9. Совершенствование организационных структур управления. Разработка проектов совершенствования организационных структур, оценка их эффективности.
Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.
Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений
Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности.
Организационная основа системы управления - это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления.
Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:
1.Диагностика- на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления;
2.Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями;
3.Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов;
4.Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений.
Организационное проектирование направлено на разработку таких организационных элементов и отношений в системе, при реализации которых обеспечивается высокая надежность, устойчивость и экономичность системы.
Грамотное и продуманное проектирование организационных структур управления основывается на таких принципах :
1.Адекватность структуры носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта.
2.Способность к быстрым изменениям в соответствии ситуаций.
3.Максимальная оптимизация всех уровней управления.
4.Создание идеально сбалансированности прав и полномочий.
5.Распределение равномерной нагрузки на все звенья управления.
6.Безупречная полная согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений, без исключения.
Этапы проектирования организационных структур:
Предпроектные работы, - техническое проектирование, - рабочее проектирование.
На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач.
На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях.
На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов : аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Выделяют следующие основные типы организационных моделей:
1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;
2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;
3) натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;
4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.
Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
| " |
Природные и организационно-экономические особенности функционирования сельскохозяйственных предприятий и объединений обуславливают необходимость дифференцированного подхода к совершенствованию управления. Это предполагает учёт зональных условий, территориального расположения населённых пунктов, видов и технологии производства продукции, обеспеченности кадрами, внутренних и внешних связей. Вместе с тем, имеются общие принципы и этапы совершенствования организации управления, которые необходимо соблюдать при осуществлении этой работы.
Анализ фактического состояния структуры управления в предприятии, а также изучение факторов, определяющих структуру - является основательным и подготовительным этапом для разработки и совершенствования новой структурной модели аппарата управления.
Совершенствование структуры управления сельскохозяйственным производством предполагает комплексное решение основных вопросов: уточнение целей и задач, построение рациональной организационной структуры, чёткое распределение функций между структурными подразделениями хозяйства или объединения и отдельными работниками аппарата управления, оптимальное сочетание применяемых методов, улучшение организации труда.
Важным направлением совершенствования структур управления в современных условиях, обеспечивающих её упрощение, сокращение штатов и удешевление аппарата, является совершенствование организации труда работников управления на основе расширения их должностей и увеличения объёмов работ, выполняемых одним работником.
Совмещение должностей или возложение дополнительных функций допускается, если должностное лицо в течение установленной продолжительности рабочего дня обеспечивает качественное и своевременное выполнение обязанностей по основной и совмещаемой работе при соблюдении квалификационных требований с учётом нормального и бесперебойного функционирования производства.
Совмещение должностей или возложение дополнительных функций может происходить в случае недогрузки работников по основной своей работе или для выполнения одного и того же объёма работ с меньшей численностью управленческого персонала. В случае совмещения должностей работнику должно предусматриваться материальное вознаграждение за счёт фонда заработной платы высвобождаемого работника. Министерство сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации рекомендует доплату до 50% заработной платы высвобождаемого работника при совмещении должностных обязанностей до 50 %, более 50 % вообще доплату не производить. Но предприятие может само выбирать проценты доплат, опираясь на рекомендации.
Так, главный агроном и агроном семеновод выполняют многие одинаковые обязанности.
Поэтому при совмещении должностей этих специалистов высвобождается дополнительная заработная плата.
Остальные руководящие работники соответствуют штатным нормативам.
Одним из важных элементов совершенствования структуры управления является разработка нормативно-регламентирующих документов, среди которых должностные инструкции играют важную роль.
Так как при совершенствовании структуры управления хозяйства происходят некоторые изменения за счёт введения новых должностей, то, следовательно, должны быть разработаны должностные инструкции.
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В.В. Жариков, канд. техн. наук, д-р экон. наук, профессор Е.А. Синельникова, канд. техн. наук, доцент Н.И. Маркина, магистрант Московский государственный гуманитарно-экономический университет
В представленной научно-исследовательской работе авторами рассматриваются вопросы, связанные с совершенствованием организационной структуры управления предприятием. В статье приведены главные критерии и принципы построения рациональной и адаптированной структуры управления с учетом специфики деятельности предприятия, а также влияния факторов внешней среды. Проанализированы главные причины, перестройки организационных структур. Исходя из приведенных и проанализированных научным коллективом основных принципов проектирования, им схематично представлен алгоритм формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием. Представленный алгоритм позволит повысить эффективность мероприятий по разработке, корректировке и совершенствованию организационной структуры с учетом специфики и видов деятельности предприятия
В настоящее время в деятельности любого предприятия все большую значимость приобретает проблема совершенствования организационных структур управления, так как функционирующие организационные структуры предприятий недостаточно приспособлены и адаптированы к решению новых задач управления, к внедрению новой прогрессивной техники и применению методов оптимального управления, к согласованию и объединению разнородной управленческой деятельности, а также к разработке и внедрению инноваций. Поэтому при построении любого предприятия задача руководителей состоит в том, чтобы выбрать или разработать оптимальную структуру, которая наиболее эффективно отвечала целям, стратегии, задачам, специфике и условиям деятельности предприятия.
Одним из важнейших направлений совершенствования деятельности предприятием является рациональное управление организационной структурой. Как правило, организационная структура, представляет собой совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними, которые обеспечивают целенаправленное функционирование, эффективную деятельность и способствуют повышению конкурентоспособности предприятия .
На сегодняшний день имеется множество видов организационных структур управления организацией, но до сих пор так и не была разработана универсальная организационная структура, которая бы в равной степени подходила для всех типов предприятий. В рациональной организационной структуре управления, на наш взгляд, не должно допускаться повторения одинаковых функций на разных уровнях принятия определенного решения, не должно быть двойственности подчинения и она должна отвечать специфике и видам деятельности организации .
В процессе проектирования организационной структуры разрабатывается программа оценки эффек-
тивности функционирования каждого подразделения, ведь, в случае безуспешности проектируемой организационной структуры, должен быть готов набор корректирующих действий направленных на ее доработку и совершенствование. Необходимость в совершенствовании существующей организационной структуры возникает в таких случаях, когда программа по минимизации издержек и эффективному использованию организационных ресурсов не дает положительных результатов, наблюдается неравномерное распределение функциональных обязанностей, которое вызывает перезагрузку или низкую загруженность работников, наступает внутренняя и внешняя экономическая неустойчивость, что приводит к изменениям в технологии производственных процессов и в процессах управления персоналом . При изучении и сравнении существующих организационных структур управления различных предприятий и организаций нами были выявлены следующие причины, требующие перестройки организационной структуры управления (см. рис. 1) . Наличие дисбаланса в распределении должностных функций, когда одни сотрудники (одного отдела или разных подразделений) не успевают выполнить задание в требуемом временном отрезке по причине загруженности, а другие имеют свободное время на работе, - сигнал о том, что в структуре управления начинаются сбои. Внешние факторы, такие как экономический кризис, который требует немедленного сокращения расходов, и изменения в технологии производства, позволяют пересмотреть выполнение всех видов работ, а также влияют на решение вносить коррекцию в организационную структуру управления. Это в свою очередь формирует изменения и во внутренней среде организации: формируются новые стандарты качества, разрабатывается нормативная документация по загрузке персонала, оплате труда, совершенствуются процессы контроля на всех его стадиях и изменяются подходы в
мотивации сотрудников. Изменения в таком объеме требуют консультации со специалистами и параллельного аудита в рамках финансово-хозяйственной деятельности организации. Только такой сложный и
комплексный подход позволит сформировать организационную структуру, отвечающую новым требованиям и адаптированную (защищенную) к воздействиям внешней и внутренней сред .
Рис. 1. Главные причины перестройки организационной структуры управления предприятия
Совершенствование организационной структуры управления должно проводиться с учетом большого количества параметров и находится в прямой зависимости от степени реагирования на внутренние и внешние факторы, а также своевременную оценку критериев рациональности (оптимальности), отражающихся в следующем :
Плотное взаимодействие всех звеньев структуры управления;
Сосредоточение функциональных звеньев в функциональных узлах, но с условием частичной их независимости, т.е. реальные возможности участия каждого отдельного звена в едином управлении;
Минимальное количество источников "приема" и "выхода" команд у каждого звена организационной структуры управления;
Способность организационной структуры управления быстро адаптироваться к варьирующим внешним и внутренним условиям деятельности предприятия .
Содержание формирования организационной структуры управления организацией всегда стремится к универсальности и зависит от большого числа критериев, формируемых внешним и внутренним воздействием. Оно содержит формулирование целей и задач, установление состава и определенного места подразделений, их ресурсное обеспечение, создание регламентирующей документации, закрепляющей и регулирующей процессы, проходящие в организационной системе управления (см. рис. 2) .
Описанный на рисунке 2 алгоритм формирования организационной структуры не противоречит традиционной схеме ее создания: цели - задачи - объем работ для выполнения задач - число исполнителей - их группировка - объем управленческой работы -создание звеньев. Но при этом данный алгоритм направлен на более детальный анализ организационной структуры предприятия и включает в себя следующие элементы: формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих документов, закрепляющих и регулирующих процессы в организационной системе управления, которые отличают его от стандартных известных алгоритмов.
Проанализируем более детально каждый этап формирования организационной структуры управления предприятия.
1. Предпроектная подготовка.
На данном этапе устанавливаются цели предприятия с учетом состояния внешнего окружения.
Внешняя среда имеет прямое и косвенное влияние на предприятие. К прямому влиянию относят: поставщиков, конкурентов, потребителей, законы и государственные органы, общественные организации, акционеров. К косвенному воздействию относят: технологию, экономику, политику, социокультуру, местное население и географическое положение .
ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО!! СТРУКТУРЫ
Этап 1 ГГредпроектная подготовка.
V Установление целей предприятия: с учетом факторов внешней феды; Проведение исследования предприятия (существующей);
V Технико-экономическое обоснование проекта;
V Сосгавленнетехнического задания на проектирование; ^ Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Этап 2 Анализ организационной структуры. Устанавливается степень рациональности структуры действующего предприятия с точки зрения принципов построения
Этап 3 - Создание (совершенствование) организационной структуры.
V Формирование организационной модели:
V Разработка основных подразделений и связей;
V Регламентация организационной структуры.
Этап 4 - Оценка эффективности организационной структуры. Проводится путем определения уровня выполнения плановых заданий, надежности системы управления и скорости принимаемых решений.
Рис. 2. Процесс формирования организационной структуры управления предприятия
Отбор цели совершается на основе маркетинговых исследований, а также устанавливается исходя из предпочтений лиц, принимающих главные управленческие решения.
При этом на наш взгляд особое внимание следует уделить технико-экономическому обоснованию проекта при проектировании организационной структуры управления (ТЭО). Структура ТЭО должна обязательно включать в себя следующие основные разделы: введение с постановкой цели и соответствующих задач; характеристика объекта и имеющейся организационной структуры (для организации реального сектора экономики); критерии и ограничения образования новой организационной структуры; функции и задачи формируемой организационной структуры; ожидаемые технико-экономические последствия образования организационной структуры; выводы и предложения; особенно нужно продумать наполняемость приложения, где должны быть приведены основные нормативно-правовые документы, на базе которых будет выполняться реструктуризация, совершенствование и проектирование.
После этого составляется подробное техническое задание с заданием временных лагов. В технических заданиях указывается: цель создания проектной документации; сведения о ранее осуществленных на предприятии исследованиях; планируемые объемы работ по анализу и проектированию организационной структуры; источники информации для реализации работ; уровень заработной платы по проектированию структуры .
Для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия руководство должно оценить имеется ли у предприятия потенциал для применения возможностей (сильные стороны), а также, какие у предприятия есть угрозы (слабые стороны). Обычно исследование основывается на пяти функциональных областях предприятия: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура .
В ходе проведенного анализа должны быть сформированы предложения по улучшению системы управления предприятием. Для этого этап предпро-ектной подготовки включает в себя проведение всесторонних исследований предприятия. При формировании новой организационной структуры особенное внимание нами предлагается уделить процессу технико-экономического обоснования .
2. Анализ организационной структуры.
Этот этап призван определить, насколько организационная структура целесообразна с точки зрения оценочных критериев и показателей (в соответствии с методологией и принципами управления).
Этот анализ осуществляется руководителями предприятий или подразделений, где планируется смена или усовершенствование организационной структуры, с привлечением экспертов департамента (управления) стратегического планирования. В ходе анализа обнаруживаются недостатки имеющейся структуры, принимается решение о необходимости ее корректировки .
3. Создание организационной структуры.
3.1. Формирование организационной модели.
Организационная модель представляет собой принципы создания подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью.
Принципы развития подразделений:
Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» .
Модель, ориентированная на центры ответственности: «один процесс или один проект = оплата за качественно выполненную работу функциональным подразделение организации» .
3.2. Разработка основных подразделений и связей.
Предполагается исполнение организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до базовых подразделений аппарата управления, разделения задач и построения внутриоргани-зационных отношений и внеорганизационных отношений в рамках «центров ответственности» .
Структурирование предприятия представляет собой процесс формирования структуры из следующих подразделений: управления, отделения / департаменты, отделы, службы, бюро и др. .
Независимые подразделения могут быть распределены на более маленькие структурные подразделения: секторы, участки, группы, «центры ответственности».
3.3. Регламентация организационной структуры.
В регламентации организационной структуры
предусматривается разработка свойств аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она содержит: установление структуры внутренних элементов основных подразделений; нахождение проектного количества; распределение работ; определение ответственности; проектирование процедур реализации управленческих работ; расчет расходов на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях спроектированной структуры .
4. Оценка эффективности организационной структуры.
Результативность организационной структуры оценивается на этапе планирования, при анализе структур управления функционирующей организации для создания мероприятий по улучшению .
Параметром эффективности при сопоставлении вариантов организационной структуры служит вероятность более полного и стабильного достижения целей системы управления при наименьших расходах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор нормативной базы для определения уровня эффективности .
Показатели, применяемые при оценке эффективности организационной структуры управления:
1. Совокупность показателей, характеризующих результативность системы управления, проявляющихся через конечные итоги функционирования предприятия, и расходы на управление. Здесь на рассмотрении размер прибыли, величина себестоимости, размер капитальных вкладов, уровень качества продукции, сроки введения инновационной техники.
2. Совокупность показателей, характеризующих состав и организацию процесса управления включая прямые доходы и расходы управленческой деятельности. Здесь в расходы на управленческую деятельность включаются затраты на содержание управленческого аппарата, использование технических средств, содержание сооружений и этап подготовки персонала.
3. Совокупность показателей, показывающая целесообразность сформированной организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. Сюда можно отнести число звеньев системы управления, степень централизации функций управления, установленные нормы управляемости, разделения прав и ответственности .
В конце отметим, что создание организационных структур невозможно осуществлять, применяя лишь только технический подход. Данный процесс включает множество различных факторов, каждый из которых требуется исследовать отдельно. Имеет большое значение и законодательство, и отрасль, и финансовое состояние предприятия, и психологический портрет ее управляющего. Помимо этого, трудности образуют неустойчивость внешней среды и непрозрачность самого предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что правильно спроектированная организационная структура управления играет важную роль в повышении эффективности деятельности организации. Любое предприятие стремится работать с высокой эффективностью и быть конкурентоспособным на рынке, вписываясь в общую концепцию социально-ориентированной логистики . Следовательно, для того чтобы организационная структура соответствовала стратегии развития предприятия, нужно, отчетливо установить главные виды деятельности, масштабы производства, вместе с тем выполнить правильное разделение обязанностей и осуществит строгий контроль над процессом управления, что позволит в целом добиться высоких результатов в функционировании предприятия. В тоже время для эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, которые влияют на выбор организационной структуры и на основные этапы ее построе-
ния, позволяя более качественно и эффективно провести работы по ее совершенствованию.
Литература
1. Вайкок, М.А. Принципы формирования организационной структуры управления промышленным предприятием при оптимизации бизнес процессов [Текст] / М.А. Вайкок // Глобальный научный потенциал. - 2014. - №3 (36). - С. 92-95.
2. Гладкова, В.Е. Кластерное освоение территорий опережающего развития с учетом логистического подхода [Текст] / В.Е. Гладкова, В.В. Жариков // Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание: Сб. науч.трудов. Вып. XXVII / Под научной ред. Л.А. Булочниковой. - М.: Российская академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование», 2015. С.146 - 156; КВМ 978-5-9907008-0-2.
3. Извольская, Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия [Текст] / Н.А. Извольская // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. - 2014. - Т. 1. - С. 52 - 59.
4. Махнова, Г.Ю. Совершенствование организационной структуры управления предприятием [Текст] / Г.Ю. Махнова, С.А. Шевченко // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2013. - №1. - С. 77 - 80.
5. Мищенко, С.В. Проект создания центра кластерного развития в Тамбовской области [Текст] / С.В. Мищенко, В.Ф. Калинин, С.И. Дворецкий, В.В. Жариков // II Всероссийская научно-инновационная молодежная конференция (с международным участием) «Современные твердофазные технологии: теория, практика и инновационный менеджмент», Тамбов: Изд-во ИП Чеснокова А.В., 2010. С.40 - 44.
6. Рыбалкина, З.М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления [Текст] / З.М. Рыбалкина // Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. -2012. - № 28. - С. 494 - 497.
7. Синельникова, Е.А. Обеспечение эффективности организационной структуры управления пред-
приятием [Текст] / Е.А. Синельникова// Инновационные технологии в науке и образовании. - 2015. - № 3. -С. 329 - 331.
8. Синельникова, Е.А. Оптимизация организационной структуры управления предприятием [Текст] / Е.А. Синельникова // В книге: Актуальные вопросы гуманитарных, правовых и социально-экономических исследований. 2013. С. 91 - 95.
9. Синельникова, Е.А. Эффективность и конкурентоспособность фирмы в период кризиса [Текст] / Е.А. Синельникова // Человек. Общество. Инклюзия. -2016. - № 1 (25). - С. 108 - 112.
10. Утеева, А.С. Методологические принципы совершенствования механизма рационального управления организационной структурой строительного предприятия [Текст] / А.С. Утеева // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 18. - С. 83 -86.
11. Жариков, В.В. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук по специальности: 08.00.05 - "Экономика и управление народным хозяйством: экономика и управление качеством", тема диссертационного исследования: «Повышение качества машиностроительной продукции: методы, резервы и механизмы», Тамбов: Издательско-полиграфический центр ТГТУ, Формат 60*84/16, тираж 100 экз., от 29.06.2006. Заказ № 365, 40 стр.
12. Жариков, В.В. Социально ориентированная логистика: цели, задачи и экономическая эффективность [Текст] / В.В. Жариков, Н.А. Чайников // Логистика. -2014. - № 9. - С.54 - 61. [Электронный ресурс]: Режим доступа:// http://www.logistika-prim.ru/rubric/19 (Дата обращения: 15.04.2016)
E-mail: [email protected]
Ключевые слова: организационная структура управления, принципы построения организационных структур, проектирование, совершенствование, алгоритм, специфика деятельности предприятия, адаптированная организационная структура
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Упрощенно, структура управления, представляется, как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.
Проблема совершенствования структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.
В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы, и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.
В настоящее время в связи с высоким уровнем динамики политической и экономической жизни нашего общества с особой остротой встают вопросы адаптивной и эффективной перестройки систем управления организаций различного уровня и класса независимо от масштабов и технологической сложности их деятельности. Для многих организаций своевременная перестройка системы управления вообще становится вопросом их «жизни». С этой точки зрения знание принципов и методов оценки эффективности систем управления является необходимым требованием к структуре профессиональной деятельности управленческих работников.
Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.
1. Теоретические основы организационной структуры управления
1.1 Понятие организационной структуры управления
Организационная структура - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.
Составляющими организационных структур являются:
Элементы организационных структур управления - службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);
Организационные отношения - отношения (связи) между подразделениями организации, уровнями ее управления, персоналом, посредством которых реализуются функции управления;
Уровни управления - совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерная для должностных лиц, занимающих определенную ступень в иерархической структуре организации.
Полномочия подразделяются на три вида:
1) полномочия линейных руководителей - право решать все вопросы развития вверенной им организации или подразделения, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций, т.е. это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации деятельности персонала;
2) полномочия штабного персонала - право планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения и т.п.;
3) функциональные полномочия - право того или иного работника управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.
Составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения каждой из них (числа элементов и уровней, числа и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Так, постановка новой организационной задачи предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать новый отдел для ее решения; кто будет его руководителем; какой будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.
Увеличение числа элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Организационная структура элеватора представлена подразделениями с их взаимосвязями. В соответствии с целями и распределением функций между подразделениями особое положение занимает отдел работы по продаже выпускаемой продукции. Можно сказать, что, на обеспечение работы данного отдела работают остальные подразделения, которые находятся в своего рода зависимости от этого отдела. В ЗАО Табунский элеватор не раз возникала ситуация подобного рода: из-за ненадлежащего выполнения обязанностей менеджеров по продаже элеватор, просто останавливался и все рабочие, начиная с руководителей и заканчивая уборщицей, вынуждены были уходить в незапланированный неоплачиваемый отпуск. Таким образом, в организационной структуре данный отдел линейно взаимосвязан со всеми другими отделами.
К современным организационным структурам управления предъявляется ряд объективных и универсальных требований, обусловленных общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации:
Соответствие целям и задачам организации, следовательно, подчинение производству и его потребностям;
Оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и нормальную нагрузку;
Взаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
Соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом);
Адекватность социально-культурной среде организации;
Надежность, т.е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления;
Адаптивность и гибкость в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.);
Экономичность, т.е. достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Изменение организационной формы организации непосредственно влияет на формирование ее структуры управления. Так, смена организационно-правовой формы организации, ее вхождение в состав другой организации непременно приводят к реорганизации структуры управления. Что и произошло при вхождении ЗАО «Табунский элеватор» в объединение «Грана» в 1996 году.
1.2 Типы организационных структур управления
Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.
Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции) .
В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - механистический и органический.
Механистический и органический подходы к построению организации занимают важное место не только в теории и практике управления, но и в теории организации. Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов.
Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций.
Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.
Таблица 1. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации
|
Механистический тип организации |
Органический тип организации |
||
|
Характеристики |
Узкая специализация в работе |
Широкая специализация в работе |
|
|
Работа по правилам |
Мало правил и процедур |
||
|
Четкие права и ответственность |
Амбициозная ответственность |
||
|
Ясность в уровнях иерархии |
Уровни управления размыты |
||
|
Отношения формальные и носят официальный характер |
Отношения неформальные и носят личностный характер |
||
|
Несложное, стабильное окружение |
Сложное, нестабильное окружение |
||
|
Цели и задачи известны |
Неопределенность целей и задач |
||
|
Задачи поддаются делению |
Задачи не имеют четких границ |
||
|
Задачи простые и ясные |
Задачи сложные |
||
|
Работа измеряема |
Работу измерить сложно |
||
|
Оплата труда мотивирует Признается данная власть |
Мотивирование потребностей верхнего уровня |
К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:
Линейную - разделение организации на взаимосвязанные отделы по численности, по времени, территории;
Линейно-штабную - разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;
Функциональную - разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции;
Линейно-функциональная - представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур.
Дивизионную - разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.
А к органической модели относятся такие виды организационных структур, как:
Матричная - управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы, решение задач производства, внедрением новых технологий.
Проектная чаще всего является дополнением к уже существующей линейной или линейно-функциональной структуре. Целью ее создания является разработка нового направления работы предприятия в рамках нового проекта.
Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть - адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).
Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами:
Со стратегией развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления;
Технологиями: при рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры;
Технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг;
Характеристиками окружающей среды: чем более динамичным является внешняя среда, тем большей приспособляемости требует она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами.
1.3 Виды организационных структур управления
Ш Линейная организационная структура:
Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно.
Линейная структура управления используется в малых организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.
При линейной структуре управления управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).
Административное (иерархическое) подчинение - это четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.
Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.
Ш Функциональная организационная
Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности.
Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Иногда такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Она предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. Положительные и отрицательные стороны данной структуры отражены в таблице 2.
Таблица 2 - Положительные и отрицательные качества функциональной структуры управления
|
Положительные |
Отрицательные |
|
|
Сокращение числа звеньев согласования; Уменьшение дублирования; Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих |
Неоднозначное распределение ответственности; Затрудненная коммуникация; Длительная процедура принятия решений; Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; |
Однако функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.
Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например, кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения.
Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.
Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.
Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна.
У данной структуры также есть свои достоинства и недостатки. Они предоставлены в таблице 3.
Таблица 3 - Положительные и отрицательные стороны линейно-функциональной структуры управления
|
Положительные |
Отрицательные |
|
|
Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; Функциональная специализация и опыт; Высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; Экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков |
Возникновение проблем межфункциональной координации; Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; Недостаточная реакция на изменение рынка; Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований |
При реализации стратегии расширения рынка услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.
Существуют так же и другие структуры управления. Наиболее популярные из них это матричная, проектная и дивизионная структуры управления.
Ш Дивизионная структура
В линейной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться. Один из очевидных выходов - делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов.
В принципе, линейная и дивизионная структуры отличаются только объемом делегируемых полномочий, четкой грани между ними нет. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизионной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.
При использовании дивизионно-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.
Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.
Ш Проектная структура
Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.
Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.
Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной.
Ш Матричная структура
Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый результат может и не просматриваться, может также и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться общие взаимоотношения.
Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, чрезмерные накладные расходы.
Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.
1.4 Разделение труда в организации
управление персонал труд
Цель функционирования большинства организации, достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет функциональное содержание. Этапы управленческого процесса также можно представить в виде последовательно сменяющихся функций. Оба этих аспекта составляют сущность специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Распределение задач между работниками осуществляется по профессиональной принадлежности и наличию соответствующих навыков и опыта. От того, насколько полно учитывается квалификация исполнителей, зависят эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.
Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Ш Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации.
Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над руководителями среднего уровня. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических актов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.
Ш Вертикальное разделение труда
Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направления потоков связей и полномочий. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. При этом важно учесть степень обособления функций управления.
Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется "сферой контроля" или "сферой управления".
Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей "сферы управления" в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.
Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является.
Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных знаний) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.
Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели.
2. Анализ структуры управления на ЗАО «ТАБУНСКИЙ ЭЛЕВАТОР»
2.1 Структура управления на ЗАО «Табунский элеватор»
ЗАО «Табунский элеватор» входит в состав объединения «ГРАНА». Продукцию, которую производит «Табунский элеватор» поставляют даже заграницу.
"Табунский элеватор" основан 1927 году. Первоначально предприятие называлось «Табунский ссыпной пункт». В начале 90-х годов на предприятии, которое называлось "Табунская хлебная база N2", значительно снизились объемы работ. Руководством было принято решение развивать промышленную переработку зерна. В сентябре 1996 года ОАО "Табунская хлебная база N2" вошло в Объединение зерноперерабатывающих предприятий "Грана". С момента вхождения в Объединении "Грана" на предприятии постоянно ведется активное расширение производства, благодаря чему из хлебоприемного пункта оно преобразовано в крупный зерноперерабатывающий комплекс. Емкость элеватора составляет 31500 тонн.
По сути дела, любой элеватор можно представить себе в виде огромной машины, функционирование которой обеспечивает огромное количество людей. И, наверное, самую главную роль здесь играет аппарат управления. Да, безусловно, важны так же и другие подразделения. Но ведь если руководители, менеджеры будут выстраивать не правильную концепцию управления, то очень скоро вся эта огромная машина просто остановится.
Структура управления элеватором представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления деятельности по обеспечению функционирования организации.
Организационная структура управления на этом предприятии, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные. Звенья управления предприятием определяются ее масштабами.
В небольших организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. В крупных организациях разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.
Уровни управления элеватором представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.
Управленческие задачи менеджеров, инженеров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Например, менеджер по закупке зерновых культур заключает договоры с поставщиками в определенных регионах и контролирует соблюдение заключенного договора. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления - директором и его заместителями (председателем совета директоров) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития, расширения деятельности предприятия. Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных.
Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления - полномочное управление и общее руководство. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня.
Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, коммерческий директор планирует деятельность менеджеров по реализации продукта, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по закупу сырья занимается поиском поставщиков зерна, заключает с ними договоры, контролирует поставки зерна, отвечает за качество закупаемого продукта.
Многоуровневая структура управления в организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. Для данного предприятия характерна механистическая модель организации.
Проанализировав организационную структуру ЗАО «Табунский элеватор», можно сказать, что она является линейно-функциональной.
Преимущества:
1. Присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;
2. Восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;
3. Осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;
4. Делегированные полномочия: каждый сотрудник в рамках своей компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
5. Соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
6. Четкая система взаимных связей;
7. Ясно выраженная ответственность;
8. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.
Недостатки:
1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
2. Отсутствие отдела контроля качества
3. Тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями;
4. Перегрузка менеджеров верхнего уровня - начальников отделов и подразделений.
В структуре управления ответственность за принимаемые решения сформулированы в виде того или иного диапазона ответственности для каждой должности. Все должностные лица знают, какая работа должна им выполняться в закрепленном диапазоне ответственности, в рамках которого каждый из них действует самостоятельно и лично отвечает за результаты.
С целью оперативности управления используется «горизонтальное» взаимодействие - это деловые отношения, в которые вступает между собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их диапазонам ответственности.
Основой данной линейно-функциональной структуры управления является линейная организация. Линейные руководители имеют право единолично управлять производственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты.
В результате линейный тип организации обеспечивает четкую целевую направленность на решение производственных задач. Функциональная основа организации позволяет решать сложные управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его специализации и роста профессиональной квалификации работников управления. Важным преимуществом рассмотренной структуры ЗАО «Табунский элеватор» является ее универсальность, возможность оперативно адаптироваться к внешним изменениям.
3. Совершенствование организационной структуры предприятия ЗАО «ТАБУНСКИЙ ЭЛЕВАТОР»
3.1 Основы моделирования организационной структуры управления предприятием в современных условиях
Одним из основных условий успешного осуществления процесса совершенствования организационной структуры является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а также адекватное методическое и информационное обеспечение.
Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.
Учитывая вышесказанное, предлагаются следующие основные требования к осуществлению процесса совершенствования организационных структур управления ЗАО «Табунский элеватор»:
· плановость;
· адаптивность;
· системность;
· итеративность;
· поддержка высшего руководства;
· обеспеченность ресурсами;
· социально-психологическая подготовленность;
· вовлеченность членов организации.
Основными причинами, определяющими необходимость совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Табунский элеватор», являются следующие:
1. Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределенностью, существующие же линейно-функциональные структуры отличаются жесткостью и не способны к адаптации во внешней среде.
2. Повышение самостоятельности организации представляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны - усиливает ответственность за рациональной использование имеющегося производственного потенциала, что требует изменения содержания существующих функций, появление новых. При этом усиливается тормозящее влияние стандартных правил и процедур существующей организационной структуры предприятия.
3. Большое количество вспомогательных функций по обеспечению производственного процесса вызвало перегруженность высших руководителей и руководителей отделений текущими задачами, удлинение коммуникационных каналов, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.
4. Стремление подразделений к самостоятельности, чему способствуют процессы приватизации и акционирования, невозможность управления подразделениями старыми административно-командными методами, развитие горизонтальных связей способствует децентрализации управления.
При определении организационных форм построения механизма структурного совершенствования исходим из следующих положений: организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению сопротивления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования, функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.
Матричный тип организационных структур предусматривает управление по двум направлениям:
1) по вертикали - управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;
2) по горизонтали - целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными специализированными подразделениями и службами,
3.2 Разработка организационной структуры управления ЗАО «Табунский элеватор»
Результаты исследования структур управления предприятий позволяют обосновать рациональную структуру управления ЗАО «Табунский элеватор».
Целью создания предлагаемой структуры управления нашего предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.
Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:
1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Особенностью предлагаемой в данной работе современной модели организационной структуры управления является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным структурам статуса самостоятельных производственных комплексов.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.
Для разработки программы реформирования предприятия и осуществления руководства им в дальнейшем целесообразно, на наш взгляд, создать специализированный совет с предоставлением ему необходимых полномочий. В его состав, как нам представляется, должны входить руководитель предприятия; руководитель финансового органа (бухгалтерии); главные специалисты.
Руководитель предприятия совместно со Специализированным советом и Финансовым органом на основании проведенных прогнозов развития рынка выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия осуществляет выработку стратегии развития предприятия, которая, на наш взгляд должна включать определение следующих параметров:
Регион или территория, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
Доля рынка, которую предполагается занять;
Группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;
Базовая ценовая стратегия;
Вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);
Квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;
Возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.
В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимосвязанная система, в которую, по нашему мнению следует включать следующие компоненты:
Производственно-технологическую и инновационную политику (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);
Ценовую политику (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);
Финансовую политику (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);
Сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);
Кадровую политику (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).
Вместе с этим в круг деятельности Специализированного совета может входить:
Разработка программы мер по снижению издержек, уменьшению энерго- и материалоемкости продукции, ее сертификации;
Разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;
Как показывает анализ литературы, для крупных предприятий рационально сформировать следующие производственные и функциональные структуры (для средних и малых предприятий их функции могут быть объединены):
Предлагаемые изменения позволят, на наш взгляд, реализовать следующие принципы:
Обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;
Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
Закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;
Персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.
Соответствующие изменения при создании предлагаемой структуры управления предлагается закрепить в штатном расписании и положениях о структурных подразделениях предприятия, содержащих:
Основные направления деятельности предприятия;
Основные функции управления предприятием (организация производства, финансы, экономика, бухгалтерский учет, персонал);
Вспомогательные функции деятельности предприятия;
Организационные звенья предприятия и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности предприятия с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
Выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих);
Определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности предприятия и персонификация;
Ответственности за выполнение указанной функции контроля.
Заключение
В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.
На основе анализа совершенствования организационной структуры управления, проведенного в работе на примере ЗАО «Табунский элеватор», можно сделать следующие выводы.
Организационная структура управления предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.
Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. Структуры управления подразделяются на две большие группы - механистические и органические.
Подобные документы
Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.
дипломная работа , добавлен 21.10.2008
Диагностика структуры управления исследуемого объекта. Выбор теоретических подходов к концепции управления персоналом. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления персоналом. Качественные и количественные характеристики персонала.
дипломная работа , добавлен 21.10.2008
Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.
курсовая работа , добавлен 27.03.2008
Организационные структуры, функции, методы и стили управления предприятием гостеприимства. Анализ организационной структуры гостинично–ресторанного комплекса "Русский Дворик". Разработка рекомендаций по совершенствованию управления в ГРК "Русский дворик".
дипломная работа , добавлен 05.06.2011
Организационная структура управления организации: понятие, принципы, тенденции. Характеристика организационной структуры управления ООО Строительной Компании "Гарант-Поволжье " по указанию строительных услуг. Эффективные элементы моделей рабочих мест.
дипломная работа , добавлен 20.06.2012
Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
курсовая работа , добавлен 24.12.2010
Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".
дипломная работа , добавлен 14.08.2010
Теоретические аспекты управления персоналом в современной организации. Характеристика деятельности ООО "Связной". Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления, стимулирования персонала, оптимизации кадровой работы.
дипломная работа , добавлен 13.10.2011
Сущность и основные компоненты структуры управления организацией на современном этапе. Особенности построения организационной структуры ОАО "Ростовская трикотажная фабрика", ее оценка. Мероприятия по усовершенствованию структуры управления предприятием.
дипломная работа , добавлен 05.08.2010
Подходы к понятию "организационная структура управления", подходы и требования к ее реализации в современных условиях. Правовое и финансовое состояние ООО "Склад Сервис", мероприятия по совершенствованию организационной структуры, их эффективность.
Министерство образования Российской Федерации
Воронежский государственный технический университет
Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства
ЗАДАНИЕ
на курсовую работу
По дисциплине : «Менеджмент предприятия»
Тема курсовой работы: «Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием»
Задание принял студент________________________________
Введение……………………………………………………………………......5
1.Теоретические основы разработки организационной структуры системы управления предприятием…………………………………………………….6
1.1 Сущность и понятие организационной структуры …………………….6
1.2 Методы проектирования организационной структуры управления
предприятием………………………………………………………………….12
1.3 Классификация организационных структур……………………….…....15
2. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО
«Энерготекс»…………………………………………………………………..25
3. Совершенствование организационной структуры………………………..29
системы управления предприятием ЗАО «Энерготекс»……………………29
3.2 Снижение численности работников функциональных
подразделений и уровней управления………………………………………..31
Заключение……………………………………………………………………..34
Список литературы…………………………………………………………….35
Приложения…………………………………………………………………….37
Введение
Через преодоление очень сложных проблем, с большими трудностями наша страна осуществляет переход к рыночной экономике. Переход России на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности.
Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора.
Большинство предпринимателей, руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока к сожалению не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.
На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии. Объектом рассматриваемым в ходе выполнения данной курсовой работы является предприятие ЗАО «Энерготекс».
Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации
1.Теоретические основы разработки организационной структуры
системы управления предприятием.
1.1 Сущность и понятие
организационной структуры
Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.
Абстрактная категория "структура" и понятие "организационная структура управления" отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.
Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.
Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (2, с.689).
Термин "функциональные области" не следует смешивать с функциями управления.
Понятие "функциональная область" относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.
Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели (3, с.69).
Организационная структура – это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы (4, с. 331).
Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.
Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.
Организационная структура управления с заданными функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы.
Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля (2, с.90).; структура всегда должна отражать стратегию (2, с. 303); детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой (5, с.601).
Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.
Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.
Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.
Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.
Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.
Сторонники ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации (5, с. 600-602).
Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях – и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (2, с. 331).
Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.
Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана (2, с.303).
Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:
Размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);
Специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;
Характер выпускаемой продукции (тип производства);
Сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);
Масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;
вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).
Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.
Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.
В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:
1) структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой в организации технологии;
2) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.
Признаки оптимальной структуры:
Небольшое число уровней руководства;
Небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;
Целенаправленная работа на потребителей;
Предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;
Высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.
Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении (2, с. 272-295).
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.
Разработка организационной структуры управления предприятием включает:
Определение состава органов управления и их количество;
Установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;
Установление количественного состава работников;
Формирование применяемых методов руководства;
Определение состава информации и техники ее обработки и использования.
Основные элементы организационной структуры управления предприятием :
Состав и структура функций управления или процессов по обеспечению потребностей и запросов потребителей;
Численность работников управления по функциям или процессам и их профессионально-квалификационный состав;
Состав самостоятельных структурных подразделений;
Количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними;
Централизация или децентрализация управления;
Информационные взаимосвязи.
Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.
Последовательность действий следующая:
1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам (2, с. 331-332).
Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:
1) определение характера выполняемой работы;
2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
3) классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления.
1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).
Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:
1) деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
2)решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
3)отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;
4)лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;
5) влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
2. Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).
Распределение
производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно
привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих
некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством
начальника подразделения
(3, с.69-70).
Современные подходы к организации проектирования структуры управления:
Синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;
Матрично-органический подход – структура организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;
Рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;
Организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;
Ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.
1.2 Методы проектирования организационных структур управления
Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
а) аналогий;
б) экспертно-аналитического;
в) структуризации целей;
г) организационного моделирования
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Некоторые основные типы организационных моделей:
1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;
2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;
3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;
4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.
Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности (3, с.70).
Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.
Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.
В третьих, по территориальному признаку.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:
стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;
формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;
централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
сложность
организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с
организационной точки зрения (3, с.70-72).
1.3
Классификация организационных структур
Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Взаимодействие на уровне "организация – внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов. Механистический тип организационных структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
Органический тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.
При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Функциональная структура – тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.
Основой линейно-функциональной схемы организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение.
Прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким по времени или длинным. Однако он необходим, так как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отработки отношений "начальник-подчиненный" и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.
Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений образует дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации (деления предприятия на крупные организационные подразделения), в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.
Матричная схема построения организации предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над проектом (3, с.74-76).
Организации, построенные с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.
Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организация, индивидуалистская организация (3, с. 268-273).
Корпоративная организация, или корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права – юридического лица.
Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.
Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организаций. Это объединение людей свободное, открытое и добровольное, осуществляющих совместную деятельность. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.
Новые типы организаций, действующие в "информационной" среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа, двойной структуры управления, техноцентричные формы, безграничные организации, развивающиеся формы организаций, виртуальные организации.
Эдхократические организации – это организации будущего. Такое название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.
Многомерная организация характеризуется тремя измерениями. Матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организацией, как бы складывается и имеет их измерения. Однако этот подход оставляет за границами матричной организации такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:
1. обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
2. производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
3. обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций в пределах определенной территории.
Проблема создания структуры, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала, их деятельность успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и обличает в корне организации, построенные "на участии работников в управлении", или партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в:
Принятии решений;
Установлении целей;
Решении проблем.
Быстрые и динамичные изменения, за последнее время произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организационных структур, получивших название предпринимательских. Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.
Организация, ориентированная на рынок или "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.
От организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми кто продукты решений покупает – потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.
Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.
Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними бизнес-процесса.
Образуется таким образом сетевая схема структуры.
Необходимость усиления стратегической направленности научно-исследовательской, маркетинговой и других важнейших видов деятельности привела к возникновению двойной структуры управления предприятием. Ее суть заключается в том, что в рамках предприятия формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования, связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Эти центры не наделены административными правами, а осуществляют рекомендательные и координационные функции. Набор стратегических зон хозяйствования балансируется так, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" предприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации.
Сущность техноцентричных форм организационных структур заключается в следующем. В настоящее время все большее внимание уделяется электронным средствам. Устанавливаются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к использованию возможностей как этих сетей, так и общей базы данных. Изменился и порядок принятия решений. Вместо того, чтобы определить структуру, а затем – адекватные ей технологии, современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их основе формируют структуры. "Переменные электронного конструирования" включают в себя компьютерные сети и телекоммуникационные системы, искусственный интеллект, виртуальную реальность, факсисильную связь и могут использоваться вместо обычных переменных или расширить их, а также применяться в процессе разработки структур. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем (5, с. 612-613).
В развивающихся формах структуры организаций становятся более органическими и адаптивными. Изменения организационных структур компаний выражаются в децентрализации процессов принятия решений, движении к плоской структуре, возрастании степени неопределенности. Интернационализация деятельности приводит к размыванию границ организации. Возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников и организационное развитие во многом определяется корпоративной культурой, стимулирующей открытость, доверие, участие, инициативу и непрерывное обучение (5, с. 614 – 616).
Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим (если вообще их имеют) числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством интенсивных телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем (5, с. 617).
При разработке организационной структуры студенты могут воспользоваться принципами, сформулированными А. Файолем.
1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
4. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
5. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
6. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
7. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.
8. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации.
9. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.
10. Контроль за осуществлением операций. Эту функцию целесообразно поручить четко обозначенному для этих целей аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу необходимо поощрять.
11. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.
12. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, с появлением новых технологий и ресурсов.
13. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю (3, с. 77-78).
Можно воспользоваться и такими принципами:
Первичности функций или процессов по обеспечению потребителей;
Точных границ между линейным и функциональным руководством;
Расплывчатости границ между ними в автономных группах, ориентированных на рынок;
Соблюдения норм управляемости;
Минимальностей ступеней управления;
Сочетания централизации и децентрализации выполнения функций.
Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.
Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно складывается на их моральном состоянии и результатах труда.
С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты. Больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников (3, с. 79-80).
Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.
В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.
Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно включать:
1. Общую часть (роль, подчиненность);
2. Цели и задачи;
3. Функции;
4. Внутреннюю структуру;
5. Взаимоотношения;
7. Ответственность;
8. Критерии оценки работы;
9. Порядок реорганизации и ликвидации.
Должностные инструкции содержат следующие разделы для каждого исполнителя:
1. Должностные обязанности (виды работ);
2. Должен знать (законы, постановления, ГОСТы);
3. Квалификационные требования, отражающие уровень общей и специальной подготовки и практический стаж;
4. Права и ответственность.
В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарата управления.
2 Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО
«Энерготекс»
Структура управления ЗАО «Энерготекс» очень сложна, она
представлена в приложении 1, это связано прежде всего с огромной номенклатурой
выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность
аппарата управления, это можно увидеть в таблице 1.
Таблица 1. Численность АУП и фонд оплаты труда
Штатная численность, чел.
Средний ФОТ без надбавок, тыс.р.
Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р.
Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.
Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.
К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:
Распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;
Представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;
Председательствует на общем собрании акционеров;
Утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,
применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
Представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;
Имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми
Правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;
Совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.
Существовавшая организационно-управленческая структура ЗАО "Энерготекс" являлась линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:
· компаний малого и среднего размера;
· для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ЗАО «Энерготекс» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:
· внутренние организационные связи ясно очерчены;
· система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
· может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
· относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:
· выход на новые рынки;
· создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
· создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.
Основными из них можно назвать:
· развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ЗАО "Энерготекс" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
· ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
· структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
· руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
· большинство структурных подразделений ЗАО "Энерготекс" по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.
Структура управления ЗАО Энерготекс, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.
3. Совершенствование организационной структуры
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
Преимущества дивизиональной структуры управления:
· обеспечивает наличие многих центров прибыли;
· позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
· способствует профессиональному росту менеджеров;
· способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
· позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
· обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
· отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
· позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
· при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.
Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:
· изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
· активный поиск новых рынков и проникновение на них;
· возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
· материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
· заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
· по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
· роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
· делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.
Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:
· сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;
· могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
· отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).
Исполнительную власть в акционерном обществе Энерготекс осуществляли генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.
Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.
Объединены отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено управление материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:
По кадрам и режиму - с начальником отдела кадров;
По капитальному строительству - с начальником УКСа. Упразднена должность помощника генерального директора по гражданской обороне. Его вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны.
Упразднена должность заместителя главного инженера по технике безопасности.
Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ЗАО «Энерготекс» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.
3.2 Снижение численности работников функциональных
подразделений и
уровней управления
Обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие канцелярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу.
Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может найти и исправить собственные ошибки.
Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия oпeративных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.
Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае ос-вободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.
Для расчета нормативной численности работников по функциям управления бюрократических организационных структур можно воспользоваться методикой, приведенной в таблице 1.
В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, то есть сокращение числа промежуточных звеньев. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи.
Методика расчета
нормативной численности при определении должностей подразделений
бюрократических организационных структур:
у 1 = 0,60 +0,206 х
у 2 = 0,06 + 0,0925 х
у 3 = - 0,26 + 0,2567 х
у 4 = -1,66 +
0,6272 х,
где у 1 – число заместителей начальника отдела; у 2 – количество бюро в отделе (начальников бюро); у 3 – количество групп (старших исполнителей); у 4 – численность исполнителей; х – численность служащих отдела.
Таблица 2 – Расчет нормативной численности работников по функциям управления
Наименование функций
управления
для расчета
Структурные
подразделения
и должности
Делопроизводство
Ч = 0,001376 х Фа/100+ 0,0061 х Р – 0,21239750=37,06 (38 чел.)
Организация труда и заработной платы
Ч = 0,66025 + 0,012496 х Рппп = 5,94 (6 чел.)
ОТиЗ, нормировщики в цехах
Отбор и подготовка кадров
Ч = 0,032408985 + 0,004346 х Р = 2,76 (3 чел.)
Отдел кадров
МТС, сбыт, транспортное обслуживание
Ч = 1,9145109 + 0,001590 х Фа / 100 + 0,019156 х Рппп = 8,203 (9 чел.)
Отдел МТС, кооперации, склад ГП, транспортный цех, отдел сбыта
Техническая подготовка производства
Ч = 0,070693 х Рппп + 0,005481 х Нп – 0,528389 = 29,465 (30 чел.)
Технолог, конструкторский отдел, БРиЗ, опытное производство, инструментальный цех, ЦЗЛ
Бухучет и финансовая деятельность
Ч = 2,7188761 + 0,000634 х Фа / 100 + 0,014826 х Рппп = 11,709 (12 чел.)
Бухгалтерия, финансовый отдел
Оперативное управление основным производством
Ч = 0,000704 х Фа / 100 + 0,011870 х Ров – 0,25535779 = 5,663 (6 чел.)
ПДО, диспетчеры в цехах
Технико-экономическое планирование
Ч = 0,013372 х Р + 0,003240 х Нп – 0,80393089 = 7,604 (8 чел)
ПЭО, экономисты в цехах
Ремонтное и энергетическое обслуживание
Ч = 0,12480971 + 0,000569 х Фа / 100 + 0,012744 х Ров = 6,47 (7чел.)
ОГЭ, ОГМ, ремонтно-механические и энергетические участки
Стандартизация продукции, технологических процессов, контроль качества
Ч = 0,012629 х Рппп + 0,002686 х Нп = 12,46 (13 чел.)
Отдел стандартизации, ОТК
1) численность производственного персонала, Рпп = 423 чел;
2) численность основных и вспомогательных рабочих, Ров= 496 чел;
3) общая численность работающих, Р = 628 чел;
4) стоимость активной части основных фондов, Фа = 4288 тыс. р.;
5) количество наименований продукции; Нп = 17 наим.
6) Ч – численность работников
нормативная, чел.
В результате произведенных расчетов можно сделать вывод, что за место имеющихся 159 работников аппарата управления, предприятию достаточно 132 работников, это в свою очередь говорит о том что расходы на 27 служащих не рациональны. В связи с выше указанными сравнениями, явно видно что предприятию необходимо изменить свою организационную структуру системы управления. Предприятию ЗАО «Энерготекс» необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
Заключение
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
В данной курсовой работе основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления предприятия ЗАО «Энерготекс» можно выделить следующие:
Повышение профессионализма в управлении.
(непрофессионально принятое решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;
Применение современных технологий управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена).Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.
Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме.
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую необходимо пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.
Необходимо контролировать каждый шаг выполнения принятого решения. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.
Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.
На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать. Переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления.
Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок, потребителя, а не на выполнение функций и т.д.
Численность административно управленческого персонала предприятия ЗАО «Энерготекс» нуждается в рациональном снижении. Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае ос-вободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.
Приведенные рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления на предприятие ЗАО «Энерготекс» не являются исчерпывающими. Поэтому надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.
Список литературы
1. Методические указания по оформлению курсовых и дипломных работ для студентов специальностей 521500 "Менеджмент", 060800 "Экономика и управление на предприятии" всех форм обучения / Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. И.А. Калашникова. – Воронеж, 2000. – 19 с. (141-2000).
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: "Дело" 1992. 702 с.
3. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. 352 с.
4. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского - М.: Прогресс, 1987. - 384 с.
5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство "Питер", 1999. 816 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.501 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. – М.: «Фирма Гардарика», 1996. 416с
8. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА – М,1998. 336 с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада Лтд», 1997. 384 с.
10. Грейсон Дж.К мл., О.Делл К. Американский менеджмент на пороге XX века: Пер. с англ./Авт. предисл. Б.Э.Мильмер.- М.: Экономика, 1991.319 с
11. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие.- СПб «Специальная литература», 1995. 327 с.
12. Борисенко И.Л. Развитие организационно – экономических наук: теория и методология. – Воронеж. гос. техн. ун-т.,2002. 151 с.
13. Методические указания по выполнению курсового проекта по дисциплине «Менеджмент предприятия» для студентов специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» и направления 521500 «Менеджмент (производственный)» всех форм обучения/Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. И.Л.Борисенко, Воронеж, 2003. 50 с. (66-2003).
Рис.1 – Вид организационной структуры системы управления предприятием ЗАО «Энерготекс», до преобразований.
Рис.2 – Вид организационной структуры системы управления предприятием ЗАО «Энерготекс», после преобразований.
