Федеральное агентство по образованию

Байкальский государственный университет экономики и права

Кафедра экономики предприятия и предпринимательской деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

Бюджетирование на предприятии

Иркутск 2012

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

2 Бюджетирование в системе управления предприятием

1.3 Внедрение бюджетирования на предприятии

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ "МОНТАЖСПЕЦСТРОЙ"

2.1 Краткая характеристика предприятия - группы компаний "МонтажСпецСтрой"

2 Разработка бюджетов в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Совершенствование бюджетирования в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Актуальной задачей для любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с постоянным ужесточением конкурентной борьбы в условиях ограниченности внешних ресурсов. Подобная ситуация может привести к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и в конечном итоге - к снижению его конкурентоспособности.

В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях. Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и максимально эффективному распределению ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия.

Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

Бюджеты - самый распространенный компонент формального планирования. Хотя многие организации вообще не формулируют свои цели и стратегии формально, в письменном виде, большинство из них использует документально оформленные бюджеты.

Таким образом, очевидна необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему, этим и определяется актуальность выбранной темы исследования.

Объектом исследования является хозяйствующий субъект - Группа компаний "МонтажСпецСтрой", сферой деятельности которого является строительство.

Предметом исследования является процесс бюджетирования на предприятии.

Цель работы - изучение методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть основные принципы бюджетирования;

выявить основные подходы к бюджетному планированию.

1. Теоретические основы бюджетирования

1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

Одной из главных функций управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов .

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде .

Виды финансового планирования представлены на рис.1.1.

Рис. 1.1. Виды финансового планирования

Целью финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников.

Рассматривая планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:

) обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет оптимизации использования собственных ресурсов, но с привлечением также заемных и иных привлеченных средств;

) оптимизация финансового результата преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

) обеспечение на должном уровне финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность эффективно решать такие основные задачи:

) обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

) установление рациональных финансовых взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, государством;

) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рациональности его использования;

) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов;

) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Планирование позволяет предприятию решить следующие конкретные вопросы:

какие финансовые ресурсы могут находиться в распоряжении предприятия;

каковы источники их поступления;

достаточно ли денежных средств для выполнения поставленных задач;

какая доля средств должна быть перечислена в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам;

каким образом рационально распределить прибыль предприятия;

как обеспечить сбалансированность плановых доходов и расходов предприятия на основе принципов самоокупаемости и самофинансирования.

В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами не только для достижения безубыточной работы субъекта хозяйствования, но и возможностей поступательного развития расширенного воспроизводства в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность финансового планирования .

Финансовое планирование, охватывая важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, взаимосвязано с планированием производственной деятельности. Показатели всех плановых финансовых инструментов базируются на планах объема производства и реализации, ассортимента товаров и услуг, себестоимости продукции. Они должны создавать необходимые финансовые условия для успешного исполнения этих планов.

Принципы финансового планирования определяют характер и содержание этого вида управленческой деятельности.

Принцип финансового соотношения сроков - поступление и использование средств должно осуществляться в установленные сроки.

Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т.е. у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств для обеспечения погашения краткосрочных обязательств.

Принцип приспособления к потребностям рынка - для предприятия важно учесть конъектуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.

Принцип максимальной рентабельности - целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Термин "бюджет", происходящий от французского слова "bougett", означающего "кожаная сумка", первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства . Применительно к отдельному экономическому субъекту "бюджет" рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

По мнению Р. Энтони, "бюджет представляет собой план, выраженный в количественных, обычно денежных, показателях, охватывающих заданный период времени, как правило, год" .

Не менее точное определение приводят английские экономисты Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, объясняя термин "бюджет" как "…количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т.д.) и (или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании…". По их мнению, бюджет описывает "…цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач…" и представляет собой "…набор финансовых прогнозов или финансовых планов…" .

Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений. По определению Ю. Бригхэма и Л. Гапенски: "Бюджет - это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени" .

Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как "…количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей…", что практически совпадает с мнением практикующих американских бухгалтеров .

Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как "…оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам" .

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом) .

Финансовое планирование и бюджетирование тесно переплетаются между собой. Оба вида планирования обеспечивают информацией своих потребителей, определяют ее состав и содержание. Взаимодействие между финансовым планированием и бюджетированием достигается на основе преемственности и комплексного использования информации, единства норм и нормативов. Каждому виду планирования присущи свои особенности, но они имеют и общие характеристики: в качестве единых объектов выступают все процессы хозяйственной деятельности, такие как процессы снабжения производства и реализации, представляющие собой кругооборот хозяйственных и финансовых ресурсов предприятия. Эти объекты не могут существовать изолированно. Однако, выполняя разные функции, они рассматриваются как неотъемлемые составные части финансового планирования и бюджетирования.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета. Так, И.Т. Балабанов выделяет четыре функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль .

Функция планирования является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия. В этом заключается контрольная функция бюджета.

При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования (рис.1.2.) .

Рис. 1.2. Общая блок-схема бюджетирования

Конкретно функции бюджетирования проявляются в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в схожих по структуре и условиям деятельности компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям.

Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т.е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере .

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации .

Ключевая цель бюджетирования - обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности фирмы .

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законодательства и заключенных контрактов.

Таким образом, бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последнее десятилетие широко внедряется на передовых предприятиях России. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит в конечном итоге к повышению эффективности управления.

2 Бюджетирование в системе управления предприятием

Главное, что делает бюджет необходимым инструментом управления, - это то, что предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Бюджет - это инструмент управления предприятием.

Управление любым предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание его основного системного свойства - способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

Предприятие реагирует не только на воздействия управляющей системы, но и на внешнюю среду. И если технические системы изначально проектируются с большим запасом прочности и "слушаются" только руководителя, то предприятие не реагировать на изменения внешней среды не может. Более того, значительная доля времени руководителей уходит именно на то, чтобы нейтрализовать негативную реакцию или использовать неожиданно представившиеся возможности.

Внешняя среда поддается управлению в очень малой степени. Собственно, чем сильнее рыночные позиции предприятия, тем в большей степени оно управляет своей внешней средой. Управляющая же система должна быть способна управлять предприятием, одновременно учитывая изменения во внешней среде. Получается, что каждое предприятие действует в условиях комбинации управляемости самого предприятия и ближайших к предприятию подсистем внешней среды. Предприятие может быть полностью управляемо, а может - частично. Внешние системы, соответственно, тоже: могут управляться успешно, а мог "жить собственной жизнью".

Действительно, управление - это последовательное выполнение следующих функций: планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов, принятие решения); организация; контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений); анализ (выяснение причин отклонения факта от плана); регулирование (принятие мер по корректировке отклонений). Если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось. Если функции управления соединить между собой в логически последовательную цепочку, то в теории управления эта замкнутая цепочка будет называться циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла.

Тем не менее, этапов цикла управления больше, чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

Таким образом, цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления, и, если можно так выразиться, более практичен - его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления .

Каждой из перечисленных функций управления можно поставить в соответствие определенные этапы цикла управления (табл. 1.1)

Таблица 1.1 Функции управления и этапы цикла управления.

Функции управления		Этапы цикла управления
Целеполагание		Постановка целей предприятия
Принятие решения		Планирование
Организация		Организация и исполнение планов
Регулирование или контроль сверху		Контроль за исполнением
		"Пронизывает" несколько этапов - планирование, исполнение, контроль и анализ
Обратная связь (контроль снизу)		Анализ, управленческое воздействие на ход исполнения планов и корректировка планов и/или целей

Первой идет функция целеполагания, без которой невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как системы. Для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели. После планирования наступает черед исполнения (реализации), и ход, и результаты которого должны находиться под контролем. Контроль, в свою очередь, требует учета, который служит основой всего цикла управления, а потому он не выделен в отдельный этап и показан блоком, охватывающим несколько этапов. Анализ полученной в ходе контроля информации позволяет выявить отклонение от плана - по величине, направлению, причинам и на этом основании сформировать управленческое воздействие для корректировки планов, а в каких-то крайних случаях и самих целей. После этого цикл повторяется.

Бюджет как механизм управления должен в той или иной степени поддерживать все эти функции и, соответственно, проходить через указанные этапы. Поэтому под "бюджетным управлением" подразумевается управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов.

3 Внедрение бюджетирования на предприятии

Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных взаимосвязанных между собой этапов, каждый из которых включает свои элементы:

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п.

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).

Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли). Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов. Этапы бюджетирования рассмотрены на рис. 1.4. Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.

Рис. 1.4. Этапы постановки бюджетирования и их элементы.

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: "снизу вверх", "сверху вниз", встречное бюджетирование. При организации планирования по принципу "сверху вниз" все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания. При организации планирования по принципу "снизу вверх" руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.

Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности .

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

правильность планирования соответствующих статей бюджета;

контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%). Структурные подразделения - объекты бюджетирования, различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса:

Места возникновения затрат (МВЗ) - не несут ответственности за доходы, а отвечают только за регулируемые или контролируемые затраты (на уровень которых руководители МВЗ могут повлиять);

Центры финансового учета - имеют возможность контролировать и влиять на доходы и некоторые виды затрат (ЦФУ);

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - несут ответственность за все финансовые результаты. Как правило, они имеют полную бюджетную схему.

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

Центры инвестиций;

Центры прибыли;

Центры маржинального дохода;

Центры дохода;

Центры затрат.

Организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия - это финансовая структура.

Финансовая структура создается для управления процессом достижения целей, через нее предприятие осуществляет руководство ЦФО. Она является своего рода "комбинацией" оргструктуры и ответственности за результаты деятельности. Следовательно, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

Каждое подразделение "диагностируется" по критерию финансовой ответственности, т.е. по виду финансового показателя (доход/расход/маржинальный доход/прибыль/рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;

Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

После того как финансовая структура сформирована, руководитель точно знает, кто на вверенном ему предприятии и за какие показатели несет ответственность. Эта ответственность прописана на самом верхнем уровне: доходы, затраты, прибыль, рентабельность и т.д. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности, предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль за его достижением как по каждому ЦФО, так и по предприятию в целом. Инструментом для реализации ответственности является бюджет.

Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.

"Регламент бюджетирования" содержит указание на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и контроля его исполнения, устанавливает ответственность структурных подразделений.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней.

Как известно, постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самого хозяйствующего субъекта.

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня.

При составлении бюджетного регламента главное - определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Цели каждого этапа постановки бюджетного управления и соответствующие этапам основные регламентные документы перечислены в табл. (табл.1.2.).

В регламенте должны быть четко обозначены:

субъекты бюджетного процесса - набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;

распределение функций и обязанностей должностных лиц;

определены должностные лица, ответственные за окончательное решение по всем вопросам;

установлен порядок взаимодействия между различными службами управления;

закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.

Таблица 1.2. Регламентные документы различных этапов постановки бюджетного управления на предприятии

	Цель этапа	Регламентные документы
		Регламенты	Положения
Подготовительный этап	Корректировка оргструктуры, уточнение целей и т.д.	Регламент изменения организационной структуры предприятия	Положение об организационной структуре предприятия
Формирование финансовой структуры предприятия	Распределение финансовой ответственности между организационными звеньями и "закрепление" ее за конкретными должностями (сотрудниками)	Регламент изменения финансовой структуры предприятия	Положение о финансовой структуре
Формирование бюджетной структуры предприятия	Составление перечня необходимых бюджетов предприятия и определение взаимосвязей между ними	Регламент изменения бюджетной структуры предприятия	Положение о бюджетной структуре. Положение об оплате труда
Формирование финансово-бюджетной структуры предприятия	Установление ответственности каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей
Прогнозирование деятельности предприятия и составление бюджетов	Составление бюджета предприятия, соответствующего финансовой цели	Регламент планирования. Регламент прогнозирования. Регламент нормирования	Положение о прогнозирование. Положение о нормировании
Анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по его результатам	Оценка исполнения бюджета и корректировка бюджетов будущих периодов, тактики, стратегии и финансовых целей предприятия	Регламент анализа	Положение об анализе
Постановка управленческого учета на предприятии	Обеспечение предыдущих этапов корректной информацией	Регламент изменения принципов и правил учетной политики предприятия	Положение об управленческом учете

Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.

Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены.

Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании.

Процесс бюджетирования подразумевает создания большого объема документов, сопровождающихся сложными арифметическими и статистическими расчетами. Составление даже одного варианта бюджета без применения современных компьютерных технологий уже является сложным процессом, а анализ различных сценариев и ситуационное моделирование, которое предполагает в некоторых случаях составление десятков и более родственных бюджетов становится просто нереальным. Поэтому без использования программного обеспечения не может быть и речи о многовариантном планировании, столь необходимом для процесса генерации бюджета .

В настоящее время большинство малых и средних предприятий используют электронные таблицы Ехсе1, которые вооружили экономистов одним из главных инструментов, позволяющих составлять бюджет. Им удалось ускорить составление документации, принципиально модернизировать консолидацию и моделировать ситуации. Помимо всего прочего, появились принципиально новые возможности ускорить время на переделку документации, если потребовалось внести изменения. Но при этом серьезный недостаток заключается в относительной трудности проверки, когда простая ошибка в формуле может иметь тяжелые последствия. У электронных таблиц имеются и ограничения. Содержание ячеек, в частности расчетных, может быть перезаписано. Столбцы и строки могут добавляться или удаляться, что затрудняет консолидацию.

Специализированное программное обеспечение по бюджетированию. Ряд производителей программного обеспечения реализуют программное обеспечение, предназначенное для составления бюджета; при этом разработчики утверждают, что оно может быть адаптировано с учетом потребностей вашей хозяйственной деятельности. В продаже имеются как отдельные программные комплексы, предназначенные для целей планирования, так и интегрированные с системой, предназначенной для планирования и управления ресурсами предприятий. Хранение данных. Система или инструментальное средство по поддержке принятия решений представляет собой специальный программный комплекс, позволяющий конечным пользователям - представителям бизнеса - самостоятельно проводить автоматизированный анализ данных. Такие автоматизированные системы дают возможность пользователям анализировать данные тем способом, который они считают наилучшим с точки зрения обеспечения информацией, призванной помочь в принятии решений. Инструментальные средства по поддержке принятия решений скорее облегчают проведение анализа, нежели осуществляют этот анализ.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ "МОНТАЖСПЕЦСТРОЙ"

1 Краткая характеристика предприятия - группы компаний "МонтажСпецСтрой"

финансовый планирование бюджетирование координирование

Группа компаний "МонтажСпецСтрой" - это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс. Предприятия, входящие в состав группы, имеют допуски СРО на строительство зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ, выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также на проектирование зданий и сооружений.

География деятельности компании - это крупные города Иркутской области - Иркутск, Братск, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима, Саянск, Тулун, Нижнеудинск, Усть-Илимск, Байкальск.

Первый жилой дом в Иркутске компания "МонтажСпецСтрой" построила в 1998 году. Жилищное строительство на сегодняшний день стало одним из приоритетных направлений деятельности компании. По данным за 2010 г. на рынке строительства жилья в г. Иркутске доля компании "МонтажСпецСтрой" составляет 38,6%. Предприятие входит в тройку лидеров по объемам жилищного строительства среди строительных компаний Иркутской области.

Строительство является основным видом деятельности Группы компаний "МонтажСпецСтрой". Строительные работы выполняются на основании договоров и (или) государственных (муниципальных) контрактов. В стоимость этих работ включаются работы по строительству новых объектов, капитальному и текущему ремонту, реконструкции, модернизации жилых и нежилых зданий и инженерных сооружений.

Всего за период с января по июнь 2011 г. группа компаний "МонтажСпецСтрой" выполнила объем работ по виду деятельности "строительство" на сумму 2 238,7 млн.руб. что к соответствующему периоду предыдущего года составляет 154,2 %. Динамика роста объема работ группы компаний превышает аналогичные показатель по Иркутской области, который составляет 114,4 % . По нашим предварительным оценкам, общий оборот 2011 года превысил докризисный уровень 2008 года, в абсолютном выражении составит около 4,5 млрд. руб. Доля предприятия на региональном рынке строительных работ составит 6 - 7,5 %.

В целом оценка экономической ситуации в строительстве на региональном уровне оценивается как удовлетворительная - такой ответ дали 85 % от числа обследованных строительных организаций Иркутской области в 3 квартале 2011 г. .

При среднем уровне обеспеченности заказами крупных строительных организаций в 8 мес., на конец 3 квартала 2011 г. предприятие обеспечено заказами на 11,5 мес. На период 2012 г. планируется увеличить объем работ по виду деятельности "строительство" на 15 %, увеличить среднесписочную численность персонала на 5%.

При среднем уровне загрузки производственных мощностей крупных строительных организаций 70 %, на конец 3 квартала 2011 г. производственные мощности предприятия были задействованы на 89,3 %. Обеспеченность предприятия производственными мощностями относительно спроса на строительные работы в ближайшие 12 месяцев оценена как недостаточная. Причиной недостаточной обеспеченности является планируемый рост числа заказов и изменение структуры портфеля заказов в пользу специализированных работ в сфере энергетики и крупного промышленного строительства.

В целом предприятие уверенно чувствует себя в отрасли. Основными целями предприятия на ближайшие годы является оптимизация своей деятельности и удержание доли рынка на основе имеющихся конкурентных преимуществ.

Структура группы компаний "МонтажСпецСтрой" оформилась осенью 2005 года, когда была создана Управляющая компания. Все преобразования в структуре группы компаний были направлены прежде всего на создание конкурентоспособного мобильного строительно-промышленного комплекса, способного работать в соответствии с самыми высокими требованиями своих потребителей.

На сегодняшний день Управляющая компания контролирует работу восемнадцати дочерних предприятий, занимающимися гражданским и промышленным строительством, производством строительных материалов, изделий из ПВХ-профиля и алюминия, предоставляющих складские услуги и услуги автотранспорта. Также в группу компаний входят дочерние общества - совместные предприятия, в уставном капитале которых участвуют такие известные в России предприятия как ОАО "Группа Илим", ОАО "ОК РУСАЛ", ОАО "Иркутскэнернго", ОАО "Саянскхимпласт".

На управляющую компанию возложены следующие функции:

Стратегическое планирование, оценка и прогнозирование;

Стратегический контроль;

Финансовый контроль, финансовый менеджмент и рефинансирование;

Одновременно с формированием структуры Группы компаний "МонтажСпецСтрой" происходило выстраивание единой финансовой структуры бизнеса.

В 2007 году на предприятии было утверждено Положение "О финансовой структуре Группы компаний "МонтажСпецСтрой" на период 2007-2011 гг. Данный локальный документ определяет состав группы компаний для целей бюджетирования.

В целях организации эффективного управления деятельностью центров финансовой ответственности 2-го и 3-го уровня посредством регламентации процессов формирования, согласования, утверждения, внесения изменений, исполнения и осуществления контроля за исполнением бюджетов в 2009 г. был утвержден Бюджетный регламент Группы компаний "МонтажСпецСтрой" (далее по тексту - Бюджетный регламент).

2 Разработка бюджетов в Группе компаний "МонтажСпецСтрой"

Строительство как отрасль материального производства включает проектно-изыскательские, научно-исследовательские, строительно-монтажные организации, предприятия стройиндустрии, производства строительных материалов и другие организации, осуществляющие инвестиционно-строительную деятельность и проводящие новое строительство, реконструкцию, капитальный, средний и текущий ремонт.

Особенностью бюджетов строительной организации является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у каждого строительного проекта есть четкие графики его реализации, в большинстве случаев твердая договорная цена, определенная сметой и не подлежащая изменению).

В большей степени бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. Однако, формирование бюджета затрат на основании единичных расценок, применяемых при составлении смет, неприемлемо ввиду того, что сметы в большинстве случаев не отражают реальных рыночных цен. Это влечет необходимость применения к сметным расценкам соответствующих договорных коэффициентов.

При составлении бюджета в строительстве необходимо учитывать следующие факторы:

разработку проектно-сметной документации;

взаимосвязь между подразделениями;

ограниченность собственных материальных и трудовых ресурсов;

привлечение субподрядных организаций на основе тендеров для выполнения части работ;

графики поставки сырья и материалов.

Для обеспечения процесса бюджетирования с помощью предлагаемой методики используются как федеральные нормативы (ставки налогов, единичные расценки, другие нормативы), так и внутрипроизводственные. Некоторые из внутрипроизводственных нормативов уже сформированы на предприятии и используются для внутренней отчетности.

В соответствии с действующим Бюджетным регламентом для использования в бюджетировании используются следующие нормативы:

ставка налога на прибыль;

проценты по долгосрочным и краткосрочным кредитам;

график оплаты дебиторской задолженности;

график оплаты кредиторской задолженности;

норматив прямых затрат на оплату труда;

норматив накладных затрат на рубль реализации СМР;

норматив переменных административных и маркетинговых затрат на рубль реализации.

При разработке бюджетов на предприятии показатели операционных бюджетов детализируются по видам деятельности предприятия. Во-первых, это производство строительно-монтажных работ, где используется главным образом сметный метод планирования. Во-вторых - производство ремонтных работ, где используется метод нормативного планирования.

В связи со спецификой деятельности предприятия в системе бюджетов дополнительно рассчитывается бюджет незавершенного производства.

Используя действующий Бюджетный регламент произведем расчет бюджетов для одного из хозяйственных обществ - ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" (бизнес-направление "Промышленное строительство").

Пример расчетов производится по данным I квартала 2012 года.

Бюджет продаж (таблица 2.1). Исходными данными для составления бюджета являются плановая выручка от производства строительно-монтажных и ремонтных работ (СМР) за 2012 год, план продаж СМР за 2012 год и прогноз коэффициентов инкассации.

Плановая выручка от производства СМР рассчитана с учетом увеличения выручки в 2011 году, а также на основе заключенных договоров строительного подряда (имеющегося портфеля заказов). Спецификой бизнес-направления является сформированная клиентская база - крупные промышленные предприятия. Расчет по выполненным работам производится регулярно по факту приемки выполненных СМР. Планируется, что 100% выручки от СМР поступает в том же квартале.

При составлении бюджета планируется введение предприятием новой кредитной политики, вводится авансирование в размере не менее 20 %.

В графе "реализация объектов, законченных строительством" указывается сумма выручки от реализации объектов с вычетом полученной по договору предоплаты. Поступление денежных средств (ПДС t) в планируемом периоде от реализации объектов строительства рассчитывается по формуле.

ПДС t = 950 000 тыс. руб. * 40% = 380 000 тыс. руб.

Бюджет незавершенного производства (НЗП) (Таблица 2.2). Исходные данные незавершенного производства по балансу на IV квартал 2011 г. = 365 000 тыс. руб.

Исходные данные НЗП в СМР составляют примерно 20 % от выручки.

Величина НЗП t-1 в СМР на IV квартал 2011 г. = 12 000 * 0,2 = 24 000 тыс. руб.

Величина незавершенного производства по ремонтным работам на конец планового периода рассчитывается:

НЗП t = 125 000 /120 000 * 24 000 = 25 000 тыс. руб.

НЗП t-1 по объектам строительства на IV кв. 2011 г. = 365 000 - 24 000 = 341.000 тыс.руб.

Величина незавершенного производства по строительным объектам на конец планового периода рассчитывается на основании сметной документации. Бюджет составлен с разбивкой незавершенного производства по кварталам и объектам строительства. Объем незавершенного производства по строительным объектам (ОбНЗП t) рассчитывается как сумма незавершенного производства объектов за данный квартал.

ОбНЗП t = 347957 + 56935 = 404 892 тыс. руб.

Таблица 2.1. Бюджет продаж ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г.

Реализация
Реализация СМР (тыс. руб.)
Реализация объектов, законченных строительством (тыс. руб.)
Выручка от реализации продукции (тыс. руб.)
Поступление денежных средств от реализации
Поступление от реализации 2011 (тыс.руб.)
Поступление денег от СМР (тыс.руб.)
Поступление денег от продаж I кв. (тыс.руб.)
Поступление денег от продаж II кв. (тыс.руб.)
Поступление денег от продаж III кв. (тыс.руб.)
Поступление денег от продаж IV кв. (тыс.руб.)
Предоплата (тыс.руб.)
Итого поступление от реализации

Таблица 2.2 Бюджет незавершенного производства ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г.

	IV кв. 2011г.
НЗП от СМР, тыс. руб.
НЗП по строительным объектам:
НЗП объект (участок) №4 2011 г., тыс. руб.
НЗП объект (участок) №1
НЗП объект (участок) №2
НЗП объект (участок) №3
Итого НЗП по объектам
Объем НЗП по строительным объектам

Бюджет производства (таблица 2.3). На основании бюджета незавершенного производства составляется бюджет производства. В данном бюджете планируется объем производства продукции, а так же объем реализации СМП и объектов, законченных строительством.

Таблица 2.3 Бюджет производства ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Объем реализации продукции: ремонт (тыс. руб.)
Объем реализации продукции: объекты (тыс.руб.)
Незавершенное производство от ремонтных работ на конец квартала (тыс.руб.)
Прирост незавершенного производства от ремонтных работ (тыс.руб.)
Незавершенное производство по строительным объектам на конец квартала (тыс.руб.)
Объем незавершенного производства по строительным объектам (тыс.руб.)

Прирост незавершенного производства от СМР в t-ом периоде рассчитываются по формуле:

∆НЗП t = 25 000 - 24 000 = 1 000 тыс. руб.

Объем производства складывается из плана реализации на данный квартал плюс изменение запаса незавершенного производства:

ОПр t = 100 000 + 1 000 + 404 892 = 505 892 тыс. руб.

Бюджет прямых материальных затрат и бюджет закупок (таблица 2.4).

Величина запаса материалов по ремонтным работам на конец планового периода определяется методом пропорциональной зависимости от объема реализации, с учетом возможности планового изменения оборачиваемости запасов материалов, путем введения норматива снижения уровня запаса материалов:

Мт t = 8 000 * 125 000 / 120 000 * (1 - 0,01) = 8 250 тыс.руб.

Прирост запаса материалов по ремонтным работам в t-ом периоде рассчитывается как прирост (отклонения) планового периода от прошлого:

∆Мт t = 8 250 - 8 000 = 250 тыс. руб.

Объем закупок материалов определяется:

ЗакМ t = 50 000 + 250 + 354 055 = 404 305 тыс.руб.

Расчет оплаты закупок в текущем периоде производится по формуле

ОЗакМ t = 30% * 404305 = 121 292 тыс.руб.

Неоплаченная часть закупок текущего квартала переходит в кредиторскую задолженность этого периода.

Таблица 2.4. Бюджет прямых материальных затрат и закупок ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Объем производства продукции (тыс.руб.)
Потребность в материалах по ремонтным работам (тыс.руб.)
Запас материалов на складах (тыс.руб.)
Прирост запаса материалов
Потребность в материалах по строительным объектам (тыс.руб.)
Закупки материалов (тыс.руб.)
График оплаты закупленных материалов
Счета кредиторов на начало года (тыс. руб.)
Оплата за материалы 1 квартала (тыс.руб.)
Оплата за материалы 2 квартала (тыс.руб.)
Оплата за материалы 3 квартала (тыс.руб.)
Оплата за материалы 4 квартала (тыс.руб.)
Платежи всего (тыс.руб.)

Расчет оплаты материалов производится аналогично расчету получения денежных средств на основании планируемого графика погашения задолженности за приобретенные материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда (таблица 2.5).

Основой для составления данного бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства (табл. 2.3).

Исходными данными для составления укрупненного бюджета прямых затрат на оплату труда производственного персонала по строительным объектам являются данные сметной документации. Прямые затраты на оплату труда по ремонтным работам на конец планового периода рассчитаны на основе соответствующего норматива прямых затрат на рубль произведенной продукции на планируемый период:

ПП t = 50 % * 100 000 = 50 000 тыс. руб.

Таблица 2.5. Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Объем производства продукции по ремонтным работам (тыс.руб.)
Прямые затраты на оплату труда по ремонтным работам (тыс.руб.)
Прямые затраты на оплату труда по строительным объектам (тыс. руб.)
Прямые затраты на оплату труда (тыс.руб.)

Бюджет производственных накладных затрат (таблица 2.6).

Накладные расходы по строительным объектам планируются по данным сметной документации. Накладные затраты по ремонтным работам рассчитываются как норматив 20 % от сметной стоимости проекта:

НЗ t = 20% * 50 000 = 10 000 тыс.руб.

Таблица 2.6. Бюджет производственных накладных затрат ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Оценка себестоимости продукции (таблица 2.7).

Затраты на производство за период складываются из закупок материалов, прямой оплаты труда, накладных расходов, амортизации:

ЗПр t = 404 305 + 100 837 + 45 377 + 3 000 = 553 519 тыс.руб.

Себестоимость реализованной продукции на планируемый период рассчитывается как общие расходы + накладные расходы - амортизация:

СбС t = 373 000 + 553 519 - 438 142 = 488 377 тыс. руб.

Таблица 2.7. Бюджет себестоимости произведенной продукции ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Начальный запас (тыс. руб.)
Затраты на материалы (тыс. руб.)
Затраты на прямую зарплату (тыс. руб.)
Накладные расходы (тыс. руб.)
Амортизация (тыс. руб.)
Итого затраты на производств (тыс. руб.)
Приращение запасов (тыс. руб.)
Конечный (переходящий) запас (тыс. руб.)
Себестоимость продукции (тыс. руб.)

Бюджет коммерческих и управленческих затрат (таблица 2.8).

Коммерческие расходы имеют переменный характер и поэтому планируются пропорциональным методом от реализации продукции:

КЗ t = 5 % * 1 075 000 = 53 750 тыс.руб.

Управленческие затраты постоянные задаются суммами, как исходные данные.

Таблица 2.8. Бюджет коммерческих и управленческих затрат ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Выручка от реализации
Коммерческие затраты
Материальные затраты
Зарплата управленцев
Прочие затраты
Итого управленческие затраты

Плановый отчет о прибыли и убытках представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Плановый отчет о прибылях и убытках ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Выручка от реализации
Себестоимость
Валовая прибыль
Коммерческие и управленческие расходы
Прибыль до вычетов процентов и налогов
Прибыль до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль

Бюджет денежных средств (таблица 2.10). В доходную часть бюджета денежных средств включаются: реализация в планируемом периоде, поступление определенной части средств от реализации продукции в текущем квартале (в соответствии с заданным коэффициентом инкассации), оплата дебиторской задолженности за продукцию, реализованную в предыдущем периоде.

В расходную часть бюджета денежных средств включаются следующие статьи: затраты на закупку материалов, оплата определенной части материалов (в соответствии с заданным нормативом), оплата кредиторской задолженности (неоплаченные в предыдущем периоде материалы), затраты на оплату труда производственного персонала, накладные затраты, административные и маркетинговые затраты, проценты по кредитам, налог на прибыль, инвестиции. Все эти данные берутся из соответствующих бюджетов. Итоговая сумма расходов (ИР t) равна:

ИР t = 121 292 + 56 420 + 100 837 + 45 377 +157 250+ 103 050 = 584 226 тыс. руб.

Денежные средства нетто (чистый денежный поток данного квартала) равны:

DИ t = 917860 - 584225= 333 635 тыс.руб.

Таблица 2.10. Бюджет денежных средств ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Поступления денежных средств
Выручка от реализации
Поступления от реализации текущего квартала
Оплата дебиторской задолженности
Предоплата
Итого поступлений
Расходование денежных средств
Закупки материалов
Оплата в текущем квартале
Оплата кредиторской задолженности
Зарплата производственного персонала
Накладные затраты
Коммерческие и управленческие затраты
Налог на прибыль
Итого расходов
Поступления
Денежные средства нетто
Начальный остаток денежных средств
Конечный остаток денежных средств

Начальный остаток денежных средств для первого периода планирования равен денежным средства в отчетном балансе, для последующих периодов планирования - конечному остатку денежных средств предыдущего квартала.

Конечный остаток денежных средств (ДС t) равен:

ДС t = 58 000 + 333 635 = 391 635 тыс. руб.

Прогнозный (плановый) баланс предприятия (таблица 2.11).

Правила заполнения сводной матрицы балансового метода финансового планирования.

В первой строке матрицы записывается баланс на начало планового периода. В верхней части матрицы сгруппированы произведенные затраты. За проверочным балансом следуют строки, показывающие внутрипроизводственное перемещение активов.

Передача материалов в производство работ отражается в графе "материалы" со знаком минус и в графе "незавершенное производство" со знаком плюс. Данные берутся из строки "потребность в материалах на объем производства" табл. 2.4.

Списание незавершенного производства отражается в графе "незавершенное производство" со знаком минус. Сумма списываемого незавершенного производства, рассчитывается путем сложения значений "объем реализации продукции ремонт" и "объем реализации продукции объекты" (табл. 2.3).

Сумма незавершенного производства, списываемой на реализацию по себестоимости, рассчитывается путем суммирования прямых затрат на оплату труда и материалы.

Выручка от реализации отражается в графах "дебиторская задолженность", где указывается сумма ожидаемая к получению в следующем периоде, "денежные средства", где указывается сумма поступлений денежных средств за отгруженную продукцию в текущем периоде, и графе "прибыль / убытки".

Оплата дебиторской задолженности отражается в графах "дебиторская задолженность" со знаком минус и "денежные средства" со знаком плюс (данные берутся из табл.2.1).

Предоплата по строительным объектам отражается в графах "денежные средства" и "прибыль / убытки" со знаком плюс.

Налог на прибыль отражается в графах "денежные средства" и "прибыль / убытки" со знаком минус в соответствующих строках.

Оплата кредиторской задолженности отражается в графах "денежные средства" и "кредиторская задолженность" со знаком минус.

В последней строке таблицы методом сложения по столбцу, начиная со строки "проверочный баланс", формируется баланс на конец планового периода (квартал). Этот баланс является начальным для следующего периода планирования.

Прогнозный баланс в своем обычном виде получается путем переноса данных из таблиц Сводной матрицы финансового планирования в соответствующие графы баланса. Форма прогнозного (планового) баланса приведена в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Прогнозный баланс ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г., тыс.руб.

I. Внеоборотные активы
II. Оборотные активы
Запасы и затраты
Материалы
Незавершенное производство
Денежные средства, расчеты и проч. активы
Денежные средства
Дебиторская задолженность
III. Источники собственных средств
уставный капитал
нераспределенная прибыль
V. Краткосрочные пассивы
кредиторская задолженность

3. Совершенствование бюджетирования на ПРЕДПРИЯТИИ

1 Совершенствования системы бюджетирования в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

В настоящее время процесс бюджетирования в Группе компаний "МонтажСпецСтрой" проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны собственника и основных соинвесторов. Благодаря этому, в своем развитии предприятию удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидных инвесторов как правило не возникает проблем с финансированием.

Реально перед предприятием в настоящий момент стоят проблемы:

трудности с формированием себестоимости: реально не получается зафиксировать расходы на основные составляющие себестоимости в долгосрочной перспективе;

частая и несвоевременная корректировка бюджетов;

недостаточная оперативность составления отчетов;

низкая профессиональная подготовка персонала.

На наш взгляд, вышеуказанные проблемы взаимосвязаны и являются результатом вынужденных действий предприятия в период первой волны финансового кризиса в 2009 г.: задержка и прекращение расчетов с наиболее надежными поставщиками и подрядчиками, отсутствие финансовых ресурсов для предоплаты крупных долгосрочных заказов по фиксированной цене, уход из компании значительного числа опытных и квалифицированных специалистов в результате сокращения фонда оплаты труда и компенсаций.

Эффективность инвестиционно-строительной деятельности в практике управления можно оценивать при помощи показателей доходности, объема инвестиционных ресурсов и их структуры.

Доходность является определяющим фактором при условии привлечения источников финансирования на длительный срок. Известно, что доходность тесно связана с соответствующими рисками, которые в строительной отрасли усугубляются растянутостью процесса производства во времени, множественностью участников и комбинированным характером строительной деятельности.

Для минимизации рисков необходимо постоянно совершенствовать системы учета, анализа и бюджетирования в субъектах хозяйствования строительной отрасли, а также осуществлять интеграцию и конвергенцию указанных систем. Одним из важнейших элементов бухгалтерского и управленческого учета в строительной деятельности являются затраты.

В соответствии с отраслевой спецификой в системе управленческого учета затрат предприятия возникают определенные проблемы. Остановимся на некоторых из них.

Проблема деления затрат на постоянную и переменную компоненты может решаться путем анализа затрат применительно к специфике деятельности организации или (и) использования статистико-математических методов при делении затрат. Сложность при составлении плановых и фактических калькуляций возникает с косвенными затратами, включаемыми в себестоимость согласно определенной базе распределения. Нельзя со 100 %-ной точностью отнести их на конкретные носители затрат.

Эффективное планирование и бюджетирование стоимости строительных работ по местам возникновения, объектам, статьям можно назвать проблемой. Ясно, что планирование и контроль результатов деятельности предприятий отрасли невозможны без формирования бюджета как основного инструмента в системе управления.

Качественный процесс формирования бюджетов должен представлять собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные этапы: от обоснования целей и задач бюджета до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом для обеспечения эффективности процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, желательно использовать специальные программные продукты.

В настоящий момент на предприятии ведется тестирование программного продукта "1С: Бюджетирование 8.1" и адаптация его под действующую систему управленческого учета. Окончательное внедрение программы отложено до утверждения новой организационной структуры предприятия.

Для успешного формирования и реализации системы бюджетирования в Группе компаний "МонтажСпецСтрой" необходимо:

совершенствовать организационную структуру управления строительным предприятием для определения функций и ответственности руководителей;

формировать адекватные структуры бизнес-процессов;

совершенствовать методики планирования и прогнозирования;

развивать учетную систему;

обеспечить интеграцию бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами реализации бизнес-процессов.

Наиболее правильным представляется такой подход, при котором на первом этапе разработки системы бюджетирования определяется организационная структура строительного предприятия в соответствии с его целями и состоянием внешней среды, на втором задаются правила движения информации (документов, регистров), отражающей хозяйственную деятельность предприятия в целом и его подразделений.

Проведенные в такой последовательности мероприятия могут служить фундаментом для построения системы учета и бюджетирования.

Практический опыт показывает, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и определить лиц, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят существенно упростить процесс бюджетирования.

Сквозная система бюджетов формируется на основе данных аналитического учета и учетных процедур у подрядчика, застройщика, заказчика, инвестора. Разрабатывается иерархическая система счетов, предполагающая возможность детализации информации для составления бюджетов, начиная с предприятия подрядчика и заканчивая предприятием заказчика, застройщика, инвестора.

Чтобы повысить аналитичность, оперативность учетной информации и усилить контроль за качеством формирования производственных затрат, а также за качеством калькуляций, необходимо пересмотреть методические основы организации аналитического учета и формирования статей затрат калькуляционных единиц. Информация о произведенных расходах должна формироваться на калькуляционных счетах, являющихся информацией для калькуляционных единиц. Признаком отнесения счетов к определенной группе является использование их для создания будущего имущества.

Возможная многоуровневая система счетов учета затрат на предприятии строительной отрасли представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Система счетов учета затрат на строительном предприятии.

Соответствующий такой системе счетов бюджет доходов и затрат приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Бюджет доходов и затрат строительного предприятия

Конечным этапом операционного бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия строительства является формирование прогнозного отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса.

В целях повышения эффективности бюджетирования целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие центры за них ответственны (таблица 3.1).

Система бюджетных таблиц соответствует форме № 1 "Бухгалтерский баланс", которая в бюджетном процессе формируется как прогнозный баланс. По этому же принципу формируется и прогнозная форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках" (рис. 3.2, 3.3).

Рис. 3.2. Формирование прогнозного баланса в бюджетном процессе.

Рис. 3.3. Формирование прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Формирование предлагаемых бюджетов идентично движению средств по одноименным счетам бухгалтерского учета: сальдо на начало и конец рассматриваемого периода, приход - расход (дебетовый или кредитовый оборот по счету в зависимости от характеристики бухгалтерского счета - активный или пассивный). Для облегчения аналитической работы при составлении бюджетов в части сравнения плановых данных с фактическими бухгалтерскими отчетами рекомендуется создать индивидуальный (аналитический) план счетов, а также разработать типовые бухгалтерские проводки.

Такая система бюджетов полностью ориентирована на предлагаемую систему аналитического учета и может быть представлена следующими группами бюджетов.

Первая группа - бюджеты, охватывающие финансово-хозяйственную деятельность предприятия по видам реализуемых бизнес-процессов или по видам потребленных ресурсов для всех структурных подразделений.

Во вторую группу входят предлагаемые нами бюджеты имущества и бюджеты источников формирования имущества предприятия. Следует отметить, что данные бюджеты полностью увязаны с показателями бухгалтерской отчетности. В таком случае прогнозный баланс будет представлять информацию статического бухгалтерского учета, то есть отражать состояние активов и обязательств, а также результаты хозяйственных процессов. Информация прогнозного отчета о прибылях и убытках будет показывать динамическую модель учета, то есть отражать формирование доходов, расходов, финансовых результатов как инвестиционно-строительной деятельности, так и всей финансово-хозяйственной деятельности Группы компаний "МонтажСпецСтрой".

Связь учета и бюджетирования в системе управления инвестиционно-строительной деятельностью позволит предприятию принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать свое финансовое состояние в условиях неопределенности рыночной среды и действия инвестиционных рисков.

Заключение

Бюджет - оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

В результате выполнения данной работы можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджетирование - финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

Рассмотренное в работе предприятие - Группа компаний "МонтажСпецСтрой" - в настоящий момент находится в стадии глубокого реформирования. Новые задачи, стоящие перед предприятием, отражены в его Стратегическом плане развития на период до 2013 года. Среди главных задач - повышение эффективности использования имеющихся ресурсов и повышение качества планирования.

Несмотря на поступательное развитие и имеющиеся конкурентные преимущества, предприятие до сих пор не может держать под контролем свои издержки, правильно формировать себестоимость конечной продукции. Практика последних лет показывает, что фактические расходы всегда превышают плановые.

Фактически в организации имеется несколько невзаимосвязанных систем учета: бухгалтерский, управленческий. Формирование издержек на основе смет не отражает реальной себестоимости продукции.

В условиях нестабильности и дальнейшей неопределенности экономической ситуации ГК "МонтажСпецСтрой", на наш взгляд, критически необходимо правильно организованное бюджетирование.

Безусловно, внедрение системы бюджетирования, которая действует на текущий момент, было необходимо на стадии формирования группы компаний. Однако, действующая система бюджетирования позволяет эффективно планировать не все показатели деятельности предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует преобразования.

Согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повысит эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и определить лиц, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят существенно упростить процесс бюджетирования.

В целях повышения эффективности бюджетирования целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие центры за них ответственны. За счет внедрения таких методологических подходов повысится аналитичность и оперативность бюджетирования.

Взаимоувязка учета и бюджетирования в системе управления инвестиционно-строительной деятельностью позволит предприятию принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать свое финансовое состояние в условиях неопределенности рыночной среды и действия инвестиционных рисков.

Актуально внедрение на предприятии новых комплексных решений по автоматизации бюджетирования.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2008. - 584с.

2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2008. - 110с.

3. Бланк И. Основы финансового менеджмента / И. Бланк - М.: Ника-Центр, 2006 - 632с.

4. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль / В.В. Бочаров - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005 - 339с.

5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование / В.В. Бочаров - СПб.: Питер, 2006. - 368с.

6. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс в 2-х томах / Ю. Бригхем, Л. Гапенски - СПб.: Экономическая школа, 1997. - 1 т.:497с., 2 т.: 669с.

7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.

8. Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий [электронный ресурс] / А.А. Васильев // http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

9. Воробьев П., Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) / П. Воробьев, Ф. Земеров // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 6. С.112-117.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 501с.

11. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система / А.М. Годин - М.: Издательский дом Дашков и К, 2006. - 276с.

12. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208с.

13. Грянова А.В. Учет и бюджетирование на предприятиях строительной отрасли / А.В. Грянова // Сибирская финансовая школа. 2008. № 1. С. 18-25.

14. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования / О.Б. Дроченко // Финансовый директор. 2009. № 5. С. 56-65.

16. Иркутская область в цифрах. Строительство [электронный ресурс] // http://www.rkutskstat.gks.ru/digital/ region5/default.aspx

17. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалёв - М.: Финансы и статистика, 2007. - 560с.

18. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие / О.Н. Лихачева - М.: Изд-во Проспект, 2007. - 264с.

19. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс / Е.С. Стоянова, М.Г. Штерн - М.: Перспектива, 2007. - 239с.

20. Шим Дж.К., Сигел Дж. Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат / Дж.К. Шим, Дж. Г. Сигел - М.: Финансы, 1996. - 344с

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

• Бюджетирование в Excel

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай-обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды .

Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

этап разработки и проекта сводного бюджета;

утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

анализ исполнения бюджета по итогам текущего года .

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла .

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) - составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и прочие .

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

• - правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
• - президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);
• - совет директоров организации (рисунок 1.2);
• - общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждение бюджета он принимает силу приказа.

Рисунок 1.2 - Утверждение сводного бюджета коммерческой организации

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации .

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса .

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

• - количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
• - совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение .

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения .

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренней документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования .

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рисунок 1.3) . Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Рисунок 1.3 - Инфраструктура бюджетного процесса

В своей работе Кот А.Д. и Филиппов В.Е. выделили еще один важнейший с их точки зрения фактор, определяющий эффективность реализации процесса бюджетирования. Им является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей. Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не значит, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на вернем уровне управления и затрагивает рад подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связано с верхним уровнем управления через бюджеты.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

бюджетирование управление финансы

Введение

1.2 Функции бюджетирования

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования российских предприятий определяется следующими основными факторами: во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия; во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами; в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления; в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.

Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределить ответственность за принятие решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных ниш, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия. Поэтому, в системе мер антикризисного управления бюджетирование играет ключевую роль, поскольку позволяет в оперативном режиме контролировать результат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или устранение кризисных ситуаций, предупреждать возникновение негативных тенденций, обеспечивает руководство информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Однако актуальность бюджетирования как инструмента антикризисного управления, в сущности, до сих пор не осознана, прежде всего, предприятиями реального сектора нашей экономики.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Целью данной работы является - анализ финансового управления на основе бюджетирования. В соответствии с поставленной целью, были решены следующие задачи:

Рассмотрены теоретические основы бюджетирования на предприятии;

Раскрыта методология бюджетирования в системе управления финансами;

Показана роль бюджетирования на современном этапе развития экономики.

При написании работы были использованы учебные пособия, монографии российских и зарубежных специалистов в данной области, ресурсы интернет.

В расчетной части курсовой работы на основании баланса предприятия в отчетном году была проанализирована структура актива и пассива баланса, рассчитаны аналитические показатели и сделаны предварительные выводы о политике формирования активов и финансовых ресурсов, финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности. Сформировано заключение о финансовом положении предприятия. Даны рекомендации по оптимизации финансовой структуры капитала.

1. Теоретические основы бюджетирования на предприятии

1.1 Экономическая сущность бюджетирования

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления .

С научной же точки зрения, бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.

Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования .

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:

технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений .

1.2 Функции бюджетирования

Бюджетирование выполняет четыре основные функции: планирования, учета, контроля и управления.

Функция планирования. Данная функция -- самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия .

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Функция контроля. Является также немаловажной дня предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия. Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для того, чтобы сохранять их контролирующую роль.

Функция управления. Бюджетирование -- эффективный инструмент управления деятельностью структурных подразделений на предприятии. Грамотно выстроенная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решении и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому подразделению, которое отвечает за соответствующую область деятельности.

1.3 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии

Сопоставление инструментов финансового управления показывает характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами (Табл.1) .

Таблица 1. Сопоставление инструментов финансового управления

Инструменты финансового менеджмента	Горизонт применения	Сложность техник	Структуризация	Сложность организации
Бюджетирование	Краткосрочное		Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности
Финансово экономический анализ	Долгосрочное		Финансовой информации
Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т.п.)	По мере необходимости		Не требуется

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Но, бюджетирование сложно, именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности, большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем, строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал .

Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования на предприятии:

А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…

В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности - ЦФО.

ЦФО могут включать объекты двух типов - влияющие на прибыльность и влияющие на платежеспособность. Первые - это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР - если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в бюджете доходов и расходов (БДР), оно является ЦФО. Второй тип ЦФО - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей бюджета движения денежных средств (БДДС). К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций (ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали.

Многие специалисты в данной области считают, что такая система бюджетирования пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование - это показатель высшей управленческой зрелости предприятия .

Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с помощью какой-то уникальной компьютерной программы - нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (финансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики (например, статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса» .

2. Методология бюджетирования в системе управления финансами

2.1 Основные этапы процесса бюджетирования

Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:

1. Подготовительный этап. Задачей этапа является разработка сценарных условий для формирования «Мастер-бюджета» предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период. На этом этапе разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год, определяются основные параметры и пропорции «Мастер-бюджета», рассчитываются нормативы и лимиты.

2. Этап формирования, согласования и утверждения бюджета. На этом этапе, на основании сценарных условий осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с установленным регламентом .

3. Исполнение бюджета. На этом этапе в результате практической деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета и ключевые показатели эффективности (KPI), так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.

4. План-факт, анализ исполнения бюджета. Задачами этапа является оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых, анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих управленческих решений.

5. Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана и (или) изменений экономической ситуации (внешних и внутренних предпосылок). Корректировка бюджета осуществляются в соответствии с установленным регламентом.

6. Формирование и утверждение отчета об исполнении бюджета. На этом этапе подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности бюджетной системы, принимаются решения по развитию методологии и организации процесса бюджетирования. Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.

2.2 Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях

В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем, многие топ-менеджеры, в общих чертах представляющие "внешние" компоненты подобных систем - наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета, использование средств автоматизации и т.п., - не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.

Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи .

Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем, практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

1. требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,

2. спецификой хозяйственной деятельности предприятия,

3. структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

* Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

* Универсальная бюджетная модель

* Бюджетирование отдельных областей деятельности

* Бюджетирование финансовых потоков

* Бюджетирование товарно-материальных потоков

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

Фокусировка на особенностях предприятия;

Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;

Охват всех областей деятельности;

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

2. Универсальная бюджетная модель

Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;

Возможность относительного простого учета внутреннего оборота;

Быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

Быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;

Эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данных модели можно отнести:

Из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);

Как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

4. Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

Высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;

Как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;

Данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля. Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

Направленности денежных потоков.

Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения.

Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям).

Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами).

Остатков денежных средств.

5. Бюджетирование товарно-материальных потоков (Управление рентабельностью)

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

Относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);

Возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;

Возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;

Возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

Недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);

Финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности.

Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности.

Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).

Разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

Хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

1. Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);

2. Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;

3. Возможность доработки и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы .

2.3 Бюджетирование как метод финансового управления на предприятии

Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, а также постоянную финансовую оценку результатов деятельности, как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов.

Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Основная идея бизнеса - это достижение максимальных финансовых результатов минимальными ресурсами, затраченными на достижение этого результата.

Именно бюджетирование позволяет эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании. Основное назначение бюджетирования - прогноз финансового состояния компании, выраженное в виде лимитов расходов и затрат, оценку нормативов использования ресурсов компании, а также движения денежных, материальных потоков и трудовых потоков. Именно с помощью бюджетов компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, используемые активы, источники их формирования, движение денежных средств и потребности в финансировании или возможности изъятия средств.

Бюджетирование является основой планирования в компании, потому что с помощью бюджетов можно определить финансовую возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и тактических целей компании. В процессе финансовой оценки реализуемости планов компании осуществляется определение ограничивающих факторов, существующих в компании. Такими факторами могут быть как занимаемые компанией площади, так и возможность обеспечения ресурсами, в том числе финансовыми .

3. Бюджетирование на современном этапе развития экономики

3.1 Преимущества и недостатки внедрения бюджетирования на современном этапе

Привлекательность бюджетирования для российских предприятий в нынешних условиях заключается в следующем:

* во-первых, бюджетирование пришло на смену существовавшей ранее системы планирования, когда показатели «спускались сверху», когда связь планирования с финансами прослеживалась с трудом. Правда, появился бизнес-план, но он решает несколько иные задачи, чем финансовое планирование деятельности предприятия;

* во-вторых, для вновь создаваемых предприятий важно с самого начала представлять перспективы развития и необходимые объемы инвестиций, иметь финансовые сметы и прогнозируемые финансовые показатели. Таких предприятий в условиях развития рыночного хозяйствования в России очень много;

* в-третьих, бюджетирование дает возможность осуществления финансового контроля, принятия оперативных управленческих решений. В условиях нестабильности в экономике это немаловажный фактор.

Но существуют определенные трудности, которые возникают при внедрении бюджетирования на предприятиях в условиях России. Изначально это недостаток информации. Отсутствуют структуры, которые собирали бы информацию, необходимую для внедрения бюджетирования, и анализировали во всем ее многообразии. Ту информацию, которой обладает бухгалтерия, можно использовать для финансовой отчетности, но ее недостаточно -- она не годится ни по форме, ни по регламенту для бюджетного управления.

Это обусловливает невозможность применения в существующей информационной среде готовых западных технологий финансового планирования .

По мнению аналитиков, в настоящее время серьезные изменения претерпела логика хозяйственного планирования.

Для многих предприятий в Российской Федерации до сих пор планирование осуществляется по принципу «от достигнутого». Если раньше этот принцип реализовывался в виде прироста объемов производства по сравнению с предыдущим годом, то теперь он выражается в стремлении как можно больше загрузить производственные мощности. Делается это чаше всего в независимости от того, может ли быть реализована вся выпускаемая продукция, может ли предприятие получить за нее деньги в полном объеме.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды .

Если бюджетирование выполнялось добросовестно и эффективно «вчера», добросовестно выполняется «сегодня» и так же будет выполняться после, то это принесет многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам. Если, конечно, решение о внедрении системы бюджетирования на предприятии было принято не с целью следования моде (термин «бюджетирование» действительно приобрел некоторую популярность в последнее время), а с целью повышения эффективности функционирования фирмы в условиях рынка.

3.2 Автоматизация бюджетирования на предприятии

От успешной автоматизации бюджетирования зависит, насколько точную и оперативную финансовую информацию будут получать менеджеры и собственники предприятия.

Автоматизация бюджетирования возможна только тогда, когда есть что автоматизировать, то есть на предприятии принят порядок составления и утверждения бюджетов и ведется управленческий учет для получения фактических данных об исполнении бюджета. Проект автоматизации бюджетирования независимо от того, осуществляется он в Excel или в специализированной системе, строится по тем же правилам, что и проект внедрения любой автоматизированной системы. Он требует четкой формулировки целей, определения ресурсов, с помощью которых проект может быть реализован, установления сроков и результатов проделанной работы.

Компьютерные программы по бюджетированию должны:

Адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;

Адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;

Иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);

Обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы.

Для дальнейшего совершенствования бюджетирования в компании необходимо:

1. Разработка методологии составления, контроля и анализа сводных бюджетов и подбюджетов.

2. Формирование учетного блока, включающего в себя систему бухгалтерского и оперативного учета, приближение бухгалтерских отчетных форматов к плановым (бюджетным), использование международных стандартов финансового учета.

3. Постоянное обучение специалистов организации различным подходам буджетирования для активизации интеллектуального потенциала персонала и их включение в работу, связанную не только с механическим заполнением бюджетных форм, но и с разработкой конкретных предложений по внедрению системы бюджетирования в организации.

Создания организационного блока процесса, включающего в себя:

Организационную структуру,

Систему управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, а также системы материального структурирования на основе бюджетирования.

Организация достаточного программного обеспечения и обеспечение техническими средствами для реализации процесса бюджетирования. Все эти требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении (рис. 1).

Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией бюджетирования как управленческой технологией .

Рис. 1. Система внутрифирменного бюджетирования и его автоматизация

Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода - год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного проекта. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т.п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов .

В настоящее время в России можно выделить два вида программ для внедрения задач внутрифирменного бюджетирования:

Программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам типа “Успех +”, SAP/R3, “Проджект эксперт”, “Альтинвест”, “Красный директор”;

Различные версии программ, ориентированные на формы установленной бухгалтерской отчетности (например, “Галактика”, “1С.Предприятие”, “БЭСТ - офис” и др.).

Программы первого типа ориентированы для работы в крупной территориально распределенной компании, они надежны и рассчитаны на многообразие функций. Недостатками с точки зрения средних и небольших компаний является слабая адаптация к нашим условиям, высокая стоимость (от 40 до 200 тыс. долл. США), громоздкость (для внесения изменений в бюджетную модель требуется вмешательство специалиста компании - поставщика).

Системы второго типа вполне могут составить конкуренцию программам первого типа, как по функциональным возможностям, так и по технологическому уровню, тем более что их стоимость и трудозатраты на их внедрение существенно ниже, чем у западных аналогов.

На рынке программных продуктов, предназначенных для бюджетирования и управления финансами компаний можно выделить три ценовых диапазона по стоимости системы:

Дешевые программные системы (до 1000 $ США);

Продукты средней стоимости (от 1 до 10000 $ США);

Дорогие системы (свыше 10000 $ США).

Под стоимость продукта при этом понимается средняя стоимость закупаемых лицензий системы типичной компанией - клиентом. Характеристики ряда программных продуктов бюджетирования представлены в приложении №1 [см. Приложение].

4. Оптимизация структуры капитала предприятия

Условия задания:

Вы являетесь финансовым менеджером АО «Центр», производящего продукты питания. Сформирован баланс на 1 января 2009 г. (табл. 2).

Требуется:

1. Проанализировать структуру активов и пассивов баланса, рассчитать аналитические показатели и сделать предварительные выводы о политике формирования активов и финансовых ресурсов, финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности.

2. Сформировать заключение о финансовом положении предприятия.

		Начало периода	Конец периода
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы:
остаточная стоимость
первоначальная стоимость
Незавершенное строительство
Основные средства:
остаточная стоимость
первоначальная стоимость
Долгосрочные финансовые вложения:
учитываемые по методу участия в капитале других предприятий
прочие финансовые вложения
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I
II. Оборотные активы
производственные запасы
незавершенное производство
готовая продукция
Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги:
чистая реализационная стоимость
Дебиторская задолженность по расчетам:
с бюджетом
по выданным авансам
по начисленным доходам
Текущие финансовые инвестиции
Денежные средства и их эквиваленты:
в национальной валюте
в иностранной валюте
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II
		Начало периода	Конец периода
I. Собственный капитал
Уставный капитал
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
Итого по разделу I
II. Долгосрочные обязательства
Долгосрочные кредиты банков
Прочие долгосрочные обязательства
Итого по разделу II
III. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты
Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги
Краткосрочные обязательства по расчетам:
по авансам полученным
с бюджетом
по внебюджетным платежам
по страхованию
Продолжение таблицы
по оплате труда
с участниками
Прочие краткосрочные обязательства
Итого по разделу III

1. Проанализируем баланс АО «Центр», производящего продукты питания, сформированный на 1 января 2009 г. (табл. 3).

Таблица 3. Анализ динамики и структуры актива АО «Центр»

Наименование статей	Абсолютные величины	Относительные величины
	на начало года	на конец года	изменение (+,-)	уд. вес на начало года	уд. вес. на конец года	темп прироста, %
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Незавершенное строительство
Основные средства
Долгосрочные финансовые вложения
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I
II. Оборотные активы
Дебиторская задолженность за товары
Дебиторская задолженность по расчетам
Прочая текущая дебиторская задолженность
Текущие финансовые инвестиции
Денежные средства
Прочие оборотные активы

Подобные документы

Назначение, цели и функции бюджетирования. Этапы планирования, виды и формы бюджетов. Методика составления и организация процесса бюджетирования в организации. Предложения по совершенствованию управленческого учета бюджетирования в ООО "Фунтик".

курсовая работа , добавлен 05.09.2012


Место бюджетирования в процессе управления организацией. Варианты построения бюджета. Бюджет прямых затрат сырья. Задачи формирования инвестиционного бюджета. Автоматизация процесса бюджетирования. Факторы, влияющие на выбор системы бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 27.04.2011


Сущность бюджетирования и его место в финансовом управлении предприятием. Порядок составления и применения бюджетов на предприятии. Анализ внедрения систем бюджетирования на основании эффективности управления финансовыми ресурсами холдинга "Галерея".

дипломная работа , добавлен 20.11.2011


Изучение теоретических вопросов и методов бюджетирования для повышения эффективности работы организации. Рассмотрение основных принципов и функций; анализ подходов к бюджетному планированию. Определение ликвидности и платежеспособности предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014


Методы, принципы и этапы финансового планирования. Сущность и функции бюджетирования. Виды бюджетных планов. Краткая характеристика деятельности предприятия ФГУП "ПОЧТА РОССИИ", особенности финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 16.03.2010


Понятие и типы бюджетирования, определение его достоинств и недостатков. Виды бюджетов и их функциональные особенности. Организация управленческого учета в системе контроллинга. Принципы и подходы к принятию управленческих решений в данной системе.

контрольная работа , добавлен 21.02.2012


Развитие структур концентрированного корпоративного капитала в форме интегрированных групп и образующих их холдингов. Внедрение системы бюджетирования на предприятиях металлургического холдинга. Процесс планирования деятельности холдинга и его структур.

контрольная работа , добавлен 30.03.2013


дипломная работа , добавлен 26.01.2013


Раскрытие информации о контроле затрат и анализе отклонений в системе бюджетирования как базы для принятия управленческих решений. Вычисление отклонений и анализ: отклонения затрат прямых материалов; прямых трудовых затрат; общепроизводственных расходов.

контрольная работа , добавлен 27.03.2009


Сущность, значение и виды финансового планирования и бюджетирования, принципы и методы данных процессов. Общая характеристика и анализ технико-экономического состояния исследуемого предприятия, совершенствование системы его финансового планирования.

Введение

1. Бюджетирование на предприятии: сущность цели и особенности

1.2 Виды бюджетов и их цели

Заключение

Список использованной литературы

В современной экономике России одной из важнейших является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий, и в данном случае будем говорить о бюджетном управлении.

Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Современные тенденции в области управления определяют, что построение системы бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов предприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятием большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности, что подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является следование системы бюджетирования как элемент системы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели были выявлены следующие задачи:

· раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;

· выявить закономерность формирования системы бюджетирования в системе планов предприятия;

· определить подходы к оценке эффективности системы бюджетирования и выявлению резервов ее совершенствования.

Объектом исследования курсовой работы является процесс бюджетирования который осуществляют предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Предметом исследования выступает системы бюджетирования предприятия.

Проблемам повышения эффективности производства, внедрение системы бюджетирования посвящены труды Л.И. Абалкина, А.Г. Аганбегяна, С.И. Абрамова, В.А. Афанасьева, В.В. Бузырева, В.H. Войтоловского, И.Г. Галкина, О.Г. Жуйкова, И.В. Еремина, Ю.И. Ефимычева, И.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. и других ученых.

1.1 Сущность и функции бюджетирования

Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.

Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.

Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:

· технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

· организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

· автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

1.2 Виды бюджетов и их цели

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

· формулирование задач;

· расчет имеющихся ресурсов;

· переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;

· координация и проверка компонент;

· окончательное утверждение;

· распространение утвержденного бюджета.

При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

· продаж;

· производственный бюджет (производственная программа);

· материальных затрат (товарно-материальных ценностей);

· прямых затрат труда;

· общепроизводственных расходов;

· цеховой себестоимости;

· коммерческих расходов;

· управленческих расходов;

· общехозяйственных расходов.

Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.

Бюджет продаж. В нем приводится прогноз сбыта по видам продукции и по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).

Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных показателях и служит основой для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые, розничные) и т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.

Производственный бюджет представляет собой план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения по отдельным видам продукции и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более длительные периоды.

Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.

Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого вида продукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.

Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.

В бюджете цеховой себестоимости продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховой себестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости ("Директ-Костинг", "Стандарт-Костинг", нормативный учет и т.п.).

В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с маркетинговой деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и прибыли.

Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия. Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов). Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров. Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости. Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

1.3 Особенности бюджетирования на предприятиях различного размера

Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.

В настоящее время многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.

Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.

Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.

В настоящее время существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Организационные и технические процедуры по внедрению системы бюджетирования на крупном предприятии, включают в себя следующие этапы:

· разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определения рамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля;

· диагностика и совершенствование существующей организационной структуры и структуры плановых органов на предприятии;

· диагностика и совершенствование информационной системы предприятия;

· диагностика состояния существующей системы планирования;

· определение наличия специального документа, регламентирующего процесс планирования и контроля деятельности предприятия;

· обучение специалистов;

· непосредственное введение в действие процесса бюджетирования и его автоматизация.

Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного завершения тех или иных стадий повышения уровня финансовой культуры руководства и персонала. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.

Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.

От размера предприятия зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.

2. Система бюджетирования как элемент системы управления на предприятии

2.1 Бюджетирование в системе планов предприятия

В системе планов предприятия существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие), как мы уже упоминали. При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет, но управление предприятием происходит через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Поэтому бюджетирование в системе планов предприятия следует понимать как управление предприятием посредством краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознать место бюджетирования в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами, для этого рассмотрим рисунок 1. приложения 1.

Как видно из рисунка исходным моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает стратегия - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.

Последним звеном является бюджетное управление, т.е. выполнение миссии и реализация стратегии управления предприятием. Бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов - и стратегических, и оперативных (рис. 2 приложение 2).

Каждый уровень этой схемы образует отдельный контур управления и имеет свое содержательное наполнение. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именно хочет достичь компания; на уровне стратегии планируется, как компания хочет достичь поставленных целей, а на оперативном уровне - как будет реализовываться стратегия

Поскольку предметом нашего рассмотрения является бюджетирование, то раскроем его в представленной еще одной схеме (рис. 3. приложение 3). Начинается "бюджетирование" в тот момент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.

Распределение это может происходить очень по-разному - как "сверху", так и "снизу", пока нам это неважно; важно то, что каждый Центр финансовой ответственности (ЦФО) составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов:

· доходные и/или расходные статьи из бюджета доходов и расходов;

· статьи, которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств и

· статьи, отражающие изменения активов и пассивов.

Объединение данных по соответствующим статьям каждого ЦФО даст нам Отчет о прибыли и убытках (доходы и расходы), Бюджет Движения Денежных Средств (поступления и платежи) и Баланс (изменения активов и пассивов). Если это объединение произошло в ходе планирования деятельности, то полученные документы будут носить прогнозный характер, а если в ходе контроля - то фактический.

И прогнозные, и фактические данные позволяют заранее или, соответственно, по факту провести полноценный финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет - процесс составления бюджетов проходит "вторую итерацию" и определяются условия, при которых достижение целей становится возможным - и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный с позиций руководства предприятия вариант.

2.2 Бюджетирование в цикле управления предприятием

В бюджетном управлении просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику:

· этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

· этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);

· этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

· этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);

· этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Планирование (разработка бюджетов). Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого "многоходового" процесса на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент.

2. Учет фактических данных. Пока предприятие в целом и каждое ЦФО исполняют намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических показателей деятельности ЦФО и предприятия по тем же статьям, по которым велось планирование - один в один. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), более того - отвечая за его соблюдение. Если бюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижение запланированной финансовой цели.

3. Контроль отклонений. Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии.

На этом этапе появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно - речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.

4. Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот "окончательный анализ" который должен проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал - периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода (год).

Глубина анализа определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие "этажи погружения":

· анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.

· факторный анализ отклонений. Уже по названию стадии понятно, что речь идет о выявлении причин (факторов), которые пре доопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще одна стадия:

· анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще вернемся в разделе 20, посвященном анализу.

5. Принятие управленческих решений. Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме - для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода - для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.

Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться.

Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно.

И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к "расслаблению" коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы - со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.

2.3 Бюджетирование и стратегическое управление предприятием

Бюджетирование органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического управления иллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.

Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

· будут поставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;

· разработана стратегия по их достижению (блок 3);

· подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования - из-за физического или морального износа старого.

Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру (блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения (блок 6). В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции".

На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год).

Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

3. Использование системы бюджетирования в ООО "Наваррос"

3.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия

Ресторан "Наваррос", полное наименование общество с ограниченной ответственностью "Наварро’с Бар&Гриль" начал свою работу 17 апреля 2007 года. Ресторан "Наварроc" назван в честь своего хозяина и шеф-повара "Юри Наварро".

Ресторан "Наваррос" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства. Солнечно-кремовая гамма с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны со светлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчики темного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская керамика с поговорками, выведенными рукой опытного каллиграфа – все здесь создано для того, чтобы ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличает традиционные средиземноморские рестораны.

В ООО "Наваррос" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно сосуществуют с традиционными перуанскими гастрономическими мотивами. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО "Наваррос", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.

Ресторан представлен двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в стиле "Европейского дворика", и яркую, уютную барную зону. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.

Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Финансовые результаты деятельности ООО "Наваррос"

Показатели	В 2007 году	В 2008 году	Изменение
	Тыс. руб.	Тыс. руб.	Тыс. руб.	%
1. Прибыль (убыток) от продажи продукции	3604	4751	1147	31,8
2. Проценты к получению	0	0	0	0
3. Проценты к уплате	0	0	0	0
4. Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0
5. Прочие операционные доходы	1216	1192	-24	-2,0
6. Прочие операционные расходы	1642	576	-66	-4,0
7. Внереализационные доходы	2548	2236	-312	-12,2
8. Внереализационные расходы	3186	2748	-438	-13,7
9. Прибыль (убыток) до налогообложения	2540	3855	1315	51,8
10. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	846	1196	350	41,4
11. Прибыль (убыток) от обычной деятельности	1694	2659	965	57,0
12. Чрезвычайные доходы	0	0	0	0
13. Чрезвычайные расходы	0	0	0	0
14. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	1694	2659	965	57,0

По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Наваррос".

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

Таблица 3.2

Динамика коэффициентов рентабельности ООО "Наваррос"

Показатели	В 2006 году	В 2007 году		Изменение (+,-)
Исходные данные, млн.руб.
1. Выручка (нетто) от продажи продукции	25 852	34 374		8522
2. Полная себестоимость реализованной продукции	22 248	29 623		7375
3. Прибыль от продажи продукции	3604	4751		1147
4. Прибыль до налогообложения	2540	3855		1315
5. Чистая прибыль	1694	2659		965
Коэффициенты рентабельности
6. Рентабельность затрат, %	16,20	16,04		-0,16
7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, %	9,825	11,215		1,39
8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %	13,94	13,82		-0,12
9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	6,55	7,74		1,19
10. Рентабельность имущества, %	10,82	12,45		1,63
11. Рентабельность собственного капитала, %	13,55	15,61	2,06

В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.

Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

3.2 Оценка системы бюджетирования предприятия

Представим процедуру составления бюджетов для ООО "Наваррос". Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3). .Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

Таблица 3.3

Бюджет продаж ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2007 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.

Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.

В целом рост доходов ООО "Наваррос" в 2008 году планируется в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2008 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.

Особенностью работы ООО "Наваррос" со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка по оплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3 недель.

Таблица 3.4

Бюджет поступлений денежных средств в ООО "Наваррос" в 2008 году

Как видно из таблицы 3.4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2008 году ожидается рост дебиторской задолженности на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2008 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года.

Осуществляя ресторанную деятельность ООО "Наваррос" имеет партнерские отношения с большим количеством клиентов.

Для увеличения объемов продаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования, поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективном управлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.3.5).

Таблица 3.5

Бюджет дебиторской задолженности ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2008 году дебиторская задолженность составит 10152 тыс. руб. Если рассматривать поквартальное движение дебиторской задолженности видно, что в начале года ее размер уменьшается, а к концу года увеличивается, что обусловлено сезонностью спроса на продукцию и услуги предприятия.

Рост дебиторской задолженности является негативным фактором, но его негативное влиянием организация может сглаживать увеличивая свою кредиторскую задолженность перед поставщиками. У организации имеются резервы роста кредиторской задолженности, что будет подробно рассмотрено при анализе бюджета кредиторской задолженности.

Основой деятельности ресторана являются запасы продукции. В бюджетировании планирование запасов осуществляется с помощью бюджета закупок. Произведем его рассмотрение, табл. 3.5

Потребность в запасах напрямую зависит от объема продаж. Рост объемов продаж в ООО "Наваррос" запланирован в размере 138% (табл. 3.5). Для выполнения плана по продажам предприятие должно запланировать рост объема товарных запасов.

Определить объем товарных запасов можно с помощью следующей формулы:

Товарные запасы план = (∆Vвыр*Vтзп)+(Vтзп*10%), (3.1)

· ∆Vвыр – темп прироста выручки, %

· Vтзп – объем товарных запасов;

· (Vтзп*10%) – гарантированный запас.

По данным бухгалтерского баланса товарные запасы на конец 2007 года составляют 9394 (без НДС) тыс. рублей.

Товарные запасы в плановом 2008 году составят:

ТЗ план = (9394 * 138%)+(9394*10%) = 13898 тыс. рублей

Кроме того при планировании запасов, должно быть учтено изменение спроса в течении года. Произведем расчеты в табл. 3.6

Таблица 3.6

Бюджет закупок ООО "Наваррос" на 2008 год

Бюджет закупок продукции ООО "Наваррос" на 2008 год запланирован в размере 31350 тыс. руб. Продажа товарных запасов запланирована в размере 26846 тыс. рублей. Остатки на конец года составят 13898 тыс. рублей.

Следующим этапом бюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат и себестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размера и степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.

В начале проведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов.

Для планирования коммерческих расходов необходимо воспользоваться "методом процента от продаж". Этот метод будет использован для переменных издержек обращения. Произведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов, табл. 3.7

Таблица 3.7

Бюджет коммерческих расходов ООО "Наваррос"

Статьи издержек Обращения	В 2007 году		В 2008 году (план)		Отклонение
					(+;-)	%
	Сумма	Уд. вес	Сумма	Уд. вес	тыс.р.
	(тыс.р.)		(тыс.р.)
1.Выручка от продажи	34374	100	46 405	100	12 031	135
2. Коммерческие расходы	1433	4,2	1834	4,0	401	128
2.1 Транспортные расходы	76	0,2	108	0,2	32	142
2.2 Реклама	172	0,5	229	0,5	57	133
2.3 Упаковка	29	0,1	24	0,1	-5	83
2.4 Комиссионные	516	1,5	679	1,5	163	132
2.5 Расходы по аренде и содержанию основных фондов	158	0,5	202	0,4	44	128
2.6 Командировочные расходы	72	0,2	73	0,2	2	102
2.7 Расходы на исследование рынка	158	0,5	202	0,4	44	128
2.9 Прочие расходы	254	0,7	317	0,7	64	125

В 2008 году увеличение коммерческих расходов планируется на 128% или 401 тыс. рублей.

Сумма постоянных расходов, таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждой статьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средств определены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличения стоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определении суммы расходов по услугам банков.

Далее произведем рассмотрение бюджета управленческих расходов, табл. 3.8. К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.

Таблица 3.8

Бюджет управленческих расходов ООО "Наваррос" на 2008 год

Показатель	В 2007 году		В 2008 году		Отклонение
Статьи управленческих расходов	Сумма, тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.	%	(+,-)	%
1. Материальные затраты	2608	37,0	3275	36,3	667	125,6
2. Зарплата управленческого персонала	1762	25,0	2210	24,5	448	125,4
3. Начисления ЕСН	462	6,6	559	6,2	97	121,0
4. Амортизация	756	10,7	992	11	236	131,2
5. Налоги	214	3,0	361	4	147	168,7
6. Проценты за кредит	978	13,9	271	3	-707	27,7
7. Прочие затраты	268	3,8	1353	15	1085	504,9
Итого	7048	100	9021	100	1973	128,0

В 2008 году планируется увеличение управленческих расходов на 128% или 1973 тыс. рублей. В заключении бюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимости продукции.

Таблица 3.9

Бюджет себестоимости продукции ООО "Наваррос" на 2008 году

Рост себестоимости продаж и оказания услуг запланирован в размере 128% по сравнению с 2007 годом. Рост прямых материальных затрат планируется 30% по сравнению с предыдущим годом.

Рост себестоимости значительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целом является положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянии организации.

ООО "Наваррос" имеет несколько типов кредиторов:

· поставщиков и подрядчиков, с которыми предприятие рассчитывается за поставленные товары (работы, услуги);

· собственных работников, с которыми предприятие рассчитывается по зарплате;

· государственный бюджет, с которым предприятие рассчитывается по налогам;

· государственные внебюджетные фонды, с которыми предприятие рассчитывается по единому социальному налогу;

· кредитные учреждения или другие заемщики, с которыми предприятие рассчитывается по кредитам и ссудам.

В 2008 году ООО "Наваррос" планирует увеличить на 3120 тыс. рублей кредиторскую задолженность поставщикам, для того чтобы сгладить негативное влияние роста дебиторской задолженности.

Задолженность организации другим кредиторам планируется удерживать на уровне 2007 года. Произведем рассмотрение бюджета расчетов с кредиторами, таблица 3.10.

Таблица 3.10

Бюджет расчета с кредиторами ООО "Наваррос" на 2008 год

В 2008 году кредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120 тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2007 году составил 34%, таким образом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетным годом. Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.

Бюджет доходов и расходов (табл. 3.11) предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО "Наваррос".

В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма № 2 приложения к бухгалтерскому балансу). Это результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ООО "Наваррос".

Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов. При составлении бюджета доходов и расходов ООО "Наваррос" учитывается, что при планировании выручки (доходов) и затрат (расходов) производится по "отгрузке". Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируется удержать на уровне 2007 года.

Таблица 3.11

Бюджет расходов и доходов ООО "Наваррос" на 2008 год

Показатель	В 2007 году	В 2008 году (план)	Изменение
			(+,-)	%
1. Доходы и расходы от продаж продукции и оказания услуг
1.1. Выручка от продаж продукции и оказания услуг	34 374	46 405	12 031	135
1.2. Себестоимость продаж продукции и оказания услуг	21142	27062	5 920	128
1.3. Коммерческие расходы	1433	1834	401	128
1.4. Управленческие расходы	7048	9021	1 973	128
1.5. Прибыль от продаж	4 751	8 488	3 737	179
1.6. Прочие операционные доходы	1192	1192	0	100
1.7. Прочие операионные расходы	1576	1576	0	100
1.8. Прочие внереализационные доходы	2236	2236	0	100
1.9. Прочие внереализационные расходы	2748	2748	0	100
1.10 Прибыль до налогооблажения	3 855	7 592	3 737	197
1.11 Налог на прибыль	1196	1822	626	152
1.12 Чистая прибыль	2 659	5 770	3 111	217

В 2008 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2007 годом составит 2 раза.

Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ООО "Наваррос" высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО "Наваррос" является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 3.12

Таблица 3.12

Прогнозный бухгалтерский баланс ООО "Наваррос" на 2008 год

АКТИВ	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	262	210
здания, машины и оборудование	15546	14606
Незавершенное строительство	1524	1524
Долгосрочные финансовые вложения	1452	1452
Итого по разделу I	18784	17792
АКТИВ
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	9394	13898
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	7032	10152
Краткосрочные финансовые вложения	359	359
Денежные средства	913	913
Итого по разделу II	17841	25322
БАЛАНС	36625	43114
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал	826	826
Добавочный капитал	13828	13828
Резервный капитал	186	186
Фонды социальной сферы	1176
Нераспределенная прибыль прошлых лет	1426	3 231
Непокрытый убыток прошлых лет
Нераспределенная прибыль отчетного года	2659	5 770
Итого по разделу III	20101	23 841
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	600	430
Итого по разделу IV	600	430
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	4200	3999
Кредиторская задолженность	11724	14 844
в том числе: поставщики и подрядчики	6132	9 252
задолженность перед персоналом организации	1302	1302
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	959	959
задолженность перед бюджетом	1442	1442
авансы полученные	1611	1611
прочие кредиторы	278	278
Итого по разделу V"	15924	18 843
БАЛАНС	36625	43 114

В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасов и собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.

Произведем расчет показателей ликвидности в 2008 году.

Таблица 3.13

Прогноз показателей ликвидности ООО "Наваррос" в 2008 году

Показатели	В 2007 году	В 2008 году (план)	Отклонение (+,-)
Денежные средства, тыс. руб.	913	913	0
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	359	359	0
Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб.	1272	1272	0
Активы быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс. руб.	7032	10152	3120
Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов, тыс. руб.	8304	11424	3120
Медленно реализуемые активы (запасы, НДС), тыс. руб.	9537	13898	4361
Итого ликвидных активов, тыс. руб.	17841	25322	7481
Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб.	15 924	18 843	2919
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)	0,08	0,07	-0,01
Коэффициент критической ликвидности (Ккл)	0,52	0,61	0,09
Коэффициент текущей ликвидности (Kтл)	1,12	1,34	0,22

По данным табл. 3.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2008 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.

В целом применение системы бюджетирования в ООО "Наваррос" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Наваррос" перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.

3.3 Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса

Бюджетирование в настоящее время имеет большую популярность, так как данная система используется как в России, так и за рубежом.

Использование бюджетирования как качественного инструмента современной системы управления ООО "Наваррос" должно обеспечивать:

1) повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;

2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей - прозрачности, управляемости, гибкости и т.п.).

Основной проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

Все эти факторы поднимают один важный вопрос - "Каким образом можно оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткий период".

В качестве подхода к совершенствованию системы бюджетирования ООО "Наваррос" необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.

1. Прогнозирование;

2. Определение направления развития ООО "Наваррос";

3. Управление стоимостью компании;

4. Контроль за финансовыми расходами.

Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании.

Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области и лучших в своем классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год.

В подобном случае ООО "Наваррос" сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приоритеты в динамике доходов.

ООО "Наваррос" успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО "Наваррос" и других компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

1. Необходимо разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).

Другое решение - когда премии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.

2. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

3. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга позволяет получить качественные услуги по приемлемым ценам.

4. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

5. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО "Наваррос" может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

6. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти "необязательные" затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы бюджетирования в ООО "Наваррос" необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.

Для начала бюджетный процесс на предприятии необходимо как можно тщательнее изучить, и создать такую систему бюджетирования, целиком отвечающую их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.

Совершенствование системы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для ООО "Наваррос" в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

Кроме того, также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение "план-факт", факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.

Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:

· выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;

· осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

· учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;

· обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После совершенствования методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования.

В рыночных условиях планирование и контроль являются важными функциями управления финансами. В практике распространены бюджетные системы, которые включают в себя планируемые и отчетные данные. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением на краткосрочной основе.

Практическая значимость дипломной работы базируется на этапах:

· процедуры формирования операционного и финансового бюджетов;

· анализа финансового состояния организации;

· механизма контроля и анализа исполнения бюджетов.

При разработке прогнозных данных должны соблюдаться принципы бюджетирования и использоваться экономико-статистические методы.

Бюджетирование – современная технология финансового менеджмента, позволяющая не только получить обоснованный оперативный расчет, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе сметы - плана, усилить контроль за издержками и денежными потоками, достичь лучших финансовых результатов.

Система бюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.

Обязательным условием бюджетирования является делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Курсовая работа выполнялась на материалах ООО "Наваррос" Основным видом деятельности общества является ресторанный бизнес.

Основным источником дохода организации являются продажи продукции ресторана. В 2008 году рост продаж продукции планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб.

Рост объемов продаж блюд по планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.

В целом рост доходов ООО "Наваррос" в 2008 году планируется в размере 135%. Применение системы бюджетирования в ООО "Наваррос" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Наваррос" перейти к разработке программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

1. Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.

2. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005.- 237 с.

3. Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2007.- 125, с.

4. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: учеб. пособие /С. В. Дыбаль. - СПб.: Бизнес-пресса, 2004.- 300 с.

5. Бадокина Е.А. Бюджетирование /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2007.- 130, с.

6. Бертонеш М. Управление денежными потоками: [Пер. с англ.] /М. Бертонеш, Р. Найт. - СПб.: Питер, 2007.- 238 с.

7. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: Учеб.-практ. пособие /А. В. Грачев. - М.: Дело и сервис, 2007.- 190, с.

8. Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.

9. Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. - М.: Экономистъ, 2006.- 187 с.

10. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: [Учеб. по специальности 060800 "Экономика и упр. на предприятии АПК" ] /Н. Е. Зимин, В. Н. Солопова. - М.: КолосС, 2008.- 382, с.

11. Керимов В.Э.оглы Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник:[для вузов по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" ] /В. Э. Керимов. - М.: Дашков и Ко, 2006.- 482 с.

12. Ковалев В.В. Учет, анализ и бюджетирование лизинговых операций: теория и практика /В. В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2005.- 511 с.

13. Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования" /А. Е. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005.- 392 с.

14. Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования /Э. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М.: ИНЭК, 2004.- 157 с.

15. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб.-практ. пособие /Лихачева О. Н.. - М.: Проспект, 2007.- 263 с.

16. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М.: БДЦ-пресс, 2006.- 391, с.

17. Мазурова И.И. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Учеб. пособие /И. И. Мазурова, Г. Ф. Сысоева; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов" , Каф. экон. анализа эффективности хозяйств. деятельности. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2006.- 278 с.

18. Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с.

19. Ольве Н. Оценка эффективности деятельности компании: Практ. рук. по использованию сбалансир. системы показателей:[Пер. с англ.] /Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. - М.: Вильямс, 2007.- 303 с.

20. Основы бюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" /Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.

21. Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник: [По специальности "Менеджмент орг." ] /Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 295 с.

22. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2002.- 287 с.

23. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: [Учеб. пособие для курсов по подгот. и переподгот. бухгалтеров и аудиторов] /Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003.- 638, с.

24. Садовская Т.Г. Анализ бизнеса: в 4 ч. /Т. Г. Садовская, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Ч. 1: Бизнес и международные стандарты финансовой отчетности. - 2004.- 143 с.

25. Цитович Н.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского Университета. №1, 2004.

Бадокина Е.А. Бюджетирование /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2007.- 130, с

Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2007.- 125, с.

Основы бюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" /Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.

Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с.

Цитович Н.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского Университета. №1, 2004.

Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005.- 237 с.

Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.

Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. - М.: Экономистъ, 2006.- 187 с.

Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.

Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования" /А. Е. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005.- 392 с.