М ожет ли один человек быть директором сразу в нескольких организациях-в нашем случаи-в трех ОО, являясь при этом их учредителем? Не является ли это нарушением? Чем это грозит?

Ответ

25 Фев 2010 09:17

Нередко одно и то же лицо является единоличным исполнительным органом (директором) нескольких фирм. Все знают, что это не запрещено законодательством. Однако сомнения возникают, когда договор с двух сторон подписывает один и тот же человек. Допускается ли это законом? Есть ли ограничения на заключение подобных сделок?

Правовой статус единоличного исполнительного органа (генеральный директор, президент и другие) общества с ограниченной ответственностью установлен ст. 40 Закона об ООО. Так, по общему правилу генеральный директор ООО избирается общим собранием участников общества на срок, определенный уставом общества, как из числа участников общества, так и со стороны. Между ООО и гендиректором заключается договор (трудовой). От имени общества его подписывает лицо, председательствовавшее на общем собрании участников, на котором был избран директор, либо специально уполномоченное на это решением общего собрания участников. Уставом ООО полномочия по выбору директора и заключению с ним договора могут быть возложены на совет директоров.

Аналогичным образом единоличный исполнительный орган акционерного общества избирается общим собранием акционеров, если уставом АО решение этого вопроса не отнесено к компетенции совета директоров (ст. 69 Закона об АО). Договор с генеральным директором от имени АО подписывает председатель совета директоров или лицо, уполномоченное советом директоров.

Один директор в двух обществах

Запрета на выполнение функций единоличного исполнительного органа сразу в нескольких хозяйственных обществах законом не установлено, однако предусмотрены некоторые ограничения.

В частности, согласно п. 3 ст. 69 Закона об АО совмещение лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа общества (директором, генеральным директором), и членами коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) должностей в органах управления других организаций допускается только с согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества. В Законе об ООО подобного предписания нет. Однако в ст. 276 ТК РФ содержится норма, общая для всех организаций: руководитель организации может работать по совместительству у другого работодателя только с разрешения уполномоченного органа юридического лица, либо собственника имущества организации, либо уполномоченного собственником лица (органа). Таким образом, нелишне в уставе ООО и трудовом договоре с директором указывать на необходимость соответствующего согласования с общим собранием участников общества либо советом директоров. Это позволяет сделать п. 4 ст. 40 Закона об ООО.

Итак, действующий директор хозяйственного общества может заключить трудовой договор и приступить к исполнению обязанностей руководителя другого общества только с согласия уполномоченного органа своего первого работодателя.

Сделки с заинтересованностью

Единоличный исполнительный орган общества выступает от имени общества без доверенности, в том числе при заключении сделок (п. 1 ст. 53 ГК РФ). Таким образом, не исключена ситуация, когда договор будет подписан с двух сторон одним и тем же человеком. Что закон говорит на этот счет?

Из п. 1 ст. 45 Закона об ООО следует, что лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества, признается заинтересованным в совершении обществом сделки, если оно само является стороной сделки, выступает в интересах третьих лиц в их отношениях с обществом либо занимает должность в органах управления юридического лица, являющегося стороной сделки. Поэтому договор между обществами, имеющими одного и того же директора, признается сделкой с заинтересованностью для этих обществ. Для обеспечения легитимности указанной сделки следует соблюдать особые правила, сформулированные в ст. 45 Закона об ООО, а именно:

Директор общества должен довести до сведения общего собрания участников общества информацию о юридических лицах, в которых он занимает должность в органах управления (в письменном виде);

Сделка, в совершении которой имеется заинтересованность, должна быть одобрена решением общего собрания участников общества, которое принимается большинством голосов от общего числа голосов участников общества, не заинтересованных в совершении такой сделки (в решении об одобрении сделки должны быть указаны лицо или лица, являющиеся сторонами, выгодоприобретателями в сделке, цена, предмет сделки и иные ее существенные условия).

В соответствии с п. 7 ст. 45 Закона об ООО, если в обществе образован совет директоров, решение об одобрении рассматриваемых сделок может быть отнесено уставом к его компетенции, за исключением случаев, если цена сделки превышает 2% стоимости имущества общества по данным бухгалтерской отчетности за последний отчетный период.

Сделка, в совершении которой имеется заинтересованность и которая не была одобрена участниками общества, может быть признана недействительной по иску общества или его участника (п. 5 ст. 45 Закона об ООО).

Аналогичные нормы предусмотрены и Законом об АО (гл. XI). Особенности информирования о заинтересованности в сделке и принятия решения о ее одобрении в акционерном обществе отличаются от правил, действующих для ООО, и обусловлены организационно-правовой формой.

Особый случай: директор - единственный участник общества

Ситуация, подлежащая особому регулированию, - если руководитель организации является единственным участником (акционером) общества.

В первую очередь, согласно ст. 273 ТК РФ на такого руководителя не распространяются положения гл. 43 ТК РФ, посвященной особенностям регулирования труда руководителя организации. Это означает, что руководитель не обязан испрашивать согласия органа управления обществом на работу по совместительству. Причем данное утверждение справедливо не только в ситуации, когда одно лицо является единственным участником двух организаций.

Так, лицо, нанятое в качестве директора хозяйственного общества и не являющееся его единоличным учредителем, не должно спрашивать разрешения у своего работодателя на создание новой организации, в которой оно будет единственным участником и директором. Объяснение простое: если гражданин является одновременно и единственным учредителем, и единоличным исполнительным органом, заключение трудового договора с самим собой невозможно (см. Письма Минздравсоцразвития России от 18.08.2009 N 22-2-3199, Роструда от 28.12.2006 N 2262-6-1). Следовательно, трудовой договор с другим работодателем не заключается, выполнение функций директора не соответствует понятию работы по совместительству (ст. 282 ТК РФ), а значит, нет необходимости испрашивать согласие (Письмо Роструда от 28.07.2008 N 1731-6-0).

Заметим, что требование п. 3 ст. 69 Закона об АО о совмещении функций директора в АО и должности в органах управления других организаций только с согласия совета директоров АО все равно действует.

Благодаря оговоркам в п. 6 ст. 45 Закона об ООО и п. 2 ст. 81 Закона об АО к обществам, состоящим из одного участника и акционера соответственно, который одновременно осуществляет функции единоличного исполнительного органа общества, не применяются положения о сделках с заинтересованностью. Таким образом, два общества, единолично созданных и управляемых одним и тем же гражданином, могут беспрепятственно заключать договоры между собой. Однако если одна сторона сделки - подобное общество, а другая - общество с несколькими участниками, директор второго общества должен заявить о свое заинтересованности в сделке и получить одобрение его участников.

Налоговые риски

Заключение сделок одним и тем же гражданином от имени двух организаций не является причиной для признания налогоплательщиков недобросовестными (Решение Арбитражного суда г. Москвы от 02.07.2008 N А40-18480/08-20-35), а полученной налоговой выгоды - необоснованной (естественно, при отсутствии иных признаков недобросовестности).

Имея достаточные основания полагать, что одновременное руководство двух организаций одним лицом способно повлиять на результаты сделок между ними, суд может признать эти организации взаимозависимыми (п. 2 ст. 20 НК РФ). А это даст инспекторам шанс доказать применение цен, не соответствующих рыночным, и пересчитать налоги исходя из рыночных цен (пп. 1 п. 2 ст. 40 НК РФ).

Антимонопольные требования

Следует учитывать, что хозяйственные общества, в которых одно и то же физическое лицо осуществляет функции единоличного исполнительного органа, признаются группой лиц, на которую распространяются все установленные законом запреты на действия (бездействие) хозяйствующего субъекта (пп. 4 п. 1, п. 2 ст. 9 Федерального закона от 26.07.2006 N 135-ФЗ "О защите конкуренции").

Действующее законодательство не ограничивает количество юридических лиц, которые один гражданин вправе учредить и которыми он может управлять. Заключение сделок при этом также полностью во власти этого гражданина. Однако в ситуации, когда у хозяйственного общества несколько участников, их права и интересы защищены: они дают согласие на работу директора своего общества в других организациях по совместительству и могут оспорить сделку с заинтересованностью, совершенную без одобрения. Налоговые риски состоят только в возможном контроле примененных в сделках цен.

Всегда ли руководитель и лидер - это один и тот же человек? При таком противопоставлении руководителем можно назвать того лидера, кто направляет и побуждает на решение задач, согласующихся с достижением целей организации, в которой он работает. Но это не обязательно должен быть тот, кто номинально возглавляет подразделение. "Босс" может сознательно отдать функции руководителя кому - то другому - "заму", а себе оставить другие управленческие функции: стратегическое планирование, контроль и т. д. Для крупного подразделения это может быть весьма эффективное распределение ролей. Впрочем, бывает и наоборот: босс - "руководитель", а его зам - "управленец - администратор". Ведь лидерство - это весьма оперативная функция, которая требуется от руководителя на этапе постановки задачи. То, что обеспечивает истинный лидер - максимально качественное выполнение задач сотрудниками при наивысшей самоотдаче и удовлетворенности от процесса решения задачи. И если руководитель действительный лидер, то ему меньше приходится тратить средств на поощрение сотрудников за достижение результатов. Они в большей мере бывают мотивированы уже самим процессом выполнения задач. Как быть, если в коллективе помимо руководителя есть явный неформальный лидер? И о руководстве, и о лидерстве (как бы узко или широко мы их не трактовали) можно говорить применительно лишь к какому - либо определенному кругу задач. Если этот неформальный лидер ведет себя как руководитель, то есть воздействует на других во имя достижения целей Организации, то в идеале неплохо было бы, не допуская его к рычагам власти, позволить ему делать то, что он уже делает. Боссу от этого только легче. Важно лишь, чтобы неформальный лидер получал власть лишь из его рук. Но в коллективе может оказаться и лидер, который направляет и побуждает сотрудников на решение задач, не имеющих никакого отношения к целям организации или даже мешающих их достижению. С таким уже приходится бороться, как и с любым сотрудником, снижающим результативность подразделения.

Формула эффективного лидерства

Говоря об эффективном лидерстве, было бы неправильно не упомянуть еще об одном: недостаточно оценивать лидерство на основе личных качеств, таких как характер, стиль и ценности. Будет ошибкой концентрироваться на свойствах лидерства. Эффективные руководители знают, как соединить эти свойства лидерства с результатами лидерства. Ведь любой труд, имеет смысл лишь тогда, когда есть результат, в противном случае все эти разговоры - лишь мыльные пузыри.

Задача состоит в том, чтобы взрастить таких лидеров которые бы концентрировались как на свойствах, так и на результатах.

Формула эффективного лидерства выглядит таким образом:

Эффективное лидерство = Свойства x Результаты

Заметьте, что уравнение предполагает, что лидеры должны стремиться достичь превосходства по обоим направлениям; то есть, они должны как демонстрировать свойства, так и достигать результатов. Каждая часть уравнения умножает другую часть; они не кумулятивны. Показатель 9 из 10 в свойствах, например, умноженный на показатель 2 из 10 в результатах, дает оценку эффективности только 18 из 100, а не 11 из 20.

Лидер, занимающий рядовую должность, - это потенциальная проблема для компании, уверена Наталья Румянцева: «Таким человеком сложно управлять, у него всегда есть свое мнение на решение того или иного производственного вопроса. В случаях, когда его точка зрения не будет совпадать с позицией руководства, есть шанс получить в отделе саботажника, который может не только всячески уклоняться от выполнения заданий начальства, но и искать под­держку среди коллег, собирая вокруг себя единомышленников-революционеров. В конечном итоге компания, скорее всего, расстанется с таким сотрудником, неся финансовые и временные потери, потраченные на обучение».

Максим Бернадский не разделяет столь пессимистичного настроя. Он убежден - управлять лидером , занимающим рядовую позицию, сложно, но можно. Главный секрет - следить за успехами сотрудника и предложить ему переход на более высокую позицию в тот момент, когда он достигнет верхней планки на занимаемой позиции. А это значит, что, принимая на работу человека, наделенного лидерскими качествами, HR-специалисты уже должны «прикинуть» примерный план построения карьеры нового сотрудника. Да и мотивировать лидера на работу довольно просто: его привлекут четкие перспективы карьерного роста («антиподу» лидера - исполнителю, скорее, важна стабильность компании и своей позиции, уверенность в завтрашнем дне).

Поддержание лидерства

2.1. Лидер находится в положении «хозяина».

В психологическом взаимодействии людей можно выделить два состояния личности - «хозяин» и «гость». Внешние проявления этих состояний личности представлены в табл. 1.

Таблица 1. Внешние проявления состояний личности «хозяин» и «гость»

2.2. «Перехват» управления и удержание власти.

«Перехват» управления - это «перехват» ответственности. Различают следующие способы «перехвата» управления :

2.2.1. Задавать вопросы . Кто задает вопросы и получает на них ответы, тот «хозяин». Иногда люди спрашивают не для того, чтобы получить ответ, а для того, чтобы перехватить ответственность и завладеть инициативой. Кто больше выдал информации, тот «гость».

2.2.2. Хвалить или критиковать, давать оценки . Как только человек кого-то похвалил, он тут же получает психологическое право его критиковать. Некоторых людей с выраженным внутренним состоянием «хозяина» бывает психологически трудно похвалить.Такие люди внутренне не приемлют похвалу, не желая попадать под влияние того, кто хвалит. Таким образом, «хозяин» хвалит и критикует «гостя», а «гость» принимает оценки.

2.2.3. Держать паузу, вести темпоритм беседы . Кто умеет держать паузу в разговоре, тот способен устанавливать регламент общения, получает право прервать своего собеседника когда захочет. Вести темпоритм беседы означает замедлять или ускорять темп разговора по своему усмотрению, заставляя собеседника следовать за собой, тем самым диктуя энергетику взаимодействия. Это довольно незаметный для собеседника способ «перехвата» управления, но весьма эффективный.

2.2.4. Разговоры о чувствах, здоровье, семье . Когда с человеком говорят о его семье, здоровье или чувствах, он допускает своего собеседника в свою интимную зону и становится «гостем». Здесь не идет речь об откровенных разговорах на равных - это большое искусство. Лидер обычно говорит со своими ведомыми об их семьях, здоровье и чувствах.

2.2.5. Право на мелкие уступки . Сначала нужно заработать право на мелкие уступки, если хочешь, чтобы уступили в чем-то большем. По мере уступок повышается психологическая свобода того, кто заработал это право. Чем больше мелких уступок сделано, тем сложнее уступившему настоять на своей позиции. («Закройте, пожалуйста, дверь. Пересядьте, пожалуйста, вот сюда. Давайте начнем не с этого».)

2.2.6. Пространственная территория . На чьей территории происходит взаимодействие, тот имеет преимущество. Кресло руководителя и пространство вокруг стола являются территорией «хозяина». Выраженные «перехватчики» управления неосознанно стремятся вторгнуться на эту территорию. Кроме того, в пространстве кабинета существует много зон, откуда удобно начать «перехват» управления. Как правило, такие зоны находятся у окна, возле двери, в дальних углах от кресла руководителя, а также в свободных пространствах от мебели и других людей. «Перехватчики» управления стремятся занять место не в общей массе, предпочитая места на отшибе или на противоположном конце стола. Для предотвращения «перехвата» управления необходимо людей, склонных к этому и оказавшихся в удобных зонах, пересаживать в общий строй. Целесообразно регламентирование мест посадки на совещаниях. На нейтральной территории необходимо:

 занимать место, откуда всех видно и удобно обращаться ко всем, не повышая голоса. Если есть микрофон, то следует иметь к нему свободный доступ или держать у себя;

 не допускать, чтобы кто-то садился за вашей спиной, кроме лиц, которым вы безгранично доверяете. Они не должны оказывать лидеру поддержку, когда ему этого не нужно. Публичное оказание лидеру поддержки является скрытым «перехватом» управления;

 занимать место, имея вокруг себя свободное пространство для передвижения;

 занимать место, откуда видны дверь и/или окна;

 не повторять за ведомым его действий и фраз, даже если они очень удачны. Лучше его похвалить за успешный ход. Желательно быть непохожим на всех присутствующих, чтобы у них была возможность копировать лидера;

 следовать правилу: кто платит или угощает по своей инициативе, тот «хозяин»;

 вовремя уходить по своей инициативе.

2.2.7. Психологическая территория . В эмоциональных взаимодействиях с положительным или отрицательным фоном побеждают люди эмоционального склада мышления. При ровном спокойном общении преимущество у логиков. При волевом столкновении благоприятны условия для личностей сенсорного типа. Для интуитивных типов удобным является обсуждение перспектив, абстрактно-теоретической информации, скрытых возможностей развития.

2.2.8. Ментальная территория . Образование, сфера ответственности, опыт работы формируют ментальную территорию личности. Мнение, высказанное с позиции своей ментальной территории, является наиболее компетентным. Если обсуждение проекта ведется преимущественно в терминах маркетинга, то самое большое влияние на принятие управленческого решения окажет маркетолог, если в терминах бухгалтерского учета - то бухгалтер и т.д. Формирование общекомандного языка взаимодействия должно идти от руководителя. Он принимает или не принимает термины, осуществляет выбор ментальной территории исходя из стратегических целей. Любое профессиональное сообщение при хорошем знании ситуации можно сделать на чистом русском языке без терминологических изысков.

2.2.9. Право на перемещение предметов . «Хозяин» имеет право на перемещение предметов, начиная от стен и мебели до канцелярских принадлежностей. «Перехватчики» управления часто приносят с собой много вещей, помечая ими территорию и захватывая пространство.

2.2.10. Право на свободу передвижения в пространстве . Кто обладает большей внутренней потенциальной свободой к передвижению - тот и «хозяин». Тело «хозяина» более раскрепощено, чем у «гостя», мышцы не должны быть скованы. Желательно избегать статического напряжения. Когда «хозяин» стоит, все сидят. Когда «хозяин» сидит, все стоят. Когда «хозяин» движется, остальные сохраняют минимальную подвижность. Когда «хозяин» неподвижен, вокруг происходит движение.

2.2.11. Право на незнание . «Хозяин» имеет право не знать и не уметь. Но он лишает «гостя» такого права. Руководитель должен иметь лишь необходимые знания из сферы компетентности своих подчиненных. Быть лучшим маркетологом, снабженцем, бухгалтером, финансистом, экономистом, производственником и т.д. в одном лице невозможно. Лучше иметь лучших финансистов, бухгалтеров, производственников и т. д. в своей команде и быть лучшим управляющим, хотя отличное знание этих сфер, безусловно, делает руководителя профессионально сильнее. Необходимо сохранять зону своей компетентности, не становясь в команде экономистом, производственником и т.д., забирая эти управленческие ниши у подчиненных.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии . Наиболее простой и широко рас пространенной классификацией лидерства в организации явля ется выделение его ролей :

1. Деловое лидерств о. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство . Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу пси­хологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство . Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуа­ции, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражения собственного мнения. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность.

Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.

Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пре бывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;

ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко исполь зуется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из нас» . Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей о рганизации лидерство делится на:

конструктивное (функциональное ) , т.е. способствующее осуществлению целей организации;

дестр уктивное (дисфункциональное) , т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

нейтральное , т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, - один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемойруководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью! Все кроется в нас самих.

«Разница между умным и мудрым: умный с большим умом выкручивается из ситуации, в которую мудрый не попадает».

Жванецкий М.М., Собрание произведений в 4-х томах, Том 1 (Шестидесятые), М., «Время», 2001 г., с. 148.

«Ум и талант не всегда встречаются. А когда встречаются, появляется гений, которого хочется не только читать, но и спросить о чем-то».

Жванецкий М.М., Собрание произведений в 4-х томах, Том 2 (Семидесятые), М., «Время», 2001 г., с.14.

«Когда мы добьёмся, что руководитель, специалист, интеллигент будет один и тот же человек, мы постараемся, чтоб он нам сказал: «Спасибо, ребята!»»

Жванецкий М.М., Собрание произведений в 4-х томах, Том 2 (Семидесятые), М., «Время», 2001 г., с.18.

«Потому что иногда подвиг одного - это преступление другого».

Жванецкий М.М., Когда нужны герои / Собрание произведений в 4-х томах, Том 2 (Семидесятые), М., «Время», 2001 г., с. 206.

«Театр начинается с вешалки, вешалка с крючка, крючок с промышленности, то есть театр начинается с поисков руды».

Жванецкий М.М., Приветствие театру / Собрание произведений в 4-х томах, Том 2 (Семидесятые), М., «Время», 2001 г., с. 272.

«Я впервые почувствовал, что есть правда в словах застоя: «Разрешите высокое звание, присвоенное мне, считать заслугой всего коллектива нашего прославленного ордена Ленина, Трудового Красного Знамени, ордена «Знак Почёта» многострадального народа многонациональной России».

Жванецкий М.М., Собрание произведений в 4-х томах, Том 3 (Восьмидесятые), М., «Время», 2001 г., с. 32.

«Дураки очень любят наказывать умных. Во-первых, себя поднимают. Во-вторых, умней получаются. В-третьих, все видят, кто главный. Единственное - потом не знают, что делать».

Жванецкий М.М., Собрание произведений в 4-х томах, Том 3 (Восьмидесятые), М., «Время», 2001 г., с. 36.

«Публика вообще смеяться хочет. Публика деньги платит, чтоб на её глазах все громить, критиковать, публика хочет, чтоб на её глазах жизнью рисковали, она за это по рублю даст».

Жванецкий М.М., Неужели снова хорошо? / Тяжёлый характер / Собрание произведений в 4-х томах, Том 3 (Восьмидесятые), М., «Время», 2001 г., с.64.

«Чем отличается художник от нехудожника?
Этому не плати - он будет писать.
Тому плати - не будет».

Жванецкий М.М., Собрание произведений в 4-х томах, Том 3 (Восьмидесятые), М., «Время», 2001 г., с.278.

«Не знаю, как растёт публика. Но я видел, как опускаются актёры».

Жванецкий М.М., Актёр / Собрание произведений в 4-х томах, Том 4 (Девяностные), М., «Время», 2001 г., с. 62.

«Оттого что у меня не получались плевки наверх, я считал себя бездарным. Сейчас перестал. Это несложно, плевать туда вместе с миллионами, ничего не предлагая и не зная как, не зная куда».

Жванецкий М.М., Переменная облачность. Возможно солнце / Собрание произведений в 4-х томах, Том 4 (Девяностные), М., «Время», 2001 г., с. 404.

«Консерватор - тот, у которого нет идей. Реакционер - тот, который от этого свирепеет».

Жванецкий М.М., Переменная облачность. Возможно солнце / Собрание произведений в 4-х томах, Том 4 (Девяностные), М., «Время», 2001 г., с. 405.

Юлия Гудилина, главный бухгалтер

Несмотря на то что руководители компаний полностью отвечают за работу фирмы и выполняют много функций, один человек нередко возглавляет две и более организации. О нюансах отношений между компаниями, у которых один директор, автор рассказал в своей статье.

Ситуация, когда один человек руководит сразу двумя фирмами, сегодня уже никого не удивляет. Никаких законодательных ограничений на этот счет не существует. Генеральный директор организации может по совместительству занимать оплачиваемые должности в других фирмах. Но прежде ему нужно получить на это согласие уполномоченной структуры компании по основному месту работы либо собственника ее имущества (ст. 276 ТК РФ).

Вполне вероятно, что фирмы, у которых один и тот же руководитель, могут связывать торговые отношения. Очевидно, что и документы по сделке от имени обеих компаний будет заверять он. Получится, что и за покупателя, и за продавца распишется один и тот же человек. Будет ли такой договор правомерным? Попробуем в этом разобраться.

Так считают судьи

На первый взгляд, директор двух фирм не вправе заключать договор между ними. Ведь предполагается, что он одновременно является коммерческим представителем обеих компаний (п. 3 ст. 182 ГК РФ). Однако судьи считают, что если от имени двух фирм сделку заключает один руководитель, то он действует в качестве управляющей структуры каждой из них (ст. 53 ГК РФ). В свою очередь, последнюю нельзя рассматривать как самостоятельный субъект гражданских правоотношений. Следовательно, и выступать представителем фирмы «двойной» начальник не может. Поэтому, когда директор, который одновременно возглавляет обе компании, заверяет документы по сделке между ними, считается, что ее заключают сами фирмы. Таким образом, норму о коммерческом представительстве в данном случае «генеральный» не нарушает (постановление Президиума ВАС РФ от 21 сентября 2005 г. № 6773/05).

«Зависимые» фирмы

Компании следует считать зависимыми друг от друга только в случае, если отношения между ними влияют на условия или результаты их работы (п. 1 ст. 20 НК РФ). Единственное возможное негативное последствие зависимости – инспекторы получат право контролировать цены по сделкам между такими фирмами (ст. 40 НК РФ). Понятие об аффилированных субъектах введено в налоговое законодательство лишь для того, чтобы компании не могли занизить свою налогооблагаемую базу. Во всех остальных случаях взаимозависимость фирм значения не имеет (постановление ФАС Дальневосточного округа от 1 декабря 1999 г. № Ф03-А51/99-2/1721).

Допустим, одна компания продает товары, работы или услуги другой аффилированной фирме по цене, которая меньше себестоимости. Фактически первая из них занижает свой реальный финансовый результат. Как следствие, ее налоговая нагрузка снижается. Если контролеры докажут, что цены в договоре между двумя зависимыми компаниями отклоняются от рыночных более чем на 20 процентов, то они имеют право доначислить налоги и пени каждой из них (п. 3 ст. 40 НК РФ). Последние рассчитывают исходя из 1/300 ставки рефинансирования Центробанка от недоплаченных сумм за каждый день просрочки. При этом взыскать штраф за неуплату налогов с компаний инспекторы не могут (п. 1 ст. 122 НК РФ).

Таким образом, прежде чем начислить фирмам налоги и пени, проверяющие должны сначала доказать, что они являются взаимозависимыми и цены по сделке между ними отличаются от рыночных (письмо УМНС по г. Москве от 25 декабря 2001 г. № 03-12/59866).

Как определить рыночные цены

Стоимость товаров, работ или услуг по договору между аффилированными компаниями следует считать соответствующей рыночным ценам, пока не доказано обратное (п. 1 ст. 40 НК РФ). На практике сделать это достаточно сложно, о чем свидетельствуют существующие судебные дела (например, постановление ФАС Дальневосточного округа от 30 августа 2004 г. № Ф03-А51/04-2/2073). Ведь точный порядок расчета рыночных цен нигде не определен. Как правило, фирмы устанавливают стоимость товаров, работ или услуг на основе их себестоимости с учетом торговой наценки или скидки (п. 3–11 ст. 40 НК РФ). Размер надбавки компания определяет самостоятельно в зависимости от конъюнктуры рынка, соотношения спроса и предложения на товар, работы или услуги, их качества и потребительских свойств. При расчете рыночных цен проверяющие вправе учитывать только договоры между фирмами, которые нельзя признать аффилированными (п. 8 ст. 40 НК РФ).

Если контролеры не смогли доказать, что стоимость сделки между зависимыми компаниями отличается от рыночной, суд посчитает их решение доначислить фирме налоги и пени недействительным (п. 4 письма Президиума ВАС РФ от 17 марта 2003 г. № 71). То, что организация продала товары, работы или услуги по цене ниже себестоимости – еще не основание для штрафов. Более того, инспекторы обязаны принимать во внимание особенности каждой сделки между аффилированными компаниями. В частности, количество или объем товаров, услуг, сроки договора, условия платежей, ценовую политику фирм, их месторасположение и т. д. Ведь организации могут заключать сделки по специальным ценам вовсе не для уменьшения своей налоговой базы. Например, если компании необходимо срочно продать какое-либо имущество, она может установить на него цену существенно ниже рыночной.

Однако аффилированным фирмам стоит заранее подготовиться к возможным вопросам инспекторов. Если стоимость товаров, работ или услуг, которые они продают, занижена по сравнению с рыночными ценами, это необходимо документально обосновать. Например, организация может представить контролерам отчеты отдела маркетинга, положения о ценовой политике компании, о скидках и т. д.

Условия взаимозависимости компаний (п. 1 ст. 20 НК РФ):

1. одна фирма непосредственно или косвенно участвует в другой;
2. представитель первой организации подчиняется сотруднику второй по должностному положению;
3. руководящие работники фирм-партнеров – супруги или родственники.

При расчете рыночной цены инспекторы учитывают скидки, которые вызваны:

• сезонными и другими колебаниями спроса на товары, работы или услуги;
• потерей продукцией потребительских свойств;
• истечением (или приближением даты окончания) сроков годности товаров;
• маркетинговой политикой фирмы, в том числе продвижением новых товаров, которые не имеют аналогов, или выходом на новые рынки;
• продажей опытных моделей и образцов товаров.