Правильно выстроенные коммуникации между частями организационного механизма многократно повышают его эффективность. Дефекты в коммуникациях создают эффект попадания в механизм песка вместо смазки: все движется со скрипом, и на определенном этапе может перегреться и заклинить. Рассмотрим роль HR-подразделения в обеспечении бесперебойной работы компании.

Немного теории

С чисто технической точки зрения любая коммуникация, будь то введение пин-кода в банкомат или отчет правления компании перед акционерами, представляет собой процесс обмена информацией между двумя или более участниками – источником сообщения и адресатами. Этот процесс включает: формулирование сообщения (кодирование информации); передачу сообщения через канал связи; прием информации адресатом; понимание (декодирование информации); реакцию (действие или бездействие) в ответ на полученное сообщение и в ряде случаев (не всегда) – ответ на сообщение, то есть обратную связь.

Коммуникация будет эффективной и вызовет желаемую реакцию адресата при соблюдении следующих простых условий:

Участники говорят на одном языке, то есть сообщение понимается адресатом так, как предполагал источник;
в канале связи нет «шумов», искажающих или задерживающих информацию;
на основе имеющейся обратной связи источник может узнать, что его сообщение получено и правильно понято адресатом, что дало ожидаемый эффект.

Дополнительным условием эффективности коммуникаций служит доверие адресата к источнику информации, то есть его убежденность в том, что поступающие от него сообщения важны и достоверны.

Для устранения проблем в корпоративных коммуникациях нужно от начала до конца пройти всю цепочку бизнес-процессов, в которых они наблюдаются; выявить нестыковки; ввести корпоративные стандарты (например, формы документов), создать регламенты и инструкции; назначить ответственных лиц и следить за правильным исполнением стандартов. Однако создать регламент – лишь полдела, необходимо обеспечить его «работу», вот здесь-то и начинается главная интрига.

В корпоративном механизме на процесс коммуникаций существенно влияет человеческий фактор (позиции, мотивация и интересы участников). В результате возникают коллизии, немыслимые с точки зрения приведенной «чистой» теории информации. Все участники коммуникации – источник сообщения, каналы передачи (ими нередко тоже являются люди) и адресат – могут сформулировать, передать, получить и дешифровать информацию так, как сочтут нужным, или в выгодном для себя свете.

Пример
Руководителю проекта понадобилось встретиться с одним из директоров компании. Он позвонил его секретарю и попросил договориться о времени встречи. В ответ пришло сообщение по электронной почте: «Сергей Николаевич ждет вас завтра в девять утра». Руководителю это время было крайне неудобно. Он позвонил напрямую директору и попросил его перенести встречу на более позднее время. Последний с готовностью согласился, сообщив следующее: «Я тоже не хотел встречаться в девять, но секретарь сказала, что вы так назначили».
Как же получилось, что сотрудница «управляла» двумя директорами? Она просто-напросто облегчила себе труд. Вместо того чтобы согласовывать удобное для двух руководителей время встречи, она посмотрела в собственный график, увидела свободное время и сообщила его. При этом каждый из директоров подумал, что таково решение партнера.

Компания лишь в идеале представляет собой единый и целенаправленный механизм. В действительности она состоит из частей, каждая из которых решает свои локальные задачи, и даже между топ-менеджерами и директорами, отвечающими за свои направления, всегда имеются какие-то противоречия и разногласия, что порой приводит к возникновению конфликтов. Лишь две позиции предполагают ответственность за всю компанию в целом. Это первое лицо компании и директор по персоналу (поскольку персонал присутствует во всех частях и на всех должностных уровнях). О связующей роли последнего поговорим подробнее.

HR-подразделение и его клиенты

В подавляющем большинстве компаний HR-департамент – это вспомогательное звено, призванное обслуживать ее основные и вспомогательные подразделения. Таким образом, HR-менеджеры являются поставщиками услуги, а все остальные сотрудники компании – их клиентами.

HR-специалист будет успешен, если сумеет:

Установить рабочие коммуникации с клиентами – говорить на понятном им языке, облекать свои сообщения в доступную форму и транслировать их клиенту, правильно расшифровывать сообщения последнего, поступающие по каналу обратной связи;
услышать клиента – понять его потребности и удовлетворить их;
«воспитать» клиента – с помощью коммуникаций помочь ему сформировать правильные потребности.

В противоположность этому HR-менеджер никогда не выполнит своей миссии и, скорее всего, потерпит профессиональное поражение, если:
- будет пытаться говорить с клиентом на своем языке и обижаться на последнего за непонимание;
- не делать с учетом возможностей компании и специфики бизнеса то, в чем действительно нуждается клиент, а действовать согласно учебникам по управлению персоналом;
- полагая, что «клиент всегда прав», стремиться выполнить все его пожелания и капризы.

К сожалению, подавляющее большинство менеджеров слабо разбирается в специфике управления персоналом. А поскольку объект управления HR-менеджера (персонал) представлен во всех звеньях и на всех уровнях организации, можно сказать, что его клиентами являются все сотрудники, только в разных плоскостях и в различной степени.

Топ-менеджмент – главный клиент службы персонала. Он формулирует корпоративную политику и стратегию, ставит перед HR-департаментом основные задачи, выделяет ресурсы на их выполнение, оценивает его работу.

Руководители департаментов и линейные менеджеры – повседневные потребители всего комплекса HR-услуг: от поставки персонала (рекрутмента) до избавления от неэффективных сотрудников. Менеджеры среднего звена – также главные партнеры службы персонала, поскольку разделяют с ней функцию непосредственного управления сотрудниками предприятия.

Рядовые сотрудники – те, с кем служба персонала непосредственно имеет дело (как правило, при найме, адаптации, оценке, организации обучения и карьеры, а также при увольнении). В большинстве компаний они обращаются к HR-специалистам со своими проблемами, когда их непосредственные руководители не хотят или не могут им помочь.

Рис. 1. Схема коммуникаций HR- департамента с его клиентами

На примере случая, произошедшего в одном банке, рассмотрим, к чему приводит нарушение этой схемы.

Пример из практики

Руководство достаточно крупного и старого как в части истории, так и в части возраста основной массы персонала (в среднем около 50 лет) регионального банка решило перестроить систему HR-менеджмента на современный лад. До этого в компании существовал только отдел кадров советского образца.

Был нанят руководитель HR-департамента – молодая сотрудница с хорошим образованием (МВА) и опытом работы в международной компании. Фактически ей был предоставлен карт-бланш на реализацию проекта. Она наняла себе в помощники еще двух HR-менеджеров с соответствующим образованием и опытом. Перед специалистами по работе с персоналом стояли следующие задачи: построение системы HR-менеджмента, отвечающей мировым стандартам; обновление (омоложение) состава, привлечение талантливой молодежи; сокращение текучести среди сотрудников начального уровня в филиалах (при сохранении затрат на персонал); мотивация персонала на результат и т. д. На решение этих задач было отведено около двух лет. Однако уже через полтора года HR-департамент утратил всякий авторитет, оказавшись, по сути, в изоляции, а его функции были сведены к приобретению билетов для отправляющихся в командировку руководителей банка и подготовке корпоративных праздников.

Эту грустную и, к сожалению, типичную историю поведала ее главная героиня, которую наняли для реорганизации HR-менеджмента в упомянутом банке. Вот ее почти дословное описание основных проблем: «Они* притворяются, будто не понимают, что мы им говорим, отказываются сотрудничать, им ничего не нужно, они все время жалуются на нас председателю правления…»
-------
* «Они» – это практически весь менеджмент банка, председателя правления и его первого заместителя, запустивших данный проект.

Если разобраться в ситуации, окажется, что проблемы лежат именно в области коммуникаций. Начнем с того, что поставленные задачи (за исключением, пожалуй, только сокращения текучести) лишь звучат солидно, а на самом деле являются весьма расплывчатыми. Что имел в виду заказчик под «системой HR-менеджмента, отвечающей мировым стандартам» или под «мотивацией на достижение результата»?

Вспомним правило SMART из любого учебника по менеджменту. Задача должна быть specific – иметь простую и понятную формулировку, не вызывающую разночтений; measurable – измеряться (чтобы можно было определить, решена ли она и в какой степени); accurate – иметь четкое описание (чтобы было ясно, что собственно ожидается); быть realistic – реально достижимой в данной ситуации при имеющихся ресурсах и time bound – ограниченной временными рамками (датой начала ее выполнения и датой окончания). Проверка перечисленных целей на соответствие этому правилу со всей очевидностью выявила типичную коммуникационную ловушку: каждому из участников процесса настолько все понятно, что и уточнять нечего… тогда как главное – в деталях!

Так, сотрудники банка вовсе не «изображали» непонимание. В лексиконе героини и ее коллег понятными для работников выражениями были разве что «компенсационный план» и «команда», в то время как в основном преобладали непонятные термины типа «коммитмент», «месседж», «тим-билдинг» и т. п. Такая речь характерна для сотрудников иностранных компаний, и особенно – для окончивших МВА. Они-то друг друга понимают, но не стоит рассчитывать на то, что такой язык воспримут банкиры с тридцатилетним стажем, которые даже разницу между отделом кадров и HR-департаментом улавливают с трудом. В свою очередь, сотрудницы HR-департамента, не имевшие профессиональной подготовки и опыта работы в банковской сфере, не владели специальной терминологией и воспринимали повседневную речь служащих банка как китайскую грамоту. Естественно, это не повышало их авторитет среди сотрудников и не способствовало формированию «командного духа». Таким образом, с самого начала был нарушен первый принцип эффективной коммуникации – единство языка участников.

Остальные принципы – надежный канал коммуникаций и обратная связь – также не соблюдались. HR-директор и ее подчиненные общались в основном с главными клиентами – отдельными членами правления, с остальными менеджерами банка были проведены короткие интервью. При этом общение было исключительно односторонним: задавались вопросы, но практически ничего не сообщалось о планах, и намерениях HR-департамента, роли опрашиваемых, перспективах. Вся информация от HR-департамента в основном спускалась сверху вниз в виде указаний и директив, которые следует исполнять, как показано на рис. 2 .

Рис. 2. Схема коммуникаций HR-департамента с клиентами в рассмотренном примере

Наконец, самое главное. HR-директор вполне обоснованно сетовала на то, что «им ничего не нужно». Затеянные преобразования, возможно, и пошли бы на пользу банку в целом, но явно не были выгодны руководителям подразделений и рядовым сотрудникам. При этом затрагивались такие жизненно важные для всех вопросы, как мотивация на результат (а значит, изменение оплаты труда, и, скорее всего, не в лучшую сторону), обновление состава (то есть явно кого-то уволят), привлечение талантливой молодежи (соответственно, руководителям придется обучать молодых на свою же голову). Отсюда – саботаж, избирательная «глухота» и жалобы председателю правления, ведь менеджеры банка не знали, как им избежать напасти, а HR-департамент говорила с ними на разных языках.

Что можно посоветовать героям этой истории во избежание совершенных ошибок? Дадим несколько рекомендаций.

Как стать «полиглотами»

Положение HR-менеджеров в рассмотренном примере сильно усложнено тем, что они одновременно были новичками в устоявшемся коллективе и исполнителями явно непопулярных инноваций. Однако похожие явления («глухота», отказ сотрудничать, негативная оценка деятельности клиентами) случаются и в периоды стабильности с HR-специалистами, проработавшими в компании не один год. Во многих организациях уже стали хроническими следующие проблемы взаимоотношений с клиентами:

Заказчик вакансий сначала не может сформулировать свои требования к кандидатам, а затем объяснить, чем ему не нравится тот или иной соискатель;
руководитель не помогает новым сотрудникам адаптироваться и не дает вовремя оценку их труду в период испытательного срока;
при аттестации руководитель оценивает подчиненных необъективно, формально;
руководство не ведет работу с резервом выдвижения;
руководитель не может сформулировать потребность в обучении подчиненных;
начальник обещает подчиненному повышение, а потом «забывает» об этом, на что подчиненный приходит жаловаться в HR-департамент;
руководитель требует немедленно уволить сотрудника, который до этого вполне его устраивал, и т. п.

Для решения подобных проблем HR-менеджер должен стать настоящим «полиглотом» – уметь общаться с каждым клиентом на понятном для него языке (не только в плане лексики, но и в плане специфики положения в организации, позиции и мотивации).

При общении с первыми лицами (вышестоящими руководителями) стоит обратить внимание на следующее.

1. Директора и другие первые лица видят ситуацию в целом, с самого «верха». Согласовывая с ними свои планы, обсуждая нововведения и отчитываясь о полученных результатах, HR-менеджер должен делать акцент на том, как все это сказывается на предприятии в целом, «рисовать картину крупными мазками». Не следует перегружать адресата сообщения мелкими деталями и изобилием цифр (если надо, представить их отдельно, по запросу). Нельзя забывать и о том, что для первого лица компании вопросы HR-департамента – в лучшем случае, лишь десятая часть его работы.

2. Большинство директоров компаний – прагматики, которых интересует конкретный результат в финансовом выражении. Не надо предлагать им «красивые» или «научные» идеи и решения. Важно показать, какие проблемы будут решены, и что это даст организации, обязательно оценив объем запрашиваемых ресурсов.

3. Типичной особенностью первых лиц является выражение своих мыслей в общем виде, расплывчато (так, как в описанном примере с банком). В некоторых случаях они не хотят или не могут конкретизировать, что именно им нужно. HR-менеджеру стоит взять эту работу на себя: детализировать задачу по правилу SMART и уточнить у клиента, так ли это. Не нужно бояться показаться глупым или настырным, это создаст риск вложения времени и сил совсем не в ту работу, которой гендиректор изначально ожидал от службы персонала.

4. У каждого из первых лиц свои предпочтения в восприятии информации. Один любит устные доклады, другой – письменные, один предпочитает таблицы, другой – текст, одному для понимания нужна картинка, схема, другой считает их ненужными, один принимает решения сразу, другому надо время на обдумывание… Даже если стиль обмена информацией HR-менеджера и его руководителя полностью противоположны, первому стоит прислушаться и вступать в коммуникацию на языке руководителя, все-таки он – клиент.

Коммуникации специалистов службы персонала со средним менеджерским составом и линейными руководителями будут более успешны и позволят решить указанные проблемы, если HR-менеджер будет:

Хорошо разбираться в специфике работы и текущих задачах каждого подразделения: знать, что творится в производственном отделе, отделе продаж, бухгалтерии и т. п. Только в этом случае сообщения HR-департамента будут услышаны и его сотрудников будут воспринимать с уважением, а не как дилетантов и чужаков;

Помнить, что загружая линейных руководителей функциями по управлению персоналом (собеседованиями с кандидатами, адаптацией и испытанием, оценкой), HR-подразделение добавляет им работы. Можно, конечно, приказом вменить все это им в должностные обязанности и разработать KPI, влияющие на премию. Однако руководители все равно будут выполнять данные обязанности с жалобами, как бы «из-под палки». Для создания главного условия эффективного общения – мотивации – нужно показать, зачем именно им все это нужно, какие их проблемы будут решены;

Учитывать, что руководители среднего звена, не являясь специалистами в HR-менеджменте, тем не менее из гордости никогда не покажут, что не разбираются в этих вопросах. Нужно постоянно деликатно приобщать их к практике управления персоналом. Очень хорошие результаты дают, например, тренинги заказчиков вакансий, проводимые совместно с рекрутерами: первые начинают понимать технологию подбора персонала и свою роль в этом, а вторые – правильно формулировать требования, предъявляемые к кандидатам, и оценивать их хотя бы в части квалификации.

В повседневной работе с рядовыми сотрудниками (от найма до увольнения) надо подчеркивать готовность сотрудников HR-департамента оказывать своим клиентам должную поддержку, их справедливость и внимательность к интересам предприятия и его работников. Так, следует помнить, что новый работник прежде всего встречается с рекрутерами и сотрудниками отдела кадров, и именно их поведение во многом определяет его впечатление об этом месте работы. На этот сложный для всех период представителю HR-департамента необходимо взять «шефство» над новичком, одновременно помня, что первые три месяца – это не только адаптация, но и испытание, проверка взаимного соответствия новичка и компании. Это – весьма деликатная задача, требующая большого такта и дипломатичности.

Доверительные отношения с рядовыми работниками, которые складываются благодаря готовности прийти на помощь, но одновременно – взвешенности и справедливости в оценках, приносят HR-менеджеру массу полезной информации о том, что реально происходит в подразделениях. Такие сведения практически невозможно получить «сверху». И наконец, главное для HR-подразделения в его коммуникациях со всеми клиентами – не создавать им дополнительных проблем, а помогать решать их проблемы!

Читать также

• «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров

  Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.

• Вы - управляющий персоналом

  Учебников и пособий по теме управления персоналом, как переводных, так и «родных» (нередко скомпилированных из тех же переводных), в книжных магазинах вполне достаточно. А если вы уже успели где то поучиться нашему ремеслу, то наверняка и учебники читали…

Статьи этого раздела

• Ценностное предложение работодателя EVP (Employment Value Proposition)

  Ценностное предложение работодателя EVP (Employment Value Proposition) – в настоящее время одна из самых популярных тем в HR среде. В данное понятие включают все блага, которые сотрудник получает от работодателя в благодарность за труд.

• Как правильно отмечать в компании Новый год?

  Как правильно отмечать в компании Новый год? Может ли это послужить не поводом очередной «гулянки», а стать инструментом достижения важных целей компании? Альтернативные корпоративные подарки на НГ: актуальность для сегодняшнего российского рынка. В нашей стране…

• В офисе как дома. Мотивируем по-новому

  Многие сотрудники проводят на работе большую часть дня. Если все это время они чувствуют напряжение и дискомфорт, то это неизбежно влияет на их эффективность. В связи с этим возникают вопросы: как изменить установку сотрудников «живу два дня в неделю, остальное время работаю» и чем мотивировать сотрудников, если обычные методы не подходят?

• К результату через культуру

  Компании развивают корпоративную культуру, направленную на достижение высоких результатов. Как транслировать принципы корпоративной культуры и ценности компании для повышения эффективности и достижения целей компании?

• Оценка эффективности HR-брендинга

  Оценка эффективности HR-брендинга (отслеживание измеримых показателей): понятные и доступные примеры; прямая связь с вложенными и потерянными инвестициями; системы расчета

• Как работать с HR-брендом

  Наиболее важным в работе над HR-брендом является определение своего места на рынке, в умах соискателей и текущих сотрудников – одним словом, позиционирование компании как работодателя для всех категорий персонала.

• Какие предметы в офисе помогут стать влиятельным

  Если вы читаете книгу за столом, ответ на вышеприведенный вопрос может находиться на расстоянии вытянутой руки. Что это будет? Скрепки? Ручки? Карандаши? Промокашки? Транспортир? Ежедневники? Пресс-папье? Принтер? Ваши офисные ящики полны разных предметов. Так какие же упрочат ваше влияние?

• Рабочее радио для офисного сотрудника

  Первая ассоциация, которая возникает при словах «корпоративное радио», ― завод, цеха и громкоговорители под потолком. Действительно, во многих организациях (как правило, в производственных, добывающих и перерабатывающих) до сих пор вещают собственные радиостанции. Информация о том, что этот формат коммуникаций до сих пор жив и даже активно используется, и подтолкнула меня к идее создать корпоративное радио BDO.

  Каждый работодатель заинтересован в хорошем здоровье работников. Кто и как готов стимулировать свой персонал на здоровый образ жизни, рассказывается в статье. Автор освещает некоторые варианты социального пакета российских компаний и подробно останавливается на таком, как организация корпоративного спортивно-оздоровительного центра структурного подразделения компании.

• Правда ли, что «западный» кандидат всегда лучше?

  На сей счёт среди отечественных HR существует три точки зрения.

• Формируем конкурентоспособный имидж компании

  Современные тенденции развития бизнеса диктуют определенные стратегии поведения компаний на внешнем рынке. Возрастает конкуренция среди работодателей на рынке труда, ужесточаются требования к кандидатам как с точки зрения профессиональных знаний, навыков и умений, так и с точки зрения личностного соответствия образу необходимого сотрудника. Крупные компании выходят на новый уровень конкурентной борьбы - борьбы на уровне имиджевых характеристик, которая позволяет привлекать лучших кандидатов с меньшей потерей временных и материальных ресурсов.

• Американские работодатели находят способ контролировать даже тех сотрудников, которые работают из дома

  Электронный мониторинг встроен в сайт oDesk.com, который помогает 90 000 программистов, сетевых администраторов, графических дизайнеров, редакторов и других специалистов и 10 000 клиентов по всему миру найти друг друга. Система делает случайные скриншоты экрана работника шесть раз в час, записывает нажатия клавиш и щелчки мыши и может делать снимки фрилансеров за работой с помощью веб-камеры. Клиенты могут в любое время войти в систему и посмотреть, работают ли их подрядчики, что они делают и сколько времени у них уходит на работу. Еженедельные счета клиентов во многом зависят от этих данных. Каждый раз, когда делается скриншот, внизу экрана работника выскакивает маленькая иконка.

• Чтобы не было мучительно больно

  По данным опроса, проведенного британскими социологами, почти треть женщин, опозоривших себя своим поведением на корпоративной вечеринке в прошлом году, были уволены или решили уволиться сами.

Общая часть

В первой половине 2007 г. компанией «ХайТек Груп» (www.htg.ru) было проведено открытое и независимое исследование среди коммерческих компаний на тему «Чем же управляет HR - менеджер».

К участию в исследовании приглашались коммерческие российские и иностранные компании, работающие на территории Российской Федерации, в лице руководителей служб персонала, менеджеров по персоналу либо руководителей подразделений, выполняющих указанные функции.

В качестве инициаторов данной работы выступило руководство ООО «ХайТек Груп», исследование было реализовано как некоммерческий и независимый проект.

Объекты исследования:

Место служб персонала в организационных структурах, их размер и структура;

Функции, выполняемые службами персонала на предприятиях.

Зоны ответственности;

Полномочия служб персонала в принятии управленческих и кадровых решений;

Корпоративные политики и процедуры, используемые службами персонала в своей работе. Регламентируемые области и сферы их применения.

Цели исследования:

Определить уровень и глубину регламентации процессов управления персоналом в компаниях различных сфер деятельности;

Определить глубину и полноту влияния HR - служб на процессы управления персоналом;

Установить основные задачи, которые выполняют HR - службы на современных предприятиях.

Определить уровень полномочий служб персонала в принятии управленческих и кадровых решений.

Сроки проведения исследования:

Исследование состояло из структурированного опроса респондентов с последующей обработкой данных. В качестве респондентов выступали руководители служб персонала, менеджеры по персоналу либо руководители подразделений, выполняющие указанные функции.

Сбор данных проводился в течение марта - апреля 2007 г.

Обработка данных была проведена в мае 2007 г.

Авторские права:

Исследование было проведено при непосредственном участии следующих специалистов компании «ХайТек Груп»:

Володин Дмитрий Юрьевич, Генеральный директор, партнер;

Снегирев Александр Александрович, партнер;

Политова Наталья Владимировна, ведущий консультант;

Короленко Вера Юрьевна, консультант.

Все права на материалы исследования принадлежат ООО «ХайТек Груп» 2007 г.

Использование материалов данного документа, полное или частичное цитирование без ссылки на ООО «ХайТек Груп» (www.htg.ru) запрещено.

Термины и соглашения

Выборка, респонденты, методы

Всего в исследовании приняли участие 84 компании.

Абсолютное большинство компаний являются резидентами Российской федерации, около 5% компаний работают в Украине.

Треть исследуемых компаний находятся в Москве, четверть в Санкт-Петербурге, 17% приходится на Екатеринбург, также представлены Самара, Барнаул, Калининград и другие.

Все компании, участвовавшие в исследовании, находятся в центрах субъектов Федерации.

Среди исследуемых компаний 25% имеют совместный с иностранным капитал, остальные 75% российский (или, соответственно, украинский).

Характеристика выборки по сферам деятельности:

Банки и финансовые компании - 17 % (Для обозначения данной группы компаний далее используется термин «Финансы»)

Консалтинг и обучение - 8 %

Производство и торговля - 42%

Информационные технологии - 17% (Для обозначения данной группы компаний далее используется сокращение «IT»)

Телекоммуникации и связь - 8% (Для обозначения данной группы компаний далее используется сокращение «Телеком»)

Характеристика выборки по численности штата

От 50 до 100 чел. - 41 %

От 200 до 250 - 17 %

700 человек - 8 %

Более 1000 человек - 17%

Более 2000 человек - 17 %

Респонденты.

Непосредственно на вопросы в исследовании давали ответы:

Менеджеры по персоналу - 50 %

Менеджеры по персоналу в единственном числе (HR Generalist) - 8%

Начальники отдела / службы персонала и Директора по персоналу - 34 %

Другие штатные сотрудники, по совместительству выполняющие функции HR - 8%

Используемые методы исследования.

Анкетирование;

Телефонное собеседование (в случаях, если предоставленных в анкетах данных было недостаточно);

Количественный и качественный анализ данных;

Методы описательной математической статистики для малых и средних выборок.

Результаты исследования

Место службы персонала в компании

Количество сотрудников службы персонала

HR Generalist (менеджеры по персоналу в единственном числе) - 8%

От 2 до 10 человек - 83%

От 10 до 20 чел. - 9%

Соотношение количества (HR-менеджеров) сотрудников HR (или службы персонала) к общему количеству сотрудников в компании.

В среднем на одного HR-а приходится 93 сотрудника компании.

Среди компаний, участвовавших в опросе, выявлено максимальное и минимальное количество сотрудников, приходящихся на одного HR-а:

максимальное значение: 1 к 278 - в торговле;

минимальное значение - 1 к 33 - в IT сфере.

Кому подчиняется HR

Примерно в 67% компаний руководитель службы персонала подчиняется Генеральному директору, либо руководителю, либо первому лицу компании.

Исполнительному директору подчиняется 8 % HR-менеджеров компаний, в 5% случаев HR подчиняется собственнику.

В остальных случаях (около 20%) HR подчиняется одному из топ-менеджеров компании.

Функции HR-службы

Рекрутинг

Рекрутинг, привлечение, отбор и наем персонала занимает следующее количество ресурсов HR-служб в процентах от общего объема работы:

20% рабочего времени занимает рекрутинг в 17 % компаний (оптовая торговля).

30-35% рабочего времени занимает рекрутинг в 25 % компаний (торговля и маркетинг).

40% рабочего времени занимает рекрутинг в 17 % компаний (IT, финансы).

50 % рабочего времени занимает рекрутинг в 17 % компаний (IT).

68 - 70 % — в 17 % компаний (обучение и консалтинг, телеком).

В большинстве компаний рекрутинг занимает чуть меньше половины рабочего времени. Больше всего рабочего времени рекрутинг занимает в телекоммуникационных компаниях и консалтинговых компаниях. Половина рабочего времени уходит на рекрутинг у IT компаний.

Можно предположить, что для IT и телекома (характерна) такая особенность характерна в связи со спецификой деятельности и ситуацией на рынке труда.

Консалтинговые компании также персоналозависимы, поэтому основная часть их рабочего времени тоже тратится на рекрутинг. Торговые компании менее персоналозависимые.

Кадровое делопроизводство

Ведение кадрового учета и делопроизводства входит в состав функций HR-служб большинства компаний и занимает следующее количество ресурсов:

до 10% от рабочего времени - у 8 % от опрошенных компаний;

10% рабочего времени - у 25 % компаний;

15-20% — у 26% компаний;

30-50% — у 9 % компаний;

60% и более — у 8 % компаний.

Ведение кадрового делопроизводства не входит в состав функций HR-служб у 16 % от опрошенных компаний.

Ведение кадрового делопроизводства занимает наибольшее количество времени у торговых компаний.

Так как в IT-компаниях основное внимание уходит на подбор персонала, кадровое делопроизводство ведется не в полном объеме, т.е. входит в функции HR-менеджера частично, «в усеченном виде».

Адаптация персонала

Функция адаптации нового персонала входит в состав функций HR-служб большинства компаний и занимает следующее количество ресурсов:

до 3% — у 9% компаний (финансы);

3-5 % — от рабочего времени у 27% компаний (торговые и производственные компании);

10 % — у 45 % компаний (торговля, финансы, IT и консалтинговые компании);

20 % рабочего времени - у 11 % компаний (IT).

Таким образом, наибольшее внимание адаптации уделяют IT компании, вероятно, все по той же причине - дефицит персонала в IT-отрасли. Ими же создаются и реализуются специальные программы, направленные на адаптацию и удержание персонала.

Аттестация персонала

Реализация классических, регламентируемых трудовым законодательством, аттестационных процедур занимает незначительное количество ресурсов HR-ов:

у 30% компаний данная функция отсутствует;

занимает менее 5% ресурсов у 50% компаний;

занимает 10-15% времени у 20% компаний в торговле и на производстве.

Наибольшее внимание аттестации сотрудников уделено в торговых компаниях.

Оценка персонала

Реализация процедур оценки персонала занимает незначительное количество ресурсов HR-ов.

Половина компаний либо уделяют менее 10% ресурсов оценке персонала, либо не уделяют ей внимания вообще. Больше всего рабочего времени (10-15%) на оценку тратят торговые и оптовые компании (33% от выборки).

Обучение и развитие

Функция обучения и развития персонала входит в состав функций HR-служб большинства компаний и занимает следующее количество ресурсов:

до 3% своего рабочего времени HR-ов тратят 25% компаний (торговля, телекоммуникации)

5% — 17% компаний (торговля, IT);

10-15% — 25% компаний (финансы, консалтинг);

20-25% — 25% компаний (маркетинг, финансы, IT);

Больше всего своего рабочего времени на обучение и развитие персонала тратят четверть компаний - в основном это маркетинговые компании, финансовые компании и IT.

Управление условиями работы и охрана труда

Подавляющее большинство HR-ов не занимаются этими вопросами.

Только 12% респондентов (торговля) упомянули, что тратят на это до 5% своего времени.

Расчет заработной платы

Расчет заработной платы (т.е. сбор и подготовка и данных для расчета и начисления зарплаты, не начисление), судя по результатам исследования, «идет мимо» служб персонала: незначительное количество ресурсов (до 5%) этому уделяется в 25% случаев, и только в 8% случаев (маркетинг) на данную функцию тратится до 10% времени.

Управление льготами и компенсациями

Абсолютное большинство HR-ов (58%) не занимаются вопросами льгот и компенсаций.

1-5% времени уделено в 30% компаний (торговля и финансы);

10% времени уделено в 12% компаний (IT).

В большинство опрошенных компаний HR не занимается льготами и компенсациями - это в основном торговые, финансовые и консалтинговые компании. Десятую часть рабочего времени на это тратят менеджеры по персоналу IT-компаний.

Управление системами мотивации и вознаграждения.

Большинство HR-ов (69%) не занимаются вопросами мотивации и вознаграждения персонала, либо это занимает незначительное количество ресурсов (до 5%).

10% времени уделено в 20% компаний (торговля, маркетинг).

15% времени уделено в 11% компаний (IT).

Более высокий процент времени это отнимает в основном у IT-компаний -- дефицит персонала, высокий спрос на него, приводит к необходимости удерживать дорогостоящих сотрудников.

А большая часть компаний тратит на вопросы мотивации незначительное количество рабочего времени, либо данная функция выполняется не HR-ами.

Организация и проведение корпоративных мероприятий

Задача организации и проведения корпоративных мероприятий, как правило, входит в состав функций HR-служб большинства компаний, но занимает не значительное количество ресурсов:

0% времени уделено в 17% компаний (финансы, консалтинг);

1-3% времени уделено в 27% компаний (IT, телекоммуникации);

5-7% времени уделено в 36% компаний (торговля и банки);

10-15% времени уделено в 20% компаний (торговля).

Большинство HR-ов опрошенных компаний тратят на организацию корпоративных мероприятий чуть меньше десятой части рабочего времени. Больше всего рабочего времени на организацию корпоративных мероприятий тратят HR-ы торговых компаний.

Ведение и анализ организационной структуры

Половина HR-ов (50%) не занимаются этими вопросами. Треть респондентов упомянули о такой функции. Сколько-нибудь значимое количество ресурсов (15% времени) уделяет 13% компаний (торговля).

Зоны ответственности

Все респонденты (100%) отметили, что зонами ответственности HR-служб являются: соблюдение требований трудового Законодательства и выполнение планов найма персонала.

За «текучесть» персонала ответственность возлагается на 75% респондентов.

Бюджет службы персонала

Статьи бюджета, находящиеся в ведении службы персонала:

расходы на обучение входят в HR-бюджет у 75% компаний;

расходы на привлечение и подбор персонала есть в бюджете всех HR-ов (100%);

компенсации и льготы в HR-бюджете у 58% компаний;

расходы на корпоративные мероприятия - 75% компаний.

Все опрошенные HR-ы владеют бюджетом на привлечение и подбор персонала. Очень редко они контролируют бюджет на заработную плату персонала компании.

Право подписи

Полномочия служб персонала при подписании официальных документов:

руководители служб персонала имеют полномочия подписания приказов по личному составу у 25% компаний;

имеют право за своей подписью вносить записи в трудовую книжку HR-ы 67% компаний.

Полномочия службы персонала в принятии кадровых решений

В данном разделе описаны полномочия служб персонала при принятии типовых кадровых решений.

Решение о приеме на работу

При приеме нового сотрудника на работу службы персонала чаще всего обладают совещательным голосом. Редко службы персонала обладают решающим голосом.

Решение об увольнении

Однако в 75% случаев они отвечают за «текучесть» персонала.

Решение о переводе

Ситуация аналогична решению об увольнении:

Направление на обучение

При направлении сотрудника на обучение HR-ы имеют следующие полномочия:

В остальных случаях (около 10%) HR имеет решающий голос.

Чаще всего при направлении сотрудника на обучение службы персонала обладают совещательным голосом.

Наложение взыскания, поощрения

Более половины HR-ов имеет совещательный голос в этом случае (58% компаний). Остальные не участвуют в принятии решений по данным аспектам.

Изменение уровня заработной платы

При решении вопроса об изменении уровня заработной платы сотрудника совещательный голос имеют 48% HR-ов, еще 17% обладают правом «вето».

При изменении уровня заработной платы HR чаще всего имеет совещательный голос, и чаще всего это происходит среди торговых, консалтинговых и IT компаний.

Выбор подрядчиков

При выборе подрядчиков на рекрутинговые, образовательные, консалтинговые и другие услуги HR имеет следующие полномочия:

право «вето» имеют еще 8% HR;

HR-политики и процедуры

В данном разделе приведены данные о существующих в организациях регламентах (корпоративных стандартах, локальных нормативных актах), определяющих процессы управления персоналом или смежные процессы и процедуры.

HR-политики и процедуры (корпоративные регламенты, корпоративные стандарты) определены в рамках исследования как внутренние нормативные акты, описывающие обязательные правила реализации какой - либо процедуры или процесса управления персоналом.

Кадровая политика компании

В трети компаний (33%) кадровая политика написана и действует во всех подразделениях. Это в основном торговые, финансовые и IT компании.

В трети компаний (33%) кадровая политика вообще не предусмотрена. В это число входят, в основном, производственные компании.

Реже (17%) кадровая политика существует, но не используется, либо действует не во всех подразделениях (18%).

Правила внутреннего трудового распорядка

Правила внутреннего трудового распорядка есть и действуют в 75% компаний.

Есть в виде формального документа и фактически не используется в 17% компаний (финансы, IT).

В ряде случаев правила внутреннего трудового распорядка действуют только в некоторых подразделениях.

Должностные инструкции

Должностные инструкции есть и используются во всех подразделениях в 58% компаний. Есть, но действуют в некоторых подразделениях в оставшихся 42% компаний.

Таким образом, должностная инструкция остается самым популярным регламентирующим документом организации.

Положения о подразделениях

Положения о подразделениях есть и действуют во всех подразделениях в 33% компаний (производство, финансы, IT).

Декларируются, но не используется в 9% компаний (в основном — консалтинг).

Действует в некоторых подразделениях в 33% компаний (торговля, финансы)

У четверти (25%) компаний положений о подразделениях нет (телекоммуникации, маркетинг, IT).

Положение о защите персональных данных

Положение о защите персональных данных создали и используют две трети (67%) компаний.

Декларируется, но не используется в 8% случаев.

Нет у 25% компаний (телекоммуникации, консалтинг).

Положение о подборе персонала

Положение о подборе персонала создали, внедрили и используют 50% компаний.

Четверть компаний (25%) создали, но не используют.

В остальных случаях такого положения нет (в основном в производстве).

Положение об адаптации персонала

Разработано и действует во всех подразделениях в 59% компаний (торговля, финансы, производство, IT, маркетинг).

Есть/декларируется, но не используется в 8% компаний (торговля, финансы, производство).

Действует в некоторых подразделениях в 8% компаний (финансы, маркетинг, производство).

Нет в 25% компаний (консалтинг, телекоммуникации).

Чаще всего в данном случае положение об адаптации персонала используется во всех подразделениях компаний. В число этих компаний входят в основном торговые, финансовые, производственные компании, а так же IT-компании и маркетинг.

Такого положения вообще не существует, в основном, в консалтинге и телекоммуникациях.

Положение об аттестации либо оценке персонала

Действует во всех подразделениях в 50% компаний (торговля, производство, финансы, IT, маркетинг).

Действует в некоторых подразделениях в 8% компаний (торговля, производство, финансы).

Нет в 42% компаний (телекоммуникации, консалтинг, финансы).

В исключительно редких случаях положение об аттестации разработано и действует в некоторых подразделениях компаний (менее 1%).

Положение об обучении и развитии персонала

Действует во всех подразделениях в 34% компаний (финансы, IT, маркетинг).

Есть/декларируется, но не используется в 8% компаний (торговля, IT, финансы).

Действует в некоторых подразделениях в 8% компаний (торговля).

Нет в 50% компаний (торговля, телекоммуникации, консалтинг, производство, финансы).

Положение, регламентирующее управление условиями работы и охраны труда

Действует во всех подразделениях в 33% компаний (производство, финансы, маркетинг).

Есть/декларируется, но не используется в 9% компаний (финансы, маркетинг, торговля).

Нет в 58% компаний (торговля, IT, телекоммуникации, консалтинг).

Положение, регламентирующее системы мотивации сотрудников

Действует во всех подразделениях в 25% компаний (финансы, IT, маркетинг).

Действует в некоторых подразделениях в 17% компаний (торговля, телекоммуникации, консалтинг, финансы).

Нет в 58% компаний (торговля, консалтинг, телекоммуникации, финансы, производство).

Положение, регламентирующее ведение и анализ организационной структуры

Действует во всех подразделениях в 8% компаний (маркетинг, IT, торговля).

Есть/декларируется, но не используется в 17% компаний (IT, торговля, финансы).

Нет в 75% компаний (все типы компаний).

Положение, определяющее правила кадрового делопроизводства

Действует во всех подразделениях в 67% компаний (торговля, производство, финансы, IT, маркетинг)

Нет в 33% компаний (телекоммуникации, консалтинг, торговля)

Практически отсутствуют случаи, когда подобное положение существует, но не используется (менее 1% компаний)

Каков он, HR-менеджер?

Проанализировав все вышесказанное и сделав определенные выводы можно «нарисовать» портрет среднего HR-менеджера.

Но, учитывая, что для каждой отрасли средний HR свой, и, в основном, они различны, для начала следует выявить среднего HR-менеджера основных областей.

В нашем исследовании наиболее ярко выделяются три типа: HR в сфере IT, HR в финансах и HR в торговле и производстве.

HR в IT-сфере

Среднестатистический HR-менеджер в сфере информационных технологий подчиняется генеральному директору. Что касается функций, которые выполняет HR-менеджер, то во главе всего стоит рекрутинг. Второе место занимает адаптация персонала. Обучению и развитию, а также вопросам мотивации заслуженно принадлежит третье место.

В зоны ответственности среднего HR-менеджера входит соблюдение трудового законодательства, выполнение планов найма персонала и ответственность за текучесть персонала.

В своем бюджете HR имеет статьи на обучение и корпоративные мероприятия. Чуть реже в его ведении находятся расходы на привлечение и подбор персонала, расходы на компенсации и льготы.

Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, но подписывать приказы по кадровому составу - далеко не всегда.

При приеме нового сотрудника на работу практически всегда HR в информационных технологиях имеет совещательный голос, то же касается увольнения, переводов, изменения уровня заработной платы и наложения каких-либо взысканий (поощрений) на сотрудников.

При направлении сотрудника на обучение ситуация раздваивается: либо он вообще не имеет голоса, либо имеет совещательный голос. При выборе подрядчиков так же чаще всего HR имеет совещательный голос, но иногда — решающий, либо так называемое право «вето».

Завершающий пункт описание HR-менеджеров в IT - это корпоративные стандарты. Должностные инструкции, положение о защите персональных данных, положение о подборе персонала, положение об адаптации, обучении и развитии, правила кадрового делопроизводства обычно действуют во всех подразделениях компаний.

Все остальное либо не используется, либо не предусмотрено в компаниях.

Торгово-производственная сфера

Обычный средний HR-менеджер торговой / производственной компании подчиняется генеральному директору компании.

В функциях, выполняемых HR-менеджером, первое место принадлежит рекрутингу. Кадровое делопроизводство (второе место) обычно занимает в среднем четверть рабочего времени HR-а.

В среднем одна десятая рабочего времени HR-менеджера уходит на организацию корпоративных мероприятий. На все остальное тратится от сотой части рабочего времени HR-менеджера.

За соблюдение требований трудового законодательства и выполнение планов найма несут ответственность все HR-менеджеры исследуемых нами компаний. За текучесть персонала в организации отвечают чуть больше половины HR-ов.

Как и в IT-сфере, охрана труда и техника безопасности не входят в зону ответственности HR-менеджера торговой / производственной сферы.

Статьи бюджета на привлечение и подбор персонала, а также на корпоративные мероприятия всегда находятся в ведении HR-менеджеров исследуемых нами компаний, чего нельзя сказать о заработной плате персонала компаний, компенсациях и льготах. Статья бюджета на обучение персонала находится в ведении у большей части менеджеров.

Приказы по кадровому составу имеет право подписывать лишь пятая часть HR-менеджеров, а вот делать записи в трудовой книжке - почти все.

При приеме нового сотрудника на работу все HR-менеджеры торговой сферы имеют совещательный голос, иногда встречается дополнительное право «вето».

При переводах сотрудников и изменениях уровня заработной платы HR-менеджеры, в основном, имеют совещательный голос, в остальном — либо не имеют голоса, либо имеют решающий голос.

При увольнении сотрудников в три пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, и две пятых не имеют голоса.

При направлении сотрудника на обучение практически все менеджеры имеют совещательный голос, а некоторые — решающий.

При наложении взыскания или поощрения на сотрудников компании четыре пятых HR-менеджеров имеют совещательный голос, а оставшиеся — не имеют голоса. При выборе подрядчиков чуть больше половины менеджеров имеют решающий голос.

Что касается корпоративных стандартов, то во всех исследуемых торговых компаниях правила внутреннего трудового распорядка действуют во всех подразделениях компаний. Должностные инструкции и положения о подразделениях действуют почти во всех подразделениях, так же как и положение о защите персональных данных.

Положения о подборе персонала и об адаптации в чуть больше половины компаний действуют везде, в остальных случаях они либо не используются, либо их нет.

Положение об обучении персонала используется лишь в одной пятой части компаний, и то в некоторых подразделениях, в остальных же случаях его либо нет, либо не используется. Положение об аттестации используется чаще всего, и лишь в пятой части компаний его нет.

Вопросами организационной структуры вообще никто не интересуется, кадровой политикой интересуются единицы, однако правила кадрового делопроизводства чаще используются, чем не используются.

Финансы

Средний HR-менеджер финансовой сферы подчиняется директору компании.

По функциям у HR-менеджеров этой сферы, как и всех остальных, на первом месте стоит рекрутинг, на втором — кадровое делопроизводство. Обучение и развитие персонала занимает в среднем пятую часть рабочего времени.

Оценка персонала, вопросы мотивации и структуры не отнимают рабочего времени у HR-менеджеров финансовой сферы.

В зоны ответственности HR-а входит соблюдение трудового законодательства и выполнение планов найма. Что касается текучести кадров, то здесь ситуация раздваивается - одна половина HR-менеджеров отвечают за это, а другая половина — нет.

Статьи бюджета на обучение и на привлечение и подбор персонала находятся в ведении всех HR-менеджеров финансовой сферы, а вот все остальное - далеко не всегда.

Полномочия подписания приказов по кадровому составу, а также записей в трудовой книжке делятся почти поровну.

При приеме на работу нового сотрудника, направлении сотрудника на обучение, а также при выборе подрядчиков все имеют право совещательного голоса. При увольнении, переводе, изменении заработной платы и наложении взысканий либо поощрений на сотрудника - голоса не имеют.

Правила ведения кадрового делопроизводства есть везде, так же, как и положение об адаптации персонала.

Среднестатистический HR-менеджер

На основании всей вышеперечисленной информации можно сделать выводы, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер.

Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функционале занимает рекрутинг.

Стоит отметить, что кадровое делопроизводство, а также обучение и развитие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-менеджеров.

Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой - в функции HR менеджера обычно это не входит.

Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывается следующим образом: независимо от сферы, за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за выполнение плана найма.

А вот с текучестью персонала дело обстоит немного иначе — большая часть HR-менеджеров, конечно же, все-таки несет ответственность, но не все и, наверное, не всегда.

Охрана труда и техника безопасности не входит в функции HR.

Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров.

Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности - нет.

Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т.д., HR имеет право совещательного голоса, и очень редко - голос решающий.

Загадки HR-менеджмента

В ходе исследования были выведены некоторые загадочные противоречия.

Например, у части компаний службе персонала выделяется бюджет на обучение и развитие персонала, но при этом они не имеют права голоса при направлении сотрудника на обучение.

У другой части есть бюджет на компенсации и льготы, но при этом в функции HR-а это не входит.

У ряда компаний кадровая политика действует только в некоторых подразделениях.

В некоторых компаниях HR-ы много времени тратят на организацию корпоративных мероприятий и ведение и анализ организационной структуры, но при этом оценке персонала, аттестации и управлению льготами и компенсации не уделяют внимания вообще.

Глобальные выводы: чем же управляет HR?

Итак? по результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые могут характеризовать HR - службы в современных коммерческих компаниях России.

Основной вывод, к сожалению, следующий: HR - менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, т.к. не имеют прав ни на подписи, ни на решения.

В большинстве случаев они выступают в качестве «рекомендателей», «советчиков», «консультантов», не имея при этом возможности влиять на процесс или решение.

Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения TK или бюджета.

Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести он может выступать только в качестве рекомендателя.

В основном задачи HR-менеджера остались прежние - это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее HR управляет процессами обучения персонала, или HR-у поручена организация корпоративных мероприятий.

Современный рынок труда и стоимость персонала, как ресурса компании, вносит свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, т.е. в компаниях, где персонал - ключевой ресурс предприятия (например, IT-сфера).

Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, часто носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.

До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко, как по качеству, так и по наполнению: на «западе» гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас - функции.

До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персоналом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу.

Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулировать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и остается задачей линейных руководителей, большинство HR-служб не контролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.

Но есть и позитивные моменты. Аналогичное исследование проводилось нашей компанией в начале 2004 г. и с тех пор заметна явная динамика: почти все HR-менеджеры понимают, что такое процессы управления персоналом, могут сформулировать круг своих задач и явно определить круг полномочий.

Мы можем с уверенность заявить, что в ближайшем будущем регламентация и активное участие в процессах управления персоналом станут одной из значимых задач компаний.

И, мы надеемся, что эта задача будет выполняться сотрудниками именно HR-служб.

«Миссии» HR - служб

В завершении приводим цитаты из самых интересных миссий HR-служб компаний, которые озвучивали HR-респонденты.

«Оперативно находить замену уволенным»

«Повышение эффективности управления, приведение вопросов управления сотрудниками к измеримым величинам»

«Обеспечение потребностей производства качественными людскими ресурсами»

«У нас работают лучшие»

Самая распространенная миссия среди HR-служб: подбор и обучение персонала, а также кадровое делопроизводство.

Жизнь идет, времена меняются, а вместе с ними люди и их профессии. С течением времени у общества появляются новые требования и это, несомненно, влечет определенные изменения. Совсем недавно работники отдела кадров (специалист по кадрам, инспектор отдела кадров и т.п.) занимались только кадровым делопроизводством. Но в современных экономических условиях работа с персоналом несколько изменились, и стала включать в себя не только кадровое делопроизводство, но и обучение, оценку, аттестацию, мотивацию персонала, создание корпоративной культуры и бренда работодателя.

Знакомьтесь, НR менеджер (менеджер по персоналу) - «human research manager».

HR-менеджер - профессия нового тысячелетия. Однако нельзя сказать, что эта профессия является совсем новой, в каждом отделе кадров имеются специалисты по кадрам, но новое имя добавило ряд новых знаний, требований и обязанностей.

Различия между кадровиком и НR-менеджером достаточно существенные. Специалисты отдела кадров осуществляют «координацию человеческих ресурсов предприятия», в то время как менеджер по персоналу решает задачи построения комплексной системы управления персоналом.

Основной задачей HR-менеджера является разработка конкретной кадровой программы с подробным описанием плана действий по поиску, подготовке и организации деятельности персонала, создание корпоративной культуры. К числу задач, стоящих перед этим специалистом, можно отнести также следующие: организация четкой и слаженной работы трудового коллектива предприятия; обучение и тренинги персонала компании; выявление мотивации работников предприятия при индивидуальном подходе к каждому сотруднику; защита трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

В чем же состоят обязанности современного менеджера по персоналу (hr-менеджера)?

Давайте попробуем разобраться с сегодняшней сутью этой профессии. В его функции прежде всего входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и даже разработка корпоративного стиля компании. Именно от этих людей в основном зависит атмосфера в коллективе. Поэтому в компетенцию менеджера по персоналу так же входит обязанность формулировать и доносить до сотрудников цели и миссию предприятия, проводить мероприятия, которые бы способствовали укреплению внутреннего духа организации, а также открывать перед каждым работником его перспективы на должности, которую он занимает.

Требования к HR-менеджеру.

К основным требованиям к менеджеру по персоналу можно отнести высшее образование, оно может быть юридическим, экономическим, психологическим, педагогическим, торговым – по большому счету любым, но обязательно глубоким и системным.

Особое внимание здесь уделяется моральным качествам. Профессионал в данной отрасли должен быть организованным, проницательным, коммуникабельным и практичным.

Менеджеру по подбору персонала должно быть хорошо общаться с людьми, а людям с ним. Важно, что бы в общение не было тягости, потому что разговаривать по роду занятий придется немало.

Нужно уметь выслушать сотрудников, оценить особенности их поведения, уметь прогнозировать профессиональную успешность, иногда даже помочь дельным советом. Но в это же время такой специалист должен быть хорошим управляющим.

От менеджера по персоналу также требуется авторитетность и жесткость, для того, чтобы суметь справиться с поставленными задачами.

Должностные обязанности менеджера по персоналу.

Сегодня к каждому, кто так или иначе по своей должности связан с профессией менеджера по персоналу, выдвигаются следующие требования и обязанности:

Наблюдение за рынком труда, владение информацией о сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате на рынке и информирование об этом руководство.

Производить набор, отбор и оценку соискателей. Проведение собеседований с кандидатами.

Искать новые источники и методы по поиску профессиональных кадров.

Умение составлять профессиограмму на каждое отдельное вакантное место, то есть хорошо знать какими личностными и профессиональными качествами должен обладать претендент на ту или иную должность.

Планирование потребностей в персонале на ближайшее время и в перспективе, создание резерва сотрудников, а также оперативный поиск нужных специалистов.

Знание трудового законодательства, основ делового общения, работы с документами и грамотной как устной, так и письменной речи.

Составление и оформление трудовых договоров, контрактов и соглашений, формирование и учет личных дел сотрудников.

Разрабатывает программы по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

Организация программ стажировки, обучения, повышения квалификации, аттестации работников, разработка, организация и проведение тренинговых, социальных программ.

Принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

Мотивация сотрудников компании, нахождение индивидуального подхода к ним.

Осуществление контроля за соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия, принятие участия в разрешении трудовых конфликтов и споров.

Кроме того, владение творческим мышлением, аналитическим умом, долговременной и оперативной памятью, а также устойчивым вниманием и наблюдательностью.

В целом же можно сказать, что работа менеджера по подбору персонала — это хитрое сочетание рутинных и творческих задач, не каждому под силу с ними справится.

На сегодняшний день высококвалифицированных менеджеров по персоналу немного, поскольку постоянного обеспечения рынка готовыми специалистами данной сферы не производиться должным образом. Министерство образования РФ с 2000 года утвердило специальность «Управление персоналом», но качество менеджеров со специальным вузовским образованием по данному направлению оставляет желать лучшего.

В настоящее время спрос удовлетворяется, в основном, за счет переквалификации других специалистов внутри самой компании, чаще всего кадровиков. Главным способом же получения знаний и профессиональных умений в такой ситуации становится самообразование, метод проб и ошибок. Однако, если вы чувствуете в себе силы – смело идите в менеджеры по персоналу.

НОВЫЙ ПОДХОД В КАДРОВОЙ РАБОТЕ: ВНЕДРЕНИЕ ПРОФСТАНДАРТОВ.

С 1 июля 2016 года работодатели обязаны применять профстандарты, если требования к квалификации, которая необходима сотруднику для выполнения определенной трудовой функции, установлены Трудовым кодексом, федеральными законами или иными нормативно-правовыми актами (Федеральный закон от 2 мая 2015 г. № 122-ФЗ). Для остальных работников профстандарты носят рекомендательный характер.

Профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Указание на необходимость предполагает обязательность профессиональных стандартов без каких-либо ограничений.

Статья 57 Трудового кодекса РФ устанавливает, что если в соответствии с Трудовым кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов.

Трудовой кодекс дает определение квалификации работника, под которой понимается уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. То есть, если по должности предусмотрено наличие квалификационных ограничений, то применение профессиональных стандартов является обязательным для всех работодателей независимо от организационно правовой формы организации.

Для чего нужны профстандарты?

Профессиональный стандарт – это название важного основополагающего документа, содержащего описание следующих норм:

Трудовые функции работника в соответствии с его квалификацией и занимаемой должностью;
требования к его опыту и знаниям.

Таким образом, можно сказать, что профессиональные стандарты включают в себя описание качественного уровня квалификации сотрудника, которому тот обязан соответствовать, чтобы по праву занимать свое место в штате любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности (ст. 195.1 ТК РФ).

Для чего нужны профстандарты: распределение обязанностей

В первую очередь, профстандарт для кадровиков 2016 года разграничивает сферы деятельности сотрудников HR-служб. Теперь круг обязанностей каждого специалиста четко регламентирован. Исходя из содержания новых документов:

Специалисты по делопроизводству занимаются подготовкой первичных, учетных, плановых и организационно-кадровых документов (приказов, распоряжений), а также их регистрацией и сдачей на архивное хранение;

Сотрудники, занимающиеся подбором персонала, собирают и систематизируют информацию о текущей потребности компании в кадрах, отбирают новых работников, взаимодействуют с государственными структурами и частными лицами, курирующими вопросы занятости населения;

Менеджеры по персоналу оценивают квалификацию работников, организовывают и проводят их аттестацию;

Специалисты по развитию подбирают курсы повышения квалификации, иные мероприятия, способствующие карьерному росту работников;

Менеджеры по нормированию и оплате труда курируют вопросы корректировки системы заработной платы и поощрений, разработки принципов нематериальной мотивации;

Менеджеры по социальной политике занимаются разработкой и внедрением соответствующих соцпрограмм, следят за правильностью их проведения;

Работники, в чью компетенцию входит решение вопросов миграции кадров, занимаются переводом сотрудников из одного структурного подразделения компании в другое, а также трудоустройством лиц, не имеющих гражданства РФ;

Руководители организуют бесперебойную деятельность вверенного им подразделения, контролируют правильность оформления документов и их соответствие нормам действующего законодательства, а также подготавливают внутреннюю управленческую отчетность.

Об утверждении профстандартов для кадровиков на 2017 год.

В сфере кадровой работы в настоящее время действуют следующие профессиональные стандарты:

1. «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015 № 691н). Данный документ содержит квалификационные требования к руководителям подразделений по управлению кадрами, сотрудникам кадровых служб и специалистам по кадрам и профориентации.

2. «Специалист по подбору персонала (рекрутер)» (утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 № 717н). Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, HR-менеджерам, в чьи обязанности входит исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте.

Скачать профессиональный стандарт Специалист по подбору персонала (рекрутер).

Профессиональный стандарт состоит из 4 разделов:
1. Общие положения.
2. Описание трудовых функций, входящих в профстандарт.
3. Характеристика общих трудовых функций (содержит перечень: трудовые действия, необходимые умения, необходимые знания).
4. Информация об организациях, разработавших профстандарт.

Необходимые знания и умения

Это те знания и умения, которые необходимо знать и уметь делать менеджеру по персоналу для выполнения своих должностных обязанностей.

В профстандарте специалиста по управлению персоналом знания и умения приводятся по каждой трудовой функции в рамках обобщенной.

Так для выполнения первой обобщенной трудовой функции: документационное обеспечение работы с персоналом (по всем трем трудовым функциям) требуется знание:

— трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

— законодательства РФ о персональных данных;

— основ архивного законодательства и нормативных правовых актов РФ, в части ведения документации по персоналу;

— основ документооборота и документационного обеспечения;

— структуры организации;

— локальные нормативные акты организации;

— технологий, методов и методик проведения анализа и систематизации документов и информации;

— нормы этики и делового общения.

— базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними.

С перечнем всех трудовых функций, знаний и умений, для их выполнения, вы можете ознакомиться в профстандартах, скачав их выше.

Среди HR-специалистов бытует мнение, что до появления подразделений по управлению персоналом в конце 90-х годов не было и процесса управления человеческими ресурсами. Это не так. Различные функции, которыми сейчас наделены HR-службы, выполняли другие подразделения. Например, в советское время существовали отделы труда и заработной платы, которые ранее входили в состав финансово-экономических подразделений. Сейчас функции этих отделов перешли к специалистам по мотивации и стимулированию в рамках HR-служб. Обучение сотрудников осуществлялось специалистами по обучению, которые входили в штат отделов кадров. Подбор персонала также производился силами сотрудников отдела кадров.

Другими словами, HR-функция в организациях существовала всегда. Однако она была либо «размыта» и распределена по другим подразделениям (даже сейчас вопросами обучения сотрудников иногда занимаются, например, отделы PR или офис-менеджеры), либо отдельные направления в сфере управления персоналом никак не были связаны между собой. Например, подбором персонала занимался отдел кадров, а адаптацией - исключительно руководители подразделений (то есть функция адаптации не входила в обязанности сотрудников кадровой службы). Причем действовали они параллельно, никак не обмениваясь между собой информацией.

И в настоящее время в зависимости от уровня развития менеджмента в организации HR-подразделения также отвечают за различные направления. Есть отделы персонала, которые, по своей сути, выполняют секретарские функции (размещают объявления о вакансиях и приглашают соискателей на собеседования), а есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении важных вопросов по формированию кадрового резерва, мотивации персонала, развитию корпоративной культуры.

Цели и направления деятельности HR-подразделения

Инициатором создания подразделения по управлению человеческими ресурсами в большинстве случаев является топ-менеджмент компании. Это происходит на определенной стадии развития организации, а именно - когда наблюдается быстрый рост численности персонала. Мотивы этого решения самые разнообразные: начиная от смутного недовольства дисциплиной сотрудников и заканчивая отсутствием выработанной корпоративной идеологии.

Понимание функций HR-службы у руководителей очень разное.

Пример 1
На производственном предприятии была организована служба управления персоналом. Глава компании решил, что основная задача нового подразделения - создание благоприятного психологического климата в компании. В связи с этим сотрудники службы проводили психологические исследования в коллективе, организовывали корпоративные вечера, поздравляли работников организации с днями рождения и даже устраивали вечера знакомств для одиноких сотрудников.

Иногда ситуация доходит до абсурда и служба управления персоналом становится неким «пунктом психологической помощи», куда обращаются руководители подразделений за консультацией на тему «как обращаться с тем или иным подчиненным», а рядовые сотрудники приходят за советом по воспитанию детей.

Пример 2
В компании по продаже компьютерных программ был создан отдел по работе с персоналом. В конце рабочего дня к Эвелине Е., руководителю нового подразделения, обратился Василий К., начальник отдела по работе с клиентами. По словам Василия К., в его отделе работает один менеджер, который является злостным нарушителем рабочей дисциплины: употребляет алкогольные напитки прямо на рабочем месте «для бодрости», опаздывает на работу, может накричать на клиента. Василий К. обратился к Эвелине Е. со словами: «Это же Ваше дело - с персоналом разбираться, побеседуйте с нерадивым работником так, чтобы этого больше не повторялось».

Во многих организациях руководители воспринимают HR-подразделение как пожарную команду, которая обязана по первому зову прибыть на «место пожара» и «принять меры». То есть срочно распутать сложную ситуацию (как правило, это нарушения дисциплины), которая возникла в том или ином подразделении. Поэтому и вопросы, которые задают специалистам по управлению человеческими ресурсами, звучат примерно так: «А как сделать, чтобы работник перестал опаздывать?», «Что нужно сказать человеку, чтобы он стал лучше работать?» и т. д.

Это в корне неправильное видение HR-функции. К сожалению, подобное «видение» приводит к тому, что возможности и ресурсы подразделений по работе с персоналом используются неэффективно. Поясним почему.

Во-первых, не имеет смысла создавать в организации параллельные структуры, осуществляющие функции руководства одновременно с руководителями подразделений. Они попросту не нужны. Желание руководителя, имеющего конфликты в своем коллективе, обратиться за помощью в кадровую службу понятно. Но при этом он должен помнить, что ответственность за то, что происходит в его подразделении, целиком лежит на нем. Менеджер по персоналу отнюдь не может выступать в роли «миротворческого контингента ООН», поскольку должности «миротворец» или «устранитель проблем» в организации просто не существует.

Во-вторых, задачей HR-отделов является создание таких инструментов работы с персоналом, чтобы «авральных» ситуаций не возникало и человеческие ресурсы организации использовались наиболее эффективно. Заниматься «латанием дыр», исправляя огрехи управления менеджеров среднего звена, они не обязаны.

Таким образом, создавая службу персонала, руководителю организации и руководителю будущей службы важно отделять оперативное управление (то есть постоянный процесс обучения, мотивирования, адаптации и оценки персонала в подразделениях) от управления человеческими ресурсами. Последнее - задача HR-служб.

Цель HR-подразделения - реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить компанию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей. Конечно, отделы персонала не только занимаются разработкой инструкций и положений в сфере управления персоналом, но и сами выполняют ряд функций (например, ведут подбор новых сотрудников, оформляют трудовые отношения).

Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления:

• рекрутинг - это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Считается, что рекрутинг - начальная ступень профессионального развития HR-менеджера, хотя, на наш взгляд, это неправильное мнение. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью. Менеджеры по персоналу, только вчера покинувшие студенческую скамью, далеко не всегда соответствуют этим требованиям;
• адаптация - процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т. д. А во-вторых, менеджер по персоналу должен контролировать, как происходит «вливание» новых сотрудников в коллектив.

Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети;

развитие персонала - эта сфера деятельности отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Каждая организация постоянно развивается: появляются новые бизнес-направления, характер повседневных задач меняется, становится более сложным. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление «развитие персонала» содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это:

а) аттестация персонала , которая предназначена для оценки уровня квалификации сотрудников и приведения в соответствие с ним размера заработной платы (как правило, оклада). По результатам аттестации также принимаются различные решения о перемещении работников, переподготовке и т. д.;

б) формирование и работа с кадровым резервом . Для того чтобы организация не была «персоналозависимой», следует заранее готовить людей для занятия тех или иных должностных позиций. Когда говорят о кадровом резерве, то чаще всего речь идет об управленческих должностях (руководители отделов, служб). Кроме того, наличие в компании кадрового резерва является дополнительным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку они видят реальную возможность карьерного роста. Для резервистов разрабатываются планы обучения, подготовки, они проходят стажировку в различных подразделениях организации.

Пример 3
В торговой компании в течение пяти лет работал начальник отдела продаж Александр Г. Однажды Александра «переманили» в другую компанию, пообещав более высокую заработную плату и возможность карьерного роста. После ухода начальника отдела продаж организация стала испытывать серьезные затруднения. Оказалось, что с ключевыми клиентами Александр работал лично, установил свой стиль взаимоотношения и индивидуальные условия сотрудничества. Этой информацией не владел более ни один сотрудник отдела.

в) обучение персонала . Обучать сотрудников нужно постоянно. По мере развития рынка появляются новые товары и услуги, новые технологии и методы работы, и все это сотрудникам необходимо быстро осваивать. Когда компания невелика, обучением занимаются непосредственные руководители. Но когда организация становится большой, процесс подготовки персонала должен происходить централизованно. Сотрудники HR-подразделения должны определять потребности в обучении, подбирать адекватные методы обучения, преподавателей (бизнес-тренеров), оценивать эффективность учебных мероприятий. Обычно разделяют внешнее и внутреннее обучение. Внешнее проводится преподавателями сторонних организаций (учебных центров), а внутреннее - сотрудниками организации (например, преподавателями собственного учебного центра);

мотивация персонала . Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений - разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. Специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат с учетом ситуации на рынке труда. В рамках направления «мотивация персонала» разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика;

корпоративная культура . Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы;

кадровое делопроизводство . Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами.

В некоторых организациях есть и другие направления работы HR-подразделений, например, «организационное развитие», в рамках которого разрабатываются различные рабочие регламенты, документы для других подразделений. В больших компаниях некоторые отделы персонала занимаются организацией жилья для сотрудников (на предприятиях с сезонным характером работы, когда периодически привлекается большое количество работников из разных городов).

Роли HR-специалиста в организации

По отношению к подразделению по управлению человеческими ресурсами и к отдельным HR-менеджерам сотрудники (руководители подразделений и рядовые исполнители) имеют свои ожидания. Это влияет на работу менеджеров по персоналу, вынуждая их играть определенные роли в организации. В то же время HR-специалисты, начинающие свой профессиональный путь в организации, также имеют определенное представление о своей миссии в компании.

Рассмотрим наиболее распространенные роли HR-менеджеров:

• «политрук» - это менеджер, который в прямом смысле призывает персонал трудиться все более и более эффективно и творчески. Такой человек посещает различные подразделения, пьет с работниками чай или кофе, интересуется успехами и неудачами специалистов. Чаще всего «политруки» награждают наиболее отличившихся сотрудников почетными грамотами и памятными подарками, выступают на корпоративных вечерах;
• «психолог» . От психолога требуется, чтобы он, используя известные только ему методики и эзотерические знания, изменил кадровую политику компании, тонко воздействуя на подсознание сотрудников гипнозом, техниками нейролингвистического программирования или методами социально-психологического тренинга. Роль такого HR-специалиста напоминает «работу» шамана в каком-нибудь первобытном племени. От него ждут, что он в конце концов «внедрит» в головы работников программу, которая сделает персонал послушным и добросовестным, и все руководители вздохнут спокойно;
• «всеобщий секретарь» . Такие HR-специалисты большую часть времени находятся в хаосе бурной, но не очень плодотворной деятельности с точки зрения целей и задач управления человеческими ресурсами организации. Это удобные для компании люди. Например, им всегда можно поручить сбор денег для поздравления с днем рождения какого-нибудь сотрудника компании. Это «люди-органайзеры». Выполняя подбор персонала, от таких менеджеров по персоналу требуется постоянно сообщать начальникам подразделений о дате и времени собеседований, просить выделить время для рассмотрения той или иной кандидатуры, напоминать забывчивым руководителям фамилию и имя кандидата, уровень его заработной платы и образование;
• «профсоюзный деятель» . Такую роль чаще всего играют новички в области кадрового менеджмента. Человек, впервые занявший позицию HR-менеджера, получает много жалоб от сотрудников (как правило, рядовых исполнителей) на невысокий уровень оплаты труда, самодурство начальников, отсутствие перспектив карьерного роста и т. д. Неопытные специалисты испытывают искушение стать на сторону «угнетаемых» и начинают «пробивать» различные льготы для сотрудников, лоббировать интересы работников в высшем руководстве компании;
• «тайный контролер» . Среди менеджеров по персоналу встречаются такие индивидуумы, которые имеют непреодолимую тягу к оперативно-розыскной деятельности. Как правило, это профессионалы довольно низкого уровня. Свое предназначение они видят в том, чтобы подмечать различные недостатки в деятельности отдельных подразделений (или сотрудников), находить виновных и докладывать начальству. Все вышеперечисленные роли, конечно, не имеют никакого отношения к управлению человеческими ресурсами, а являются результатом некомпетентности самих специалистов либо топ-менеджмента компании.

С чего начать?

Нередко возникновение отделов персонала предваряется работой различных внешних консультантов: специалистов по психодиагностике, бизнес-тренеров, организационных консультантов, сотрудников кадровых агентств. Руководители привлекают их для того, чтобы перенять готовые технологии управления персоналом, а затем распространить их среди своих сотрудников (топ-менеджеров, руководителей среднего звена, исполнителей). Для консультантов формулируются задачи следующего плана: подобрать персонал отдела, магазина или склада, разработать должностные инструкции, сформулировать и описать корпоративную идеологию, создать эффективную организационную структуру.

Иногда руководители бывают недовольны работой внешних специалистов, считая, что консультанты не вникают в суть проблем предприятия, не уделяют должного внимания специфике организации, преследуют только свои интересы. И тогда у первых лиц компании возникает идея создать собственное подразделение по управлению персоналом.

Работа привлекаемых извне специалистов действительно не всегда вписывается в рамки стратегии предприятия. Консультанты ориентируются на сиюминутные запросы руководителя, они эффективны, когда требуется выполнить узконаправленную задачу (например, провести серию тренингов по управлению) в короткие сроки, экономя при этом время и деньги компании. Однако работа с персоналом требует полной включенности в жизнь организации, знания специфики формальных и неформальных взаимоотношений и стратегических планов ее развития. А это может обеспечить только компетентный специалист в области управления человеческими ресурсами, являющийся штатным сотрудником.

Если непосредственным инициатором и организатором HR-подразделения является первое лицо компании, то ему имеет смысл сначала определить цели, задачи и направления нового отдела, а затем искать специалистов. Целесообразно в этом случае найти одного человека, который затем подберет необходимых специалистов, а впоследствии и возглавит их работу.

Несмотря на то, что в высших учебных заведениях на факультетах экономики появилась новая специальность «управление персоналом», среди HR-специалистов встречаются люди с самым разным базовым образованием. Лет пять назад менеджерами по персоналу довольно часто становились бывшие психологи. Это и неудивительно, потому что такие специалисты владели методами психодиагностики, что позволяло проводить более тщательный отбор кандидатов. Кроме того, многие из них знали технологию проведения социально-психологического тренинга, которая лежит в основе большинства методик бизнес-обучения. Также среди директоров по персоналу довольно много бывших военных, юристов, производственников.

Какими же качествами должен обладать HR-менеджер, чтобы эффективно управлять трудовыми ресурсами?

Если речь идет о директоре по персоналу, руководителе службы, то, конечно, от него требуется опыт работы, построения подразделения управления персоналом. Причем ему необходимо знать не только направления работы в своем отделе, но и понимать значение HR-функции на предприятии в целом. Позиция руководителя - самая важная. Он должен разбираться в основных направлениях работы службы, уметь набирать персонал, проводить собеседование, организовывать обучение для сотрудников, проводить аттестации, разбираться в трудовом законодательстве.

Пример 4
На крупном промышленном предприятии собственники и топ-менеджмент компании решили организовать департамент управления человеческими ресурсами. Ранее никакого центра управления персоналом в компании не существовало, за исключением функции кадрового делопроизводства, которая была возложена на сотрудников отдела кадров. На роль главы подразделения руководство выбрало Андрея К. - бывшего исполнительного директора организации, инженера по образованию, долго работавшего на предприятии. После назначения на новую должность ему предложили самостоятельно сформировать департамент. Не владея HR-технологиями и имея крайне расплывчатое представление о целях и задачах управления человеческими ресурсами, Андрей К. укомплектовал подразделение бывшими сотрудниками отдела кадров. Как и следовало ожидать, попытка создания департамента управления человеческими ресурсами провалилась.

Иногда возникают ситуации, когда служба управления человеческими ресурсами развивается только в соответствии с компетенциями ее начальника. Например, если глава службы хорошо разбирается в кадровом делопроизводстве, то это становится основной функцией HR-департамента. При этом работа в остальных направлениях происходит без должного присмотра: работники проводят набор персонала, проводят аттестации, организовывают обучение, но их непосредственный руководитель имеет об этом слабое представление, а значит, не может осуществить должный контроль. Таким образом, директор по персоналу должен достаточно хорошо ориентироваться во всех сферах работы HR-специалиста. Но и это еще не все.

Руководитель HR-подразделения (да и вообще HR-специалист) должен разбираться в различных бизнес-процессах на предприятии. В противном случае он просто не сможет работать в рамках своих целей и задач. Процесс управления персоналом имеет тесные связи со всеми другими процессами и направлениями деятельности в компании, такими, как производство, маркетинг, информационные технологии.

Пример 5
Светлана Б. - руководитель отдела персонала торговой компании. Когда ей поступило задание разработать систему мотивации для сотрудников торгового отдела с тем, чтобы они прилагали больше усилий к уменьшению дебиторской задолженности, Светлана заявила: «Я ничего не понимаю в терминах и специфике работы, поэтому заниматься этим не буду! Это дело начальника торгового отдела!»

В то же время в подразделении должны быть специалисты, работающие преимущественно в одной области: менеджеры по развитию персонала, рекрутингу, мотивации, корпоративной культуре, инспекторы по кадрам. На что должен ориентироваться руководитель HR-подразделения, подбирая команду, какие это должны быть люди?

Существуют различные взгляды на профессионально важные качества менеджера по персоналу. Тем не менее среди них можно выделить часто упоминаемые характеристики: коммуникабельность, стрессоустойчивость, высокий уровень интеллекта. Важным требованием к соискателям является также наличие профильного образования.

Однако если проанализировать особенности карьеры HR-специалистов, то далеко не всегда успешными оказываются люди, имеющие высокий уровень коммуникабельности и профильное образование. Почему? Да потому что самым главным условием эффективности работы менеджера по персоналу является наличие управленческих компетенций. Другими словами, менеджер по персоналу должен быть в первую очередь «менеджером», а потом уже «по персоналу». То есть он должен уметь ставить цели для себя и подчиненных, планировать, брать на себя ответственность, мыслить системно.

Таким образом, руководитель, занимающийся формированием службы управления человеческими ресурсами, должен ориентироваться не только на то, в какой степени кандидаты являются специалистами в своей области, но и обращать внимание на управленческие навыки.

HR-подразделение и организация

При появлении службы по работе с персоналом сотрудники любой организации могут проявлять беспокойство. В большей степени это касается руководителей подразделений. И это неизбежно. Возникновение HR-подразделения ассоциируется чаще всего с усилением контроля в организации.

Когда в компании появляется отдел, занимающийся работой с персоналом, некоторые вопросы на первом этапе решаются даже с большим трудом, чем раньше.

Пример 6
В организации была создана служба управления персоналом. Раньше руководители подразделений подбирали персонал самостоятельно: сами давали объявления о вакансиях, сами проводили собеседования и принимали решение о приеме на работу того или иного кандидата. С появлением HR-службы этот процесс усложнился. Теперь для того чтобы подобрать специалиста, руководитель должен подать заявку на подбор персонала, с описанием всех требований к вакансии, дождаться, пока HR-менеджеры «отфильтруют» нужных кандидатов, проведут с ними собеседования, тестирования, и только после этого руководитель сможет поговорить с претендентом на вакантную должность в свой отдел.

Кроме того, функциями управления человеческими ресурсами всегда кто-то занимается и тогда, когда HR-подразделения еще нет. Например, подбором персонала на топ-позиции занимается начальник отдела продаж и главный бухгалтер, вопросами мотивации занимается исключительно генеральный директор, корпоративное обучение сосредоточено в руках заместителя генерального директора по общим вопросам, а кадровое делопроизводство находится в бухгалтерии. Сотрудники HR-службы, конечно, стараются возвратить эти функции себе, что порой встречает негодование людей, временно отвечающих за работу тех или иных HR-направлений в организации.

Пример 7
Руководство торговой компании сформировало службу управления персоналом. Руководитель службы Вячеслав Е. решил, что в компетенцию его подразделения должно входить также и кадровое делопроизводство. До создания HR-подразделения эти функции выполняла бухгалтерия. Когда Вячеслав Е. поднял вопрос о передаче полномочий по ведению кадрового делопроизводства на общем собрании, главный бухгалтер возмутилась и отказалась передавать дела в службу управления персоналом, аргументируя это тем, что это абсолютно «не нужно» специалистам по персоналу. «Пусть занимаются другими вопросами - подбором, обучением», - сказала она.

Порой сами HR-специалисты проявляют некомпетентность, вызывая неприятные эмоции у сотрудников, дискредитируя саму идею управления человеческими ресурсами.

Пример 8
В сеть аптек пришел новый сотрудник - HR-менеджер Олег М. Он уже имел опыт профессиональной деятельности, проработав два года на производстве в качестве менеджера по персоналу. Руководству компании очень понравился молодой амбициозный специалист. В качестве управленческого дебюта он предложил провести процедуру Mistery Shopping. Проведена она была с изобретательностью и недюжинным рвением. Новоиспеченный менеджер по персоналу лично делал «контрольные закупки», задавал каверзные вопросы продавцам, провоцировал конфликты, а перед уходом объявлял, что он является новым специалистом по работе с персоналом. К счастью, руководство приняло решение расстаться с ним через шесть месяцев работы.

При создании HR-подразделения огромную роль играет первое лицо компании. Именно от поддержки руководителя организации зависит в целом успех дальнейшей деятельности службы управления персоналом. Для того чтобы интеграция новой структурной единицы в жизнь компании протекала как можно более эффективно, следует придерживаться следующих рекомендаций:

провести PR службы персонала среди сотрудников организации. Сотрудники организации, в первую очередь руководители подразделений, должны понять, что деятельность HR-подразделения очень важна и нужна в первую очередь им самим. Только глава компании, пользуясь своим авторитетом, может это сделать. Кроме того, руководителю организации необходимо очертить границы деятельности и полномочий нового подразделения, чтобы позиция HR-департамента или менеджера по персоналу не уподоблялась одной из ошибочных ролей (например, очень часто службу персонала воспринимают как «службу обслуживания»). С другой стороны, «двери» HR-службы всегда были открыты для сотрудников организации, заинтересованных в сотрудничестве;

поставить HR-подразделению четкие цели. Руководитель организации на начальном этапе существования HR-службы должен поставить ее сотрудникам конкретные задачи, выполнимые за небольшой промежуток времени, например, организовать кадровое делопроизводство, наладить систему подбора персонала. Тогда результаты деятельности будут видны другим работникам организации, что укрепит авторитет службы управления персоналом.

***
Правильно построенная работа HR-подразделения позволяет наиболее целесообразно и эффективно использовать человеческие ресурсы. Но сама по себе служба управления персоналом не может сделать переворот в сознании сотрудников организации и самостоятельно повысить качество трудовых ресурсов. Многое зависит и от тандема «руководитель организации и HR-служба», и от участия руководителей подразделений в различных направлениях в сфере управления человеческими ресурсами.

Евгений Мамонов