Многообразие сфер деятельности различных организаций сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессио­нальная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, эко­логическая, экономическая, этическая, политическая, дисциплинарная, административная и материальная.

В качестве профессиональной ответственности могут приме­няться меры юридической, дисциплинарной и экономической от­ветственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной от­ветственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью ка­сается тех видов ответственности, в которых закреплены регла­менты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уго­ловный кодекс. Кодекс законов о труде (КЗОТ). Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненад­лежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за соверше­ние административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответ­ственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководите­лем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения ру­ководителем этических норм, представляющих собой систему об­щих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благо­родство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самооблада­ние, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему обществен­ного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответствен­ности в мировой практике можно найти достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных груп­пировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, СССР, Испании, США, Корее, Франции и т. д. Формами реализации от­ветственности могут быть отставка, импичмент, либо перевыборы.

Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям:

Уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой);

Времени ответственности (за прошлые, на­стоящие или будущие результаты уже принятого решения).

Ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответ­ственность за существенный ущерб и имеющая сроки дав­ности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности - обычно 3 или 5 лет, - и ущерб, ответствен­ность по которому не предусмотрена).

3. 2 Социальная ответственность руководителя

Системный подход при формировании социальной ответст­венности базируется на двух способах ее интерпретации:

а) многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию;

б) горизонтальное разделение по областям общественной жиз­ни, в которых принимаются управленческие решения: экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др. Управленческие решения, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообес­печенных граждан, граждан среднего достатка.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения об­щественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки контроля социальной ответственности при реализации управленческих решений. Каждая мат­рица фиксирует текущее состояние благосостояния населения.

Социальная ответственность является свойством (чертой) ха­рактера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. Развитие ответ­ственности личности включает два этапа: овладение практиче­скими правилами и осознание правил.

Первый этап состоит из четырех последовательных стадий:

1. следование правилам своего «Я» (унаследованным или ра­нее приобретенным);

2. включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, нефор­мальном объединении);

3. использование преимущественно корпоративных правил;

4. полное подчинение корпоративным правилам.

Второй этап включает три стадии:

1. механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);

2. связывание правил с общественными, культурными, науч­ными и другими авторитетами страны или мира;

3. связывание правил с конкретной общественно-полити­ческой и нравственной обстановкой, понимание возможно­сти их изменения, ликвидации или возникновения новых.

Многосторонний характер деятельности человека порождает различные виды ответственности: за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придержи­ваться в своем поведении общепринятых в обществе социаль­ных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить «Клятва Гиппократа» - общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реали­зацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей (схема 3).

Схема 3.

Элементы, сопутствующие социальной ответственности

К социальным целям компании относятся: достижение соци­альной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспе­чение, формирование условий для развития личности.

Социальная ответственность постепенно охватывает руково­дителей и подчиненных в процессе их деятельности. Так, созда­вая компанию, большинство учредителей думает, прежде всего, о реализации своих собственных интересов. Для этого они приоб­ретают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Многие руководители новых компаний и сами не замечают, как их компания начинает обрастать непроизводственными (инсти­туциональными) связями, или не придают этому большого зна­чения. Так, местные политические лидеры и функционеры ви­дят в работниках компании своих избирателей, служба занятости населения надеется на компанию как на источник снижения безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на ком­панию как на потенциального спонсора и т.д. Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне. Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишками, корнями и листвой все дерево, то может за­сохнуть сук или сучок, на котором висит эта шишка, и она, в конце концов, упадет раньше срока.

Осознание необходимой сопричастности компании с окру­жающей средой является важнейшей составной частью профес­сионального управления. Эта сопричастность трактуется в управ­ленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представля­ется известным лозунгом: «Думай о себе и помни о России».

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководи­теля, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, чле­нов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде - это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п.

На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: «Сна­чала преуспевание, а потом благотворительность».

Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляет­ся в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение по­требностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответ­ственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Важными параметрами социальной ответственности являют­ся широта, временной интервал, придаваемое значение и вовле­чённость персонала.

Широта определяет диапазон функций производства и управления, по которым компания берет на себя социальную ответственность, например, техническую безопасность, своевре­менную оплату труда, социальную справедливость и др.

Временной интервал - это период устойчивого внимания и кон­кретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапа­зоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания.

Придаваемое значение - это важность социальной ответст­венности перед технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке выделяются ресурсы для реали­зации важнейших социальных целей компании. Например, для уменьшения профессиональных заболеваний руководство ком­пании решило закупить технологию, в которой не использует­ся асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса ре­шили «заморозить».

Процесс гармонизации общества и компании идет через реали­зацию социальных инициатив и юридических требований. Обычно часть социальных инициатив является предвестником юридических требований, другие социальные инициативы признаются морально необходимыми, но не оформляются дирек­тивными актами государственного или муниципального управ­ления. Иногда закон опережает появление социальных инициа­тив и тогда он предусматривает юридическую и социальную (моральную) ответственность руководителя или компании за реализованное им определенное управленческое решение. На­пример, законодательные акты о предельных концентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют технологию производства и возлагают социальную ответствен­ность руководителей перед населением. Обычно социальная от­ветственность предусматривает более жесткие требования на па­раметры концентраций вредных выбросов.

Вопросы юридической ответственности руководителей, как известно, реша­ет суд или арбитраж, а социальная ответственность оценивается общественным мнением, результаты которого могут быть более действенными, чем юридическая ответственность.

Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно. Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие трудности он будет ощущать. Вопросы ак­тивизации социальной ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и Японии (Социальная ответственность, по мнению академика А. Маслоу, является одной из составных частей «Пирамиды человеческих потребностей», которая является высшим проявлением, т. е. относится к высшим потребностям, наравне с такими, как самовыражение, самоактуализация, самопонимание и т. д.).

В заключении необходимо отметить, что на основе опублико­ванных материалов можно составить общую картину мотивов, активизирующих социальную ответственность компании, спе­циалистов или руководителя:

Чувство долга, предвыборные обещания;

Желание принести больше пользы своим работникам, на­селению, прилегающей территории;

Получение удовлетворения от видимых работниками и на­селением результатов (самовыражение, самоактуализация);

Избежание общественных порицаний и взысканий;

Повышение имиджа или карьерный рост;

Выигрыш в споре или конкурсе;

Отвлечение от постоянных личных переживаний.

Глава 4. Общая характеристика Санатория «Черноморье». Отзыв потребителя услуг санатория «Черноморье»

Пятизвездочный санаторный комплекс введен в эксплуатацию 1 августа 2001 года. Санаторий «Черноморье» расположен в самом центре - сердце Сочи напротив Зимнего театра и гостиницы «Жемчужина», посредине центральной курортной набережной. С балконов и террас гости "Черноморья" могут наслаждаться великолепной панорамой морских просторов и вершин Главного Кавказского Хребта. Санаторий "Черноморье" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс на базе пятизвездочного отеля с новейшими медицинскими технологиями, включающий в себя уникальные косметические услуги.

Расположение: Санаторий "Черноморье" расположен в самом центре города Сочи, на берегу Черного моря, окружен уютным парком.

Размещение: Номерной фонд: 50 номеров повышенной комфортности, включая: апартаменты, двухместные и одноместные, двух- и трехкомнатные люксы бизнес – класса.

Комнаты средних размеров, тщательно декорированные и меблированные в современном стиле. Ванные комнаты оснащены всем необходимым оборудованием и находятся в прекрасном состоянии. Кровати в современном стиле, стены украшены картинами. Прекрасный выбор для путешествующих с ребенком.

Медицина: Санаторий "Черноморье" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс с новейшими медицинскими технологиями, включающими в себя мощную диагностическую и лечебную базы, уникальные виды косметических услуг. Санаторий предназначен для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата, дыхательной системы, сердечно-сосудистой системы, органов пищеварения, обмена веществ, заболеваний кожи и подкожной клетчатки, центральной и периферической нервной систем.

Диагностика - клинико-биохимические исследования по более чем 75 параметрам, функциональные методы исследования сердечно-сосудистой деятельности, центральной и периферической нервной системы, обследование и лечение по методу "Фолля" и "Мора", денситометрия, визиография в стоматологии.

Лечебная база : лечебно-диагностический комплекс, который включает в себя: лазеро - косметологическое отделение, клинико-биохимическую лабораторию, кабинеты функциональной и ультразвуковой диагностики, кабинеты биорезонансной и антистрессовой терапии, мануальной терапии и ЛФК, физиотерапевтическое и стоматологическое отделения, водолечебницу, гастроэнтрологический кабинет, мониторинговую очистку кишечника, оторинолярингологический (ЛОР) кабинет, процедурный кабинет и кабинет неотложной помощи, соляную пещеру и прочее.

Услуги: К услугам отдыхающих: ресторан, спортивный комплекс, крытый и открытый бассейны, теннисный корт, тренажерный зал, русская и финская бани, бильярд, боулинг, ночной дискобар с танцевальной площадкой на 35-40 человек, автостоянка, пляж, на котором Вам будут предоставлены лодки, гидровелосипеды, скутеры, все для подводного плавания и рыбалки.

Гостям, привыкшим сочетать отдых с деловой активностью, мы предоставляем в распоряжение конференцзал, оснащенный всем необходимым для проведения деловых встреч и переговоров, проекционную аппаратуру, переговорные устройства, компьютеры, множительную технику и прочее.

Для любителей уединенного отдыха предоставлены библиотека и музыкальный салон, уютные уголки парка и холлов. В парке собрана коллекция редких растений.

Приведу пример одного из отзывов потребителя услуг данного предприятия.

Отдыхали в санатории «Черноморье» в июле 2006 г. Опишу весь свой отдых, чтобы было ясно, что это – «Черноморье».

Во-первых, санаторием его назвать нельзя, скорее это отель с возможностью лечения, и далеко не пятизвездочный, но обо всем по порядку:

Номер: вполне приличный, но не более ***, душевой кабины нет, только ванна, кондиционер цетральный, все манипуляции только так- звоните портье и говорите: сделайте потеплее, но не факт,то так и будет, в нашем номере он работал так как ему хотелось; телевизор нам меняли три раза: первый сломался через 2 часа после нашего поселения, нам поставили маленький, обещали большой на следующий день, но несмотря на наши вопросы, маленький простоял у нас неделю, затем после наших жалоб поставили большой, который постоянно отключался, и лишь за 2 дня до отъезда нам поставили хороший (а были мы там 21 день), и при этом нас постоянно обвиняли что мы постоянно жалуемся; вместо ключа, там ключ-карта для открывания дверей и поддержания электричества в номере, без него ни света нет, и телевизор не работает, только он срабатывает не с первого раза, хорошо если раз на шестой все получиться;

Холл: везде, кроме лечебного корпуса и ресторана, стоят пепельницы и постоянно кто-то курит, поэтому на санаторий это вряд ли похоже;

Персонал: не очень приветлив, не любит когда жалуются, и мало что знает о своем санатории и о его услугах;

Ресторан: вообще-то на ресторан это мало похоже, больше на улучшенную столовую; разнообразие питания небольшое, один стол горячих блюд и 2 салатных, поэтому наблюдаются очереди, десерты - вещь дефицитная - их хватает только первым 20-ти; если у вас определенный номер диеты (например, 5, которая в этом санатории самая редкая) можно кроме овощей ничего для себя не найти, по этой диете и многим другим вообще кроме компота ничего не делают, в основном все жаренное или острое; в столовой в передней части (большей) работает кондиционер, он не выключается, но от него запросто можно получить воспаление чего-нибудь;

Территория: она ухожена, растут разнообразные растения.

Бассейн: открытый - хороший, правда по понедельникам недоступен - чистится; крытый не работал 2 недели, непонятно почему.

Пляж: дойти до него нелегко, можно заблудиться, если не знаешь дороги, к нему ведет сначала 100м по городу, потом 154 ступеньки (крутые) вниз и еще 50м по набережной (все это расстояние придется идти и обратно); вход на пляж по пропускам, он оборудован, но на него за плату пускают посторонних, в результате вы можете не найти свободного места и свободного лежака, это при том, что пляж небольшой (метров 50 не больше), услуги на пляже бесплатные, кроме единственного катамарана, который стоит 250 руб. час, но выдержать может только 2-х подростков, бар дороговат (обычное мороженое «экстрем» стоит 50 руб.), туалет на пляже напоминает деревенский (с дыркой в полу).

Услуги: боулинг и бильярд, но по бешенным даже для Москвы ценам: боулинг- 300 руб. за полчаса, бильярд - 500 руб. час (один стол); DVD-плеер на прокат стоит 450 руб. сутки, а бесплатно стоит он только в люксах, кстати только в люксах заполняются минибары, в стандартных номерах они пустые.

Дети: для них в «Черноморье» ничего, кроме горки на территории и маленького не более 20 см высотой бассейна на пляже, нет.

Библиотека: хорошая + оснащена интернетом;

Экскурсии: дядечка. который всех зазывает, но не факт, что вы поедете, если набраны будете только вы, то в последний момент, он скажет, что его машина сломалась, а на базе свободных нет, "может поедем на вашей? или перенесем?"

В-общем отдых не на *****, не за такие деньги, что они просят. Подумайте прежде чем ехать. ведь для взрослых там тоже кроме телевизора (если повезет) нет никаких развлечений, а Сочи летом - город еще дороже, чем Москва.

Из вышесказанного следует, что каждый единичный случай работы с клиентом является в своем роде уникальным, поэтому индустрии нужны люди, готовые пойти на трудности и умеющие справляться с ними здесь и сейчас, могущие предсказать сложные ситуации задолго до того, как они станут реальными проблемами. Как известно, главной задачей индустрии гостеприимства является удовлетворение запросов и потребностей клиентов. Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание системы требований к качеству обслуживания, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с обслуживанием каждого конкретного гостя. И в данном случае на первый план выдвигается проблема профессиональных навыков каждого сотрудника гостиницы, занятого в обслуживании.

На мой взгляд, уместно говорить о специфическом виде компетентности в гостеприимстве - "экстремальной профессиональной компетентности", когда человек готов к работе во внезапно сложившихся условиях. Практика управления гостиничными предприятиями показывает, что работники, владеющие этими и близкими психологическими качествами, более чем другие готовы к работе с различными группами туристов, приезжающих из различных стран, к эффективным действиям в нестандартных, экстремальных ситуациях, к переучиванию при появлении кардинально новых технологий обслуживания. Поэтому при разработке методической базы обучения персонала гостиницы данный вид компетентности можно рассматривать в качестве основного - наиболее приоритетного, при формировании профессиональных навыков. Однако выработка эффективных поведенческих навыков - задача не только, и даже не столько, педагогики, сколько педагогической психологии. В настоящий момент проблемы выработки эффективных поведенческих навыков в профессиональной деятельности менеджеров гостеприимства в науке совершенно не разработаны. Долгое время основной акцент в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов в процессе обучения персонала гостиниц делался на технократической составляющей процесса обслуживания и управления. Считалось важным, приоритетным научить сотрудника правильно выполнять различные технологические операции, например, сервировать стол, подавать блюда, бронировать, убирать номера, работать с информационными системами управления предприятиями гостеприимства и т.п.

Однако практика показывает, что на долю гуманитарной составляющей, т.е. на долю процесса общения с гостем приходится до 80 % нештатных ситуаций, поведение персонала в которых и определяет восприятие гостем качества предоставляемых услуг. Поэтому на сегодняшний день назрела острая необходимость пересмотреть сам подход к обучению персонала гостиниц, а заодно и к подготовке специалистов для сферы гостеприимства в учебных заведениях. В основу новой концепции должно быть положено обучение гуманитарным технологиям: способам регуляции эмоциональных состояний, разрешению конфликтов, основам этнопсихологии и т.п.

Опыт эффективного обучения персонала гостиниц показал, что основной причиной неудач в обслуживании является отсутствие навыков саморегуляции эмоционального состояния. Сотрудники фронт – офиса гостиниц, в большинстве своем молодые люди, в силу особенностей возраста, оказывающего существенное влияние на поведение, часто бурно и непосредственно выражают свои эмоции, они часто не могут сдерживать радость, гнев, замешательство. Противоречивые психологические стремления, достаточно частые в возрасте от 17 до 21 года (например, конфликт стремления утвердить свою взрослость), еще более усиливая нестабильный эмоциональный фон профессиональной деятельности гостеприимства, приводят к частым и достаточно продолжительным аффектам. Аффективные реакции имеют сильный и в определенном смысле разрушительный характер "взрыва". Эмоции в этом случае полностью блокируют интеллектуальный план, и разрядка происходит в виде активного выброса эмоций: ярости, гнева, страха перед профессиональной деятельностью. Аффект является свидетельством того, что сотрудник не может найти адекватного выхода из ситуации. Переживание аффекта оставляет в психике особый - "аффективный" след травмированного опыта профессиональной деятельности. Такие следы могут накапливаться, и в результате возникают по незначительным поводам. В данном случае, какие бы совершенные знания и навыки по технологии обслуживания и управления не получил специалист, какие бы приемы, методы и средства мы не применяли для его обучения, говорить о формировании высококлассного специалиста в сфере гостеприимства не приходится. Все вышесказанное обуславливает необходимость специальной работы преподавателей и психологов по обучению персонала тому, как владеть своими эмоциями, некоторым простым приемам регуляции эмоционального состояния. Следует научить сотрудника осознавать свои чувства, эмоции, выражать их в культурных формах, говорить о своих чувствах. Формирование опосредованных форм выражения эмоций способствует и профилактике аффективных проявлений.

В исследованиях психологов показано, что на сохранение эмоциональной устойчивости в наибольшей степени влияет поисковая активность, т.е. "деятельность, направленная на изменение неприемлемой ситуации или на изменение своего отношения к ней, или на сохранение благоприятной ситуации вопреки действию угрожающих факторов и обстоятельств".

Развитие поисковой активности сотрудников гостиницы, занятых в обслуживании - важный фактор профилактики эмоциональной напряженности в профессиональной деятельности. Для профилактики эмоциональной напряженности полезно также специально включать в различные виды занятий разбор конфликтных ситуаций, с обсуждением возможных "правил" или "шаблонов" поведения. Эффективность обучения персонала овладению своим эмоциональным состоянием, способам профилактики эмоциональной напряженности во многом также зависит от его отношения к себе. Завышенная или заниженная самооценка, конфликтные типы самооценок существенно ухудшают эмоциональное самочувствие и создают барьеры для формирования навыков "правильного" или эффективного профессионального поведения. Поэтому обучение персонала, особенно фронт - офиса, необходимо начинать с улучшения и укрепления самооценки. Таким образом, совершенно необходимо, чтобы в течение всего периода обучения, и особенно во время работы, рядом был психолог.

Подводя итоги вышесказанному, следует отметить, что наиболее актуальным на сегодняшний день в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов у персонала гостиниц является изучение психологических основ профессионального обучения и профессионального воспитания специалистов в данной области.

Заключение

По мере написания работы, мне удалось выявить несколько важных закономерностей. Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение.

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Конечно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как известно, успешные показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на успех и продвижение по работе ее кадров!

Литература

1. Абчук В. А. «Менеджмент».- СПБ.: СОЮЗ,-2002.- 464 с.

2. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2004

3. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. М., Приор, 2001

4. Балабанов И. Т. «Основы стратегического менеджмента», М.: Наука,-1992.- 587 с.

5. Белая Е.Н. Основные тенденции реализации услуг санаторно-курортными органиациями. // Курортные ведомости. – № 2. – 2006.

6. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. Библиотека финансового менеджера. М., 2001

7. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М., 2004 г.

8. «БЭС».-М.: Советская Энциклопедия,-2000.-1600 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Банки и биржи. М.: ЮНИТИ, 1995.

10. Герчикова И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Библиотека финансового менеджмента. М., 2001

11. Глущенко В. В., Глущенко И. И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование - оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-436 с.

12. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / под ред. Б.А. Лагоши. – М.: Финансы и статистика, 2000.

13. Европейский гостиничный маркетинг. Учеб. Пособие: Пер. с англ. Драгныш Е.Ю. – М.: Финансы и статистика. – 2002.

14. Жданов С. А. «Теория организации», учебник для ВУЗов. Саратов.: Издательство СГСЭУ,- 2002.-136 с.

15. Журнал «Парад Отелей» №1 2003 г

16. Журнал «Парад Отелей» №2 2003 г.

17. Журнал «Парад Отелей» №1 2004 г.

18. Журнал «Парад Отелей» № 6 2004 г.

19. Журнал «Парад Отелей» № 2 2005 г.

20. Журнал «Парад Отелей» № 5 2005 г.

21. Исмаев Д.К. Маркетинг гостиничных услуг России: учебное пособие. М., 1999 г.

22. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиницы и ресторанов. Минск, 2000 г.

23. Какосьян Э.К Проблемы формирования потребительской привлекательности санаторно-курортного комплекса // «Проблемы современной экономики», 2005, № 4 (12).

24. Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристической индустрии (утверждены Постановлением Министерства труда и социального развития № 8 от 17 мая 1999 г. (на срок до 31 декабря 2001 г.).

25. Kемпбелл Р. Макконел С., Бpю С. Л. – «Экономикс», 2 т., М.: Республика,-1992.-486 с.

26. Котилко В.В., Санин И.И. Стратегия развития сферы услуг. // М.: Сатурн-С. – 2003.

27. Кулдошина Н.М. Бизнес – планирование производства и реализации продукции и услуг гостиничного хозяйства: Методические рекомендации. М., 2000 г.

28. Курортные ведомости. Научно - информационный журнал № 6. 2004 г.

29. Курс лекций по основам менеджмента/ под ред. проф. Жданова С. А.

30. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в волшебных странах. – М.: Логос, 2003

31. Лесник А.Л. Смирнова М.Н. Перспективы российской гостиничной индустрии. // Пять звезд. - № 2. – 2000.

32. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. Профессиональное образование. Учебник под ред. к.п.н. А.Ю. Ляпина. М., Профиздат, 2001 г.

33. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» / перевод с англ. под ред. Васенчука И. Н.. - М.: ДЕЛО, 2000.- 573 с.

34. Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред. А.Л. Лесника, И.П. Мацицкого, А.В. Чернышева: Учебник. Т. 1, 2. М., 2000 г.

35. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М., 2000г.

36. Смирнов Э. А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

37. Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор, 2000.

38. Туризм и курорты / Сб. «Информация и право». // СПб.: Издательство «Межрегиональный инфориационно-издательский центр». – 2004.

39. Туристические фирмы и гостиницы: Нормативное регулирование деятельности. М., 2001 г.

40. Уокер Джон. Ведение в гостеприимство М., 1999 г.

41. Управление организацией. Учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. М.: ИНФРА – М, 2003

42. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, №10, 2002. – 126 с.

43. Уткин Э.А. Управление компанией. Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». М.: Издательство ЭКМОС, 2002.

44. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.: ИНФРА - М. 2000.

45. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения»: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. – 2001.-315 с.

46. Ю. Пажин, газета «Гудок», 29.06.2005

47. Янкер К., Армельст Б. «Европейская экономика»/ перевод на рус. яз. под ред. проф. Меланского Я. П.,- М.: Вильямс, - 2003.-512 с.

Эффективность УР - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат - старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом. Организационная эффективность УР - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования и др. Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации к онкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Технологическая эффективность УР - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами. Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала. Психологическая эффективность УР - это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами Результаты данной эффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности. Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Экологическая эффективность УР - это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Эффективность УР разделяется но уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие: содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля, организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль, технологическая, т.е. как контроль осуществляется. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующаяфункция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – это авторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла. Контроль по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения. Схема организации контроля по упреждению следующая:

Требования к эффективному контролю: - Стратегическая направленность (должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их); - Ориентация на результаты (Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией); - Своевременность

Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная задача – установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка методики последующего вида контроля – текущего. Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения его гибкости, точности и объективности необходимо осуществлять с привлечением ПК. Заключительный контроль имеет три важные функции: а) создание или пополнение базы данных по реализованным решениям на ПК; б) формирование статистики деятельности организации для принятия решения в экспертных ситуациях; в) выявление инновационных апробированных технологий. Развитие теории и практики привело к появлению нового направления в менеджменте – контроллинга, объектом которого становятся и управленческие решения.

Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Ответственность может быть официальная и личная, принудительная и добровольная. Последняя трактуется как черта характера человека - чувство ответственности Официальные виды ответственности разделяются на две группы: технологические и гуманитарные. К технологическимвидам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная, к гуманитарным - социальная, этическая, экологическая и политическая. Все эти виды ответственности можно классифицировать по: уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я); времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения); ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб не имеющая срока давности, ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет).

Проф ответственность отражается в должностных инструкциях. Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах компании (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя Административная ответственность наступает за гражданско-процессуальное нарушение прав и свобод граждан. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно юридического лица (компании) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств.

Северус напрягся и на секунду закрыл глаза. Этого хватило, чтобы Грейнджер вспомнила - летом, когда они жили вместе, Снейп всегда так делал, когда ему было плохо. Гермиона, не отпуская его руки, крепко зажмурилась и дотронулась до себя самой, лежащей на больничной койке. Все вокруг внезапно исчезло. Девушку несло куда-то по темному тоннелю. Вокруг тысячи голосов, сливающихся в неразличимый гул. Хотелось закрыть уши и закричать, но невозможно было ни пошевелится, ни издать ни единого звука. Единственное, что не давало потеряться в этой безумной карусели, это рука зельевара, все еще крепко сжимающая руку девушки. Он был рядом и чувствовал тоже, что она. Через пару секунд, показавшихся обоим длиннее вечности, ребята одновременно пришли в себя.

Гермиона! Северус! Мисс Грейнджер! Мистер Эванс! - раздались радостно-взволнованные голоса со всех сторон.

Зельевара хватило лишь на то, чтобы послать слабую улыбку широко распахнутым карим глазам, в которых читался весь спектр эмоций. Потом Снейп провалился в темноту.

Гарри, тебе нужно отдохнуть! - в очередной раз сказала Грейнджер, пытаясь прогнать неугомонного гриффиндорца.

Вот уже неделю она лежит в больничном крыле, точнее, неделю с тех пор, как очнулась. Северус спит на соседней кровати, не приходя в себя. А Гарри проводит здесь все свободное время. Едва звенит колокол, возвещающий об окончании занятий, парень мчится в больничное крыло. Заботливые эльфы, зная, что гриффиндорец не посещает ни завтрак, ни обед, ни ужин, приносят ему еду сюда. Под укоряющим взглядом подруги, устроившись на свободной койке, Поттер делает домашние задания, параллельно жуя что-нибудь и делясь новостями. За десять минут до отбоя он уходит в гриффиндорскую башню, а рано утром, едва приведя себя в порядок вновь мчится в обитель мадам Помфри. Медсестра неодобрительно качает головой, но, прекрасно зная, что этого неугомонного мальчишку не прогнать, молчит, как и Макгонагалл.

Я не устал, Герм! - Гарри оторвался на секунду от учебника по трансфигурации, чтобы послать подруге улыбку и бросить грустный взгляд на кровать Снейпа.

Давай хоть помогу, - обреченно вздохнула Грейнджер, стараясь не поворачиваться в сторону Северуса, чтобы не выдать своей тревоги. Не надо, чтобы Поттер знал. Хватит и того, что она всю ночь с замиранием сердца всматривается в такие любимые и такие пугающе бледные черты лица зельевара

Да, я почти... вот тут только не сходится... - гриффиндорец запустил руку в волосы и, смешно сморщившись, показал нужное место на длинном свитке.

Увлеченные проблемой, ребята не заметили вошедшего в палату Девиса, а тот пару минут с грустной улыбкой наблюдал, как две головы склонились над пергаментом, прежде, чем прошептать:

Чем занимаемся?

Гриффиндорцы, предсказуемо, подскочили на кровати.

Марти, ты так нас напугал! - прошептала в ответ Гермиона, пододвигаясь, чтобы профессор сел рядом. - Вот пытаемся сделать домашнюю работу. Ну, и назадавал же ты!

А что вы хотите? Последний год, - пожал плечами Девис и, быстро посмотрев по сторонам, как школьник, задумавший какую-то пакость, сказал: - Ну, что там у вас?

Гарри и Гермиона переглянулись, улыбнувшись.

Может вы сходите прогуляться? - спросила мадам Помфри, появившаяся в палате через минуту после того, как Гарри поставил последнюю точку на эссе по зельям. - Мисс Грейнджер будет полезен свежий воздух, да и вам, мистер Поттер, тоже.

Я еще немного здесь посижу, а вы идите.

Было уже довольно прохладно, поэтому у озера почти не было студентов. Присев на скамейку и поддев носком ботинка желтый дубовый листок, Грейнджер наконец решила задать вопросы, которые мучили ее все время:

Марти, а что произошло тогда... и что с... Уизли? - поймав удивленно-растерянный взгляд Девиса, гриффиндорка пояснила: - Я не хотела спрашивать у Гарри.

Мы мало что знаем... Когда вы отвлеклись на Джинни, Забини пришел в себя... Он, как оказалось, владел беспалочковой магией...Там какое-то древнее родовое проклятие... В общем, ты должна была навечно впасть в кому или что-то типа этого... Параллельно с этим Забини крепко приложил вас с Малфоем... Когда мы попали в поместье, почти все слизеринцы пришли в себя и хотели было смыться, но не вышло. Кстати, Эванс - великолепный боевой маг, он их чуть на месте не порвал, когда тебя увидел. Их сразу же доставили в Азкабан. Через пару дней их нашли мертвыми в камерах. Официальная версия - не выдержали очередного провала и покончили с собой.

Тебя и Малфоя доставили в Хогвартс. Драко быстро пришел в себя, а вот ты... Созывали консилиум, приезжали лучшие целители... Тут опять помог твой Северус - во всей Англии всего три человека умеют варить "Жизнь смерти". И он смог, но там важно не столько зелье, сколько связующий - человек, за которым ты бы вернулась. Ты пропустила только Гарри и Эванса.

А что с Джинни и Роном? - прошептала Грейнджер, пытаясь переварить информацию.

Уизли уехали в Румынию к Чарли. Недалеко от Бухареста есть небольшая школа... они закончат образование там... Им тоже досталось тогда, в поместье... Они две недели пролежали в Мунго...

Они правда хотели от нас избавится? - спросила Гермиона, не замечая, как по щекам катятся слезы.

Джинни и Нотт действительно встречались в прошлом году. Не знаю, любили ли они друг друга или это просто было... взаимовыгодное сотрудничество... - тщательно подбирая слова, ответил Девис. Ему очень не хотелось все это говорить, но кто-то должен был. - Перед битвой они, вроде, расстались. На прощанье Нотт подарил Джинни кулон - редкий артефакт: если человек хотя бы раз на кого-то обижался, пусть даже из-за пустяка, нужно лишь правильно напомнить ему об этом и обида перерастает чуть ли не в кровную вражду. Тот, кто носит кулон готов на все, чтобы избавится от объекта ненависти. Сразу просыпается удивительный дар убеждения, и этот человек может перетянуть на свою сторону почти любого... Нотт, скорее всего, хотел таким образом помочь Воландеморту достать Гарри, но ничего не вышло - Уизли спрятала подарок, так ни разу и не надев. Связей Нотта с Пожирателями установить не удалось - у него не было метки, скорее всего, ради ее получения он и старался, но безрезультатно. Осенью они с Джинни вновь стали общаться в тайне от всех. Ему удалось убедить ее в своей любви. Гарри от нее отдалился... Уизли хотела лишь заставить его ревновать. Одела кулон... Вот тогда-то Нотт и сыграл на обиде Джинни на Гарри и тебя. Она убедила брата, и они подстроили вам ловушку - какая-то система портключей, новая разработка: достаточно лишь положить какой-то предмет в карман или прикрепить к одежде того или иного человека или нескольких людей, а потом активировать свой портключ и вас всех перенесет в нужное место. Сначала что-то пошло не так - Гарри стало плохо, его подхватил Эванс и перенесло вас пятерых. Уизли сразу переправили в одну из комнат поместья. План был прост и, казалось бы, беспроигрышен. Можно было отомстить сразу всем: предателю Малфою, герою Поттеру и его подружке Грейнджер. Но Нотт не учел одного - Уизли уже общалась с черным артефактом - дневником Реддла. Нельзя сказать, что у нее выработался иммунитет - такое почти невозможно, - просто в прошлый раз ей удалось, пусть и не совсем, избавится от дневника. Она не хотела подчиняться, понимая, что что-то не так. И в этот раз здравому смыслу удалось на время победить магию, но было уже поздно... Она пыталась все отменить, но Нотт не собирался отступать. Новая порция убеждений - и Джинни снова такая, как ему нужно.

Когда Уизли пришла в себя в больнице, она сама сразу все рассказала. Гарри долго не хотел верить, но пришлось, когда он увидел ее воспоминания. Как только их выписали, Джинни настояла на переезде. Мистеру и миссис Уизли они сказали, что просто хотят сменить обстановку. Мы не стали распространяться ни о чем - Гарри попросил. Для всех вас просто схватили слизеринцы, пытаясь отомстить за смерть своего хозяина.

Джинни хотела извиниться перед тобой лично, но понимала, что ты, не без оснований, можешь не захотеть ее видеть, поэтому попросила меня написать ей, когда ты придешь в себя. Вот это письмо пришло сегодня утром, - Девис достал из кармана мантии конверт и передал Гермионе.

Грейнджер не могла сейчас его прочесть - не потому, что злилась на Джинни... Просто слишком много информации, нужно успокоится и еще раз все обдумать, на свежую голову. Пергамент исчез в складках гриффиндорской мантии, а Гермиона, быстро смахнув слезы и улыбнувшись, бодро спросила:

А что еще произошло интересного?

Разговор перешел в мирное русло: пара школьных сплетен, новые темы уроков, новости о друзьях и знакомых...

Возвращаясь одна в больничное крыло - кто-то из второкурсников гриффиндора устроил погром на пятом этаже, и Девису, как декану, пришлось вмешаться - Гермиона больше всего на свете хотела, чтобы Северус пришел в себя. Девушка прекрасно помнила все, что произошло с ней в мире мертвых, но старалась заточить эти воспоминания в самый дальний уголок сознания, чтобы не бередить старые раны и не жалеть о принятом решении. Лишь одно она не хотела забывать - то, как ей было хорошо со Снейпом. Хотелось снова его обнять и почувствовать себя в безопасности, почувствовать себя нужной и, хоть признаний и не прозвучало, любимой... Гриффиндорка не заметила, как оказалась около палаты. Очнулась Грейнджер, только услышав голоса. Обрадовавшись, девушка хотела было открыть дверь и наконец оказаться рядом с дорогим сердцу человеком, но так и замерла в шаге от входа.

Ты ее поцеловал?! - послышался не верящий шепот Гарри.

Я должен был сделать все, чтобы она захотела вернуться, - устало пробормотал Снейп. - Она прекрасно чувствовала себя там, среди них. Я должен был как-то убедить ее, что здесь, в мире, который она не помнит, лучше.

Но теперь все будет хорошо. Вы оба живы - это главное.

Ты не понимаешь! Я сделал то, чего не должен был! Это была ошибка! Я не знаю, что теперь делать! - голос зельевара зазвучал громче, в нем послышались нотки отчаяния и сожаления.

Все будет хорошо, вот увидишь! - преувеличенно бодро ответил Гарри.

Конечно, - без особого энтузиазма ответил Северус. - Иди, тебе пора.

Хорошо, держись тут. Я приду завтра утром.

Да, мадам Помфри.

Послышался звук удаляющихся шагов, а через секунду - еле различимый шепот Снейпа:

Это стало последней каплей. Девушка, не видя ничего из-за слез, застилавших глаза, бежала по замку, пытаясь сдержать рвущиеся на волю рыдания. Только упав на кровать в Выручай-комнате, гриффиндорка дала волю чувствам. В голове бешеной птицей билось лишь одно слово - "Лили". То, с какой интонацией зельевар прошептал имя своей любимой, поставило все на свои места. В этом шепоте было столько боли и отчаяния... Гермиона поняла - Снейп пришел за ней и изобразил любовь лишь для того, чтобы она вернулась. Ну, конечно, он же умрет без нее. Как она сразу не поняла, ведь видела же как он смотрел на Лили и Джеймса, но не придала этому значения. А сейчас все понятно: Северус увидел свою любимую и старые раны вновь дали о себе знать...

"На что ты надеялась, Гермиона! - мысленно ругала себя девушка. - Думала, он правда может влюбится в заучку, которую терпеть не мог шесть лет? Да он просто спасает свою шкуру! А ты ему не нужна! Куда тебе тягаться с идеалом? Она умерла сто лет назад, а он все еще не может ее разлюбить. Он всего лишь терпит тебя рядом с собой, потому что иначе умрет. Смирись!"

Вдоволь наплакавшись и разнеся в пух и прах комнату, девушка наконец уснула с твердым решением: она доведет дело до конца - спасет Снейпа, сделает вид, что ничего не было и осчастливит человека, который ее любит - пусть хоть кто-то будет счастлив.

Глава 19. Перемены

Мисс Грейнджер! - возмущенный возглас заставил девушку замереть на месте.

Доброе утро, мадам Помфри, - виновато улыбнулась гриффиндорка.

Позвольте узнать, юная леди, где вы были? - спросила медсестра, параллельно протягивая Гермионе какое-то зелье.

Мадам Помфри, я замечательно себя чувствую, правда, - проглотив лекарство, сказала девушка. - Можно мне уже идти? Пожалуйста! Я буду принимать все, что вы пропишите, - вы же меня знаете.

Мисс Грейнджер... - начала, было, медсестра, но наткнувшись на умаляющий взгляд, сдалась. - Ладно. Но чтобы зелья принимали строго по часам!

Спасибо, - радостно засияла гриффиндорка. - А где Северус? - только сейчас Грейнджер заметила, что его кровать пуста.

Упрямство - это семейное. Надеюсь, что не скоро снова вас здесь увижу, а лучше - вообще никогда, - улыбнулась медсестра и, выдав Гермионе необходимые зелья, скрылась у себя в кабинете.

Грейнджер медленно брела по почти пустым коридорам - была суббота, и большинство учеников уже ушли в Хогсмит. Девушка боялась встречи со Снейпом, боялась не сдержаться. Сам зельевар, похоже, очень хотел поговорить, об этом свидетельствовала периодически извивающаяся и холодеющая змейка на шее.

Доброе утро, мисс Грейнджер, - раздался веселый голос прямо над ухом и, резко развернувшись, гриффиндорка улыбнулась своему декану.

Доброе утро, мистер Девис.

Тебя уже выписали? - заботливо спросил парень.

Да, - некоторое время они, молча, шли рядом, потом девушка спросила: - Есть новости от родителей?

Бабушка прислала сову на днях. Пишет, что все нормально. Джон совсем поправился. Они спрашивали про тебя. Если хочешь, можем вместе написать ответ или даже съездить к ним на выходные, - предложил шатен, останавливаясь в паре метров от входа в гостиную гриффиндора.

Было бы здорово, - повисла неловкая пауза и Грейнджер наконец решилась: - Марти, если ты не занят, может, прогуляемся?

Давай, - удивился парень.

Тогда через час у ворот, - не дождавшись ответа, девушка скользнула в открывшийся проем.

Сердце сжималось от того, что придется лгать другу, но гриффиндорка убеждала себя, что так всем будет лучше. Быстро приняв душ, Гермиона, наконец, решилась встретиться с Северусом, тем более, ей все равно нужно было переодеться.

Наконец-то! - выдохнул Снейп и резко отвернулся от окна, едва Грейнджер переступила порог комнаты. - Где ты была?

Когда? - изобразила непонимание девушка, ища в шкафу подходящий наряд.

Ночью и сейчас... - немного растерянно произнес парень.

Мне так надоело больничное крыло, что я решила переночевать в выручай-комнате, потом зашла к мадам Помфри, она меня выписала, - спокойно пояснила гриффиндорка, стараясь не смотреть на Снейпа. Наколдовав ширму, девушка стала переодеваться. - Кстати, забыла сказать - спасибо, что спас меня.

Не за что. Я просто...

Ты помнишь, что было... там? - сглотнул Снейп, удивленно глядя на старосту.

Урывками, - пожала плечами Гермиона. - Ладно, я пойду.

Ребята устраивают вечеринку в твою честь сегодня вечером, - сказал зельевар, пытаясь понять, почему Грейнджер себя так ведет.

Во сколько?

Начало в восемь.

Хорошо, - кивнула гриффиндорка и, оставив Северуса одного, ушла.

Ну, куда пойдем? - спросил Мартин, все еще не веря, что все происходящее - не плод его разыгравшегося воображения.

Лучше куда-нибудь, где нас никто не увидит - ты все-таки декан.

Звучит так, будто у нас свидание, - прошептал Марти, протягивая руку Гермионе.

Почему бы и нет, - улыбнулась девушка.

Они трансгрессировали в какой-то городок, явно, маггловский. Трансфигурировав мантии в более подходящую одежду, ребята зашли в первое попавшееся кафе.

А здесь мило и очень уютно, - сказала Грейнджер, оглядев помещение, оформленное в светлых тонах.

Это самое лучшее кафе во всем Беркшире, уж поверь мне, - ухмыльнулся Марти, подозвав официантку.

Только не говори мне, что мы в Ньюбери? - удивилась девушка.

Как ты догадалась?

- "Герми, ты не поверишь, это рай на земле, особенно для такого ценителя прекрасного, как я. Едва увидев этот городок, я уже был готов простить родителям ссылку в эту дурацкую академию, а посетив местное кафе... Я влюбился, Гермиона! Теперь я знаю, куда приведу самую прекрасную девушку на земле, когда решусь обзавестись подружкой. Ты обязательно должна побывать в Ньюбери! Не прощу себе, если ты не разделишь со мной порцию сливочного мороженного с шоколадной крошкой и дольками цитрусовых - это лучший десерт всех времен и народов!" – спародировала Мартина гриффиндорка.

Ты что, помнишь наизусть все мои письма? – застыл в удивлении профессор Трансфигурации.

Только самые эмоциональные моменты, - ребята улыбнулись друг другу и принялись за еду.

Весь день Гермиона и Мартин, весело болтая и вспоминая детство, бродили по улицам Ньюбери, кормили голубей, качались на качелях в парке. Гриффиндорка почти забыла о проблемах, ей было легко с этим человеком. Девушка еще больше убедилась в своем решении: им хорошо вместе – это самое главное.

Тебе пора? – тихо спросил Девис, когда Грейнджер в очередной раз взглянула на часы.

Ребята решили устроить вечеринку в мою честь в восемь часов, - без эмоций ответила гриффиндорка.

Тогда, нам пора, - неуверенно заметил парень и подал девушке руку, чтобы вместе трансгрессировать.

Оказавшись на территории Хогвартса, ребята продолжали стоять, держась за руки, и боялись посмотреть друг на друга. Девис боялся пошевелиться, понимая, что сейчас Грейнджер уйдет и этот прекрасный день закончится. Девушка же боролась сама с собой, не решаясь на следующий шаг, понимая, что обратного пути не будет. Глубоко вздохнув, гриффиндорка закрыла глаза, спрятала лицо в синей мантии профессора и прошептала:

Я не хочу уходить.

Парень попытался унять бешеное сердцебиение и успокоить разгулявшееся воображение – он просто друг!

Не хочешь на праздник?

Гермиона сделала еще один глубокий вдох и посмотрела в голубые глаза человека, с которым собралась связать жизнь.

Мартин… я не хочу… уходить… от тебя.

Сначала Девис подумал, что ослышался, но ожидающе-испуганный взгляд девушки, поставил все на свои места.

Северус резко отвернулся, ударив кулаком по шершавой стене. Не обращая внимания на содранные в кровь костяшки пальцев, зельевар осел на пол. Перед глазами все еще стояла картинка, увиденная в окне, в которое он, как дурак, пялился несколько часов, ожидая возвращения Гермионы. Он видел, как они с Девисом трансгрессировали куда-то утром, но не предал этому большого значения – может, девушка просто захотела повидаться с семьей. Непонятно, правда, почему не предупредила, но Снейп старался об этом не думать. Родители, как же! У них было свидание! Причем, похоже, парочка ничего не боится и никого не стесняется, самозабвенно целуясь у ворот школы.

"И прошлую ночь она наверняка провела с этим идиотом! - зельевар закрыл глаза, уткнувшись затылком в холодную стену. На что он рассчитывал?! - Все! Хватит! Никто! Никому! Ничего! Не обещал! Она все равно не помнит, каким именно образом ты вытащил ее из мира мертвых!"

Снейп встал, залечил руку и вернулся в спальню. Осталось всего три недели, потом он сможет навсегда исчезнуть из жизни девушки, спасшей его жизнь и забравшей взамен сердце.

Без слов оставив Мартина одного, Грейнджер убежала в замок. Не хотелось ни с кем встречаться, поэтому гриффиндорка направилась на астрономическую башню. После смерти Дамблдора там почти никогда никого не было, даже занятия перенесли в другое место. Поднявшись по каменным ступеням на открытую площадку, девушка поежилась от холодного ветра и плотнее запахнула мантию. Подойдя к ограждению, гриффиндорка закрыла глаза и глубоко вздохнула, пытаясь выкинуть из головы все ненужные мысли. Внезапно послышался какой-то шорох, и Гермиона резко повернулась, выхватив из кармана палочку.

Прости, хотел удалиться бесшумно - не вышло, - криво усмехнулся Драко. - Я сейчас уйду.

Оставайся... если хочешь, - затаенная боль, промелькнувшая в серых глазах, не позволила гриффиндорке просто так отпустить слизеринца.

Они, молча, сели рядом на каменный выступ и смотрели в хмурое небо. В эти минуты оба окончательно поняли, что больше нет старой нелепой вражды, хотя... на самом деле, ее не было уже давно.

Спасибо, - прошептала Гермиона, - за то, что помог тогда, - Драко кивнул.

Как ты себя чувствуешь?

Нормально.

Как твои родители? Правда, что миссис Малфой заболела?

Ничего серьезного, - пожал плечами парень, - они с отцом сейчас во Франции, там спокойнее.

А почему ты здесь?

На секунду Гермионе показалось, что сейчас Малфой обзовет ее грязнокровкой или проклянет, но этого не случилось. Рядом с ней сидел уставший парень, который, возможно, в первый раз позволил себе не играть, а просто быть собой. В этом Драко Малфое сложно было узнать напыщенного слизеринца, и Грейнджер это нравилось, с одним исключением... хотелось видеть неподдельную радость в этих грозовых глазах.

Никогда не думал, что скажу это, но я согласен с Поттером: здесь мой дом. Я не хочу уезжать туда, где будет легче выжить. Я хочу жить: бороться за место под солнцем, замаливать грехи, доказать, что чего-то стою. Я не собираюсь унижаться, подлизываться, прогибаться. Я знаю, кому должен и умею платить по счетам. Отец меня не понимает, но и не мешает. Он понял, что совершил достаточно ошибок, и мне лучше идти своим путем, а не повторять за ним. Если бы мне раньше сказали, что я стану таким, проклял бы, - грустно усмехнулся Малфой и прислонился затылком к шершавой стене, прикрыв глаза. - Я прихожу сюда каждый день. Большинство учеников, да и преподавателей тоже, избегают этого места. А для меня это напоминание, напоминание о том, что я мог сделать, о том, что в этом мире было как минимум два человека, которые опасались за мою душу. Они оба считали меня зазнавшимся мальчишкой и оба были правы. Оба хотели меня спасти. Получилось... по крайней мере, один человек в это верит, - последние слова Драко прошептал еле слышно, потом встрепенулся, будто очнувшись, резко встал и пошел к выходу. Но, на пару секунд замерев на пороге, не поворачиваясь, сказал: - Береги себя.

Ты тоже, - девушка не была уверена, слышал ли ее слизеринец, но надеялась, что да.

Только сейчас Гермиона вспомнила, что среди людей, столпившихся в палате в тот день, когда она очнулась, был и Малфой. Он помог им спастись, беспокоился за нее... ну, или, хотя бы, проявлял участие. Драко изменился – это бесспорно. Хотя, если подумать, они все изменились...

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим Тарасов Владимир Константинович

2.6 Анализ последствий управленческих решений

Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких, так и отдаленных во времени.

В частности, предлагалось такое задание.

Принято решение позволить подчиненным снижать размер премии своим заведующим отделами, если по мнению подчиненных заведующие недостаточно хорошо выполняли свои обязанности.

Подобно тому как у каждого руководителя есть более или менее осознанное представление об идеальной организации, так и у каждого участника есть некоторое представление об идеальном руководителе. Это представление во многом определяет его поведение на конкурсе. Кроме того, представляя себе, каким рисуется образ идеального руководителя членами жюри, многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Идеал руководителя эпохи конца 70-х – начала 80-х гг. (эпохи «расцвета застоя») представляется неким двуликим Янусом: лицо, обращенное к начальству являло четкого, подтянутого, готового к выполнению любого распоряжения офицера; на подчиненных же взирал чуть усталый, отягощенный важными делами, строгий, но заботливый отец.

Желание войти в образ «офицера» сильно сказывалось на выполнении данного задания. Участник выходил и четко «докладывал»: «Никаких отрицательных последствий ни в близком, ни в отдаленном будущем я не вижу!»

Если человек способен видеть лишь одну сторону медали, это значит, что адекватно оценивать последствия управленческих решений он не в состоянии. Если только, конечно, это не попытка угодить членам жюри, подстроиться под их предполагаемые ожидания.

Искусство управлять предполагает умение превратить «минус» в «плюс» для себя (и «плюс» в «минус» – для противника). Хотя мы не проводили специальных исследований на этот счет, но лично у меня сложилось такое ощущение, что результат выполнения этого, в общем-то несложного, задания хорошо коррелирует с исходом соревнований в целом: как правило,

побеждает тот, кто способен всесторонне оценить последствия своих решений.

Однако были следствия управленческих решений, которые практически всегда упускались из виду участниками соревнований. Это рост или падение авторитета предприятия в городе, регионе (т. е. имидж, престиж фирмы). Очевидно, ориентация руководителей среднего звена на престиж организации в те времена отсутствовала или была отодвинута на задний план.

Как и в жизни, типичной ошибкой являлось грубое нарушение последовательности решения задачи: начинают с оценки решения – плохое оно или хорошее. Допустим, решили, что плохое. Тогда эта оценка принимается за основу, под которую подгоняется весь дальнейший анализ. А требуется как раз обратное: оценить все возможные последствия, а не решения в целом.

И вообще: не может быть «правильного» решения управленческой ситуации, изложенной на бумаге в нескольких строках. Может быть только сценарий ее решения, содержащий или не содержащий ошибок, на которые мы, на нашем уровне знаний, могли бы указать.

Представьте, что вам предложили ознакомиться с результатами расчетов «даты рождения последнего жителя Земли». Вам трудно судить об этой проблеме, но если, заглянув в эти расчеты, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не будет сомнений в том, что и окончательный результат, во всяком случае, неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, ошибки, которые он при этом допускает. При анализе последствий мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить ход рассуждений, ему предшествующих. Макс Вебер в свое время указал на то, что

под спорами о средствах нередко скрываются разногласия в целях.

Имея дело с социальными проблемами, нельзя как в математике, физике или химии, идя разными путями, неизбежно придти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная пути, каким это управленческое решение получено (какие при этом обстоятельства и соображения были приняты во внимание), мы не можем до конца его понимать, не можем «с порога» его отбрасывать или поддерживать.

Предложенное выше решение, последствия которого требовалось оценить, относится как раз к тем, которые охотно отвергаются «с порога»: ну как можно, чтобы подчиненные определяли размер премии начальников?! Начальник перестанет тогда быть начальником, подобно тому как должностному лицу трудно в полной мере выполнять свой долг после принятия взятки. (Справедливости ради следует оговориться, что в последние годы взятки чаще стали брать за выполнение служебного долга.)

Попробуем же выявить положительные последствия данного решения. Заведующий отделом, от которого не зависело установление данного порядка, может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, приспосабливаться к ним, а может не приспосабливаться, держаться своей линии, словом держаться достойно. А разве выявление достоинств руководителя не есть положительное следствие данного решения?! Да и сами подчиненные, получив в руки этот рычаг воздействия на своего руководителя, разве не проявят, применяя этот рычаг, свои достоинства?!

А если это решение плохое, разве оно не интегрирует коллектив на базе понимания, что оно плохое?! А если не интегрирует, то, возможно, дифференцирует по признаку различного отношения к данному решению. Известному в прошлом политическому деятелю и социальному технологу Владимиру Ленину принадлежит афоризм:

прежде чем объединиться, надо размежеваться.

Как видим, положительных последствий может быть достаточно много. Их обнаружение требует времени, но и только. Опыт подсказывает, что как только руководитель, который ранее не видел никаких положительных последствий данного решения, узнает, что авторитетное для него начальство именно это решение поддерживает, диапазон видения последствий для него сразу расширяется.

То же самое можно сказать и об отрицательных последствиях.

Руководитель, увлеченный принятым решением, не склонный анализировать все последствия, искренне считающий, что «в данном случае отрицательных последствий просто нет!», может стать опасным для общества человеком, видящим врага во всяком, кто ожидает каких-либо отрицательных последствий этого замечательного решения.

В природе не существует управленческого решения, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, с чьих бы позиций мы эти последствия не рассматривали.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Антикризисное управление: конспект лекций автора Бабушкина Елена

6. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений 1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

2. Классификация управленческих решений В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С

Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

1.3. Уровни принятия управленческих решений Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются

Из книги Эффективный Черчилль автора Медведев Дмитрий Львович

1.5. Классификация управленческих решений Классификация решений необходима в следующих ситуациях.1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях

Из книги Тайм-менеджмент в два счета автора Горбачев Александр Геннадьевич

3.3. Задача принятия управленческих решений Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

4.2. Парадигмы разработки управленческих решений Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое

Из книги автора

Раздел II Инструменты принятия управленческих

Из книги автора

Тема 3. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Содержание темыЭкономическая, организационная, правовая, технологическая, многоэтапная сущность управленческих решений с позиций модели «черного ящика».Процесс разработки и реализации управленческих

Из книги автора

5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора

Из книги автора

5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма

Из книги автора

5.4. Методология принятия управленческих решений Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было

Из книги автора

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию Информационный менеджмент Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

Из книги автора

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:- диагностика проблемы;- определение ограничений и критериев;- определение альтернатив;- оценка альтернатив и выбор

Из книги автора

Глава 4 Принятие управленческих решений В жизни много соблазнов. Что именно выбрать? Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ  

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления Организации , работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений 13. Мы покажем в посвященной организациям гл. 12, что в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура . И здесь же запомните, что, поскольку разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход подсказывает нам, что не существует и наилучшей организационной структуры.  

В ситуации, описанной выше, важно, чтобы понятие релевантности применялось последовательно. Расходы на заработную плату постоянного персонала DS Со несущественны для принятия решения о новом договоре, их нужно полностью исключить из анализа. Альтернативные затраты обусловлены принятием данного решения, и было бы нелогично утверждать, что некоторые затраты нерелевантны для решения в целом, но релевантны при оценке деталей одного из последствий данного решения.  

В практической жизни типичны аналогичные проблемы. Интересы компании в целом в долгосрочном периоде вступают в противоречие с интересами конкретных лиц или их групп за более короткие периоды . В такой ситуации необходимо при оценке деятельности конкретных менеджеров и подразделений включить в анализ возможные негативные последствия от принятия решения , выгодного для компании в целом.  

Почему необходимо изучать методы ценообразования Различные методы устанавливают конкретную цену согласно определенным обстоятельствам или преследуя различные цели. Некоторые из методов дают управляющему минимальную цену , которую он или она могут принять для обеспечения прибыли. Для принятия окончательного решения по ценам менеджер должен рассмотреть все эти предлагаемые расчетные цены . Чем большей информацией обладает менеджер, тем более обоснованным и продуманным будет его решение. Напомним, что различные методы и подходы обеспечивают только информацию для принятия решения . Менеджер должен выбрать наиболее подходящую цену (при данных условиях и обстоятельствах) и оценить последствия принятия такого решения.  

Отказ в обслуживании представляет собой весьма существенную и распространенную угрозу, источником которой является сама АИТ. Подобный отказ особенно опасен в ситуациях, когда задержка с предоставлением ресурсов абоненту может привести к тяжелым для него последствиям. Так, отсутствие у пользователя данных, необходимых для принятия решения , в течение периода времени, когда это решение еще возможно эффективно реализовать, может стать причиной его нерациональных или даже антимонопольных действий.  

Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша . Когда выбираются критерии для принятия решения , негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.  

Серьезной проблемой является также игнорирование будущих экономических последствий от принятия решений ради достижения высокого значения оценочного показателя работы в коротком периоде . Например, для того чтобы максимизировать объем реализованной продукции, маркетологи могут использовать систему скидок, уделяя меньше внимания рекламе, изучению рынка , созданию новых каналов сбыта. Все это в долгосрочном периоде приведет к негативным последствиям.  

В зависимости от характера причин изменения качества и их последствий ожидаемый успех лежит в широком диапазоне. Полное совпадение ожидаемого и реального успеха встречается нечасто. Как правило, реальный результат бывает несколько ниже ожидаемого. И все же мы говорим, что при подготовке и принятии решения всегда есть надежда на успех. Она является последним аргументом для принятия решений в управлении качеством продукции.  

Отметим еще один интересный случай комплексного и системного исследования процесса принятия решения , где он отождествляется с прогнозированием Задача прогноза - подготовить условия для принятия решения , т. е. определить объективно минимальную область возможных управлений, а для каждого из них (или для отдельных классов) очертить границы области возможных последствий реализации этих управлений в различных условиях, которые могут возникнуть в процессе будущего функционирования прогнозируемой си-  

Рассмотрим приемы сравнения альтернатив для принятия решений в пассивной среде. Для характеристики особенностей управления однократным процессом хозяйствования предположим, что субъект имеет дело с уникальным решением, результат реализации которого существенно и на длительный срок определяет его (экономическое) положение. Примерами подобного решения может служить выбо(р министерством места расположения, варианта технической оснащенности и др. параметров крупного предприятия определение семьей места, типа, размера и путей построения собственного дома выбор молодым специалистом места жительства и работы. Возможные, хотя маловероятные невозмещаемые убытки или потери, непреодолимые трудности и т. п. отрицательные результаты с роковыми последствиями для субъекта хозяйствования, часто требуют исключения из рассмотрения заманчивых, но опасных альтернатив действия. В этом случае особое значение приобретает объективное отношение к риску склонность субъекта к рискованным действиям (оптимизм) или его отклонение от риска (пессимизм).  

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ - комплексный анализ и оценка экономических показателей работы предприятия на основе изучения отдельных результатов, неполной информации с целью выявления возможных перспектив его развития и последствий текущих управленческих решений . Как итог диагностики на основе оценки состояния хозяйства и его эффективности делаются выводы, необходимые для принятия решений о целевом кредитовании, о покупке или продаже предприятия , о его закрытии и т.п.  

Анализ воздействия проекта на окружающую среду предназначается для лучшего понимания последствий, связанных с реализацией проекта . Эти последствия, а также благотворные и вредные воздействия человеческой деятельности на окружающую среду изучаются и, оцениваются с технической, финансовой и социально-экономической точек зрения и в той степени, в которой они нужны для принятия решения относительно осуществления проекта.  

Данное условие частичного незнания отличается от того, что используется в математических науках для принятия решения в условиях риска и неопределенности. В последнем случае предполагается, что все возможные варианты решения известны. Неопределенность и риск имеют определенную степень, соответствующую вероятности их появления или возможным последствиям.  

Практически оказывается, что интересы предприятия и интересы народного хозяйства в ряде моментов не совпадают. Для принятия решения на уровне предприятия основное значение имеют не столько отвлеченные соображения о народнохозяйственной эффективности , сколько конкретные последствия его - , материальное и моральное стимулирование его руководителей, размеры фондов для улучшения условий производства и поощрения работников предприятия. Пока, например, оценка деятельности предприятия осуществляется на основе показателей выполнения плана по общему объему выпуска продукции (товарная продукция , объем реализации), оно нередко стремится увеличить выпуск материалоемких и дорогих изделий, не заботясь о том, выгодно ли это решение народному хозяйству.  

На рис.4.1 показан "С-цикл", позволяющий поддерживать организацию в устойчивом состоянии и наращивать ее потенциал. Потенциал организации определяет диапазон альтернативных возможностей , которые может использовать предприятие, хотя для принятия решения об их использовании нужно определить, приведут ли принятые обязательства к увеличению наличности. После принятия этих решений необходимо контролировать и анализировать последствия (в зависимости от успеха или неудачи). Тем самым создаются условия для последующего увеличения потенциала.  

В случаях, когда рассчитать риск невозможно, принятие рисковых решений происходит с помощью эвристики, которая представляет собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины. Риск-менеджмент имеет свою систему эвристических правил и приемов для принятия решения в условиях риска 1) нельзя рисковать больше, чем может позволить собственный капитал 2) всегда надо думать о последствиях риска 3) нельзя рисковать многим ради малого 4) положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения 5) при наличии сомнений принимаются отрицательные решения 6) нельзя думать, что всегда существует одно решение. Возможно, есть и другие.  

Каждый человек в своей личной и общественной жизни использует модели для принятия решений . Мысленный образ мира, окружающего нас, есть модель. Человек не несет в себе полных образов семьи, бизнеса, правительства или страны. Он только отбирает концепции и взаимосвязи, которые затем использует, чтобы представить себе реальную систему. Мысленный образ - это модель, но, сожалению, модель не строгая а размытая, она несовершенно, неточно сформулирована и может у одной и той же личности изменяться со временем, даже в течение беседы. Человеческий ум отбирает некоторые концепции, которые могут быть справедливы или ошибочны, и использует их для описания окружающего мира. На основе этих предположений человек оценивает поведение системы и думает о том, какое действие следует предпринять, что его изменить. Однако этот процесс часто приводит к ошибкам вследствие того, что человеческий ум в высшей степени приспособлен к анализу элементарных сил и действий, составляющих систему, но, как показывает опыт, не приспособлен для оценок динамических последствий развития достаточно сложных систем.  

НЕГОТОВНОСТЬ. Иногда вы откладываете дело только потому, что просто не готовы к выполнению этой конкретной задачи. Вы можете не обладать всей полнотой информации , необходимой для принятия решения , или чувствовать, что не готовы к тем последствиям, которые наступят в результате реализации проекта.  

Выбор, который индивидуум совершит в той или иной ситуации, складывается из (1) его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом, и (2) из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятии решения . В большинстве случаев первое гораздо более важно для определения его поведения, чем второе. Когда администратор игровой площадки меняет программу работы на день, потому что испортилась погода, он реагирует на непосредственный фактор, но этот фактор не будет иметь никаких последствий для его решений завтра или послезавтра. Он никоим образом не изменяет его навыки или тип его личности.  

Тот факт, что кейнсианская кривая совокупного предложения направлена вверх, имеет важные последствия для принятия практических экономических решений . Как мы увидим ниже, в этих условиях государст-  

Какими могут быть последствия для принятия инвестиционного решения , если невозможно верно вычислить стоимость капитала  

Канбан (см. [К 13]) и МРП(см. [М 126]). Система ОПТ, как и система Канбан , относится к классу "тянущих" (см. [С 95]) систем организации снабжения и производства. Отдельные западные специалисты не без оснований считают, что ОПТ - это фактически компьютеризованный вариант системы Канбан , с той существенной разницей, что ОПТ предотвращает возникновение узких мест в цепи "снабжение-производство - сбыт", а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие "узкие" места. Основным принципом системы ОПТ является выявление в производственной системе "узких" мест или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов . В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы , персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность производственной системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производственной системе в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды, с точки зрения конечных результатов , не приносит. Количество критических ресурсов для каждой производственной системы составляет в среднем пять. Исходя из рассмотренного выше принципа, фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Фирмы поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества (см. [К 179]) и т.п. В системе ОПТ на ЭВМ решается ряд задач оперативного управления производством , в том числе формирования графика производства на один день , неделю и т.п. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются следующие критерии 1. Степень удовлетворения потребности производства в ресурсах. 2. Эффективность использования ресурсов. 3. Средства, изъятые из фондов незавершенного производства . 4. Гибкость графика, т.е. возможность его реализации при аварийных остановах оборудования и при недопоставке материальных ресурсов . При реализации графика система ОПТ контролирует использование производственных ресурсов для изготовления заказанной продукции за фиксированные интервалы времени. Продолжительность этих интервалов определяется экспертным путем. В течение каждого интервала принимаются решения по оперативному управлению процессом производства . Чтобы облегчить принятие решений , программным путем определяются приоритеты каждого вида продукции с использованием весовых функций , так называемых управленческих коэффициентов (заказная норма, срок изготовления и др.) и других критериев (допустимый уровень страховых запасов , дата отгрузки изготовленной продукции и т.д.). На основе перечня приоритетов продукции ЭВМ планирует максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции - по убыванию