Вы тщательно подбирали менеджера по продажам, выбрали лучшего из лучших. Теперь Вы ожидаете, что он выполнит и, возможно, перевыполнит план продаж уже в первые месяцы?! Такое тоже может быть.

Но чаще не происходит. И Вы задаетесь вопросом: может не того выбрали? Первый месяц в компании для любого сотрудника является самым сложным. Необходимо время, чтобы изучить продукт, клиентов, разобраться в бизнес-процессах и прочем.

Даже если менеджер знает превосходно продукт и знает, кому его продать, все равно первый месяц является самым сложным. Давайте начнем с рассмотрения факторов.

Факторы, влияющие на адаптацию новых менеджеров по продажам

Период адаптации обычно длится около месяца и состоит из четырёх составляющих этапов, которые рассмотрим ниже.

1. Психофизиологический.
   

В это время новый сотрудник привыкает к ритму и режиму рабочего дня, принятого в компании. Изучает новые условия труда, создает комфортное рабочее место, адаптируется к психологическим и физическим нагрузкам. Из-за индивидуальных особенностей, каждому человеку необходимо разное время для освоения в новой среде, кому-то хватит и 3-х дней, а кому-то понадобится месяц и больше.

1. Профессиональный.
   

Какой бы грамотный и опытный не был сотрудник, придя на новое место, ему понадобится время для изучения, необходимого для работы материала и внедрения новых навыков. К этому же этапу можно отнести повышение уровня профессиональной квалификации для выполнения вмененных обязательств и для успешного прохождения оценочных результатов. Проще говоря, в каждой компании свои правила продаж, свой стиль.

1. Социальный.
   

Немаловажный этап, относящийся к взаимоотношениям в коллективе и коммуникациям внутри компании в целом, корпоративным ценностям и традициям, принятым нормам и стандартам поведения, способам и методам взаимодействия с клиентами. В одной компании принято строго соблюдать субординацию, в другой - демократический стиль общения. В третьей приветствуется самостоятельность и творческий подход, в четвертой - строгое соблюдение норм и стандартов и минимум креатива. Чтобы новому сотруднику встроиться в коллектив, нужно время.

1. Организационный.
   

Для полного понимания этого этапа необходимо изучить структуру компании, каким образом делятся подразделения, кто-кому подчиняется. Помимо этого, важно понимать стиль управления в организации, статус и значимость своей занимаемой должности. Данный этап занимает больше всего времени и не случайно совпадает с испытательным сроком (2-3 месяца). Чтобы его сократить, многие руководители разрабатывают и внедряют программу адаптации нового сотрудника.

Исходя из вышесказанного, делаем вывод: чтобы адаптация не затягивалась, нужен план . План должен быть структурированным, четким и понятным для обеих сторон. В зависимости, от организации и поставленных задач, план адаптации у каждой компании может быть разным:

• Выполнение задач по дням.
• Изучение информации по неделям.
• Выполнение задач и изучение информации по блокам

Также стоит помнить про наставника, который должен быть рядом и пояснять тот или иной пункт, прописанный в плане адаптации нового сотрудника.

1. Компания. История компания, развитие, прибыль, корпоративная культура, цели и миссия.
2. Продукт. Как давно на рынке, состав, характеристики, его востребованность, основные плюсы, возможные минусы и как эти недостатки перевести в категорию выгоды.
3. Целевая аудитория . Характеристики ваших клиентов (возраст, пол, финансовая составляющая, где найти, каким образом лучше проводить презентацию потенциальным клиентам и прочее, относящее к данной теме).
4. Техники продаж. Сюда же входят скрипты, переговорные техники, презентации, используемые материалы, маркетинговые инструменты. В общем, все то, что в конечном итоге влияет на воронку продаж.
5. Отзывы. Как о продаваемом товаре, так и о компании в целом. Если есть негативные отзывы, необходимо знать, по какой причине он были и что отвечать клиенту на вопросы по данной теме.
6. Конкуренты. Всех своих конкурентов нужно «знать в лицо», их преимущества и недостатки. В идеале, в любой организации должен существовать, постоянно обновляемый, сравнительный анализ продукта, продаваемого вами и всех продуктов, существующих на рынке конкурентов.
7. Примеры работы успешных менеджеров с клиентами. Возможные записи телефонных переговоров, разбор негативных ситуаций, анализ работы.
8. Планы. KPI-показатели и прочие факторы, влияющие на уровень заработной платы сотрудника.

Все вышеперечисленное влияет на то, насколько быстро Ваш новый сотрудник окупит вложения в него и начнет приносить компании прибыль. Хороший адаптационный план позволяет сократить время до минимума и избежать разочарований. Вовремя скорректировать действия новичка и направить в нужное русло.

Вы можете сесть и составить адаптационный план самостоятельно или поручить руководителю отдела продаж, сотруднику отдела кадров, можете записаться на и в этом случае, мы поможем Вам проработать адаптационный план на основе имеющихся у нас материалов, учитывая особенности Вашего бизнеса.

Нам нравиться помогать. Мы искренне радуемся потрясающим результатам наших клиентов.

Успехов Вам в бизнесе!

Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

Этапы обучения менеджера по продажам

Знакомство с компанией

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

• Показать основные помещения офиса и рабочее место.
• Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
• Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
• Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
• Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Знакомство с товаром

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

Обучение

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

• Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
• Подготовка документов ( , заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
• Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

Начало работы

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

Составление плана адаптации сотрудника

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Образец

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.

В итоге

Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе. С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений. Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.

План индивидуальной адаптации менеджеров по работе с клиентами

Представленный шаблон индивидуального плана адаптации менеджеров по работе с клиентами используется и до сих пор на предприятии численностью 450 человек, сфера деятельности: производство и продажа надгробных памятников. Производство находится в одном городе с центральным офисом.

Офисы продаж - по всей России, соответственно, менеджеры по работе с клиентами находятся в этих офисах. Необходимость процедуры адаптации была вызвана тем, что предприятие за полтора года выросло в 4,5, что повлекло за собой текучесть кадров. Также нужно учесть, что управление торговыми точками было централизовано главным офисом (то есть онлайн), что затрудняло как знакомство с предприятием, так и обучение сотрудников. Чтобы управлять данным процессом, в срочном порядке были введены процедуры индивидуальной адаптации сотрудников.

Данная процедура решила целый ряд вопросов: контролируемая связь с центральным офисом через непосредственного руководителя, измерили качество обучения, дали оценку работы руководителя, осуществили преемственность менеджера и центрального офиса на случай увольнения непосредственного руководителя, со временем "утрясли" формат соискателя на должность "менеджер по работе с клиентами", снизили кадровую текучесть менеджеров. С планом адаптации сотрудников на производстве этот план связан только тем, что данные о сотрудниках содержаться в одной программе 1С ЗУП.

Индивидуальный план адаптации сотрудника

• ФИО сотрудника_____________________________________________
• Региональное представительство_______________________________
• Региональный отдел__________________________________________
• Руководитель________________________________________________
• Наставник __________________________________________________
• HR менеджер _______________________________________________

ЧАСТЬ I.

1. Базовая информация и мероприятия, необходимые для освоения сотрудником в период прохождения испытательного срока.

2. Профессиональное развитие сотрудника в период прохождения испытательного срока.

3. Результаты деятельности за период испытательного срока.

С планом ввода в должность ознакомлен и согласен:

Менеджер по on-line продажам______________________________________(ФИО)____________(дата)_____________(подпись)

Начальник отдела on-line продаж_______________________________________(ФИО)___________(дата)______________(подпись)

HR менеджер ___________________________________________(ФИО)_____________________(дата)_________________(подпись)

Опыт внедрения (выводы):

1. С учётом того, что торговые точки были по всей России и большая часть аттестационных процедур проводилась онлайн, данная система зарекомендовала себя хорошо. Судить об этом можно по обратной связи от самих сотрудников при беседе о лояльности предприятию.

2. С учетом того, что на быстроразвивающемся предприятии текучесть кадров увеличена, и это не всегда менеджеры, кому и предназначается данный бланк, иногда это их руководители - региональные управляющие, данные полученные в процессе адаптации фиксируются в программу 1С ЗУП, они становятся легкопередаваемыми другим руководителям. Таким образом нить адаптационных мероприятий в отношении одного сотрудника, не теряется, а продолжается "следующим" начальником. Данный подход положил начало системе адаптации сотрудников на предприятии и автоматизации данного процесса.

3. Система проверки знаний, заложенная в процедуру, позволила оценить качество работы учебного центра и качества кандидата (сотрудника). Одни лучше проходили аттестацию, другие - хуже. После сбора статистики можно было делать выводы и "подкручивать" систему обучения и найма.

4. После введения данной системы, текучесть кадров резко снизилась. Возникло это потому, что процесс стал подконтрольным, плюс сотруднику реально стало проще выполнять свои профессиональные обязанности, что повлекло за собой уменьшение стрессовых ситуаций на рабочем месте в работе с клиентом. Менеджеры стали мочь отрабатывать самые сложные возражения клиентов, что сделало их менее зависимыми от центрального офиса.

5. После введения данной системы увеличились случаи непрохождения испытательного срока. Мы не видим в этом ничего плохого. Поясню: в данную систему заложены стандарты такого качества, как обучаемость сотрудника. Не секрет, что не все одинаково обучаемы. Если сотрудник на периоде адаптации не успевал идти в ногу с коллегами, то мы расставались с данным сотрудником, как не прошедшим испытательный срок. По каждому подобному сотруднику было проведено полное расследование причин неэффективности найма, сделаны выводы и внедрено в работу. Таким образом, формат кандидата был доведен до совершенства. Стало совершенно очевидным, кто не справится в нашей системе.

6. После успешного прохождения адаптации сотруднику давалась возможность проходить аттестации на профессиональные категории, которые давали ему возможность увеличивать окладную часть, тем самым повышая зарплату целиком.

ПРИШЕЛ, УВИДЕЛ И ОСТАЛСЯ. АДАПТАЦИЯ
Тарелкина Т.В.
"Фотодело" №3, 2003 .

Почему нужна адаптация персонала? Как кадровая политика компании влияет на процесс адаптации? В чем выгоды создания системы адаптации персонала для компании? От чего зависит успех процесса адаптации нового сотрудника? Что из себя представляет процесс адаптации: стадии, направления? Как управлять процессом адаптации?

Адаптация - это приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды. Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию. Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.

Например:
Руководство небольшой компании (25 человек), приняло решение о введении должности торгового представителя в помощь менеджерам по продажам. Подобрали 10 торговых представителей с перспективой, оставить 6 лучших. Новым сотрудникам провели экскурсию по офису, показали продукцию компании, представили менеджерам и вручили каталог компании для самостоятельного изучения. Это заняло час времени. Затем новые сотрудники изучали каталог, приютившись на ресепшене и в офисной кухне. Рабочее место для торговых представителей не было предусмотрено, ведь они должны быть все время в разъездах. Больше в этот день им внимания никто не уделял. На второй день осталось 8 торговых представителей. Двое уволившихся решили, что выучить весь ассортимент компании (650 позиций по 4 артикула в каждой со всеми характеристиками и ценами) за две недели невозможно. Руководство не обратило внимания на потерю. Через неделю уволилось еще 3 торговых представителя. Руководство обеспокоилось и решило прояснить ситуацию. Оказалось, что ими никто не занимался. Самостоятельное же изучение ассортимента идет тяжело, потому что нет общего представления, системы, которая помогла бы ориентироваться и удерживать его в голове. К концу испытательного срока в компании осталось работать только 2 торговых представителя.

Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании. Какой может быть кадровая политика и как она влияет на процесс адаптации?
1. Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно). Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант адаптации;
2. "Спартанское воспитание" - новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т.е. адаптация по принципу "выплыл - молодец, утонул - твои проблемы"; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно (если они, конечно, не предпочтут другую работу)
3. "Берем суперкадры" - принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с "хоровым пением" могут возникнуть проблемы);
4. "Выращиваем суперкадры" - принимаем на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный - обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит.

Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но далеко не все компании могут позволить себе "супер-кадры" или растить сотрудников "с нуля", и в тоже время не считают нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний. В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте, мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.
Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.

Что дает компании наличие хорошо организованного, результативного процесса адаптации персонала?

1. Сокращение издержек на период врабатываемости
Благодаря продуманному, организованному процессу адаптации сокращается период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на заданный уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль компании.

2. Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение
Факт ухода большого количества только что набранных сотрудников в первые полгода работы - общеизвестен. Причины могут быть разные. С одной стороны - это упущения при подборе персонала. Сотрудники не подходят по профессиональным компетенциям, личностным особенностям, ценностям, и компания их отвергает. С другой стороны - это несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник.
Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и для сотрудника.

3. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников
Частым анти-аргументом необходимости проведения адаптации персонала является недостаток времени ("Итак времени нет, а тут еще новеньких привели…"). На самом деле организованный, продуманный процесс адаптации сотрудников экономит время руководителей и рядовых работников. Каким образом? Как обычно, путем распределения функций и ответственности. Просто при стихийной адаптации никто не замерял, сколько времени своего и сотрудников тратит новенький, чтобы получить информацию по какому-либо вопросу. Он отрывает от работы сотрудников, пока не найдет более свободного и терпеливого. И так по каждому вопросу.

4. Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности
Естественно, когда новому сотруднику все объясняют, показывают, проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.

5. Основа для формирования приверженности сотрудника компании
Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. А среди сотрудников? Это раньше было принято работать всю жизнь на одном месте, а сейчас модно чуть ли не каждый год менять работу. Квалифицированные, профессиональные специалисты ищут работу в компаниях отвечающих их ожиданиям - это уже устойчивая тенденция не только будущего, но и настоящего в управлении персоналом. Квалифицированный персонал является конкурентным преимуществом любой компании. Процесс адаптации - это "второе" впечатление сотрудника от компании, после подбора. Оно более объективное, взвешенное, рациональное. А с рациональным проще работать, чем с эмоциями. Главное, знать какие у нового сотрудника ожидания по отношению к компании, как он оценивает свое соответствие требованиям компании, как видит свое дальнейшее развитие, возможные перспективы. Все это в сочетании с успехами, вниманием, поддержкой и уверенностью в себе - хорошее основание для формирования приверженности сотрудника.
Для разработки системы адаптации необходимо хорошо представлять сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.

Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:
1. Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры
2. Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;
3. Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;
4. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.
Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность сотрудников компании.

Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных направления:
- организационная адаптация;
- социально-психологическая адаптация;
- производственная адаптация.
Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Направления процесса адаптации персонала

Это примерный перечень действий. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению. В случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.

Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.

Управление процессом адаптации , как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

План адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

Пример плана адаптации сотрудников

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители.

Пример (продолжение): Опыт адаптации торговых представителей показал руководству важность этого процесса и необходимость управления им. В компанию поочередно пришли новые сотрудники на топовые позиции: директор по продажам, финансовый директор, директор по маркетингу. После обсуждения с руководством задач и показателей на период испытательного срока каждый из директоров прописал свой план адаптации.

Но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных контроль и оценка работы новых сотрудников.

Пример (продолжение): Подбирая новых сотрудников на топовые позиции, компания ориентировалась на "супер-кадры". Поэтому руководство не вмешивалось в работу директоров. К концу испытательного срока одного из директоров оказалось, из плана в 25 пунктов выполнено только 3 пункта. Никаких улучшений, кроме введения системы планирования и отчетности в отделе продаж не произошло. Руководство компании вынуждено было уволить директора по продажам. Другие директора наученные опытом коллеги готовили отчеты по адаптации, прикладывали все "вещественные доказательства": разработанные документы, показатели эффективности по своему направлению, отчеты подчиненных и т.д.

Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.

Пример (продолжение): Нового директора по продажам контролировали жестче, спрашивали результаты каждую неделю, что позволило руководству "держать руку на пульсе". Но сам директор как-то признался менеджеру по персоналу: "Офис показали, задачи обсудили, план написали, а потом бросили "как котенка в прорубь". Требовать требуют, ничего не объясняют, не помогают. Что стоит обсудить проблему или подсказать что чего-то в компании не принято".

Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации можно судить по следующим показателям:
- работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;
- новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности;
- поведение соответствует установленным требованиям;
- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;
- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой.

Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д.

Например: компания, обладающая разветвленной сетью филиалов, провела обучение и стажировку для новых сотрудников. Потом всех распределили по филиалам и работали месяц в не открывшихся филиалах, отрабатывая технологию работы без потока клиентов. В одном филиале инструктор-наставник помогала новичкам, только если возникали вопросы, которых не было в обучении и инструкциях. Каждый случай использовали как кейс для обучения. В другом филиале инструктор-наставник отвечала на все вопросы новых сотрудников. Они этим пользовались и не старались запомнить инструкции. В результате при официальном открытие первый филиал работал спокойно, а во втором инструктор-наставник "разрывалась" между сотрудниками, не успевая исправлять ошибки и успокаивать возмущенных клиентов.

Подведем итоги. Успех процесса адаптации персонала зависит от:
- Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации персонала;
- Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
- Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и процессе адаптации работников);
- Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе, компании;
- Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
- Особенностей социально-психологического климата, сложившегося в компании;
- Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.

Итак, система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем.