Предлагаем Вашему вниманию типовой пример должностной инструкции главного конструктора, образец 2019/2020 года. Должностная инструкция главного конструктора должна включать следующие разделы: общее положение, должностные обязанности главного конструктора, права главного конструктора, ответственность главного конструктора.
В должностной инструкции главного конструктора должны быть отражены следующие пункты:
Должностные обязанности главного конструктора
1) Должностные обязанности. Руководит созданием новых и модернизацией конструкций изделий (комплексов, машин, аппаратов, приборов, механизмов) действующего производства, обеспечивая их высокий технический уровень, конкуренто- и патентоспособность, соответствие современным достижениям науки и техники, требованиям технической эстетики и наиболее экономичной технологии производства. Принимает меры по ускорению освоения в производстве перспективных конструкторских разработок, новейших материалов, широкому внедрению научно-технических достижений. Организует разработку проектов новых опытных и промышленных установок, нестандартного оборудования и приспособлений в связи с реконструкцией объектов, автоматизацией производства и механизацией трудоемких процессов. Проводит работу по повышению уровня унификации, стандартизации и сертификации разрабатываемых конструкций изделий. Обеспечивает соответствие новых и модернизированных конструкций техническим заданиям, стандартам, требованиям рациональной организации и охраны труда, нормам техники безопасности. Руководит подготовкой технико-экономических обоснований эффективности новых конструкторских разработок, их преимуществ по сравнению с ранее изготовлявшимися. Организует разработку перспективных и текущих планов внедрения и освоения новой техники, конструкторской подготовки производства, исследовательских и опытно-конструкторских работ, контролирует их выполнение. Обеспечивает внедрение систем автоматизированного проектирования, своевременное составление, согласование и утверждение чертежей и другой технической документации, разрабатываемой конструкторскими подразделениями.
Главный конструктор должен знать
2) Главный конструктор при выполнении своих должностных обязанностей должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по конструкторской подготовке производства; профиль, специализацию и особенности организационно-технологической структуры предприятия; перспективы технического развития отрасли и предприятия; технологию производства продукции предприятия; системы и методы проектирования; организацию конструкторской подготовки производства в отрасли и на предприятии; производственные мощности, технические характеристики, конструктивные особенности и режимы работы оборудования предприятия, правила его эксплуатации; порядок и методы планирования конструкторской подготовки производства; технические требования, предъявляемые к разрабатываемым конструкциям, условиям их монтажа и сдачи в эксплуатацию; методы проведения технических расчетов; основы технической эстетики, художественного конструирования и эргономики; стандарты, технические условия и другие руководящие материалы по разработке и оформлению конструкторской документации; основы патентоведения, стандартизации и сертификации; системы автоматизированного проектирования; современные вычислительные и телекоммуникационные средства, включая средства копирования и размножения конструкторской документации; требования рациональной организации труда к проектно-конструкторским разработкам; отечественные и зарубежные достижения науки и техники в соответствующей отрасли производства; передовой отечественный и зарубежный опыт конструирования аналогичной продукции; основы экономики, организации производства, труда и управления; основы экологического законодательства; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.
3) Требования к квалификации. Высшее профессиональное (техническое) образование и стаж конструкторской работы на инженерно-технических и руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.
1. Общие положения
1. Главный конструктор проекта относится к категории руководителей.
2. На должность главного конструктора проекта принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж конструкторской работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 8 лет.
3. Главный конструктор проекта принимается на должность и освобождается от должности директором организации.
4. Главный конструктор проекта должен знать:
- законодательные и нормативные правовые акты, руководящие материалы вышестоящих органов, касающиеся проводимых проектных и конструкторских разработок;
- перспективы развития отрасли экономики, науки и техники;
- организацию и планирование проектных и конструкторских работ;
- методы проектирования и конструирования; технические требования, предъявляемые к разрабатываемым конструкциям, условия их монтажа и технической эксплуатации, технологию производства;
- Единую систему конструкторской документации и другие руководящие материалы по разработке и оформлению технической документации;
- порядок составления технико-экономических обоснований и расчетов экономической эффективности проектно-конструкторских разработок;
- требования организации труда к проектно-конструкторским разработкам;
- основы технической эстетики и художественного конструирования;
- методы проведения технических расчетов, оценки качества проектов и разработок;
- современные технические средства проектирования и выполнения вычислительных работ, копирования и размножения конструкторской документации;
- передовой отечественный и зарубежный опыт конструирования аналогичных изделий;
- основы стандартизации и сертификации;
- основы патентоведения;
- экономику, организацию труда, производства и управления;
- авторское право;
- трудовое законодательство;
- правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
5. В своей деятельности главный конструктор проекта руководствуется:
- законодательством РФ,
- Уставом организации,
- приказами и распоряжениями директора организации,
- настоящей должностной инструкцией,
- Правилами внутреннего трудового распорядка организации.
6. Главный конструктор проекта подчиняется непосредственно ____ (указать должность) .
7. На время отсутствия главного конструктора проекта (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права, обязанности и несет ответственность за исполнение возложенных на него обязанностей.
2. Должностные обязанности главного конструктора
Главный конструктор проекта:
1. Осуществляет руководство разработкой комплексных проектов на всех стадиях и этапах выполнения работ, обеспечивая при этом их экономическую эффективность и конкурентоспособность, высокий технический уровень, эксплуатационные удобства, соответствие требованиям технической эстетики и наиболее экономичной технологии производства в условиях рыночной экономики.
2. Организует проведение необходимых исследований и экспериментальных работ, а также внедрение результатов законченных разработок, обеспечивает составление технико-экономических обоснований проектов, технических заданий и предложений на проектирование, их согласование с заказчиками, своевременную выдачу утвержденных технических заданий подразделениям-исполнителям, рассматривает, согласовывает и утверждает разрабатываемую ими техническую документацию.
3. Осуществляет техническое и методическое руководство проектированием, увязку всех частей проектов, координирует выполнение работ по всему комплексу проектов.
4. Непосредственно участвует в исследовании, проектировании и конструировании, разрабатывая разделы (части) проекта по своей специальности.
5. Обеспечивает соблюдение требований и нормативов по организации труда при проектировании новых и реконструкции действующих предприятий, разработке технологических процессов и оборудования, охраны окружающей среды.
6. Осуществляет меры по сокращению сроков и стоимости проектных работ, а также объемов технической документации за счет применения прогрессивных методов проектирования, использования типовых и повторного применения экономичных типовых конструкций и деталей, стандартизованных и унифицированных деталей и узлов, а также вычислительной техники, передовых способов копирования и размножения технической документации.
7. Возглавляет работу по оценке надежности, долговечности, работоспособности, технологичности, материалоемкости комплекса, точности инженерных расчетов.
8. Обеспечивает комплектность технической документации, соответствие проекта техническим заданиям, соблюдение патентной чистоты и высокий уровень унификации, стандартизации и сертификации разрабатываемых изделий, соответствие принятого в проекте оборудования, комплектующих изделий и материалов действующим стандартам, техническим условиям, номенклатуре изделий, выпускаемых отечественной промышленностью, требованиям организации труда, нормам техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
9. Организует экспериментальную проверку и исследование новых технических решений для обоснования выбранных параметров конструкций.
10. Обеспечивает составление технических описаний и инструкций по эксплуатации проектируемых изделий, а также технических условий, программ и методик проведения испытаний и другой конструкторской документации.
11. Руководит проведением испытаний создаваемых конструкций, их совершенствованием после испытаний и осуществляет авторский надзор при изготовлении опытных образцов (партий) на предприятиях-изготовителях.
12. Представляет на утверждение и защищает разработанные проекты перед руководством учреждения (организации), вышестоящими органами, заказчиками и органами экспертизы.
13. Утверждает изменения, вносимые в комплексный проект, чертежи и другую конструкторскую документацию.
14. Подготавливает предложения по оформлению заявок на изобретения и открытия.
15. Изучает новейшие достижения отечественной и зарубежной науки и техники с целью их использования при проектировании.
16. Руководит подготовкой отзывов и заключений на научно-техническую документацию, поступающую от сторонних организаций, на наиболее сложные рационализаторские предложения и изобретения, а также на проекты стандартов и технических условий.
17. Соблюдает Правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативные акты организации.
18. Соблюдает внутренние правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
19. Обеспечивает соблюдение чистоты и порядка на своем рабочем месте.
20. Выполняет в рамках трудового договора распоряжения работников, которым он подчинен согласно настоящей инструкции.
3. Права главного конструктора
Главный конструктор проекта имеет право:
1. Вносить на рассмотрение директора организации предложения:
- по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями,
- о поощрении подчиненных ему отличившихся работников,
- о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности подчиненных ему работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину.
2. Запрашивать от структурных подразделений и работников организации информацию, необходимую ему для выполнения своих должностных обязанностей.
3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
4. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.
5. Требовать от руководства организации оказания содействия, в том числе обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
6. Иные права, установленные действующим трудовым законодательством.
4. Ответственность главного конструктора
Главный конструктор проекта несет ответственность в следующих случаях:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба организации - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
Должностная инструкция главного конструктора - образец 2019/2020 года. Должностные обязанности главного конструктора, права главного конструктора, ответственность главного конструктора.
Об особенностях работы главных конструкторов – ключевых фигур для многих отраслей промышленности, в том числе выпускающих продукцию для морского флота, беседуем с техническим директором – главным конструктором ЗАО «НПЦ «АКВАМАРИН» Михаилом УЛАНОВЫМ.
Михаил Валерьевич УЛАНОВ
Окончил Ленинградский ордена Красного Знамени механический институт. 53 года работает в организациях оборонной промышленности, из них 23 – в ЦНИИ «Гранит». Занимался разработками и освоением радиоэлектронной аппаратуры корабельных систем, технической подготовкой производства, изготовлением систем управления различного назначения.
С 2004 года работает в ЗАО «НПЦ «АКВАМАРИН». Награжден орденом «Знак Почета», медалями «300 лет Российскому флоту», серебряной медалью ВДНХ СССР, медалью «За заслуги перед отечественной космонавтикой» и др. Действительный член Федерации космонавтики России. Имеет 11 авторских свидетельств СССР, 10 патентов на изобретения РФ, 93 патента на полезные модели.
– «Главный конструктор» – это не только название должности, но и профессия, причем профессия уникальная.
– Михаил Валерьевич, в чем состоит различие между профессиями «конструктор» и «главный конструктор»?
– Главный конструктор не просто разрабатывает конструкцию изделия
и руководит коллективом разработчиков, он отвечает за все: от формулировки задачи до ее решения в виде конечного продукта. Это ответственность за всю цепочку жизненного цикла: техническое задание, проектирование, организация производства, изготовление, проведение испытаний, сдача заказчику и эксплуатация
до утилизации. Причем ответственность персональная и единоличная.
– Главный конструктор должен быть одновременно и исследователем, и проектировщиком, и производственником?
– Да. И одна из бед нашей производственной действительности, наряду с общеизвестными проблемами нехватки профессиональных знаний и кадров, как инженерных, так и рабочих, – это некомпетентность некоторых руководителей в области организации и технологии производства.
– То есть главный конструктор должен быть еще и грамотным технологом?
– Я сейчас скажу то, с чем наверняка не согласятся многие мои коллеги. Считаю, что главным конструктором не может стать человек, который не знает технологию производства. Он просто обязан разбираться в принципах обработки материалов, из которых будет изготовлено конструируемое изделие, хорошо представлять себе технологическое оборудование. Отсутствие таких знаний нередко оборачивается нерациональной организацией производства, что повышает себестоимость продукции. Кстати, главный конструктор обязан быть осведомленным и в экономических вопросах, это также важная составляющая профессии.
– На главных конструкторах держатся целые отрасли, а как обстоят дела с подготовкой достойной смены?
– К сожалению, неважно, поскольку образование сейчас никудышное. Я начинал трудовую деятельность в 1961 году учеником токаря и прошел все дальнейшие ступени от техника до моей нынешней должности. Честно скажу, техник образца 60-х годов даст много очков вперед нынешнему инженеру.
– В чем это выражается?
– Приведу пример, и вы, надеюсь, поймете. Приходит ко мне на собеседование для трудоустройства на инженерную должность магистр, недавно окончивший солидный технический вуз. Я его спрашиваю, чему равна площадь окружности?
Научно-производственный центр «АКВАМАРИН»
Создан в 1997 году. Предприятие изготовляет различные приборы,устройства и оборудование радиоэлектронной аппаратуры, входящие в состав бортовых, наземных и корабельных систем управления, радиолокационных комплексов кораблей и подводных лодок, активных и пассивных радиолокационных станций различного назначения.
– Окружности? Как она может иметь площадь? Речь идет, наверное, о круге!
– О! Вы, журналист, разобрались. Окружность – это линия! А современный инженер со степенью магистра задумывается и в ответ приводит формулу площади круга. И о чем с ним дальше разговаривать? А если спросить что-нибудь специфическое, касаемо, допустим, материаловедения, сопромата, теормеха, то есть основ инженерного образования, то может не ответить ничего! А материальные запросы у таких молодых людей, на мой взгляд, несоразмерны с их возможностями.
– Получается, что инженерная мысль сегодня держится на представителях старшего поколения?
– Я бы так не сказал. В области организации работ – может быть. Но есть молодые ребята, которые выдают очень интересные проекты. Однако обычно они нереализуемы на практике. Как я уже сказал, не хватает знаний по организации производственных процессов.
– Надо учить?
– Многие мои коллеги, руководители крупных предприятий, с которыми мы связаны по работе, тоже говорят, что надо учить. А как, если базовая подготовка молодых специалистов оставляет желать лучшего? Сейчас это очень трудно.
– А у вас есть ученики?
– Да. Несколько человек считают меня своим учителем. Двое из них – руководители других очень серьезных предприятий.
– В вашей отрасли бытует два мифа. Первый – приборостроение в России отстало от ведущих мировых производителей навсегда. Второй – наша страна разрабатывает и производит лучшие приборы для военных целей. Где истина?
– Мы отстаем от зарубежных конкурентов в производстве массовой продукции, доступной каждому. А уни кальную радиоэлектронную аппаратуру, штучные, редкосерийные изделия разрабатываем и изготавливаем не хуже, чем в других странах – лидерах приборостроения. Достаточно обратить свой взор в космос, где функционируют многие уникальные отечественные электронные устройства, системы и комплексы.
– Пять лет назад вас наградили медалью «За заслуги перед отечественной космонавтикой». Работая для ВМФ, вы успели оставить след в космической индустрии?
– В сферу моих интересов входит разработка и производство систем управления боевыми ракетами, носителями которых в своем большинстве являются корабли. Спутники и космические корабли запускаются также с помощью ракет, которыми необходимо управлять.
– Ваши интересы всегда были сконцентрированы на данной тематике?
– Большую часть своей 53-летней трудовой деятельности я посвятил радиоэлектронным информационным и информационно-управляющим комплексам морского, наземного и воздушного базирования, проработав 23 года в ЦНИИ «Гранит». Однако довелось решать интересные конструкторские задачи и в других сферах деятельности. Так, например, в 70-е годы был научным руководителем разработки медицинского прибора для ангиографии и лимфографии. Во второй половине 80-х годов правительство обязало оборонные конструкторские бюро разрабатывать оборудование для пищевой промышленности. Так был создан аппарат для измельчения шоколада и орехов производительностью 40 кг в сутки.
Курсовая работа "Совершенствование системы компенсаций в службе главного конструктора ОАО «ХК Привод»"
Ведение…………………………………………………………………………….3
1. Исследование проблем в управлении персоналом в службе Главного конструктора……………………………………………………………………..5
Анализ структуры возрастных групп специалистов службы главного конструктора……………………………………………………………………..5
Анализ текучести кадров…………………………………………………6
Анализ существующей системы оплаты труда……………….…….…..7
2. Совершенствование системы оплаты труда в службе Главного конструктора……………………………………………………………………..10
2.1 Разработка бально - факторной шкалы…………………………………10
2.2 Проведение оценки должностей……………………………………...…11
2.3 Расчёт проектируемого фонда оплаты труда………………………….12
2.4 Анализ изменений фонда оплаты труда……………………………….15
2.5 Годовое вознаграждение по итогам за год………………………………16
3. Обоснование эффективности введения новой системы мотивации………18
4. Заключение…………………………………………………………………..20
5. Список литературы…………………………………………………………..21
6. Приложение…………………………………………………………………..23
Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений специалистов по собственному желанию или за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.
Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных специалистов предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть(3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и управления персоналом. Излишняя же текучесть кадров может значительно осложнить организационные и технологические трудности и соответственно привести к экономическим потерям.
Проведя анализ текучести кадров, выявили основные причины ухода специалистов:
Не конкурентная заработная плата
Не справедливая структура оплаты труда
Таблица 2. Анализ коэффициента текучести кадров.
Если для промышленного персонала менее важным является потребность в самореализации появлении инициативы, то для специалистов рассматриваемого подразделения возможность работать самостоятельно творчески решать поставленные задачи, проявлять инициативу и перспективы служебного роста очень значимы. Исходя из выше сказанного и учитывая, что рассматриваемые специалисты с высоким уровнем образования (90% имеют высшее образование) предлагаю часть оклада (постоянную часть зарплаты перевести в условно постоянную при помощи разработки коэффициента специфики труда) Должностные и устанавливаемые на их основаниях оклады, как правило отражают уровень образования и опыт специалиста применении вилки оклада в какой-то степени является субъективным решением руководителя. Поэтому при выборе критериях для расчета коэффициента специфики туда с целью избежание дублирования за одни и те же показатели дважды не берем во внимание опыт и образование.
2.1 Разработка балльно - факторной шкалы.
Определим факторы, затем установим их вес. В нашем варианте используем одинаковое количество уровней, например 5. Принимаем максимальное количество баллов 300. Для того чтобы определить максимальное количество по данному фактору, просто умножаем 300 баллов на вес данного фактора и получаем максимальное количество баллов в таблице 4. Далее устанавливаем интервалы по шкале уровней.
Таблица 4. Балльно - факторная матрица.
Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку [email protected]
Пример реализации проекта «Организация сквозного планирования на принципах
проектного управления в службе
генерального конструктора» в НПО
«Сатурн», запущенного в рамках
9-й волны лин-преобразований.
Бережливое производство как подход к совершенствованию
процессов набирает все большее развитие на российских
предприятиях. На сегодняшний
день на ОАО «НПО
«Сатурн» особой результативностью обладают решения задач с использованием
методов проектного управления и технологий
бережливого производства.
В рамках 9-й волны лин-преобразований в ОАО «НПО
«Сатурн» с целью
совершенствования существующей системы планирования был запущен проект «Организация сквозного планирования на принципах
проектного управления в службе
генерального конструктора». Гарантом проекта выступил генеральный конструктор ОАО «НПО
«Сатурн» Шмотин Ю.Н. Этот
проект направлен на повышение
качества и сокращение
трудоемкости планирования/контроля в рамках
в службе
генерального конструктора (рис. 1).
Рис. 1. Устав проекта
Для решения поставленных задач сформирована команда из представителей
подразделений, влияющих и заинтересованных
в результатах
планирования. Команда сбалансирована, а именно:
в состав
входят как представители подразделений «заказчиков», так и представители
подразделений «исполнителей» работ; специалисты ответственные за планирование,
контроль работ и разработку
программного обеспечения.
В ходе этапа анализ выявлен ряд проблем, но главная
проблема связана с тем,
что в службе
генерального конструктора отсутствовала единая система планирования для всех подразделений (рис. 2).
При этом
подразделения службы составляют планы с использованием
различного программного обеспечения (Project, Word, Exel). Система недельных заданий существует обособленно от системы
месячного планирования.
Рис. 2 Система
планирования службы генерального конструктора действующая до проекта
Главный результат проекта – это принципиальное изменение системы планирования (рис. 3).
Новая система планирования едина для всех подразделений службы генерального конструктора, позволяет повысить оперативность работы с планами,
без потери информации о выполняемых
работах. Особым преимуществом этой системы является реализация линейной связи планов-графиков
проектов заказчиков с непосредственными
планами для исполнителей, при этом существует возможность предвидеть конфликт ресурсов на ранних
этапах.
Программно система единого сетевого планирования состоит из двух
подсистем.
Первая подсистема, обеспечивающая формирование единого увязанного плана, реализована на базе
лицензионного программного обеспечения (ПО) Project 2007. Вторая подсистема, функционально реализующая недельное планирование и отчетность,
разработана специалистами конструкторского отдела по системам автоматизированного проектирования службы генерального конструктора с использованием
средства разработки Delphi и базы
данных Oracle.
Рис. 3 Единая
система сквозного планирования службы генерального конструктора
Для внедрения и сопровождения
новой системы планирования в части,
проектного управления создано в службе
генерального конструктора новое структурное подразделение.
Рассмотрим основные этапы планирования в новой
системе.
Формирование планов -
графиков проектов служб главных конструкторов направлений (СГКН) в рамках
выделенного бюджета с учетом
сроков исполнения.
Проработка планов-графиков
проектов с подразделениями
исполнителями. Для удобства
этих работ используется сетевой интерфейс, не требующий
установки ПО Project.
Формирование единого сетевого плана работ всех проектов службы генерального конструктора, который позволяет увязать работы с учетом
приоритетов, наличия ресурсов (рис. 4).
Функции организации решения вопросов, касающихся разрешения конфликтов ресурсов возложены на группу
проектного управления.
Автоматическое формирование недельных планов с горизонтом
планирования 3 недели.
В системе
предусмотрена возможность формирования различных отчетов.
Рис. 4. Инструмент для анализа и разрешения
конфликта ресурсов
По оценкам управляющего комитета ОАО «НПО
«Сатурн» проект «Организация сквозного планирования на принципах
проектного управления в службе
генерального конструктора» занял первое место среди проектов «девятой волны» преобразований по бережливому производству.
На сегодняшний день в систему
единого сквозного планирования включены 6 проектов,
а к 1 апреля
2014 года
планируется распространение этой системы планирования на все
проекты службы генерального конструктора. Кроме того, управляющим комитетом ОАО «НПО
«Сатурн» рекомендовано систему единого сквозного планирования распространить на продуктовые
направления и службу
главного инженера.
В ходе работы контролировались ключевые показатели проекта. Количество внеплановых работ сократилось почти в пять
раз, а трудоемкость
планирования снизилась на 30%.
Создание единой системы сетевого планирования – труд не только команды нашего проекта, но и большого количества специалистов привлекаемых для участия в проекте от подразделений службы генерального конструктора и службы директора по информационным технологиям. Учитывая новизну единой системы сетевого планирования с уверенностью можно сказать, что на российских предприятиях ей нет аналогов
На практике не может существовать абсолютно совершенных организаций, т.е. не имеющих каких-либо проблем (недостатков, отклонений от норм, патологий).
Считается, если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не достигает поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени и т.п.), то это свидетельствует о наличии в организации тех или иных проблем. В практике консалтинга наиболее распространены следующие типы проблем :
- в строении организаций;
- в организационных отношениях;
- в управленческих решениях.
Проблемы в строении организаций.
Господство структуры над функцией . Как правило, рост организации приводит к образованию новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, вследствие чего основные цели достигаются с опозданием, труднее и дороже.
Например. Крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). Отдел разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку данных и даже выделили для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также отразилось на основной деятельности работников фирмы в регионах.
Таким образом, новое структурное звено начинает подавлять деятельность низовых подразделений.
Замкнутость подразделений . Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это может проявляться в сокрытии своей собственной информации или в принятии решений, которые наносят ущерб общему делу. Замкнутость подразделений приводит к дезинтеграции организации, к разрушению ее целостности, единства целей и действий.
Например. Бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты и по этой причине подразделения сбыта продукции теряют клиентов. Однако главный бухгалтер считает, что эту проблему должно решать только подразделение сбыта.
Несовместимость личности с функцией . В этом случае индивидуальные способности руководителя не соответствуют возложенным на него обязанностям.
Например. Инициативный предприниматель создал перспективный бизнес, собрал и сплотил хорошую команду, разработал стратегию развития бизнеса. При всем этом он совершенно не способен к оперативному управлению, у него отсутствует даже ежедневник, он не в состоянии результативно провести обычное совещание и т.д. В этих условиях для оперативного руководства организацией целесообразно нанять исполнительного директора.
Бюрократия . Невозможно предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях. Поэтому у работника всегда имеется несколько легально допустимых способов принятия решений, которые отдаются на его личное усмотрение. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда данное обстоятельство может «приватизироваться» работником для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.
Например. В структуре одного проектного института имелся склад химических реактивов. Заведующая складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая давала ей одной возможность знать, что и сколько хранится на складе. Заведующая кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому не известно, по какому принципу принимается то или иное решение. Таким образом, заведующая поставила в сильную и одностороннюю зависимость от себя персонал основных подразделений института, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.
Опасность бюрократии в организации – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации и т.д.
Проблемы в организационных отношениях.
Конфликт . Не всегда конфликт является проблемой. Некоторые производственные конфликты необходимы для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений – очередная проблема: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс. Поэтому эти службы естественно вступают в борьбу между собой.
Проблемными подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, и персонал организации не в состоянии находить совместные решения.
Неуправляемость . Управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Степень неуправляемости можно считать проблемной, когда несогласованность целей и действий, а также не осуществляемость (невыполнение) решений ставят под вопрос достижение целей организации.
Бессубъектность . В государственных учреждениях или в некоторых коммерческих фирмах на вопрос или просьбу сотрудник может ответить: «Это от меня не зависит», «Я не уполномочен» и т.д. В таких случаях простейшие вопросы решаются только на верхнем уровне организационной пирамиды.
Такие случаи возникают чаще всего не потому, что сотрудник не хочет решать проблему, а потому что ему действительно не даны соответствующие полномочия. Подобная бессубъектность может возникнуть также и из-за подбора персонала, который не ориентирован на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят выполнять даже элементарные действия, если они выходят за пределы функциональных обязанностей.
Преобладание личных отношений над служебными . Данная проблема возникает при приеме в организацию родственников и друзей, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы бизнеса.
Рассеивание целей . Предположим, что в организации существует генеральная цель, и достичь ее можно только одним способом – разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя.
Если же условно в обратном порядке собрать совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем уровне, то исходная, генеральная цель, как правило, не сформируется.
Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, всегда существуют несоответствия при передаче информации от одного человека к другому. То есть объективно существует источник взаимного непонимания. Во-вторых, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что корректирует содержание этих целей. В-третьих, цели в подразделениях рассматриваются как единственные, главные в отрыве от других подразделений (см. «замкнутость подразделений»).
Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней.
Рассогласование целей в организации является одним из важнейших показателей ее управляемости.
На постсоветском пространстве консультанты часто диагностируют в организациях неблагополучие по целям. Такое неблагополучие типично для тех организаций, в которых, во-первых, существуют только краткосрочные цели и отсутствуют долгосрочные. Во-вторых, неблагополучие по целям очевидно, если представления руководящего состава организации о частных целях не согласуются с общими целями, то есть для организации характерно рассеивание целей.
И, наконец, в-третьих, у руководства и персонала организации зачастую распространено мнение, что целью организации является прибыль. Западные предприниматели считают целями организации, например, выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие клиентуры, и т.п. Прибыль же должна быть встроена в само существование организации и относится к необходимому условию процветания бизнеса .
Прибыль становится непосредственной целью организации в следующих случаях:
- угрозы кризиса или банкротства, когда для бизнеса жизненно важно восстановить доходы;
- при продаже бизнеса, когда необходимо получить максимальную цену;
- при создании нового бизнеса, когда важно наиболее эффективно распорядиться инвестициями.
В других случаях цель организации должна определяться способами привлечения, удержания и расширения клиентуры.
Клика . Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Это может проявляться в форме, например, фиктивных банкротств. Чаще это явление наблюдается в таком варианте: группа работников пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.
Проблемы в управленческих решениях.
Маятниковые решения . На крупном заводе имеется большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство – эти подразделения слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к испытанной структуре, ибо так конструкторам легче сосредотачиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема – согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. Сходная проблема возникает и в том случае, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись, снова возвращают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр слишком перегружен и негибок.
Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или руководители не хотят ее решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т.п.).
Дублирование организационного порядка . В этом случае приказом или распоряжением работнику предписывается то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Это явление не только широко распространено, но и недооценено по своей опасности. В этом случае в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные - те, о которых напоминает руководство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).
Игнорирование организационного порядка . Достаточно часто наблюдаются случаи, когда руководитель организации издает приказы на нижние структурные уровни, минуя промежуточные уровни, тем самым, вмешиваясь в дела своих подчиненных по мелочам. Забываются также ранее изданные приказы.
Кроме того, некоторые руководители отдают предпочтение подчиненным, которые самостоятельно готовят проекты приказов по поводу собственных дел. Это также относится к нарушению организационного порядка.
Разрыв между принятием решений и их выполнением . Еще один важный показатель управляемости организации – степень осуществляемости в ней управленческих решений, т.е. в организации нормальной практикой считается невыполнение принятых решений. По данным реальная управляемость средней по российским размерам организации по этому показателю лежит в пределах 60-65%.
Низкое значение показателя управляемости организации приводит к неадекватности служебного поведения руководящих кадров и уклонению от исполнения обязанностей подчиненными. Другими словами, обе стороны стремятся компенсировать надежность своих отношений, например, некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительной отчетности. Но такие «компенсаторы» лишь расшатывают систему управления организации .
Стагнация . Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в них изменений, т.е. неспособность организаций порождать новшества и осуществлять нововведения.
Существует понятие – активный риск, который содержится в решениях различных проблем. Это риск действий. Но есть и другое понятие – пассивный риск, который возникает при уклонении от внедрения назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск может значительно превышать опасность активного риска.
Подавление развития функционированием . Среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто основные усилия направляет на оперативное управление и уделяет недостаточно внимания развитию своих организаций.
Например. Организация открыла четыре новых филиала. При этом руководитель организации ошибочно считает, что это не просто рост, а развитие организации. Рост понимается как увеличение массы однородных элементов, развитие – изменение элементного состава той же системы и способов их соединения. К развитию организации может относиться новая филиальная политика, новые методы управления филиальной сетью и т.п. Развитие начинается, например, с превращения группы руководителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с изменения методов руководства и т.д.
Демотивирующий стиль руководства . Признаком такого стиля руководства является преобладание в письменных приказах и распоряжениях количества взысканий над поощрениями персонала организации. Такое соотношение негативов над позитивами характеризует управленческую культуру как репрессивную. В результате под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, не отдает организации весь свой возможный потенциал.
Из пяти типов внутренней мотивации людей в организации (коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенский) на негативные стимулы положительно реагируют только последняя из перечисленных категорий работников. Эта категория наименее продуктивна и безответственна. Все остальные категории готовы ответить дополнительной трудовой отдачей только на положительные стимулы .
Репрессивность управления проявляется не только в письменных приказах и распоряжениях. Особо распространено эмоциональное подавление подчиненных :
- силой голоса, зачастую чтобы выплеснуть раздражение;
- надменным тоном с характерным выражением лица и позы;
- использование руководителем местоимения «ты», тогда как подчиненный обращается к нему на «вы»;
- упреками с целью появления у подчиненного чувства вины перед руководителем;
- угрозами штрафов за невыполнение задания и другие недочеты в работе;
- угрозами увольнения, которые используются нередко как словесные вставки, без подлинного намерения привести такую угрозу в исполнение.
Инверсия . Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.
Например. Демотивирующий стиль руководства – желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное – отток ценных работников и равнодушное исполнение обязанностей другими.
| | | | | | | | 9 | | | | | | | | | | | | | | |
