к ст. 135 Трудового кодекса РФ включает:
Фиксированный размер оплаты труда (оклад, тарифные ставки) с учетом квалификации, сложности, количества и качества выполненной работы (ст. 143 ТК РФ);
Доплаты, надбавки компенсационного характера (например, ст. 146 ТК РФ - оплата труда в особых условиях; ст. 147 ТК РФ - оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда; ст. 148 ТК РФ - оплата труда на работах в местностях с особыми климатическими условиями; ст. 149 ТК РФ - оплата труда в других случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных);
Доплаты и надбавки стимулирующего характера (ст. 191 ТК РФ - поощрения за труд).
Стимулирующие выплаты, в отличие от выплат компенсационных, осуществляются на усмотрение работодателя.
Так, по одному делу суд указал, что если премии имеют стимулирующий характер, то их наличие зависит от работодателя. Следовательно, например, при недостаче работодатель может принять решение о депремировании (Апелляционное определение Московского городского суда от 28.08.2012 по делу N 11-19055).
Однако в отношении стимулирующих выплат существует и противоположная практика.
В качестве примера судебного спора можно назвать Определение Самарского областного суда от 08.02.2012 N 33-1269. Районный суд рассмотрел случай, когда сотрудница не была ознакомлена с положениями об оплате труда; истица была лишена премии в нарушение установленной процедуры. Судом были проверены правомерность действий работодателя по снижению и лишению сотрудницы премий, соблюдение работодателем процедуры, предусмотренной положением об оплате труда, поскольку в данном случае снижение премиальных выплат и лишение работницы таковых являются формой дисциплинарного взыскания. И были установлены неправомерные действия работодателя в отношении сотрудницы; поэтому судом на основании ст. 237 ТК РФ с ответчика в пользу истицы взыскана компенсация морального вреда.
Таким образом, самый безрисковый вариант сокращения уровня заработных плат и премий - подписание соответствующего дополнительного соглашения к трудовому договору с работником.
Установление неполного рабочего дня
Еще одна возможность уменьшения расходов на оплату труда - это установление работнику неполного рабочего дня или неполной рабочей недели.
Неполное рабочее время с установлением режима неполного рабочего дня и (или) неполной рабочей недели может быть введено только при наличии одновременно двух обстоятельств (ст. 74 ТК РФ):
Изменение организационных или технологических условий труда;
Возможное наступление в результате проводимых работодателем изменений таких последствий, как массовое увольнение сотрудников.
При установлении особого режима работы следует помнить, что о предстоящих изменениях условий трудового договора, определенных сторонами, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Кроме того, не следует забывать, что соответствующие изменения должны быть оформлены приказом по предприятию и соглашением к трудовому договору. В течение трех рабочих дней после принятия решения (издания приказа) о введении режима неполного рабочего времени работодатель обязан письменно сообщить об этом в службу занятости (п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации", Письмо Роструда от 17.05.2011 N 1329-6-1).
В соответствии с действующим законодательством если сотрудник отказывается от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели, то трудовой договор с ним должен быть расторгнут в порядке, предусмотренном п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
Недостатками данного способа экономии являются следующие:
Риск увольнения эффективных специалистов по их собственному желанию;
Конфликты с работниками;
Отсутствие сотрудников на рабочем месте в случае необходимости при работе в режиме неполной рабочей недели.
В связи с этим многие работодатели предпочитают не увольнять людей и не устанавливать особый режим работы, а отправлять сотрудников в неоплачиваемые отпуска.
Сокращение переработок
Некоторые работодатели также могут сэкономить на отказе от ненормированного рабочего дня и предоставлении дополнительных отпусков, связанных с ним (если время фактической работы сотрудников не превышает установленную законом норму).
Кроме того, можно сократить число переработок, которое приводит к необходимости предоставления отгулов или дополнительных выплат работникам. Примеры "перерабатывающих" сотрудников: бухгалтеры при сдаче налоговой отчетности; водители при выполнении поручений руководства в выходные дни.
Однако при появлении убытков следует четко регулировать случаи таких переработок. Часы дополнительной работы должны быть по возможности исключены, как и плата за них. Работа в выходные и праздничные дни должна осуществляться только по служебной записке руководителя. Если полностью исключить переработки невозможно, то необходимо "закрывать" их дополнительными отпусками, отгулами, что позволит снизить расходы, связанные с оплатой переработок в двойном размере.
Снижение социальных гарантий
В компаниях существует большое количество непроизводственных расходов, связанных с персоналом. Например, многие организации устанавливают различные привилегии для руководителей. К ним могут относиться:
Безлимитные карты для оплаты представительских расходов;
Приобретение билетов на места бизнес-класса;
Обучение руководства за рубежом;
Командировки высших руководителей непроизводственного характера;
Ресторанное обслуживание высшего руководства;
Компенсация питания в ресторанах;
Компенсация проезда высшего руководства в такси;
Оплата дорогостоящего лечения и предоставление дорогих планов по добровольному медицинскому страхованию;
Бронирование номеров в дорогих гостиницах в командировках;
Предоставление бесплатных путевок в санатории и дома отдыха.
Часто непроизводственные расходы связаны с административными работниками:
Приобретение чая, кофе, воды, бытовых приборов;
Использование телефонной связи не по назначению, например для звонков работников за рубеж;
Увеличение интернет-трафика для личных целей.
Кроме того, многие компании приобретают:
Холодильники, микроволновки, чайники, стиральные машины, пылесосы и электроплиты;
Аудио - и видеоаппаратуру - телевизоры, музыкальные центры;
Спортивный инвентарь;
Предметы интерьера - ковры, картины, мебель;
Комнатные растения и средства для ухода за ними;
Прочее имущество - аквариумы, массажные кресла, бильярдные столы и др.
Однако данные расходы чаще всего носят непроизводственный характер. Таким образом, исключив подобные затраты, компания сэкономит большие денежные средства.
Введение системы обоснования (служебные записки);
Введение системы утверждения приказом;
Поэтапное приобретение в зависимости от сэкономленных средств отдела, департамента, иного структурного подразделения.
Минфин России "намекнул" (Письмо Минфина России от 1 декабря 2010 г. N 03-04-06/6-285) убыточным компаниям, что им (а точнее их сотрудникам) выгоднее оплачивать лечение персонала не напрямую медицинским учреждениям, а страховым организациям.
Сэкономить можно и на добровольном медицинском страховании работников (ДМС). Чтобы платежи по договорам добровольного медицинского страхования, заключенным в пользу сотрудников, работодатель мог учесть при налогообложении прибыли, оплата соответствующих полисов должна быть предусмотрена в трудовых (коллективных) договорах. Таким образом, если в трудовых договорах предусмотрено условие о ДМС, то необходимо оформить дополнительное соглашение с работниками, в соответствии с которым ДМС не будет предоставляться некоторое время.
Однако можно снизить и другие расходы с помощью персонала.
Использование имущества работников
Многие компании пренебрегают возможностью сэкономить путем использования имущества сотрудников. Например, если организация арендует автомобили, то можно избавиться от данных затрат, заключив соответствующие договоры аренды автомобилей с собственными работниками. Могут быть снижены и затраты на аренду офисов за счет использования дистанционного труда.
В целом с работником компании может быть заключен договор аренды любого принадлежащего ему имущества: автомобиля, квартиры, участка, техники и т. п. Аренда имущества сотрудников обычно обходится дешевле, чем соответствующие услуги сторонних организаций. При этом работник также остается в прибыли, поскольку он получает дополнительный доход от договора аренды, с которого компания не уплачивает страховые взносы в ПФР и ФСС.
Дистанционная работа
На дистанционную работу могут согласиться многие сотрудники, поскольку такой режим позволяет самостоятельно контролировать рабочее время, избавиться от проблем с транспортом. Кроме того, людей прельщает отсутствие контроля со стороны начальства, а также дресс-кода.
Привлечение сотрудников на дистанционную работу позволяет работодателю:
Экономить на аренде помещений;
Экономить на коммунальных платежах;
Снижать издержки на создание рабочих мест - приобретение мебели, канцелярских принадлежностей, компьютеров, телефонов, ксероксов и т. д.;
Не предоставлять соцпакет.
Кроме того, удаленные работники реже прогуливают и берут больничные.
Такая работа может иметь разные формы. Например, сотрудник может выезжать на переговоры к контрагентам, проводить выездной аудит у заказчика. Дополнительное условие, которое может включаться в трудовой договор, - уточнение места работы - указание структурного подразделения и его местонахождения или же рабочего места.
В настоящее время внесены изменения в Трудовой кодекс в части регулирования дистанционной работы - Федеральный закон от 05.04.2013 N 60-ФЗ.
Трудовой договор о дистанционной работе можно заключить путем обмена электронными документами, в которых используются усиленные квалифицированные электронные подписи дистанционного работника или лица, поступающего на дистанционную работу.
Положительный аспект при организации дистанционной работы заключается в том, что порядок и сроки обеспечения дистанционных работников необходимыми для исполнения ими своих обязанностей по трудовому договору о дистанционной работе оборудованием, программно-техническими средствами, средствами защиты информации и иными средствами, порядок и сроки представления дистанционными работниками отчетов о выполненной работе, размер, порядок и сроки выплаты компенсации за использование дистанционными работниками принадлежащих им либо арендованных ими оборудования, программно-технических средств, средств защиты информации и иных средств, порядок возмещения других связанных с выполнением дистанционной работы расходов определяются трудовым договором о дистанционной работе (ст. 312.3 ТК РФ).
Если иное не предусмотрено трудовым договором о дистанционной работе, согласно ст. 312.4 ТК РФ сотрудник, работающий удаленно, устанавливает себе режим рабочего времени и времени отдыха по своему усмотрению.
В заключение следует отметить, что у компаний имеется большой выбор вариантов уменьшения расходов на оплату труда. При этом сокращение штата чаще всего нельзя назвать оптимальным вариантом, поскольку в дальнейшем работодатель может столкнуться с целым рядом проблем: нехваткой персонала, неисполнением работ (услуг) в срок, потерей позиций на рынке. В связи с этим необходимо продумать и просчитать все возможные варианты экономии.
Кстати. Дистанционной работой, согласно ч. 1 ст. 312.1 ТК РФ, является выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе сети Интернет.
Е. Шестакова
генеральный директор
ООО "Актуальный менеджмент"
Подписано в печать 07.07.2013
- Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
Ключевые слова:
1 -1
Как грамотно оптимизировать работу по управлению ФОТ на тех предприятиях, где тысячи сотрудников, сложные штатные расписания или постоянно нанимаются внешние исполнители?
Несколько полезных советов для HR-руководителя в части управления фондом оплаты труда.
Известный философ Ральф Эмерсон однажды сказал, что деньги слишком дорого нам обходятся. Поэтический афоризм XIX столетия в первой четверти XXI века воспринимается буквально: к 2016 году у многих российских предприятий снова выросли затраты на обслуживание фонда оплаты труда (ФОТ). По данным представителей бизнеса и аналитических агентств, с начала кризисного 2014 года их рост составил 2-3% от общего расходного бюджета средней компании.
Тенденция удорожания обслуживания ФОТ глобальна и вряд ли прекратится в ближайшие пять лет. Например, Бюро статистики труда США подсчитало, что с 2005 по 2015 год комплексные (прямые и непрямые) затраты частного предприятия на почасовую зарплату увеличились на 28%, включая выплаты в госбюджет и стоимость обслуживания. При этом одна только сумма государственных штрафов за некорректно заполненные отчеты и платежные поручения в 2014 году составила почти 5 миллиардов долларов, что подстегнуло спрос на качественную автоматизацию оплаты труда.
Росстат пока не предоставил аналогичную статистику, но и без нее очевидно, что резкое изменение курса рубля и общие экономические тенденции в стране вынуждают работодателей (а вместе с ними HR-департамент), с одной стороны, индексировать заработную плату (по данным исследования рекрутинговой компании Antal Russia, в декабре 2014 года каждый пятый российский работодатель задумался о пересмотре зарплат в сторону увеличения в связи с падением курса рубля). С другой - серьезно оптимизировать ФОТ и распределять рабочую нагрузку (которая в кризис только возрастает) между уже имеющимися специалистами.
***
74% компаний не планируют увеличивать бюджет на зарплаты новых сотрудников, а 38% опрошенных с началом кризиса провели сокращения. К 2016 году все больше вакансий предусматривают универсальность нанимаемого персонала и гораздо большее число функций в рамках прежнего зарплатного предложения.
***
Как текущие тренды влияют на работу HR-руководителя?
Для России актуален тренд по снижению стоимости труда. Число функций работника увеличивается без изменения компенсации его труда, что удешевляет стоимость каждой функции. Это вынуждает HR-специалистов создавать неденежную мотивацию труда и включать такие мотивационные пакеты в планирование ФОТ.
Еще одна тенденция - все большее влияние грамотного планирования и управления ФОТ на себестоимость продукции и услуг и, как следствие, - прибыль компании. Если учесть, что затраты на оплату труда могут достигать 70% в сфере услуг и 35-40% в промышленности, можно представить, насколько становится велика ответственность и вовлеченность HR-департамента в бизнес-процессы предприятия. Растет стоимость рисков и ошибок в управлении персоналом, как финансовых, так и правовых. Сейчас для каждой компании важно не только снижение налогооблагаемой базы, но и уменьшение общих затрат на расчет заработной платы и обработку данных, связанных с сотрудниками.
При этом затраты на обслуживание ФОТ сократить не получается. Бизнес-процессы усложняются и ускоряются, нагрузка HR-отделов растет, им приходится все чаще разрабатывать и пробовать новые стратегии и методики, вводить дополнительные параметры и схемы отчетности, чаще оптимизировать договорные и правовые отношения с сотрудниками, ротацию персонала и его вовлеченность в рабочие процессы... Это приводит к серьезному росту объемов документации, увеличению временных и других ресурсов на ее обработку (особенно, если та производится вручную), дублированию данных и, как следствие, - росту числа ошибок, которые могут приводить к прямым денежным потерям организации, например, в виде штрафов от государственных инстанций.
Как грамотно оптимизировать работу по управлению ФОТ?
Вот несколько полезных советов для HR-руководителя в части оптимизации управления фондом оплаты труда.
1. Подсчитайте временные и финансовые затраты на обслуживание ФОТ и сопоставьте с выгодой от автоматизации этой работы.
По разным оценкам, работа с зарплатным фондом (включая его бюджетирование, планирование, мониторинг выплат и оценку результатов) может занимать до 35% времени HR-отдела. Часть этого времени может быть высвобождена при помощи автоматизации - при условии соблюдения баланса затрат на внедрение систем автоматизации и предполагаемой выгоды от такого внедрения. Впрочем, сейчас можно воспользоваться облачными сервисами со сравнительно недорогой подпиской.
Удобные облачные сервисы для управления ФОТ есть у крупнейших ИТ-разработчиков – IBM, Microsoft, SAP, 1С. Публичные "облака" обеспечивают прозрачность, оптимизацию и мобилизацию бизнес-процессов, что, наряду с оперативным доступом сотрудников к защищенной информации из любой точки и с любого устройства, позволяет, согласно ряду зарубежных источников, малым и средним компаниям экономить от ста до трехсот тысяч долларов в год, а крупным - до двух миллионов долларов в год.
2. Анализируйте и прогнозируйте ваш ФОТ.
Любой ФОТ включает постоянную часть регулярных выплат (оклады штатных сотрудников, налоги и сборы, ежемесячные компенсации (связь, транспорт, питание, спецодежда...), если те предусмотрены политикой компании, и ряд переменных. Например, среди таких переменных могут быть выплаты:
– связанные со штатным расписанием (премиальные, отпускные, больничные выплаты, переработки и бонусы, повышение квалификации, компенсации при увольнении и выходе в декрет...);
– не связанные со штатным расписанием (гонорары и выплаты за разовые и сезонные работы, стажировки, труд фрилансеров, бюджет, заложенный на заявленные от различных департаментов позиции, не включенные в штатное расписание...).
Грамотное распределение пропорций, баланс между постоянной и переменными, смещение той или иной доли бюджета по временной шкале позволяет оперировать нагрузкой и оптимизировать расход денежных ресурсов предприятия (вплоть до снижения себестоимости продукта или услуги). Возможно, в какой-то период стоит перевести часть сотрудников на проектно-сдельную работу или, вычленив периодические сезонные процессы, предложить штатному сотруднику, наименее загруженному в сезон, выполнять их за надбавку. Смоделировать последствия таких управленческих решений помогут аналитические и прогнозные модули, доступные в ИТ-системах управления ФОТ.
Один из ключевых мировых трендов сегодня в управлении предприятием и фондом оплаты труда его сотрудников, в частности, - это принятие решений на основе анализа больших данных. Управление талантами, эффективное использование штатных и внештатных ресурсов, планирование нематериальных бонусов, прогнозирование и управление загрузкой персонала в зависимости от внутренних и внешних экономических факторов - лишь малая часть возможностей аналитики больших данных в части оптимизации ФОТ.
ИТ-система собирает массу критичной для принятия решений информации, а формирование наглядной отчетности помогает своевременно оптимизировать зарплатный бюджет и общие затраты компании. Хранение, централизация и регулярный анализ данных ФОТ внутри компании порождает внутреннюю экспертизу и дает возможность не только экономить, но и прогнозировать выгодную бизнесу стратегию развития. Правильно выбранная и настроенная ИТ-система со временем становится персональным консультантом руководства в части управления персоналом.
3. Осуществляйте регулярный аудит всех действий, связанных с ФОТ.
Погрешности случаются, даже если вы пользуетесь системами автоматизации, особенно если последние не интегрированы в единую инфраструктуру. Например, ведение отдельных таблиц в Excel неизбежно вызывает дублирование данных (и любое усложнение процессов и увеличение рабочей нагрузки здесь упирается в малую эффективность стандартных таблиц и "изобретение велосипеда" в части метрик анализа и расчета), а ручной ввод, в отличие от автоматической агрегации, не только затратен, но и повышает риск ошибки, человеческого фактора. При множестве рабочих процессов такая, казалось бы, очевидная и важная вещь, как регулярный комплексный аудит, может выпасть из зоны контроля ответственного департамента – и ваш бюджет в итоге пострадает. Недостаток полноценной аналитики при этом снижает эффективность принятия стратегических решений, а отсутствие единой защищенной базы данных влияет на безопасность предприятия.
4. Консолидируйте данные.
Один из ключевых трендов в автоматизации ФОТ сегодня - это поиск "точки консолидации", где возникает непрерывная цепочка интегрированных бизнес-процессов: от рекрутинга, приема на работу и мониторинга рабочего времени до анализа производительности, планирования зарплатного бюджета, ежемесячных расчетов с работниками и отчислений в государственные инстанции и фонды. С позиции интеграции современному HR-специалисту нужно, чтобы все данные и процессы были централизованы во внутренней защищенной базе данных, а двойная или ручная работа - исключены.
Интеграция и взаимодействие кадровых, финансовых, управляющих и аналитических систем прямо влияет на контроль и оптимизацию всех процессов предприятия. Одно только устранение множественного ввода одинаковых данных в разные бизнес-приложения предприятия до 35% снижает затраты бизнеса. HR-департамент при этом получает комплексный взгляд на бизнес-процессы и может видеть последствия тех или иных кадровых решений, что позволяет верно прогнозировать и корректировать не только ФОТ, но и кадровую политику в целом.
5. Разработайте прозрачные политики оплаты труда.
Они могут включать в себя:
– условия и принципы формирования ФОТ в компании;
– понятную классификацию сотрудников;
– политику расчета и начисления заработной платы (фиксированной и плавающей части) по отделам и подразделениям;
– процедуры компании по урегулированию ошибок в выплатах работникам;
– процедуры расчета при увольнении;
– процесс расчета отпускных, больничных, декретных и прочих компенсационных выплат;
– стратегию расчета бонусов и премий, переработок и надбавок;
– стратегию и текущую политику затрат на обучение и повышение квалификации по подразделениям (как именно делать это в кризис и есть ли в этом смысл).
6. Вовлекайте самих сотрудников в актуализацию данных.
В ближайшие два-три года можно прогнозировать развитие тренда максимальной вовлеченности сотрудников в актуализацию данных во внутрикорпоративных ИТ-системах. Очень скоро мы услышим про ИТ-системы кадрового самообслуживания.
***
По подсчетам аналитиков, HR-департамент тратит 80% эффективного рабочего времени на бумажную работу, ввод данных и обработку разного рода запросов. На заполнение платежной ведомости или отчетной формы вручную в среднем требуется семь минут. Умножим эти семь минут на тысячи сотрудников и десятки различных форм - и получим наглядный пример лишних расходов.
***
Персональное взаимодействие сотрудников с ИТ-системой снижает операционные затраты и даже повышает лояльность сотрудников к компании. Менять персональную информацию в ИТ-системе компании (адреса, паспортных данных...), просматривать свою зарплатную и налоговую историю, формировать простые справки и выписки, отмечать посещаемость и отгулы – все это сотрудники и их линейные руководители вполне могут делать самостоятельно. Современное ПО позволяет работникам самим приглядывать за своими данными - и обычно они делают это с удовольствием, особенно с удобного приложения на смартфоне.
Смартфоны помогут не только сэкономить, но и стать своеобразными HR-порталами самообслуживания персонала. Сотрудник сможет в любое время и в любом месте видеть и, по возможности, корректировать свое рабочее расписание, фиксировать результаты работы, указывать количество отработанных часов, просматривать график отпусков коллег и вносить свои даты, оформлять командировки, подтверждать электронной подписью зарплатную ведомость и проводить десятки других важных операций, которые обычно ложатся на HR-отдел. Сотрудникам нравится сама идея управления рабочим процессом и персонифицированный доступ к данным, а прозрачные политики ФОТ, выраженные в стратегии самообслуживания, будут стимулировать персонал к достижению бизнес-целей.
***
Интересное глобальное исследование провела в 2014 году британская ассоциация Chartered Institute of Payroll Professionals (CIPP). По ее данным, треть средних предприятий из опрошенных использовали электронные зарплатные ведомости - и 83% из них сообщили, что сэкономили за год от трех до пятнадцати тысяч евро, исключив бумажную работу из операций с заработной платой.
***
Для крупных корпораций экономия может быть более существенной: один из корпоративных аутсорсеров сообщил, что сэкономил в год около трехсот тысяч евро только на почтовой доставке, когда начал рассылать 650 тысяч зарплатных ведомостей по электронной почте. А представьте себе, что и эта рассылка станет ненужной – вся информация будет в актуальном виде доступна сотруднику, в соответствии с его правами, прямо в мобильном приложении.
Таким образом, в ближайшем будущем мы увидим, как все регулярные, повторяющиеся процессы на предприятиях (и HR здесь не станет исключением) будут автоматизироваться и передаваться на "аутсорсинг" – внутренний или внешний.
От HR-руководителя владельцы бизнеса будут ожидать не аккуратного ведения зарплатных ведомостей, а стратегического видения, финансового консалтинга и грамотных советов по оптимизации работы с персоналом в зависимости от бизнес-целей и экономической ситуации на рынке. Автоматизация HR-рутины, "мобилизация" ФОТ, предиктивное управление штатом, аналитика, кадровое самообслуживание персонала превратятся в ежедневные инструменты работы HR-специалиста.
Мировой финансовый кризис затронул многие предприятия нашей страны. В это непростое время многие руководители озабочены вопросом о том, как эффективнее сократить расходы. Оптимизация расходов на оплату труда тоже играет не маловажную роль. Вам предлагается несколько вариантов уменьшения расходов на оплату труда.
Экономия на соцпакете
Обычно один из разделов коллективного договора посвящается социальным гарантиям. В их числе могут присутствовать следующие расходы:
Возмещение затрат на проезд сотрудникам, работа которых не связана с разъездами;
Компенсация стоимости обедов и т.п.
В случае необходимости такие расходы можно сократить. Для этого нужно внести изменения в согласно ст.44 Трудового кодекса РФ.
Изменение структуры фонда оплаты труда
Для сокращения расходов можно пересмотреть структуру фонда оплаты труда. Согласно ст.129 Трудового кодекса состоит:
Из вознаграждения за труд;
Компенсирующих и стимулирующих выплат.
Как правило, перечень поощрительных выплат приводится в коллективном договоре или иных локальных актах организации (ч.2 ст.135 ТК РФ). Там же указываются и производственные упущения, при которых премия не начисляется. Если работник не выполняет условия премирования, стимулирующие надбавки можно не выплачивать и тем самым сэкономить средства организации.
Изменение рабочего времени
Еще одна мера, которая может привести к сокращению расходов на оплату труда, - установление неполного рабочего времени (ст.93 ТК РФ). В этом случае оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного объема работ. Но, имейте в виду, что неполный рабочий день (смена) или неполная рабочая неделя как при приеме на работу, так и в последствии могут устанавливаться только по соглашению между работником и работодателем. Работа на условиях неполного рабочего времени не влечет для работников каких-либо ограничений продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав.
Расторжение трудового договора
Увольнение работников - самая радикальная мера сокращения расходов на оплату труда. Некоторым организациям в условиях финансового кризиса приходится прибегать именно к ней.
В Трудовом кодексе указаны различные основания для расторжения трудового договора. В частности, в ст.81 ТК РФ перечислены ситуации, когда работодатель может уволить работника по собственной инициативе. Один из таких случаев - сокращение численности или штата работников организации. Это довольно длительный процесс.
При чем, если руководитель примет решение его провести, у вас должно быть время, чтобы подготовиться. Самый быстрый и наиболее безболезненный способ расстаться с работником - расторгнуть по соглашению сторон.
И после сокращения штата у работодателя остаются возможности оптимизации расходов на оплату труда.
Перераспределение обязанностей
Если штат работников пришлось сократить, но объемы производства остались прежними, можно прибегнуть к совмещению профессий (должностей) или расширению зон обслуживания (ст.60 2 ТК РФ).
Временный перевод
А также в случаях простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера) работодателю допускается перевод работника без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя. При этом не забывайте, что перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника (ст.72 2 ТК РФ).
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, состав и структура фонда оплаты труда. Задачи, информационная база и методика анализа фонда оплаты труда. Применяемые формы и системы оплаты труда на предприятии, факторный анализ использования фонда оплаты труда и резервы его экономии.
курсовая работа , добавлен 07.08.2011
Принцип организации оплаты труда. Оплата труда работников организаций небюджетной сферы. Формы оплаты труда в промышленности. Система косвенной сдельной оплаты труда. Совершенствование системы оплаты труда. Планирование фонда оплаты труда на предприятии.
реферат , добавлен 08.06.2010
Характеристика сущности, форм и систем оплаты труда, а также ее организации в современных условиях. Методика проведения анализа оплаты труда и трудовых ресурсов предприятия на примере ООО АСК "СтройБУМ". Анализ фонда рабочего времени и фонда оплаты труда.
курсовая работа , добавлен 25.03.2011
Понятие и принципы организации оплаты труда на предприятии. Структура фонда оплаты труда и его планирование. Место и роль материального стимулирования работников. Структура и методика расчета фонда оплаты труда на примере Карымкарской участковой больницы.
курсовая работа , добавлен 05.04.2012
Характеристика исследуемого предприятия. Система оплаты труда в организации. Достоинства и недостатки оплаты труда. Расчет фонда оплаты труда сотрудников. Совершенствование системы оплаты труда, формирования фонда заработной платы и мотивации работников.
курсовая работа , добавлен 04.05.2019
Фонд оплаты труда, методы его планирования. Тарифная, бестарифная и смешанная система оплаты труда. Методы расчета оплаты труда. Понятие и сущность франчайзинга. Формирование баланса предприятия и определение источников финансирования инвестиций.
курсовая работа , добавлен 19.01.2016
Рассмотрение основных положений оплаты труда. Формы и системы оплаты труда, характеристика годового фонда оплаты труда. Технико-экономическая характеристика предприятия и анализ организации оплаты труда, предложение мероприятий ее совершенствования.
курсовая работа , добавлен 21.08.2011
