Как вдохновить проектировщика: система мотивации проектных организаций Росатома. Управление проектами & Мотивация проектных команд

На современном этапе достаточно актуальным направлением исследования проектных команд является мотивация персонала. Достаточно большое количество проектов в качестве основного ресурса используют человеческий капитал. Статистические данные свидетельствуют о том, что правильно подобранная проектная команда на 90% определяет успех проекта.

При создании проектной мотивации персонально для каждого участника проекта организация будет эффективно управлять проектной командой, будут сформированы инструменты мониторинга деятельности участников, что повлечет за собой снижение текущего контроля со стороны руководства за деятельностью проектной команды, а также повышение ее эффективности деятельности.

Проблема мотивации проектных команд заключается в том, что на сегодняшний день отсутствует четкая и понятная последовательность действий, которые необходимо соблюдать для формирования системы мотивации проектных команд.

Мотивация проектных команд рассматривается в исследованиях таких ученых, как Проскурякова А.В., Воропаева В.И., Моисеевой Н.К., Анискина Ю.П., Иванова В.В.

Проектно-ориентированные компании на начальном этапе своего развития включают в себя инструменты внутренней коммуникации, а также оплату труда, которые непосредственно направлены на проектную деятельность. На современном этапе российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, но система управления персоналом, которая направлена на функциональную деятельность не в полной мере справляется со спецификой управления персоналом непосредственно в проектах. Система управления персоналом должна быть просчитана и продумана еще на этапе разработки проекта.

Как правило, проект - это временная деятельность, для которой необходимы специалисты, так называемая проектная команда. В первую очередь, для эффективного управления проектом необходим менеджер (руководитель) проекта, который непосредственно осуществляет оперативное руководство. Также немаловажным в управлении является куратор проекта, который является представителем высшего руководства и отвечает за контроль хода проекта и следит за соответствием его стратегическим целям компании. Также участниками являются исполнители проекта, которые набираются как из штата сотрудников компании, так и специально нанимаемые сотрудники для конкретного проекта, могут включаться подрядчики и субподрядчики.

Главной целью управления мотивацией проектной команды является повышение качества выполнения проекта посредством увеличения эффективности работы сотрудников проекта.

Мотивация персонала — это «комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь наиболее талантливых специалистов и удержать их» .

Таблица 1 - Анализ инструментов, оказывающих воздействие на персонал

Инструмент	Мотивы и стимулы
Материальное вознаграждение	Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы
Моральное вознаграждение	Грамоты, ценные подарки, различные звания, устное поощрение
Повышение статуса	Получение четкого плана карьерного роста за успешное выполнение четко определенных требований
Гарантия занятости	Проектная деятельность предполагает ненормированный «рабочий день», человек занят 24 часа в сутки и многим людям это нравится
Профессиональный рост, получение проектного опыта	При выполнении задач в рамках проекта человек получает огромный опыт в различных сферах деятельности
Чувство ответственности за результат	Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, ответственность за достижение поставленной цели.
Удовлетворение от результата	Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность выполненной работой.

Стоит отметить, что помимо мотивирующих факторов существуют и демотивирующие, которые можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние факторы практически отражают мотивирующие, но в обратной значимости.

Таблица 2 - Анализ мотивирующих факторов участников проектной команды

Фактор	Суть
1. Низкое вознаграждение	Заключается в низкой заработной плате, следовательно работник чувствует себя недооцененным и выполняет работу некачественно
2. Плохая или недостаточно эффективная система премирования	Система премирования без определенных правил действует на сотрудника негативно
3. Отсутствие какой-либо перспективы	Отсутствие четкого понимания у сотрудника перспектив работы в проекте повлечет за собой отсутствие стремления работать эффективно
4. Недостаточное внимание к сотрудникам	Заключается в отсутствии мониторинга результатов работы каждого участника проектной команды
5. Отсутствие мониторинга результатов и другие	Заключается в отсутствии публичного признания качества работы сотрудников

Внешние же демотивирующие факторы непосредственно связаны с экономикой, экономическим состоянием компании заказчика или подрядчика, которые заключаются, как правило, в ухудшении финансовой ситуации.

Для формирования системы мотивации сотрудников проекта необходимо сделать несколько шагов:

Перейдем к шагу №1 - распределение ролей между участниками команды. На данном этапе необходимо определить количество сотрудников, участвующих в системе мотивации, о есть для каждого вида работ назначается определенный специалист соответствующей квалификации.

Шаг №2 - распределение загруженности участников проектной команды в процентном отношении к рабочему времени. На данном этапе необходимо сделать примерный расчет времени, которое участник проектной команды потратит на выполнение определенных работ, далее эти расчеты потребуются для системы вознаграждения.

Шаг №3 - оценка стоимости трудовых затрат персонально для каждого сотрудника проектной команды. На данном этапе потребуется информация о средней заработной плане участника. Эта информация необходима для объективной оценки стоимости труда каждого участника, но как правило, компания так и выплачивает эту сумму при любом исходе событий. Поэтому предлагается такой вариант, как определение мотивационного фонда, суть которого заключается в том, что каждый участник проектной команды может рассчитывать на двойную оплату.

Шаг №4 - подготовка и утверждение системы мотивации проектной команды. Именно на данном этапе происходит формирование системы вознаграждений участников проектной команды. Для этого существует несколько четко определенных правил:

1. Вся сумма, состоящая в мотивационном фонде обязательно должна распределяться пропорционально в течение всего срока реализации проекта;
2. Выплата каждой части определенной суммы должна приурочиваться к выполнению какого-либо из этапов проекта;
3. Устанавливается коэффициент трудового выполнения определенного этапа проекта для проектной группы, то есть группа сама повышать или понижать коэффициент, перераспределяя данным образом премию между участниками, но окончательное решение принимается руководителем проекта;
4. После успешной реализации проекта производится перерасчёт базовой части зарплаты (окладов или тарифов) для того, чтобы обеспечить их повышение на определённый процент.

Таким образом, получается, что система мотивации заключается в том, что фактически участники проектной группы за время работы в данном проекте получают дополнительную выплату или надбавку к заработной плате. Не за предстоящий экономический эффект после успешного внедрения, а за фактическую и ежедневную работу над реализацией проекта.

Стоит заметить, что после успешного завершения проекта ценность сотрудников, которые непосредственно участвовали в его формировании и реализации непременно возрастает, следовательно, это приводит к росту их дохода.

В заключении хотелось бы отметить, что удалось выявить основные этапы процесса формирования системы мотивации проектной команды. Мотивирование участников проекта достаточно трудоемкий и многовариантный процесс. Большое количество и разнообразие инструментов, которые можно применять достаточно различным образом, при этом практически в каждом случае возникают свои нюансы. Руководителю проекта необходимо накапливать этот опыт, анализировать свой успех в данной области, корректировать свою мотивационную политику для более эффективного и удачного мотивирования проектной команды.

Литература

1. В. И. Денисенко [и др.]; Управление проектами: учеб. пособие / под ред. д-ра техн. наук, проф. В. И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н. М. Филимоновой; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. - Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. - 108 с. [Электронный ресурс]. URL: http://e.lib.vlsu.ru/bitstream/123456789/4337/1/01451.pdf (дата обращения 30.06.2017).
2. Мотивация проектной команды. Олег Кашуба. Интернет сообщество «E-xecutive ». Дата опубликования статьи 01.04.2012 г. [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-proektnoy-komandy (дата обращения 30.06.2017).

Любая компания осуществляет два типа деятельности. Одна деятельность является регулярной, связанной с выполнением типовых, многократно повторяющихся без каких-либо изменений работ (например, найм персонала или сдача отчетности). Другая деятельность направлена на решение уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях в бюджете и других ресурсах (например, разработка и внедрение новой IT-системы), такая деятельность называется проектом.

В одних компаниях проекты реализуются нечасто, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.

Вообще в России слово «проект» имеет множество смыслов, но в данной статье мы будем исходить из определения, данного выше и соответствующего международным стандартам. Здесь я предлагаю вам на минуту прервать чтение статьи, вспомнить и желательно записать несколько проектов, которые сейчас выполняются в вашей компании. Тогда вы сможете соотносить со своей практикой все то, о чем прочтете.

За последние десятилетия сформировалась целая наука: управление проектами (УП), или Project Management. Именно ей, а точнее, одному из ее малоизученных разделов и посвящена данная статья.

Персонал в проекте

Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. По большому счету разница между автокраном и рабочим невелика: оба выполняют некоторый объем работ за определенный промежуток времени и стоят нам определенной суммы денег. Тем не менее люди обладают рядом особенностей, которые требуют выделить управление персоналом проекта в отдельную функциональную область. И если об управлении расписанием проекта или управлении рисками написано немало, то управление персоналом зачастую подобно шаманству и выполняется «на глазок», по наитию того или иного руководителя.

Команда проекта

Итак, проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

Отдельно стоит выделить . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На рис. 1 представлен пример типичной команды проекта.

Рис.1. Типовая команда проекта

Проект и компания

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

В российских компаниях очень распространена функциональная оргструктура (рис. 2), при которой координация проекта осуществляется на уровне руководителей линейных подразделений. Иногда один из сотрудников функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

Рис.2. Функциональная структура

Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Рис. 3. Проектная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура (рис. 4), которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.

Рис. 4. Матричная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Внешнее окружение проекта

Проект взаимодействует не только с материнской компанией, но и с более отдаленным окружением. Ключевую роль в проекте играет заказчик, который заинтересован в том, чтобы проект достиг своих целей. Инвестор хочет вернуть вложенные в проект деньги с определенной прибылью. Конечный потребитель желает получить качественный продукт по разумной цене. Также не стоит забывать о государстве, об общественных организациях, о семьях участников проекта.

Главная цель менеджера проекта - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. И мотивация участников оказывает самое непосредственное влияние на успех проекта.

Итак, первый шаг - выявить всех участников проекта с учетом описанных выше ролей (возможно, добавятся какие-то еще). Здесь я предлагаю вам вспомнить какой-нибудь актуальный для вас проект и затем на листке записать всех его участников с указанием их ролей. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к вашему проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект.

Получилась матрица, которую я и предлагаю Вам построить.

«При чем тут мотивация?» - спросите вы. А притом, что теперь вы можете определить, в каком квадрате матрицы вы бы хотели видеть того или иного участника, а также узнать, как, например, сделать нейтрально настроенного влиятельного участника энтузиастом. Так вы сможете повысить значимость вашего проекта в глазах руководителя компании, регулярно демонстрируя ему преимущества проекта и информируя его о достигнутых успехах. В качестве упражнения я предлагаю вам выработать план по перемещению в нужные вам квадраты как минимум трех участников проекта.

Двигаемся дальше. Если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем. И эти интересы полезно бывает знать, ведь эффективная мотивация как раз и строится на понимании потребностей тех, кого мы собираемся мотивировать.

Теперь я предлагаю вам определить интересы каждого участника вашего проекта. Постарайтесь учесть не только материальную заинтересованность, ведь, хоть она и составляет базовый уровень пирамиды Маслоу, не хлебом единым жив человек. Например, целью куратора часто является не столько заработать на проекте, сколько повысить свой политический вес в компании. Но ведь и у проекта есть некоторые требования к своим участникам. К примеру, от инвестора вам нужно полное и своевременное финансирование, а также желательно минимум контроля.

Вот эти требования я и предлагаю вам сейчас записать на листке бумаги.

Получившаяся таблица - ключ к построению системы мотивации участников проекта. Вы знаете, с одной стороны, что вам надо от каждого участника, а с другой - что им надо от вас, чем их можно мотивировать. Отнюдь не обязательно деньги будут являться главным мотивом: ведь вы как менеджер проекта кровно заинтересованы в экономии бюджета. На наших тренингах часто возникают бурные дискуссии при определении участников проекта, оценке их влияния, разработке плана воздействия на них. В ходе этих дебатов рождаются документы, которые в дальнейшем можно применять при выполнении участниками тренинга реальных проектов.

Подбор людей

Во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Вот ряд принципов, которые помогут вам уже на этом этапе заложить основы для успеха будущего проекта.

• Приглашайте в команду тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста и тематика проекта представляет интерес.
• Проверяйте каждого кандидата на соответствие критериям профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали ваши надежды, лучше заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды. Ведь то, что кто-то - хороший человек, еще не означает, что он эффективный работник.

Для основных ролей вашего проекта определите необходимые знания, навыки и личные качества.

• Подумайте о психологической совместимости участников команды, ведь им потом предстоит плотно общаться, работать бок о бок долгое время.
• Оцените ваших кандидатов с точки зрения их опыта. С одной стороны, рискованно брать дилетантов: нет гарантии, что человек справится с заданием. С другой стороны, если команда состоит из одних профессионалов, возможны конфликты и споры, ведь у каждого за плечами свой собственный богатый опыт. Иногда это приводит к провалу проекта. Поэтому основа любой команды - специалисты, имеющие 1–5-летний опыт работы в данной сфере.
• Также обратите внимание на личные качества будущих участников. Наиболее важны для работы в команде проекта:

• умение работать в команде и коммуникативные навыки;
• более высокий уровень инициативы, чем при работе в функциональной структуре;
• способность работать в условиях неопределенности и постоянных перемен (ведь в подавляющем числе проектов планы многократно меняются в процессе реализации);
• стрессоустойчивость и готовность работать сверхурочно (в России часто пик нагрузки приходится на завершающую фазу, когда сдать проект надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять все новые требования, выполнение которых зачастую не укладывается в исходные временные границы (scope) проекта);
• ориентация на результат, а не на процесс. Готовность к тому, что доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

Как получить в проект нужных людей

Для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно профессиональные, способные работать в команде сотрудники. В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного профиля требуется.

Ну и, наконец, вам надо найти нужных людей. А это не так-то просто. Ведь даже при наличии указаний «сверху» далеко не каждый руководитель согласится отдать вам своих лучших сотрудников. Самому нужны! Здесь вам пригодятся навыки ведения переговоров. И, конечно, хорошие взаимоотношения с коллегами из различных подразделений. Вообще практика показывает, что умение менеджера договариваться, решать «политические» вопросы во многом предопределяет успех реализуемых им проектов.

Материальная мотивация

Теперь поговорим собственно о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это слово. Хотя без всего вышеописанного мотивация получается гораздо менее целенаправленная и эффективная.

Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь.

1. Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс - в прозрачности такой схемы, минус - в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.
2. Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.
3. Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации. Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.

Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть - по завершении определенных этапов проекта, а основная часть - бонус, премия - по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.

Мотивация на этапе закрытия проекта

Часто проблемы возникают на последнем этапе реализации проекта и связаны с подчисткой «хвостов»:

1. надо обеспечить подписание заказчиком актов и оплату выполненных работ, часто желательно заключить договора на дальнейшее сопровождение;
2. нужно закрыть все контракты;
3. членов команды проекта надо «вернуть» на рабочие места, а ведь они все это время не пустовали; если сотрудник занимается только проектной деятельностью, то ему надо предоставить возможность «отсидеться» где-то до следующего проекта, иначе вы можете потерять ценного работника;
4. надо решить вопросы по всем юридическим лицам, которые могли создаваться на время проекта;
5. необходимо закрыть все вопросы по налогам и т. д.

Неудивительно, что большинство менеджеров проектов воспринимают всю эту работу как дополнительную обузу, ведь основной-то проект выполнен! И нередко «хвосты» по выполненным проектам тянутся годами, незаметно съедая прибыль проекта. В связи с этим иногда часть проектного бонуса выплачивают только тогда, когда менеджер проекта подписал в службах компании (бухгалтерия, юридический отдел и т. п.) своего рода «бегунок» о том, что у них к проекту претензий нет.

Взаиморасчеты проекта и головной компании

Вопрос о взаиморасчетах проекта и головной компании возникает очень часто и касается не только персонала, но также помещений и иных ресурсов (транспорта и т. п.). Здесь многое зависит от степени обособленности проекта, от зрелости проектного управления в компании и конкретного менеджера проекта.

Возможны различные варианты. Например, безвозмездное предоставление ресурсов проекту в рамках заданного бюджета (хотя во многих компаниях недостаточно развит проектный учет и отделить проектные затраты от общих расходов компании непросто).

Другая крайность: компания выступает как кредитор и пул ресурсов, предоставляющий проектам все необходимое за определенную плату, возможно, по более выгодным, чем на рынке, ставкам. Но здесь нужно учитывать, что зачастую решение предоставить проекту тот или иной ресурс является скорее политическим и компания может сознательно пойти на некоторый демпинг. Например, в проекте (особенно со сторонними партнерами) всегда выгоднее иметь своих проверенных юристов и финансистов.

Если вы хотите, чтобы проекты платили компании за использование ее ресурсов, вам придется сформировать сильную систему управленческого учета и учета рабочего времени, а также разработать «внутренние прайс-листы» стоимости ресурсов.

Нематериальная мотивация

Правильно используя методы неденежной мотивации, вы сможете повысить эффективность работы участников проекта, сформируете более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, сможете сэкономить бюджет и увеличить свой бонус по итогам проекта. В целом, все методы неденежной мотивации направлены на то, чтобы поднять дух вашей команды.

Правильный запуск проекта

Очень большое значение имеет этап запуска вашего проекта. Дело в том, что отношение к проекту часто формируется еще до начала его реализации, ведь «слухами земля полнится». И если вы не хотите на первом собрании проектной группы увидеть скорбные лица ваших коллег, заранее уверенных в провале, то есть смысл еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха.

Особенно важно первое собрание проектной команды. На нем у вас есть около часа (не больше, поскольку люди быстро теряют интерес к излагаемому материалу и не способны удерживать внимание слишком долго), за который вы должны сделать участников проекта энтузиастами, развеять их возможные сомнения относительно проекта. На этом собрании каждый должен понять, какую выгоду он лично получит в случае успешной реализации проекта.

Небезызвестно, что команда проекта проходит ряд стадий в своем эмоциональном развитии (рис. 5).

Рис. 5. Этапы эмоционального развития команды проекта

Сначала (если вы все сделали правильно на предварительных этапах) люди полны энтузиазма, т. к. проект - это определенные возможности, перспективы, шанс вырваться из рутины повседневной работы. Потом наступает спад, участники «опускаются с небес на землю». Также (иногда неявно) возникает внутригрупповой конфликт, когда люди распределяют роли, в том числе борются за неформальное лидерство.

Чтобы быстрее пройти этот этап, иногда устраивают тренинги по командообразованию, на которых за несколько дней участники получают опыт эффективной совместной работы. Иногда команда придумывает себе название, символику и другие атрибуты, формирует командный кодекс. Если этот спад успешно преодолен, то команда выходит на уровень эффективной творческой работы.

Миссия проекта

Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта.

По сути, миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждый вовлеченный в проект человек при его успешном завершении. Хорошо составленная миссия - это описание красивой картинки, которая должна возникнуть в голове у человека, когда он размышляет о проекте.

Вот основные правила написания миссии:

1. в предложениях используются глаголы второго лица настоящего времени;
2. высказывания содержат указание на персональную ответственность каждого участника за получение благ от реализации проекта (оптимальная формулировка: «Делая то-то и то-то, вы получаете то-то»);
3. все обещанные блага хотя бы отчасти соответствуют возможной действительности, т. е. реалистичны (не обманывайте: ничто не раздражает так, как пустые обещания);
4. затрагивается весь спектр потребностей адресата (базовые, социальные потребности, гарантии и безопасность, уважение и самоуважение, самореализация).

В Приложении приводятся слегка измененные фрагменты миссии, созданной при участии консультантов для реального проекта по внедрению системы качества в крупной российской компании.

Поддержание мотивации в ходе реализации проекта

Проект длится довольно долго, и все это время важно поддерживать мотивацию персонала на высоком уровне. В этом вам помогут:

1. регулярное информирование команды о ходе дел и изменениях в проекте (особенно важно отмечать промежуточные успехи - это сильно мотивирует);
2. предоставление участникам проекта возможности сообщать руководителю о потенциальных или реальных сложностях;
3. работающий механизм разрешения проблем и преодоления трудностей;
4. с одной стороны, важно коллегиальное принятие ключевых решений, чтобы каждый чувствовал персональную ответственность за их реализацию, а с другой - настоящий лидер, которым должен быть менеджер проекта, имеет моральное право в экстренной ситуации принять решение единолично и сделать так, чтобы команда выполняла его как свое собственное.

Грамотное завершение проекта

Часто завершение проекта ассоциируется с подписанием актов заказчиком и получением проектных бонусов, а о работниках, которые были задействованы в проекте, забывают. В то же время эффективно проведенное мероприятие, посвященное закрытию проекта, закладывает основы для успеха проектов будущих. Здесь важно не только устроить банкет, но и подвести итоги: какие цели ставились, что достигнуто, как к этому шли. Полезно подчеркнуть вклад отдельных участников в успешное выполнение проекта, отметить их достижения. Ну и, конечно, сложить все «открытия», сделанные за время проекта, в «сокровищницу опыта» компании, хотя это уже тема другой статьи.

Михаил Юрьевич Рыбаков

Просмотры: 17 503

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.3 Формирование системы показателей для оценки эффективности деятельности участников команды проекта

Глава 3.Формирование системы мотивации команды проекта в ОАО “проект”

3.1 Методика построения системы мотивации менеджера проекта

3.2 Методика построения системы мотивации для администратора проекта

3.3 Методика построения системы мотивации для исполнителя работ по проекту

Заключение

Введение

В настоящее время в сложных экономических условиях мотивация персонала остается важным и актуальным вопросом для организаций в целях удержания квалифицированных кадров и повышения эффективности их деятельности. Государственные и частные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без применения новых современных форм мотивации и стимулирования труда, а также выявились потребности в более глубокой проработке уже существующих механизмов и схем мотивации и их адаптации к складывающимся рыночным условиям.

При любой рыночной ситуации применение методов и средств проектного управления для многих предприятий становится залогом повышения эффективности их деятельности и конкурентоспособности.

Особое внимание уделяется применению методов и средств проектного управления предприятиями и организациями во время экономических спадов. Если на стадии подъема применение проектно-ориентированного подхода дает возможность организации сделать прозрачными и легко контролируемыми любые бизнес-процессы, а также контролировать и управлять изменениями, реализуемыми в качестве проектов, то при кризисе проектный подход дает возможность точного планирования привлечения ресурсов для осуществления бизнес-процессов компании, что позволяет управлять издержками с целью их снижения.

В традиционном понимании проект, как известно, явление временное . На время реализации проекта создается команда проекта (КП) во главе с менеджером проекта. Главная задача менеджера проекта и всей команды - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. При этом мотивация участников оказывает самое существенное влияние на успех проекта. Если сотрудник компании является участником проекта, значит, он определенным образом заинтересован в нем. Эти интересы необходимо выявлять и учитывать, ведь эффективная мотивация строится на понимании потребностей тех, кого необходимо мотивировать. Необходимо учитывать также, что успех проекта напрямую зависит от заинтересованности каждого участника команды проекта в достижении целей проекта, что особенно важно в командной работе.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели и создать условия для роста эффективности труда в частности, и развития компании в целом.

Система мотивации участников команды проекта (УКП) является для компании источником информации об эффективности деятельности КП, степени достижения се участниками поставленных перед ними целей.

Необходимо отметить то, что система проектной мотивации является одним из средств поддержки и стимулирования бизнеса, поддержания бизнес-процессов компании в оптимальном состоянии.

Основными задачами разработки системы стимулирования сотрудников проектно-ориентированных организаций являются:

повышение эффективности их работы;

формирование системы показателей для оценки эффективности деятельности сотрудников проектно-ориентированной организации;

закрепление нормативов по критериям оценки деятельности участников команды проекта с целью дальнейшего использования в других проектах;

создание универсальной системы стимулирования для организаций определенной направленности, использование которой может быть как и в предлагаемом виде, так и с адаптацией под бизнес-процессы организации;

снижение затрат времени со стороны руководства на управление персоналом и как следствие повышение управляемости организации;

повышение заинтересованности работников в совершенствовании бизнес-процессов организации;

создание системы мониторинга и отчетности по деятельности УКП;

повышение прозрачности управления.

Актуальность темы заключается в том, что, создав систему проектной мотивации для каждого участника команды проекта индивидуально, организация сможет эффективно управлять командой проекта, появятся инструменты мониторинга деятельности каждого участника команды и оперативного внесения изменений, в случае появления отклонений, сформируются механизмы самомотивации для каждого УКП, следствием чего станет снижение текущего контроля со стороны руководства за деятельностью команды проекта и повышение эффективности деятельности КП.

Цель дипломной работы заключается в систематизации и уточнении базовых теоретических положений концепции мотивации персонала, разработке рекомендаций по созданию моделей системы мотивации сотрудников ОАО.

Для достижения указанной цели в дипломной работе поставлены следующие основные задачи:

сформировать требования к системе стимулирования сотрудников проектно-ориентированных организаций;

выделить и систематизировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудников проектно-ориентированных организаций;

разработать предложения по созданию моделей системы мотивации персонала проектно-ориентированных организаций;

разработать мотивационные матрицы для участников команды проекта.

Объектом исследования являются проектно-ориентированная организация ОАО проект.

Предметом исследования является процесс мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации ОАО “проект”.

Глава 1. Проблемы мотивации сотрудников проектно-ориентированных организаций

1.1 Развитие теорий мотивации в России

Развитие теорий мотивации в России в большей степени связано с развитием психологии и изучением психо-физических процессов. В связи с чем, необходимо рассмотреть и изучить наиболее важных представителей российской науки.

Среди отечественных ученых, поднимавших вопросы мотивации и стимулирования персонала, следует выделить А.Ф. Лазурского (1874 -- 1917), опубликовавшего в 1906 г. книгу «Очерк науки о характерах». В ней большое место отводится обстоятельному обсуждению вопросов, связанных с желаниями и влечениями, борьбой мотивов и принятием решений, устойчивостью решений (намерений) и способностью к внутренней задержке побудительных импульсов. Как отмечает автор, «две мысли положены в основу этой книги: во-первых, возможность сознательного, научного изучения человеческих характеров; во-вторых, необходимость пользоваться для этой цели понятием наклонности или душевного качества». Лазуровский начинает с изучения человеческих характеров и закономерно приходит к изучению сложного и разнообразного содержания личности в единстве ее субъективных и объективных элементов. В своей работе приводит классификацию личностей и способы их организации.

О влечениях, желаниях и «хотениях» человека в связи с вопросами о воле и волевых актах рассуждал в своих работах другой известный отечественный ученый И.И. Ланге (1858-1921). В частности, он дал свое понимание отличий влечений от «хотений», полагая, что последние - это влечения, переходящие в активные действия. Для него «хотения» - это деятельная воля.

В 1920-х гг. и позже вопрос о мотивации поведения рассматривали В.М. Бобровский и Н.Ю. Войтонис (1867-1946), состоящие на биологизаторских позициях. JI.C. Выготский (1896-1934) в своих работах тоже не оставил без внимания проблемы детерминации и мотивации поведения человека.

«Модель параллельной мотивации» JI.C. Выготского основана па утверждении, что в психике существуют два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют параллельное, равноправное (но не равносильное) развитие высших и низших потребностей. Высшие процессы сильнее и они не управляемы извне. Активизация у работников высших процессов позволяет организации выжить и развиваться. Одним из первых Выготский начал разделять мотив и стимул, говорил о произвольной мотивации.

А.А. Ухтомский (1875-1942), интегрируя представления о мотивационной направленности поведения целостного организма с физиологической картиной динамического взаимодействия нервных центров, создал учение о доминанте. В ситуации, когда один из нервных потоков оказывается доминирующим, он овладевает «выходом» из системы. Все остальные импульсы, воздействующие на организм, не вызывают реакции. По его мнению, доминанта - это детерминанта жизнедеятельности. Поведение осуществляется благодаря нарастающей мощности доминанты.

А.А. Ухтомский утверждает принцип тотальной мотивационной обеспеченности любого психического явления, предполагающий, что в жизни личности отношение ее представлений и понятий к объектам окружающего мира неотделимо от их отношения к субъекту деятельности как источнику доминантных (мотивационных) импульсов. Тем самым он выступал против представлений о том, что основной мотивационной тенденцией организма является сохранение им своей стабильности в противовес раздражающим воздействиям среды.

В 1940-х гг. мотивацию с позиции «теории установки» рассматривал Д.Н. Узнадзе (1886-1950). Он говорил, что источник активности - потребность, которую понимал очень широко, а именно как то, что является нужным для организма, но чем он в данный момент не обладает. Он подчеркивал зависимость направленности поведения от установки, то есть готовности человека воспринимать мир определенным образом, действовать в том или ином направлении.

Решающее значение при этом имеет прошлое людей - та ситуация, в которой протекала их жизнь и в которой они воспитывались, те впечатления и переживания, которые имели для них исключительный вес. В силу этого у каждого индивида выработаны свои особые фиксированные установки, которые с большей или меньшей очевидностью проявляются и становятся основой готовности к деятельности в соответствующих условиях и в определенном направлении. Смысл мотивации заключается в том, что отыскивается и находится такое действие, которое соответствует основной закрепившейся в жизни человека установке . Его положение об установке, порождаемой деятельностью, и в свою очередь, обусловливающую ее, разрабатывалось и использовалось позже многими отечественными учеными.

С.Л. Рубинштейн (1889-1960) мотивацию рассматривает в содержательно-смысловом аспекте как многоуровневую систему, в которой все явления протекают на разных уровнях осознания -- от глубоко осознанных до непроизвольных побуждений. Он писал, что мотивация - это реализующаяся через психику детерминация. Поэтому должна быть детерминирована не только и не столько физиологическая реакция, сколько психическая, затрагивающая высшие уровни психической регуляции, связанная с осознанием стимула и приданием ему той или иной значимости. Только после этого у человека может появиться желание или осознание необходимости реагировать на стимул тем или иным способом, определяется цель и появляется стремление к ее достижению. При этом в качестве потребностей, мотивов и целей деятельности человека выступает то, что особенно для пего значимо, и именно оно определяет подлинный стержень личности .

Таким образом, С.JI. Рубинштейну принадлежит заслуга четкой постановки проблемы соотношения «внешнего» и «внутреннего» в детерминации поведения индивида. Выдвинутый им принцип, согласно которому внешние воздействия вызывают эффект, лишь преломляясь сквозь внутренние условия, противостоял как представлениям о фатальной предопределенности поведения со стороны внешних воздействий, так и истолкованию активности как особой силы, не зависящей от взаимодействия индивида с внешней предметной средой.

В конце 20 века была предложена «Антропоцентрическая модель»: теоретическая часть определяет необходимость индивидуализации в стимулировании труда и включает выработку благоприятного мотивационного фона, способствующего росту трудовой активности персонала, а также регулирование мотивации по силе, направленности и содержанию.

Наши современники Ю.К. Балашова и А.Г. Коваль создали модель «Мотив-Стимул», в рамках которой выделяют 2 класса мотивационных типов: избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своею поведения; достижительная мотивация - человек стремится достичь определенных результатов, к которым стремится. Эта модель устанавливает связь между 5 чистыми мотивационными типами (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный) и приемлемыми для них формами стимулирования персонала в организации (негативная, денежная, натуральная, моральная и организационная формы стимулирования, а также патернализм (забота о работнике) и участие в управлении как формы стимулирования).

Каждый человек, с точки зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти «чистых» мотивационных типов.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

люмпенизированный (избегательная мотивация) - все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий;

инструментальный (достижительная мотивация) - интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно;

профессиональный (достижительная мотивация) - интересует содержание работы; не согласен па неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии;

патриотический (достижительная мотивация) -- необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме;

хозяйский (достижительная мотивация) -- добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

На развитие систем мотивации и стимулирования в России наложил свой отпечаток менталитет русского народа, политический строй, господствующий долгое время - период бурного развития науки на Западе. В связи с чем выделяется ряд особенностей, учитывать которые необходимо при построении системы мотивации:

модель «кнута и пряника» долгое время является определяющей в системе мотивации;

стандартный подход к построению системы мотивации, как следствие - стандартная система;

мотивационные системы способствовали уравнительности между инженерно-техническими работниками, управленцами (вне зависимости от выполняемых функций и меры ответственности) и рабочими;

необъективная оценка трудового вклада сотрудников, приводящая к незаинтересованности в индивидуальных и коллективных трудовых результатах;

мотивационные системы России не позволяли развивать неспециализированную карьеру для инженерно-управленческих работников и совмещение должностей;

социальное стимулирование менеджеров осуществлялось без учета индивидуальных результатов труда. Социальными благами пользовались как работники, достигшие высоких показателей, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности;

моральное поощрение занимает важную позицию в системе мотивации, и ставится на первое место при разработке системы мотивации персонала. Россия, одна из немногих стран, применяющих данный метод стимулирования, показала пример его эффективного использования в советский период;

Начиная с 80-х годов 20 века по всему миру получает широкое распространение методология управления проектами, разработанная американским институтом PMI. Она представляет собой Свод знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Как и в других профессиональных областях (юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет), свод знаний опирается на практиков и теоретиков, которые используют и углубляют эти знания. Полный свод знаний по управлению проектами включает как широко используемые и зарекомендовавшие себя традиционные практики, так и недавно появившиеся инновационные методы.

За время своего существования РМВОК претерпел 5 редакций, каждая из которых была дополнена новыми актуальными знаниями по управлению проектами. На данный момент 5-я редакция Свода знаний по управлению проектами переводится на русский язык.

РМВОК описывает сущность процессов управления проектами в терминах интеграции процессов, их взаимодействия и целей, которым они служат. Процессы управления проектами разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектами (или группы процессов) :

группа процессов инициации. Процессы, которые выполняются для определения новою проекта или повой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы;

группа процессов планирования. Процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта;

группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта;

группа процессов мониторинга и управления. Процессы, необходимые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений;

группа процессов завершения. Процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.

PMBOK также выделяет 9 областей знаний по управлению проектами:

управление интеграцией проекта;

управление содержанием проекта;

управление сроками проекта;

управление стоимостью проекта;

управление качеством проекта;

управление человеческими ресурсами проекта;

управление коммуникациями проекта;

управление рисками проекта;

управление закупками проекта

Каждая из областей знаний проекта описывает процессы, связанные с ее предметной областью.

В рамках дипломной работы проводится изучение одной из области знаний по управлению проектами -- управление человеческими ресурсами проекта.

1.2 Современные требования к системе стимулирования сотрудников проектно-ориентированных организаций

Понимание процесса мотивации помогает создать эффективную систему стимулирования работника для достижения целей организации. Необходимо рассмотреть основные составляющие мотивации (табл. 1.1).

Таблица 1 - Составляющие мотивации

	Составляющие мотивации	Метод мотивации	Цель мотивации
	Культура предприятия - система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций	Устав предприятия, основные принципы руководства и стиль руководства предприятия	Применение и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
	Система участия - участие работник в распределении общего хозяйственного результата, в собственности предприятия и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результата, участие в собственности, развитие отношений партнерства	Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску, заинтересованность в информации, полезной для пред-приятия
	Принципы руководства - предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления	Основные принципы управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам, ответственность и самостоятельность руководителей
	Забота о персонале -- все формы социальных льгот, услуг, представляемых работникам независимо от их положения па производстве и результатов их работы	Обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
	Привлечеиие к принятию решений -- согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии решений па рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
	Организация рабочего места - оснащение рабочих мест техническими, эргонометрическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников	Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, эстетика)	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение заданий
	Кадровая политика - планирование мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работника	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинги и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность
	Регулирование рабочего времени -- гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени
	Информирование работников - доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Газеты предприятия, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников, радио предприятия	Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия
	Оценка персонала - система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения	Удовлетворенность работника отношением к нему руководства и оценкой результатов его труда

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем современной науки управления. Типичными проблемами предприятий и организаций, связанными с низкой мотивацией персонала являются

высокая текучесть кадров;

высокая конфликтность;

низкий уровень исполнительской дисциплины;

некачественный труд;

нерациональность мотивов поведения исполнителей;

слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

низкий уровень межличностных коммуникаций;

проблемы при работе в команде;

противоречия в отношениях между работодателем и работником;

неудовлетворенность работой сотрудников;

безынициативность сотрудников;

Разработка системы мотивации поможет компании устранить вышеперечисленные проблемы

1.3 Необходимость разработки системы мотивации для сотрудников проектно-ориентированных организаций

К сотрудникам, участвующим в проектах, как правило, неэффективно применять стандартную систему мотивации персонала: выдать им должностные инструкции, наделить их правами и определить их ответственность.

В рамках проекта каждый участник выполняет ряд функций. На разных этапах проекта этот набор функций может меняться, но от проекта к проекту остается неизменным. На основании этого можно выделить ряд показателей, по которым необходимо отслеживать эффективность работы сотрудника проектно-ориентированной организации. Эти показатели должны быть связаны с целями деятельности всей организации. На разных этапах проекта может меняться значение важности таких показателей и их состав, но участник команды проекта, имея у себя четкие ориентиры своей деятельности, будет понимать, что компания ждет от него в рамках проекта, в какие сроки и в каком объеме.

Как правило, степень успешности проекта и работы всей проектно-ориентированной организации, во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением задач на определенных стадиях жизненного цикла проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Именно к этим стадиям и критериям оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание руководства компании при оценке эффективности реализуемых проектов.

Оценка эффективности проектов, прежде всего, необходима для руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом.

Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные показатели оценки, используемые для анализа эффективности деятельности УКП в проекте.

Управляемые параметры проектов:

время (отклонения по времени от план-графика проекта);

качество (отклонение по качеству продукта от проектной документации);

стоимость (отклонение по стоимости от бюджета проекта);

риски (качество управления и реагирования на проектные риски);

персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов);

коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками;

контракты;

проектные отклонения, которыми являются отклонение по времени, отклонение по стоимости и отклонение по качеству продукта. Проектные отклонения рассчитываются па основании специальных шкал - диапазонов допустимых значений, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.

При управлении любым проектом важное значение имеет то, какая модель жизненного цикла используется. Жизненный цикл проекта (ЖЦ проекта) - промежуток времени между моментом инициации проекта и моментом его завершения. Состояния, которые проходит проект на протяжении ЖЦ, называют фазами проекта, этапами или стадиями. Разные ученые выделяют разное количество стадий ЖЦ.

Существуют:

двухстадийная модель: стадия разработки проекта и стадия реализации проекта;

трехстадийная модель: планирование, выполнение и контроль, завершение;

четырсхстадийная модель: концепция, планирование и разработка, осуществление, завершение.

Фазы управления проектом

I стадия «Разработка» включает в себя следующие процессы:

инициация (оценка времени и качества принятия решения о запуске проекта);

планирование (оценка качества выбора подрядчиков и времени заключения контрактов, а также качество и время этого выбора);

II стадия «Реализация» включает в себя следующие процессы:

выполнение и контроль (мониторинг и анализ исполнения этапов проекта через отклонения по срокам, стоимости и качеству);

закрытие (оценка исполнения проектов через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта.

На любом этапе жизненного цикла проекта необходимо стимулировать его участников на достижение поставленных перед ними целей. В противном случае какие-то цели проекта могут быть не достигнуты или достигнуты частично. В качестве примера предлагается рассмотреть этап проекта «выполнение и контроль». Для того чтобы оценить и повысить эффективность данной фазы управления, необходимо четко представлять цели и результаты этапов, стадий или проекта в целом.

Определять этапы и результаты этапов необходимо для точного определения момента или «точки контроля», когда мы сможем оценить эффективность реализации проекта.

Проект возможно четко оценивать только по вехам проекта - это этап проекта с длительностью 0 минут, часов и дней.

Например: Если результатом этапа проекта является утвержденный документ X к определенной дате, то если уполномоченный УКП в запланированный день утвердил документ у Заказчика - это будет веха этапа, т.е. этап с длительностью 0, и можно оценить эффективность этапа: соблюдение срока, бюджета и качества данного этана. Если документ находиться еще на согласовании у Заказчика, то это работы в рамках этапа и оценивать его весьма затруднительно, т.к. не получен результат этапа.

Как известно, у проектной группы есть три ключевых инструмента управления - это срок, бюджет и качество проекта. Искусство управления ими во многом определяют эффективность проектов. Соответственно одним из механизмов повышения эффективности проекта является определение ответственности менеджеров за достижение трех основных целей проекта - это снижение затрат, снижение времени и достижение или повышение определенных показателей качества проекта.

Для оценки степени достижения целей проектов используются показатели оценки проектов. Самые простые показатели для расчета -- это количественные, такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета. Более сложно оценивать качественные показатели, потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах -- качество выражено в оценке приемной комиссии или Заказчика проекта, у других преимущественно в финансовых показателях, такие как, достижение окупаемости инвестиций, IRR и положительный дисконтированный ноток от проекта, в некоторых проектах это только соблюдение требования технического задания.

Любая система стимулирования должна отвечать на следующие вопросы:

Какими должны быть мотивационные показатели, то есть, какие показа юли работы (например, прибыль, доход от инвестиций, объем продаж, доля рынка, разработка товара) должны быть применены в качестве основания для принятия решения о выплате поощрительного вознаграждения?

Если применяются составные критерии из показателей (интегральные показатели), то какие соотношения критериев следует выбирать? Применение интегральных показателей характерно для оценки эффективности деятельности менеджера проекта. Как правило, этот УКП имеет самое большое количество показателей, отслеживание которых может занять существенное время у его непосредственного руководителя. Для оптимизации этого процесса применяются интегральные показатели, каждый из которых содержит несколько простых показателей, например суммарное отклонение по срокам проектов, суммарное отклонение по бюджету, ежедневный управляемый объем

Каков должен быть размер поощрительных премиальных выплат по сравнению с основной зарплатой менеджера? Иными словами, каким должно быть соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда?

Насколько можно полагаться на субъективные суждения при принятии решения о сумме премии?

Как часто следует платить премии (раз в месяц, в полгода, в год и т.п.)?

Желательно применять составной критерий из показателей (интегральный показатель). Для двух крайних стратегических позиций весовые коэффициенты интегрального показателя будут различны. Показатели и их веса в интегральном критерии должны зависеть от задач и стадии жизненного цикла проекта.

Разработка системы мотивации - выделение материальных и нематериальных стимулов, характерных для конкретной организации, определение группы сотрудников, на которых будут воздействовать данные стимулы, и формирование стратегии применения данных стимулов па проектный персонал. мотивация стимулирование менеджер администратор

Разработка системы мотивации участников команды проекта в виде мотивационных матриц - это:

интеграция различных управленческих технологий принятия решений в единую систему управления участниками команды проекта;

наглядность и понятность целей деятельности компании для каждого члена команды проекта;

донесение целей проекта и стратегии его реализации до всех УКП;

прямая зависимость между целями проекта и показателями эффективности деятельности УКП;

ориентация не на процесс реализации проекта, а на достигнутые результаты по этапам, стадиям, вехам;

повышение прозрачности и оперативности управления командой проекта;

сфокусированность участников команды проекта па основных целях и показателях эффективности своей работы.

Таким образом, в рамках данной главы рассмотрен ряд вопросов.

Даны определения мотивации, стимулирования, выделена их взаимосвязь и отличия, дано определение системы мотивации команды проекта на основе показателей оценки эффективности их деятельности.

Рассмотрены теории мотивации персонала организации, разработанные отечественными учеными. В рамках приведенных теорий выделены аспекты их возможного применения в современном мире. Выявлены особенности развития теории и практики мотивации в России. Рассмотрены Группы процессов управления проектами и области знаний по управлению проектами, составной частью которых является область управление человеческими ресурсами проекта.

Рассмотрены типичные проблемы предприятий и организаций, связанные с низкой мотивацией персонала.

Сформулированы основные требования к современной системе мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации.

Обоснована необходимость разработки системы мотивации персонала проектно-ориентированных организаций.

Глава 2. Создание и совершенствование систем мотивации персонала, участвующего в проектах

2.1 Особенности мотивации персонала, участвующего в проектах

В современном деловом мире коммерческий успех любого проекта зависит от того, в какой степени команда проекта реализовывает свой профессиональный потенциал. Несмотря на большое количество теорий и опубликованных примеров из практики, мотивация команды проекта остается для руководителей достаточно сложным и непроработанным вопросом. Отчасти это происходит потому, что мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен.

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», -- пишет Твайла Делл.

Философия и практика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателей производительности, качества обслуживания и помочь работникам:

добиваться поставленных целей;

получать хорошие возможности карьерного роста;

адаптироваться к происходящим переменам;

сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать возможности;

профессионально развиваться и помогать в этом другим.

Мотивация каждого УКП должна строиться на основе целей проекта и в разрезе функций данного участника. Цели, которые должен достичь сотрудник, необходимо согласовать с возложенными на него обязанностями.

Первоначально предлагается рассмотреть текущую систему мотивации персонала в проектах. Это позволит сформировать общее представление о существующей системе мотивации и выделить ее достоинства и недостатки.

Для построения эффективной системы мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации необходимо определить, какие формы стимулирования будут использованы. Для этого нужно рассмотреть существующие формы стимулирования (рис. 2.1).

Рис. 1 - Существующие формы стимулирования.

Материальное стимулирование -- комплекс различного рода материальных благ, получаемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

В материальное денежное стимулирование (Рисунок 1) включается ряд элементов: заработная плата, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях. Центральную роль в этой группе выполняет заработная плата, т.к. она для многих сотрудников является основным источником дохода, что характеризует ее как мощный стимул повышения результативности труда и производства в целом.

В материальное не денежное стимулирование включается социальный пакет, который может предложить компания своим сотрудникам. Частично этот пакет предоставляется государством, компания же по своему усмотрению может дополнить его. Это могут быть следующие льготы: добровольное медицинское страхование, бесплатные обеды, путевки на отдых, компенсация проезда.

Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении его высших потребностей. Среди нематериальных стимулов широко распространены: официальное признание заслуг, предоставление возможностей для творчества, привлечение работников к управлению, изменение статуса работника, улучшение условий труда и режима работы, совершенствование стиля руководства и методов управления, формирование организационной культуры. Целью нематериального стимулирования является привлечение в организацию высококвалифицированных сотрудников, их удержание в организации, формирование лояльности к организации со стороны работников, построение коллектива как команды.

Материальные и нематериальные стимулы необходимо использовать в комплексе: они дополняют друг друга, и способствуют гармоничному развитию как самой организации, так и ее коллектива.

К возможным формам стимулирования относятся:

Справедливое денежное вознаграждение.

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и трудозатратами, методы оценки производительности (соотношение показателей объема величины полученных благ от применения соответствующего количества труда = выработка продукции в единицу времени и/или трудоемкость изготовления единицы продукции) должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные, т.е. финансовые стимулы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между трудозатратами и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует трудозатратам.

Наделение полномочиями.

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать основные процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

Пробуждение интереса к работе в проекте.

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия на рабочем месте, анализ аттестаций и т.п.

Возможность персонального роста в проекте.

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

Формирование преданности, верности идеям организации и проекта.

По определению формирование верности/преданности состоит из трех компонентов:

осознание целей и ценностей компании;

желание принадлежать организации;

желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры проекта.

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Самая типичная ошибка многих руководителей - это создание слишком жесткой и единообразной системы мотивации.

При создании системы мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации необходимо определить для них источники получения вознаграждения:

Сотрудник может получать все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Достоинство такой схемы - ее прозрачность, недостаток - отсутствие мотивированности сотрудника на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь положительный эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.

Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.

Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Каждый из подходов может быть использован на практике. В рамках данной работы будут предложены варианты использования как бюджета проекта для мотивации сотрудников, так и бюджета функционального подразделения.

Выбор способа мотивации зависит от категории УКП, которых нужно стимулировать, а также от их менталитета. В рамках дипломной работы и данной проектно-ориентированной организации будут рассмотрены следующие категории работников:

руководители и координаторы проекта;

команда проекта (сотрудники ИТ-отдела, финансового отдела, которые принимают участие в постановке задач и тестировании результатов проекта).

Мотивационные матрицы для каждой из категорий должны формироваться по-разному.

Руководители проектов

Как правило, руководителями проектов являются директора по информационным технологиям, финансовые директора, директора по логистике или начальники отделов, в рамках которых ведется проект. Для них наиболее эффективна материальная мотивация. Хорошей практикой является организация такой системы вознаграждения, при которой общий доход руководителя проекта напрямую зависит от результатов работ по проекту, то есть состоит в основном из премиальных, а не из фиксированной части.

Основной способ нематериальной мотивации -- карьерный рост. В результате реализации проектов происходят серьезные структурные изменения в компании, меняются основные задачи отделов. Сотрудники, участвующие в проекте, повышают свою квалификацию и могут быть переведены на вновь создающиеся позиции.

Если в управлении проектом принимают участие сотрудники компании (специалисты и менеджеры), хорошей мотивационной составляющей для них могут стать расширение сферы влияния (пусть пока и не сопровождающееся карьерным ростом или увеличением дохода) или более плотное общение и знакомство с первыми лицами компании. Расширение сферы влияния -- это выделение дополнительных направлений деятельности, управление в которых неформально передается определенному сотруднику.

Развитием идеи о карьерном росте и увеличении сфер влияния может быть участие в управлении компанией в целом - ведь человек, который контролирует систему, управляющую бизнесом, косвенно контролирует и сам бизнес. Эту идею целесообразно доносить до менеджера проекта (в случае, если он является штатным сотрудником организации), которому впоследствии может быть передано в управление новое подразделение, отвечающее за использование результатов проекта. Следовательно, у него появится больше полномочий, и он получит возможность влиять на принятие решений на самом высоком уровне управления проектом.

Декларировать идею о перераспределении обязанностей вовсе не обязательно - можно лишь намекнуть сотрудникам о возможном направлении развития событий, создать атмосферу тесной взаимосвязи работ по проекту и текущей деятельности компании, участка бизнеса и элемента системы.

Команда проекта

На участников команды проекта также распространяется схема бонусной мотивации, однако основным мотивом для этой группы сотрудников может стать повышение собственной капитализации: человек, принимавший участие во внедрении какой-либо системы, «стоит» дороже сотрудника без такого опыта.

Подобным процессом можно управлять, например, создавая ситуацию, когда сотрудники, отличившиеся па проекте, смогут участвовать в постановке бизнес-процессов компании, то есть в одном из ключевых этапов внедрения, а нерадивые будут заниматься только технической работой. Правда, при реализации такой схемы мотивации возникают определенные трудности с классификацией задач проект по степени сложности и важности. Кроме того, есть риск создать ресурсные проблемы - например, будет нужен специалист для описания процесса, а все ведущие сотрудники будут заняты. Использовать же сотрудника с более низкой квалификацией нельзя, так как это разрушит созданную систему мотивации.

Мотивации руководителей проекта

Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта должны премироваться за выполнение проекта в целом (или подпроекта).

Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:

прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);

экономия затрат.

Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если руководитель проекта отвечает только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата его работы лишь косвенно (поскольку он отвечает за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат. Поскольку прибыль по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это играет положительную роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным. В ряде подразделений компании, в том числе в ИТ-службе предприятия, премирование па основе экономии затрат является единственно возможным, поскольку подразделение (ИТ-служба) не извлекает прибыль от продажи своих услуг.

2.2 Формирование и распределение премиального фонда по проекту

Премиальный фонд по проекту формируется исходя из прибыли или достигнутой экономии затрат. Плановая прибыль по проекту закладывается на этапе планирования, на этапе завершения считается фактический размер прибыли. Экономия затрат возникает в процессе реализации проекта. Для ее определения первоначально необходимо рассмотреть процесс планирования затрат.

При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски (рис. 1.1). Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также управленческим резервом.

Управленческий резерв - резерв ресурсов по проекту: временных, денежных, трудовых, заложенных менеджером в проект, распоряжаться которым может только он сам или с его согласия. На практике управленческий резерв составляет около 15% от всех ресурсов проекта. Управленческий резерв на проектах с высоким уровнем риска значительно выше указанной величины.

Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с директором проектов. Исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, руководитель проекта определяет управленческий резерв. На основе сметы затрат и управленческого резерва формируется бюджет проекта, который представляет собой распределение затрат по периодам времени.

Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерии пересмотра устанавливаются при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).

Величина премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим образом:

ПФ = (смета затрат + резерв + управленческий резерв - фактические затраты) * (1 - задержка * коэф. задержки).

Где: фактические затраты - затраты, фактически понесенные на проект; задержка - задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или педелях);

Рис. 1.1 - Процесс формирования премиального фонда проекта

коэфзадержки - доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1).

Распределение премиального фонда проекта

В зависимости от проекта и ситуации в компании, премиальный фонд распределяется между участниками команды проекта по решению руководителя проекта или директора проектов. При этом часть фонда может идти на премирование отличившихся в ходе выполнения проекта сотрудников. Эта часть фиксируется либо директором проектов, либо менеджером проекта. Схема разработки системы мотивации УКП представлена на рис.1.2

...

Подобные документы

Классические и современные теории мотивации и развития сотрудников в России. Особенности мотивации и развития персонала в старт-ап проектах. Характеристика кадрового состава проекта "Кидзания". Рекомендации по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 03.07.2017


Понятие мотивации как стержня эффективности управления, ее основные проблемы, цели и базовые принципы построения концепции стимулирования сотрудников. Перспективы формирования эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала малых предприятий.

курсовая работа , добавлен 03.08.2010


Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии. Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях. Пути улучшения мотивации работы персонала в ООО "интерконтиненталь". Финансовые способы стимулирования сотрудников.

дипломная работа , добавлен 21.04.2015


Виды, принципы и формы стимулирования труда. Содержание основных теорий мотивации персонала, способы ее осуществления. Анализ кадрового состава предприятия. Оптимизация системы мотивации посредством организации наставничества и оздоровления сотрудников.

дипломная работа , добавлен 29.04.2012


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Сущность мотивации и стимулирования труда. Применение теории мотивации сотрудников на рабочем месте. Принципы мотивации в Современной гуманитарной академии, ее преимущества и недостатки. Пути совершенствования и внедрения системы мотивации в академии.

дипломная работа , добавлен 01.07.2011


Понятие мотивации и его связь с проблемами управления персоналом. Задачи мотивации и методы ее стимулирования. Основные стадии мотивации как процесса. Физиологические, психологические и социальные потребности. Характеристика и анализ теорий мотивации.

курсовая работа , добавлен 13.03.2011


Современные концепции мотивации и стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия, структуры персонала, существующей системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб" и удовлетворенности трудом работников. Проект совершенствования системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 03.11.2013


Принципы проведения опроса персонала. Характеристика системы мотивации, стимулирования. Распространенные ошибки при проведении опросов. Изучение мнения сотрудников о системе мотивации стимулирования. Подготовка к проведению опроса, инструментария (анкет).

контрольная работа , добавлен 07.03.2011


Первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации и их характеристика. Анализ построения современной системы мотивации в России и рекомендации по ее совершенствованию. Влияние менталитета в России на методы стимулирования персонала.

Мотивация групп участников проекта – это искусство вовлечь в работу всех участников вашего проекта – заказчиков, исполнителей, конечных пользователей. Как – об этом мы поговорим в этой статье.

От можно углубиться немного детальнее и обсудить, как люди, правильным образом мотивированные, должны отвечать на вопрос «что система и проект дадут лично мне». Действительно грамотный руководитель проекта всегда сумеет сделать так, чтобы люди отвечали именно так, как нужно ему, даже не произнеся этого ни разу вслух.

Мотивация руководителей групп внутри проекта

Для руководителей групп внутри проекта (если это действительные руководители, а не номинально поставленные для «галочки») лучшая мотивация – это выделение зоны ответственности внутри проекта и позволение делать там все, чтобы получить заданный результат в заданные сроки и с заданным качеством, использовав не больше заданного бюджета. Также неплохо дать человеку понять (только не прямым текстом), что этот проект – своего рода вызов, проверка его профессиональных качеств как руководителя, а также опыт, потому что… (далее следует перечень уникальных для проекта особенностей, которые руководитель проекта всегда найдет). В большинстве случаев ощущения личной ответственности и желания развиваться достаточно, чтобы человек делал все и даже больше для достижения заданного результата.

Мотивация рядовых участников проекта

Рядовым участникам проекта (например, архитектору) необходимо дать понять, как его работа влияет на весь проект в целом и отдельные его элементы, что она очень важна, что никто не сомневается, что его профессиональные качества как минимум достаточны для ее выполнения (если это не так – вам придется быть хитрее, чтобы контролировать эту работу так, чтобы никто не заметил). Чувство важности выполняемой работы и понимание ее места в проекте – ключевое для мотивации такого сотрудника. Соответственно, про уникальность проекта, получаемого на нем опыта и последующего увеличения его ценности как сотрудника тоже можно намекать, но в разумных пределах, чтобы не добиться того, что человек с зашкалившим чувством собственной важности сразу после проекта покинет компанию, чтобы искать место, где эти новые навыки оценят.

Мотивация заказчика проекта и ведущих пользователей

Заказчика и его представителей (часто – ведущих пользователей) и спонсора проекта в идеальном мире, конечно, мотивировать не приходится. Они знают, зачем им эта система, какие «плюшки» принесет и проч. В неидеальном – это знание до них приходится доносить до них руководителю проекта, который часто понимает это гораздо лучше. Помимо более-менее осязаемых факторов, таких как автоматизация работы персонала, уменьшение трудозатрат на конкретные действия, накопление исторических данных и проч. часто (и опять же, скорее намеками, чем прямым текстом) необходимо акцентировать их внимание на возможности «выделиться» в глазах вышестоящего руководства, записать в свои личные достижения заботу о средствах компании/повышении ее эффективности, улучшить коммуникацию с другими менеджерами такого же уровня и проч.

Мотивация конечных пользователей

Конечные пользователи – зачастую самая «несчастная» группа, мотивацией которой никто не может или не хочет заниматься. Работа с ними часто строится по принципу «скажем – и будут делать». Иногда это работает, особенно в организациях с командным типом управления, но отдача от решения куда больше, когда люди понимают, зачем они это делают (об этом уже говорилось выше). Понятно, что никакое понимание не заставит человека радоваться, если, например, система сильно усложняет конкретно его работу (возможно, при этом экономя десятки человеко-часов других, более дорогих сотрудников). Однако можно попробовать договориться с его руководителем о перераспределении функций (иногда действительно достаточно просто попробовать, даже если попытка будет неудачной). Можно обсудить варианты изменения наименования должности (для некоторых важна запись в трудовой, и, возможно, секретарю будет достаточно смены названия на «Ведущий специалист по электронному документообороту», что потом поможет ему найти лучшую должность). Можно убедить человека в значительном приросте его профессиональной ценности и востребованности на рынке труда при наличии опыта работы с системой (пример с секретарем выше релевантен и для этого варианта). Также, к сожалению, при слишком сильном сопротивлении, иногда правильным является решение взять нового сотрудника и изначально вменить ему в обязанность работу с системой.

Таким образом, из всего вышесказанного хочется сделать вывод – мотивация сотрудников нужна, и для разных групп она разная. Можно сделать технически безупречное решение, обеспечить его замечательной документацией, поставить отличную поддержку – и понять, что все это было зря, так как в самом начале вы не побеспокоились, что основное звено – люди – работать не может или не хочет. Немного больше внимания «человеческому» фактору – и ваши шансы на успех многократно возрастут.

Роль мотивации в успехе проекта

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды , должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Виды мотивации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу . Вот они:

• Мотивация вознаграждением
• Премирование (бонусы за результат)
• Гарантия занятости
• Повышение статуса
• Профессиональный рост, получение проектного опыта
• Чувство ответственности за результат
• Чувство значимости личного вклада в общий успех
• Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

• Чувство надежности в команде
• Товарищество.

Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.

Мотивация вознаграждением – это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод : вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат) – почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

• Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);
• Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
• Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
• Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми ;
• Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
• Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
• Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
• При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод : мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.

Мотивирование гарантией занятости – в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует . В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод : такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса – достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

• Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
• Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми .
• Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
• Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод : это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта – сможет стимулировать консультанта).

Вывод : это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат – в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», – сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод : это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма – обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех – развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод : менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата – опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта – достижение результата .

Вывод : механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)

Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.

Перейдем к внутренним факторам . Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

• Низкое вознаграждение
• Плохая система премирования
• Отсутствие перспективы
• Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов
• Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки
• Невнимание к сотрудникам.

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.

Низкое вознаграждение – если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным – заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Вывод : менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система премирования – невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего – снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом – разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Вывод : если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников – менеджер проекта должен это делать.

Отсутствие перспективы – если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, – он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы – хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Вывод : менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов. Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.

Вывод : все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки . Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

Вывод : менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам . Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

Вывод : менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

Рассмотрим внешние демотивирующие факторы . Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

Вот эти факторы:

• Спад в экономике
• Ухудшение финансовой ситуации у заказчика
• Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической – нужно вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями – жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах – это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера – они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта – сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Послесловие

В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее – значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.

Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.

Если в своих отзывах на эту статью вы сообщите о своем опыте мотивирования проектной команды, я буду вам крайне признателен.