Кружки качества на японских предприятиях. "Кружки качества" - это модель управления качеством

Один из крайне эффективных способов управления персоналом и повышения эффективности деятельности всей компании – это организация кружков качества на предприятии. Кружки качества, как феномен, впервые появились в Японии и стали одним из двигателей прогресса в этой стране, и по сей день являются важной составляющей её корпоративной культуры. Поэтому сейчас всё больше российских предпринимателей обращают внимание на подобные структуры и пытаются внедрить аналогичные кружки качества и их инструментарий на своих предприятиях.

Кружки качества в Японии – что это такое, основные их задачи

Впервые кружки качества начали появляться в Японии в середине 20-го века. Данное событие во многом считается феноменальным, так как формировались данные кружки из самих сотрудников без какой-либо инициативы сверху, и, при этом, оказали крайне значительное влияние на развитие японских национальных предприятий. Характерной чертой стало, в первую очередь, частое и быстрое введение инноваций в деятельность организаций и, соответственно, высокая скорость модернизации предприятий и оптимизации трудовой деятельности.

В полной мере повторить успех Японии в создании кружков качества на предприятиях не удавалось ни одной стране за пределами Азии. Однако некоторые наработки стали успешно применяться во многих государствах, в том числе и в России.

Сами по себе, кружки качества – это добровольные объединения сотрудников предприятия, созданные на общественных началах снизу, а не сверху, которые заинтересованы в повышении качества результатов труда непосредственно на своих местах. Учитывая высочайший уровень корпоративной культуры, характерный для японского менталитета и крайне уважительное отношение японского общества к работе, данные кружки значительно повысили скорость развития японского бизнеса. В то же самое время, в других странах мира подобные организации не возникали или же не оказывали заметного положительного влияния на бизнес.

Основными задачами кружков качества является непосредственное улучшение рабочего процесса в рамках самих структурных подразделений. Сейчас любая концепция инноваций в Японии строится на двух основных механизмах – тактиках кайрё или кайдзэн. Система кайрё представляет собой практически классический инновационный менеджмент, заключающийся в инвестициях, исходящих от руководства предприятия, производимых редко, но затрагивающих широкий аспект деятельности всей организации. В то же время применение тактики кайдзэн подразумевает череду маленьких, исходящих от рядовых сотрудников улучшений, внедряемых часто и повсеместно, что также оказывает значительное влияние на деятельность всего предприятия.

Именно кружки качества являются отражением тактики кайдзэн и подразумевают регулярное собрание отдельных участников коллектива для поиска и внедрения улучшений на предприятии в рамках своей зоны ответственности и труда. При этом такие организации строятся на принципах равноправия и добровольности. Но ключевой их особенностью является во-первых – групповая деятельность, а во-вторых – поддержка самим работодателем.

Группы и кружки качества в России

Учитывая позитивный опыт Японии в создании кружков качества, а также отмечая его соответствие коммунистическим и социалистическим идеалам, в СССР в 80-е годы имела место попытка внедрения аналогичных механизмов. Данные механизмы получили название групп качества и о их создании и функционирование были созданы отдельные нормативно-правовые документы. При этом данная попытка оказалась неудачной, так как в процессе её реализации были проигнорированы и нивелированы основные принципы работы кружков качества и, соответственно – данные методики управления персоналом и внедрения инноваций на предприятии были обречены на провал и не продемонстрировали значительной результативности.

Так, основными ошибками при внедрении групп качества в СССР можно назвать:

Впоследствии, в России кружки качества редко использовались и внедрялись именно из-за негативного опыта по внедрению групп качества во время СССР. Однако в нефтехимической отрасли проект Дмитрия Димитриева дал позитивные результаты в одном из крупнейших предприятий, что, в свою очередь, повлияло и на работу всей отрасли.

Кружки качества в России не должны формироваться в точном соответствии с японской моделью, так как имеет место значительна разность национального менталитета у российских и японских сотрудников. Однако работодатель может адаптировать и использовать основные принципы японской модели для создания наиболее подходящей для конкретного предприятия системы групп контроля качества из инициативных работников.

Кружки качества и их инструментарий – плюсы и минусы подобного подхода

Как и любые другие способы управления персоналом и инновационного менеджмента, кружки качества имеют как положительные, так и отрицательные стороны. При этом работодатель может эффективно воздействовать на данные структуры и процесс их внедрения. Неправильная же реализация подобных методов может напротив привести к отсутствию или уменьшению позитивного воздействия кружков качества на деятельность предприятия и к увеличению негативных моментов данной методики.

В целом, основными достоинствами системы организации кружков качества на предприятии можно назвать следующие её особенности:

• Модернизация производства и производственных процессов . Основная цель работы кружков качества – это именно улучшение трудовой и производственной деятельности, их оптимизация и внедрение инноваций.
• Эффективность инноваций . Так как кружки качества состоят из простых сотрудников на местах, они могут лучше понимать специфику своей деятельности, чем вышестоящие менеджеры и управленцы, даже специализирующиеся на инновациях. При этом, так как большая часть работы кружков качества подразумевает малые и простые решения, стоимость подобной модернизации также оказывается минимальной и доступной для предприятия.
• Сплочение коллектива . Создание неформального кружка качества или аналогичной структуры полуофициального уровня, позволяет объединить работников общими целями и интересами, снизить психологическое напряжение в коллективе и улучшить взаимосвязь простых работников и их руководства.
• Отбор профессиональных специалистов . Кружки качества формируются на добровольной основе, и это позволяет выделить наиболее ответственных, инициативных и обладающих должными профессиональными качествами работников, на что может обращать внимание работодатель при последующем распределении повышений в рамках предприятия.
• Профессиональное образование . Наличие кружков качества позволяет эффективно организовывать самообразование и фактическое повышение квалификации работников без какого-либо прямого участия работодателя, что также может снизить расходы на соответствующие мероприятия при повышении эффективности улучшения квалификации сотрудников.
• Улучшение социальной ситуации и уровня жизни работников . Одна из ключевых целей кружков качества – это формирование у работников не только потребительских целей в жизни, но и более высоких, созидательных. Так, кружки качества могут превратить рабочий процесс в настоящее хобби для сотрудника, заменить собой менее эффективное времяпрепровождение, препятствовать алкоголизму, накопительству и иным негативным социальным факторам в жизни трудящихся.

Однако, несмотря на достоинства данной системы, её применение в России может быть осложнено рядом недостатков. К ним можно отнести следующие особенности системы кружков качества:

• Невозможность внедрения системы без наличия мотивации у сотрудников . Если в коллективе нет изначально заинтересованных в развитии организации трудящихся, то сформировать кружок качества административными методами будет невозможно, по крайней мере без формирования должной системы предварительной мотивации.
• Отсутствие возможности фактического управления кружками качества . Прямое вмешательство работодателя и руководства в деятельность кружков качества недопустимо, так как оно может нивелировать все достоинства подобной системы. В то же время при отсутствии контроля нет гарантий эффективного распоряжения средствами, потраченными на внедрение данной системы.
• Снижение сплоченности сотрудников и возникновение конфликтов . Во многих коллективах наличие отдельной неформальной группы может привести к разобщению всего коллектива. Более того, на некоторых предприятиях, сам факт проявления работниками инициативы, и стремление улучшить качество труда может считаться другими сотрудниками подхалимством, желанием выслужиться и вызывать отдельные конфликтные ситуации.

Соответственно, каждому работодателю при внедрении кружков качества на предприятии следует учитывать, как их позитивные стороны, для максимального раскрытия этих особенностей, так и стремиться нивелировать отрицательные черты. Именно при таком подходе кружки качества будут давать эффективные результаты при условии полноценного вовлечения в них работников.

Несмотря на то, что в рамках кружка качества, все равны, руководителям рекомендуется принимать в них участие. Однако, в самом кружке качества должен выбираться иной лидер, не обладающий административными функциями в рамках предприятия.

Как организовать кружок качества на предприятии

Учитывая эффективность кружков качества в Японии, российские работодатели также могут захотеть внедрить подобные механизмы на своих предприятиях на практике. Это – не слишком сложная задача, и реализованы кружки качества могут быть в рамках практически любой компании. Такие группы сотрудников доказывают свою эффективность как в субъектах хозяйствования, относящихся к малому бизнесу, так и в масштабе крупных корпораций с огромным числом сотрудников. При формировании системы кружков качества, вне зависимости от их конкретного формата, работодателю необходимо озаботиться, чтобы в данной системе были реализованы следующие основополагающие принципы:

Система денежного вознаграждения участников кружков качества должна существовать на предприятии, но она не должна составлять основную мотивацию участников таких кружков, так как в данной ситуации может получиться, что в кружки сотрудники будут вступать ради денег, а не ради самореализации в рамках предприятия и развития самого предприятия.

Фактически, несмотря на то, что в Японии кружки качества появились в качестве инициативы самих работников, в России подобную схему можно успешно реализовывать и по инициативе начальства. В каждом конкретном предприятии работодателю следует разработать свои принципы работы кружков качества, однако общий порядок действий может выглядеть следующим образом:

1. Предварительный этап. HR-специалисты, или иные ответственные за управление персоналом руководители, разрабатывают систему поддержки кружков качества на предприятии. При этом рассматриваются общие принципы работы таких кружков, отбираются потенциальные лидеры и заинтересованные работники, оценивается целесообразность внедрения таковой системы, учитывая личные характеристики персонала.
2. Ответственный специалист назначается координатором по организации кружков качества на предприятии. На этом этапе идея о создании кружка качества доносится до инициативных сотрудников, им демонстрируются примеры возможной деятельности и развития. При этом данные примеры должны в первую очередь включать игровые формы и принципы нематериальной мотивации сотрудников.
3. Как только кружки качества перестанут нуждаться в координаторе, они должны выбрать своего неформального лидера, который возьмет впоследствии координаторские функции на себя. При этом руководство должно иметь постоянный контакт с лидерами кружков качества.
4. Кружки качества должны иметь достаточный инструментарий для внедрения своих улучшений в рабочий процесс. То есть – их деятельность не может строго ограничиваться регламентирующими документами, а соответственно – от работодателя могут потребоваться дополнительные усилия для создания достаточных возможностей оптимизации труда на местах, чтобы она не противоречила иной внутренней документации предприятия.
5. Деятельность кружков качества должна регулярно оцениваться и вознаграждаться в случае, если она является успешной.

В целом – кружки качества могут работать на предприятиях без каких-либо регламентирующих документов, а их члены могут представлять собой абсолютно неформальное объединение, собирающееся решать основные проблемы в нерабочее время. В то же самое время, работодатель может способствовать развитию кружков качества, устанавливая дополнительные поощряющие работников локальные нормативные акты, предоставляя им в распоряжения помещения для проведения собраний и активно обсуждая с их членами их предложения.

Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии.

Сегодня опыт японских предприятий рекомендуется многими американскими и европейскими менеджерами: объединения рабочих или служащих, занимающихся в свободное от работы время выявлением и решением проблем, связанных с качеством продукции и услуг, всегда благотворно влияют на рабочий процесс.

С конца 70-х годов движение по организации и внедрению этих кружков приняло массовый характер во всем мире (более чем в 50 странах). Во Франции насчитывается 15 тыс. кружков, в Англии - 1500, в Италии - 325. По инициативе Бельгии, Франции, ФРГ, Швеции образована Европейская организация "кружков качества". В настоящее время в странах, входящих в состав ЕОК, создано около 40 тыс. таких кружков. Большое распространение это движение получило в США. В СССР в 1989 г. число групп качества составило более 60 тыс. на 11 тыс. предприятий и объединений.

Кружок качества - это небольшая группа работников (от 6 до 12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.

Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной пробле­мы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе, или распускаться после окончательного решения проблемы.

Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнения работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.

Для кружков характерны следующие основные особенности:

1) заседания кружков проводятся регулярно;

2) кружки основаны на принципе добровольного участия;

3) проблемы, решаемые в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке;

4) проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членовкружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов.

Кружки качества призваны решать одновременно 2 задачи:

Массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

Использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

1. поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества не возможноих успешное функционирование, наступает спад активности, первона­чальный энтузиазм затухает:

2. инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа "штабов кружков качества", координацион­ных советов по всем уровням управления на фирме;

3. систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

4. систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

5. систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим круж­кам, поощрительные поездки и т.п.

Необходимо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это в основном, неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производ­ственным обязанностям (бригадир или мастер).

Руководитель кружка качества отвечает за:

♦ стимулирование участия в деятельности кружка качества;

♦ организацию и подготовку повесток для будущих заседаний;

♦ оказание помощи координатору в подготовке членов кружка;

♦ ведение заседания в качестве председателя;

♦ подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельно­сти кружка качества.

Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администра­ции, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет важное значение для успешной деятель­ности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее 3-х месяцев) период "акклиматизации", "вживания в образ", прежде чем зара­ботает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов.

Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования про­цесса их работы, наличия "обратной связи" и контроля исполнения.

Рассмотрим зарубежный опыт применения кружков качества.

В Японии движение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.

На японских предприятиях кружки качества работают в каждом цехе, отделе, подразделении. Возглавляют их наиболее толковые работники, или непосредственные штатные руководители, имеющие максимальную поддержку в группе.

Формирование кружков - добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет"; "Думай о качестве ежеминутно".

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и все японские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом научно-технических работников и об этом было оповещение в журнале "Мастер и контроль качества".

За годы своего существования кружки качества трансформирова­лись из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.

Статистика, собранная по 839 японским фирмам, дает следующее распределение деятельности кружков: 25 % - улучшение качества продукции, 18 % - снижение себестоимости, 15 % - повышение эффективности производства, 10 % - повышение безопасности труда, 7 % - совершенствование работы оборудования.

В среднем по Японии каждый кружок решает в год от 3 до 4 проблем, каждый проект, в среднем, дает экономию в 5 тыс. долл. По подсчетам аналитиков, по состоянию на декабрь 1994 г. в кружках качества участвовало более 14 млн. человек или 24 % общей численности занятых в производстве. По некоторым оценкам, в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию от 20 до 25 млрд. долларов (или 10 млрд. йен в год).

В функции кружков входят:

Определение проблем качества и способов их решения,

Обучение одних членов кружков другими,

Разработка рационализаторских предложений и всевозможных нов­шеств,

Контроль за работой своих коллег по цеху или отделу.

В американском менеджменте кружкам качества отводится схожая роль. Разница лишь в том, что инициатором создания таких объединений выступают сами работодатели - они же направляют и корректируют их деятельность. Если японцы учатся друг у друга, то американцы считают более разумным обучить несколько сотрудников в специальных учебных центрах. Часть прошедших обучение используют полученные знания лишь для своей работы - совсем немногие могут взяться за обучение других.

Особенность американского подхода заключается в создании це­лой системы, пронизывающей всю организацию и существующей парал­лельно с основными её структурами. Образование кружка качества включают несколько последовательных шагов.

1) Планирование кружка. Эта фаза занимает обычно один месяц и начинается с принятия высшим руководством решения о реализации программы. Один из самых важных шагов в этом направлении - выбор комиссии по руководству кружками качества. Комиссия - это группа, которая руководит деятельностью кружков в организации и занимается многими проблемами: производством, кадрами, контролем за качеством, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами, работой с профсоюзами.

Успешное функционирование кружков качества во многом зависит от того, насколько хорошо понимают друг друга руководство и рядовые сотрудники. Поэтому в комиссию входят, по крайней мере, один - два менеджера высшего уровня.

У комиссии несколько обязанностей. Одна из самых важных - установление факторов, обеспечивающих улучшение качества работы на низовом уровне, способствующих уменьшению ошибок рабочих, успешной работе в коллективах, предотвращение возможных проблем. В то же время комиссии решают вопросы, которые не входят в компетенцию кружков: доходы и зарплаты, политика увольнения служащих, разбор жалоб.

Комиссия по руководству выбирает внутреннего организатора - человека, который будет отвечать за координацию деятельности круж­ков качества. Чаще всего организатор все свое время тратит на решение проблем кружков качества:

Обучение руководителей каждого кружка,

Консультирование,

Дополнительную координацию,

Ведение документации, отражающей достижения.

2) Вторая фаза внедрения на предприятии концепции кружков качества начинается с обучения непосредственных их руководителей приемам взаимодействия членов объединения друг с другом и с представителями других групп. Программы обучения предусматривают тренинги, корректирующие методы руководства людьми.

3) Стадия непосредственного внедрения включает действия, стимулирующие интерес работников к программе качества. Для этого проводятся собрания, на которых рассказывается о программе, её целях и задачах, происходит знакомство с руководящей комиссией, непосредственными руководителями кружков. Затем руководители кружков посредством личных контактов определяют возможность членства в кружке каждого служащего.

Прежде всего, необходимо выявить проблемы, мешающие плодотворной работе и не способствующие ей. Факторы, названные в качестве вредных, могут быть самыми разнообразными - от нездоровых отношений в коллективе и несоответствия оборудования требованиям современности до неудобной рабочей одежды и неправильного расположения технических средств.

4) Следующий шаг - выбор главной проблемы, на решение которой и будет сосредоточено внимание членов кружка. Поскольку непосредственные исполнители лучше знают, что им мешает хорошо трудиться, выбор основного фактора членам кружка вполне по силам.

Анализ проблемы подразумевает сбор и сравнение данных, относящихся к проблеме. Именно эта стадия согласно практике американских менеджеров играет наиболее важную роль в мотивации работников, дает им возможность самоактуализации, ощущение своей значимости - а, следовательно, стимулирует хорошую работу участников кружков на их рабочих местах (в отличие от классических японских кружков качества американские являются прежде всего мотивационным фактором).

Также важным моментом является формирование рекомендаций по решению проблемы. Решение группы представляется её членами непосредственному руководству - начальнику цеха или отдела, - а не комиссии по руководству.

5) Завершающая стадия работы кружков качества по каждой конкретной проблеме - рассмотрение их решений руководителями предприятия. Согласно некоторым исследованиям, от 85 до 100 % предложений кружков одобряются руководством. В редких случаях, когда руководитель отклоняет рекомендации, он должен объяснить, почему он так поступает. Это необходимо, чтобы не повлиять негативно на энтузиазм членов кружков, на их отношение к организации и к своей работе.

Существуют предсказуемые проблемы, с которыми кружки качества могут столкнуться и которых можно избежать на стадии планирования. Одна из них - сомнения работников в эффективности программы качества. Обеспечение внимания и позитивного отношения высшего ру­ководства к работе кружков качества является решающим фактором для успешного функционирования этой программы.

Концентрация внимания на проблемах, которые находятся вне компетенции кружков, - ещё одна трудность. Вот почему руководители кружков должны постоянно контролировать и направлять усилия своих подчиненных в нужное русло, чтобы те не тратили время на решение проблем, которые им не под силу.

И, наконец, самая большая трудность - сопротивление кружкам качества, оказываемое самими руководителями, которые боятся потерять свою власть. Для того чтобы преодолеть это сопротивление и создается специальный орган управления деятельностью кружков - комиссия. По своему усмотрению высшее руководство может включать в комиссию противников программы (чтобы они могли убедиться в том, что администрация не конкурирует с кружками качества, а сотрудничает с ними) либо, наоборот, изолировать их (чтобы противники не мешали осуществлению программы).

Преимущества кружков:

♦ членами кружка становятся только те работники, которые сами хотят заниматься ♦ этой деятельностью, в результате этого их не нужно допол­нительно стимулировать;

♦ обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;

♦ работники рассматривают проблемы, в решение которых они лично заинтересованы;

♦ члены кружка заинтересованы во внедрении своих предложений;

♦ программа деятельности кружка помогает преодолеть сопротивление реформам.

Недостатки:

♦ в решение проблем не участвуют все работники подразделения:

♦ работники - не члены кружка могут с недоверием относиться к при­нятию решения.

Кружок качества— это группа работников предприятия, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а так же подготовки конкретные предложения по их устранению.

Главная идея данной концепции заключается в том, чтобы узкие места и проблемы были обнаружены и устранены в месте их появления. Это значит, что сотрудники, например, сферы производства, имея членство и посещая такого рода кружки качества , могут собственноручно решить возникающие проблемы, которые мешают или вредят ежедневному выполнению работы.

• рабочие, сталкиваясь с различными проблемами в ходе каждодневного выполнения работы, являются лучшими экспертами в данной производственной сфере;
• большинство работников имеют определенный творческий потенциал, а также потенциал необходимый для решения проблем, который до этого не был использован;
• специалисты из управленческой сферы, как правило, загружены еще и многими другими задачами, потому им часто не хватает времени на такие «маленькие» проблемы, например, в области качества. Иногда данная категория сотрудников даже не подозревает о наличии таких проблем;
• большинство узких мест чаще всего будут аккумулировать в себе не только затраты и ошибки, но и неудовлетворение работой, решением чего могут стать кружки качества.

Основные признаки кружков качества

• формирование у сотрудников позитивного отношения к работе;
• увеличение мотивации при помощи создания поля для свободы действий и круга общения;
• глубокая идентификация с предприятием;
• повышение управляемости процесса работы;
• увеличение производительности;
• повышение качества и контроля качества ;
• различные тренинги и обучающие мероприятия.

2. Алгоритм и предпосылки:

• внедрение при помощи специалиста по качеству;
• персональная ответственность за решение рабочих проблем;
• обсуждением всех вопросов в кружке качества руководят модераторы.

3. Уровни деятельности по иерархии - средние и нижние, но чаще средние.

4. Поле деятельности - вся деятельность сквозная, выходящая за границы участка.

5. Постановка цели - постановка цели осуществляется непосредственно кружком.

6. Определение проблем - определение проблем осуществляется непосредственно кружком.

7. Срок деятельности - довольно продолжительно.

8. Собрание кружка - периодически.

9. Участие в кружке - добровольное.

10. Количество участников кружка - 5-10 работников.

Рабочая группа и ее разновидности

Рабочая группа - это двое и более сотрудников предприятия, имеющих одинаковые или различные профессии, которые работают совместно и согласованно для достижения определенных производственных целей, а так же несущих совместную ответственность за результат работы.

На производстве функционируют различные группы. Они классифицируются по двум признакам: длительность работы (постоянные и временные) и числу участников (малые и большие).

• Постоянные группы работают вместе на протяжении длительного времени, выполняя одинаковые или похожие задачи.
• Временные группы формируются для выполнения короткосрочных задач. После их выполнения они распускаются. Зачастую из временных групп создаются постоянные группы, когда возникает необходимость в решении подобных заданий, ранее выполненных, а также когда совместная работа группы испытана.
• Малые группы, как правило, состоят из 4-15 сотрудников. Большая численность сотрудников в группе создает опасность появления внутри группы нескольких (часто неформальных) подгрупп.
• Большие группы - это группы, где количество сотрудников большее, чем в малых группах. Также к большим группам можно отнести, например, производственные участки.

Существуют еще частично автономные группы и проектные группы.

Частично автономные группы также имеют название саморегулирующиеся. При данной организации групповой работы группе дается комплекс заданий, который внутри группы разбивается на части. Группа в заранее определенных рамках организовывает работу, проявляя при этом достаточно высокий уровень автономии.

Проектные группы представляют собой организационное образование во главе с руководителем, деятельность которых направлена на достижение определенной цели. Данные группы включают в себя всех необходимых специалистов для обеспечения своевременного выполнения задания.

Особенности деятельности групп, занятых на производственных участках:

• Значительное самостоятельное управление процессами работы и кооперации, то есть осуществление в рамках заранее оговоренных условий закрепленных за группой функций контроля, принятия решений и планирования.
• расширение поля деятельности для некоторых участников группы, как следствие отказа от жесткого разделения труда.

Основная идея работы групп качества:

1. Группы качества предназначены для существенного улучшения и развития работы предприятия, его экономических и субъективных показателей.

2. Группы качества являются основным элементом корпоративной культуры компании в области качества, так как:

• обеспечивают реализацию принципа участия в управлении персонала всех уровней, но с четких распределением полномочий согласно его уровню компетенции
• являются основным носителем энтузиазма и вовлеченности в производственный процесс на среднем и низовом уровне
• являются основным фактором нематериальной мотивации на постоянное совершенствование процессов и повышение капитализации компании
• позволяют развивать демократические принципы 4урравления в сочетании с высоким уровнем лояльности коллектива по отношению к компании
• позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы
• способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Группы качества создают условия для повседневного личностного и профессионального роста, развития творческих способностей человека.

4. Что немаловажно именно в России, группы качества являются эффективным методом переключения интересов человека с бытовых (таких, как накопительские, пьянство, решение проблем и др.) на производственные задачи и цели.

Основная цель деятельности кружков качества.

• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
• функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Основной целью всей теоретической и практической деятельности по организации групп качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение уровня капитализации компании.

Формирование группы:

Для оптимального проведения группы качества необходимо привлечь в ее состав:

• большинство неформальных лидеров подразделения, которых можно определить с помощью социометрии , в самом упрощенном виде ее можно провести путем голосования за предложения по очереди, выдвигаемые кандидатами в группу качества, за чье предложение проголосует больше коллег, те и будут, скорее всего, неформальными лидерами
• рабочих и мастеров, обладающих большим подтвержденным на деле профессиональным опытом
• «переломных» , тех, кто по результатам социометрии получил примерно равное количество голосов «за» и голосов «против»
• энтузиастов дела вне зависимости от уровня профессионализма на данный момент

Нежелательно привлекать в группу качества:

• родственников вышестоящего руководства
• «аутсайдеров» и «козлов отпущения» , получивших при голосовании максимальное количество голосов «против»
• людей, имеющих выраженные проблемы в семье (постоянные скандалы с женой, тяжело больные родственники, тяжелые проблемы с детьми, сложное жилищное положение и т.д.)
• людей с отклонениями в психике или с подозрением на таковые
• сложных во взаимоотношениях людей: «скандалистов», «бузотеров», хулиганов» и т.д.
• людей, открыто выражающих негативное отношение к своей профессии и к компании
• людей в нетрезвом состоянии любой степени

На презентации при формировании группы качества важно отметить:

• миссию компании в области качества
• на наглядных примерах показать увлекательность занятий
• всю полноту системы нематериальной и материальной мотивации
• примеры эффективного воплощения групп качества, например в других подразделениях Компании

Презентацию необходимо провести бодро и зажигательно.

Для эффективного проведения группы качества необходимо:

• сообщать о сроках проведения последующих занятий не менее, чем за 10 дней
• проводить занятия не реже 2 раз в месяц, но не чаще 4 раз в месяц
• проводить каждое занятие не менее 1 часа 20 минут, но не более 2 часов 30 минут
• давать «домашние задания» на период не более 1-й недели

• на каждого участника группы качества, включая представителей секторов и отделов качества, должно приходиться не менее 2,5 квадратных метров площади
• количество стульев и столов точно соответствовать количеству участников (не больше, но и не меньше, чтобы не было ни стоящих людей, ни пустых стульев в кругу)
• помещение должно иметь естественное освещение (не допускается проведение занятий в подвальных помещениях или в помещениях без окон)
• в отделке помещения не должно присутствовать избытка деревянных элементов, особенно для отделки стен и потолка
• в помещении не должно быть замкнутого электрического контура
• в помещении должно быть необходимое электропитание
• помещение должно быть или кондиционируемым, или проветриваемым
• в помещении не должны присутствовать выраженные запахи пищи (за исключением запаха лимона и кофе), выхлопных газов, пота и отработанного масла

• доска с листами для записей (флип-чарт)
• набор из не менее чем 4 пишущих маркеров разных цветов
• средства письма по числу участников
• бумага или блокноты по числу участников
• по возможности средства фиксации информации (цифровой фотоаппарат, диктофон и т.д.)

• четко распределите роли между собой при проведении группы качества, определите, кто в большей мере выполняет роль ведущего, кто отвечает за фиксацию всех материалов, кто на какие вопросы отвечает и т.д.
• определите правила ведения занятия
• распределите роли между участниками: кто записывает, кто критикует и т.д.
• назначьте ответственных за:
  • то, чтобы дискуссия не отклонялась раньше времени от темы
  • за явку участников
  • выполнение «домашних заданий
  • за полноту всех записей
  • за практическую апробацию тех предложений, которые можно внедрить решением группы качества

1. Поставьте для себя цель предстоящего занятия по критерию ЧИРКОРЯ
2. Составьте план предстоящего занятия с разбивкой до 5 минут
3. Составьте список необходимой информации для подготовки
4. Подготовьте необходимые информационные материалы для участников по их числу
5. Составьте список координационных действий (звонки, вызов транспорта, предупреждение руководства и т.д.)
6. Подготовьте все необходимые материалы, включая результаты предыдущего занятия
7. По приезду на место:
   • Подготовьте помещение (см. выше)
   • Разложите материалы для участников (листы, ручки, информационные материалы) на места заранее
   • Установите доску
   • Проверьте маркеры и ручки, при необходимости «распишите» их
   • Проветрите помещение
   • Пригласите участников и рассадите их в соответствии с Вашими задачами

Проведение занятия группы качества

Этап	Методы и средства		Продолжительность
Подготовительный	Общение и этикет	Поприветствуйте рукопожатием каждого вошедшего Предложите каждому место в зависимости от запланированной Вами рассадки Предложите участникам взять подготовленные материалы Договоритесь, сколько времени будете ожидать опоздавших «Поддержите разговор», поинтересуйтесь как дела, как помещение и т.д.
Приветствие	Правила презентации	Теперь уже официально поприветствуйте всех участников Представьте себя Представьте цель и план текущего занятия Подведите итоги предыдущего занятия Опросите участников, что интересует их
Снятие сопротивления	Правила проведения презентации Работа с отговорками Позитивная коннотация Правила ведения дискуссии Управление группой	Постройте процедуру опроса участников по поводу актуальных проблем Проведите опрос по выбранной процедуре Постройте процедуру обсуждения и проведите ее Переведите беседу в позитивное русло Проведите игровое упражнение для снятия напряжения
Обсуждение регламента	Правила работы на тренинге	Обсудите регламент или (на последующие занятиях) напомните о регламента и при необходимости скорректируйте его	10 (2-3 в дальнейшем) минут
Выбор темы занятия	Социометрия Управление группой	Предложите участникам на выбор несколько заготовленных вариантов темы (или одну) Сделайте введение в данную тему Опишите ожидаемый результат обсуждения Распределите роли (см. выше) среди участников
Проведение основной части занятия	Методики анализа качества Принципы Деминга План мероприятий	Объясните или напомните методы, с помощью которых будет производиться обсуждение темы Организуйте работу, при необходимости пересадите участников по подгруппам Обеспечьте процесс активного обсуждения, при необходимости включайтесь в работу группы или подгрупп Организуйте презентацию и фиксацию результатов работы группы или подгрупп Организуйте обсуждение результатов Проведите игровое упражнение для релаксации Постройте план мероприятий по результатам обсуждения	1-2 минуты 10-30 минут 10-20 минут
Подведение итогов		Подчеркните все достигнутые результаты При необходимости дайте домашнее задание Поблагодарите за активное участие Назначьте следующее занятие и его тему	Составьте протокол занятия группы качества Составьте план Ваших мероприятий по результатам занятия группы качества Подготовьте информационные письма и документы с предложениями группы качества подразделениям и должностным лицам в части их касающейся Проведите анализ качества проведения самого занятия группы Составьте краткую сводку по результатам занятия для участников, чтобы раздать им ее на последующем занятии Составьте план последующего занятия Подготовьте информацию по результатам внедрения идей, сформулированных на группе качества за истекший период Социометрия – методика исследования взаимоотношений в коллективе. Желательно, чтобы она проводилась специалистами. В том случае, если это по каким-то причинам невозможно, то попробуйте провести ее самостоятельно. В этом случае вместо социометрии проводится так называемый «пи-рейтинг». Для этого попросите всех сотрудников подразделения анонимно ответить на листочке бумаги на 4 следующих вопроса: 1. Чье мнение среди коллег в рамках подразделения я уважаю больше других? 2. Чье мнение среди коллег в рамках подразделения я уважаю меньше других? 3. Кто, скорее всего, уважает мое мнение? 4. Кто, скорее всего, не уважает мое мнение? На каждый вопрос человек может написать не менее 1 ответа, но не более чем 40% от численного состава подразделения. Затем соберите все бумажки и сосчитайте «голоса». При этом ответ на 3-й вопрос расценивается как 1/3 ответа на 1-й вопрос, а ответ на 4-й вопрос расценивается как 1/3 ответа на 2-й вопрос. Сложите все ответы на вопросы 1 и 3 со знаком «+», а все ответы на вопросы 2 и 4 со знаком «минус». В результате у каждого участника вопроса получится количественный показатель, который характеризует степень его неформального лидерства. Если этот показатель больше, чем 25% от списочного состава голосовавших, то можно говорить, что данный человек один из неформальных лидеров . Например, в подразделении анкету заполнили 20 человек, тогда все у кого разность положительных и отрицательных голосов превышает или равно +5, то данный человек попал в группу лидеров. Отдельно обратите внимание на тех сотрудников, у кого есть голоса и «за», и «против», причем голосов «против» долж6но быть меньше, чем голосов «за» не более чем в 3 раза. Например, 8 голосов «за» и 4 голоса «против». Эти люди и называются переломными . Аутсайдерами становятся те, кто получил в результате отрицательный показатель, даже, если это и «-1». «Козлом отпущения» является самый выраженный аутсайдер (или несколько, если у них будут равные показатели). размещено в разделе: Управление качеством найти еще статьи

Система «Кружки качества» - это система, которая благопри­ятствуют не просто улучшениям, но обучению в процессе улучше­ний.

Основные положения данной системы сформулировал в 1962 г. Каору Исикава, в то время профессор Токийского университета. Со­циально-психологический аспект концепции кружков качества бази­руется на некоторых основополагающих понятиях. Одно из них - эффект социальной фасилитации (уменьшения ограничений), выра­жающийся в облегчении взаимодействия и повышении индивидуаль­ной активности и работоспособности людей при объединении их в группу, между членами которой устанавливаются определенные от­ношения в процессе выполнения общей работы. При изучении срав­нительной эффективности индивидуальной и групповой работы в конце 30-х гг. был открыт «эффект Рингельмана», суть которого со­стоит в том, что по мере увеличения числа членов в группе происхо­дит описываемое достаточно строгой математической закономерно­стью уменьшение среднего вклада каждого участника в результат групповой деятельности. В 30-40-х гг. были получены эффективные Результаты в исследованиях структуры и функционирования малой группы. Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как ее величина, композиция, каналы коммуникации, меж­личностные отношения, стиль лидерства и ряд других. Появившиеся

в конце 50-х начале 60-х гг. в США «группы бездефектного труда» во многих отношениях отражали эти представления. Но движение групп бездефектного труда в те годы не получило развития и вскоре угасло.

К.Исикава взял за основу многие элементы американских групп бездефектного труда. Но «кружки контроля качества», предложенные К.Исикавой, не стали аналогом этих групп, как было задумано, а раз­вились как совершенно оригинальная, не имеющая прецедентов в других странах форма организации труда для интенсификации твор­ческих возможностей работников.

По представлению К. Исикавы, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, ос­новной задачей которой является поиск, изучение и решение практи­ческих задач улучшения, а также постоянное обучение. При органи­зации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широ­кое соревнование как внутри фирмы, так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образова­тельная программа. Усвоенные рабочими знания помогают достичь высоких результатов в обеспечении качества и производительности. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропаганди­роваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощре­ния. Деятельность кружков не должна прекращаться с решением ка­кой-либо отдельной проблемы; она должна осуществляться непре­рывно.

Выделяют следующие кружки качества:

взнос в совершенствование производства и развитие предпри­ятия,

создание на основе уважения достойной и радостной обста­новке на рабочих местах;

создание благоприятной обстановки для проявления способ­ностей человека и выявления ее возможностей.

Цели и задачи кружков качества

Кружок качества представляет собой -небольшую группу (не ме­нее трех и не более 12 человек) самостоятельно выполняющую (но работающую в рамках единой административной системы предприя­тия) работу по управлению качеством (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т. д.) на одном рабочем месте (руководи­тель и подчиненные составляют одно целое).

Это определение можно пояснить следующим образом. Небольшая группа, составляющая «кружок качества», являясь звеном обшей системы обеспечения всеобщего управления качеством, осу­ществляет самообразование и взаимное обогащение знаниями (в про­цессе дискуссий и занятий кружка) и, используя методы управления качеством (например, «семь инструментов управления качеством» и др.), непрерывно (добросовестно выполняя намеченный план) всем составом группы (каждый член группы выполняет конкретную задачу в соответствии со своими возможностями) совершенствует управле­ние качеством на рабочем месте (в широком смысле).

Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:

Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства соб­ственного достоинства каждого и создания отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

Кружки качества создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей человека. В «Основных принципах кружков качества», выпущенных JUSE, ука­зано, что основная цель деятельности кружков:

изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каж­дого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на про­изводстве;

функционировать как «ядра» общей системы управления каче­ством, что обеспечит поддержку и внедрение непосредственно в це­хах политики президента фирмы и директора предприятия в отноше­нии обеспечения качества продукции.

Главной целью организации кружков качества является обеспе­чение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей пред­приятия. Этой главной цели служат и все конкретные цели, которые высшее руководство ставит перед членами кружков: повышение ка­чества продукции, повышение удовлетворенности рабочих своим трудом и повышение уровня их трудовой морали, повышение произ-

водительности труда, повышение участия рабочих в процессе приня­тия решений, повышение квалификации рабочих, снижение текуче­сти кадров и т.д. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на предприятии стиля управления наемным персоналом.

Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и слу­жащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересован­ных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии в рациональном и эффективном решении производ­ственных проблем. Руководство должно обеспечивать атмосферу уважения к каждому члену трудового коллектива, стимулировать творческие возможности членов группы. Для этого должна быть со­здана специальная система воспитания и обучения для членов круж­ков, способная привить рабочим научно обоснованные методы и при­емы коллективного решения проблем.

Особенности использования. Организация кружков качества и участие в их работе не должны быть принудительными. Для успеш­ного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, прежде всего, должно измениться отношение руководства к рядовых рабочих.