Кайдзен – японская методика повышения эффективности работы, получившая развитие в крупнейших компаниях всего мира. Ее главная цель – постепенное и непрерывное улучшение качества производственного процесса изнутри, шаг за шагом, изо дня в день. Принято считать, что оптимизация требуется только технологическим подразделениям, непосредственно участвующим в производстве продукции, но все большее внимание уделяется системе Кайдзен в офисе.

Как оптимизировать работу офиса

Казалось бы, у каждого офисного сотрудника есть свое рабочее место и вполне конкретные обязанности – зачем что-то менять? Однако статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ, ненужные мысли. Если учесть эти данные, то получается, что около 2-х месяцев в году предприятия простаивают, выплачивая заработную плату ни за что.

Статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ.

Применение Кайдзен в офисе заключается в упорядочивании, упрощении и ускорении рабочего процесса, создании идеальных условий для качественного и плодотворного выполнения обязанностей. Приведем примеры внедрения философии в работу офиса, которые были использованы крупными организациями и малыми предприятиями:

1. Доведение порядка рабочего стола до идеального состояния и поддержание его.
2. Избавление от ненужного. Требуются сортировка и упорядочивание всего вокруг, личные вещи искореняются из рабочего пространства, составляются электронные библиотеки.
3. Формирование архивов. Можно определить отдельное помещение или шкаф под долгосрочные бумаги. Если это общий архив для нескольких отделов, подписываются полки, коробки или папки.
4. Образование кружков качества. Формируются небольшие группы людей (3-5 человек), которые отвечают за повышение эффективности работы. Они собираются 2 раза в неделю в рабочее время и выявляют имеющиеся проблемы и их причины, а после находят выходы из положения.

Офисное решение проблем всей компании

Кроме простых способов оптимизации офисного процесса работы, есть и более глобальные. Они описаны в книге Уильяма Ларо «Офис-Кайдзен».

Пример 1

Продажи падают – предприятие издает приказ о сокращении командировочных расходов. В результате отделы начинают тратить больше времени на транспортировку, покупать дешевые билеты, стараются экономить, от чего работники теряют интерес к работе и увольняются. Компания теряет квалифицированных сотрудников.

Согласно методике Кайдзен, руководством изначально должен быть организован управляющий комитет ESC. При возникновении спада продаж ему поручается в строго отведенные сроки найти оптимальное решение по экономии затрат и еженедельно фиксировать продвижение работы.

Пример 2

Сотрудники много времени тратят на ожидание какого-то звонка, начала совещания, получение сведений из другого отдела. Этот период не представляет ценности для компании, а значит, является серьезной потерей.

Техника Кайдзен подразумевает в каждой рабочей группе образование системы бережливого управления (вышеупомянутый кружок качества или LDMS). Ее задача – проанализировать эффективность собственного отдела и сократить время простоя до минимума. Контроль осуществляет комитет ESC.

Примеров существует масса, ведь оптимизация работы компании даже на уровне офиса – это бесконечный процесс, которому учит японская методика. Главной остается мысль, что проработанное улучшение сегодня – повод заняться новым улучшением завтра.

Как работать «по кайдзен»? Практическую реализацию философии исследуют многие авторы, поэтому строгого списка принципов нет. И не должно быть - ведь это было бы «не по кайдзен»: перечень инструментов, приемов и правил должен непрерывно улучшаться. Но чтобы стало ясно, как начать внедрение философии кайдзен в работу своей компании, можно руководствоваться наиболее известными принципами и правилами, а для непрерывного совершенствования читать книги по кайдзен и постоянно практиковаться в своей компании - это интересный творческий процесс.

«Зонт кайдзен» описывает ключевые составляющие методологии

• Ориентация на клиентов: потребители становятся все более требовательными, и в будущем ожидается еще более жесткая конкуренция.
• Постоянный контроль качества.
• Роботизация.
• Круги качества.
• Система предложений.
• Автоматизация.
• Дисциплина на рабочем месте.
• Общее повышение продуктивности.
• Использование канбана.
• Постоянное улучшение качества.
• Концепция JIT (Just-In-Time, устранение лишних трат, связанных со временем, организацией пространства и труда).
• Ноль дефектов.
• Работа в небольших группах.
• Кооперация в трудовых отношениях.
• Улучшение продуктивности.
• Разработка новых продуктов.

В кайдзен отчетливо просматриваются два вектора непрерывного улучшения: производственные процессы в широком смысле и команда, ее мышление и отношения между людьми. Для каждой из этих ключевых составляющих сформировались эмпирические правила.

Управление и улучшение процессов

• Непрерывно улучшайте все: нет никаких ограничений. Используйте новые методы работы, внедряйте модели и смотрите, как они работают. Непрерывные изменения - это базовый принцип кайдзен. Малые изменения должны происходить в организации постоянно и в любой сфере (личностное и профессиональное развитие, отношения между коллегами, производство, административные процессы, снабжение, сбыт и др.). Улучшения не делаются в конференц-залах - идите на производство.
• Мыслите позитивно - не говорите «Это невозможно».
• Не заменяйте мышление деньгами - креативность более значима, чем капитал.
• Будьте экономными: сбережения, полученные через небольшие улучшения, направляйте на реализацию новых небольших улучшений.
• Основывайте решения на данных, а не на мнениях. Собирайте информацию и мнения от разных людей.

• Скажите «нет» статус-кво. Отбросьте все свои старые представления о том, как нужно работать. Отказывайтесь от традиционных подходов.

• Необходимо составлять план и сравнивать с ним результаты.

• Качество должно «встраиваться» в процесс как можно раньше, потому что проверка сама по себе не создает качества.
• Необходима стандартизация, чтобы закрепить успехи - и сделать их отправной точкой для новых изменений ради улучшения.

Команда: управление, отношения, организация работы, мышление, подход к работе

• Шаговые улучшения приводят к большим стратегическим победам. Не ждите совершенства: 50%-е улучшение - это уже хорошо. Улучшения могут быть небольшими, но в совокупности дадут синергетический эффект. Поощряйте шаговые улучшения, инициативность и аналитический подход на любом уровне.
• «Лучше мудрость 5 человек, чем экспертиза одного»: уполномочивайте каждого принимать участие в решении проблем.
• Если видите, что что-то неправильно, просто исправьте как можно раньше.

• Информирование и осведомленность имеют огромное значение для чувства причастности к компании: по кайдзен, весь персонал должен оставаться полностью информированным о делах компании.

• Кайдзен на уровне личности и специалиста - это непрерывное самосовершенствование и дисциплинирование самого себя. Необходимо развивать умение контролировать себя, культивировать уважение между коллегами.

• Концентрируйтесь на задаче и мыслите логически.
• Прежде чем принять решение, спросите «Почему» пять раз, пока не найдете «корневую» причину (5 Why Method - Метод 5 «Почему»). Необходимы устранение основной причины и предотвращение рецидивов. Нельзя путать причину проблемы с ее проявлениями.
• Открытое признание проблем и отказ от обвинений: по кайдзен, смысл решения проблемы не в том, чтобы найти виноватого, а в том, чтобы обнаружить, что работает неправильно. Изначальная установка - там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Поэтому нет смысла в установлении виновных, а все проблемы выносятся на открытое обсуждение для коллективного поиска решений.
• Акцент на командную работу: каждый становится членом рабочей команды и соответствующего круга качества. При этом команды межфункциональны, они могут работать на разных участках процесса. Реализация этого правила выражается в постоянной ротации, которая характерна для японского менеджмента. Делегирование в кайдзен-компаниях происходит каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению одного сотрудника по многим специальностям и формированию спектра навыков. Кайдзен предполагает открытость, поддерживание связей между отделами и развитие отношений между коллегами, поскольку это конвертируется в хорошие результаты работы и успех компании. Развитие происходит по горизонтали: удачные находки сотрудника легко внедряются во всей компании и становятся ее достоянием.

Когда компании пытаются применить методы бережливого производства в офисах, или в сфере услуг, очень многие останавливаются, едва лишь «распахнув дверь».

Сюжет историй может отличаться от того, что я опишу ниже, но в целом все идет по одному и тому же сценарию.

Кто-то в компании, заразившись примерами оптимизации производства, приносит идею «а давайте мы и в офисе сделаем так же круто!».

С песнями и плясками директор по персоналу организует тренинг для офисных сотрудников, где их знакомят с основами лин, и предлагают засучив рукава взяться за дело. Половина народу отправляется в новоназванную гембу «наводить 5S», вторая садится за картирование потока создания ценности. Дело кипит…

А через пару месяцев кто-то из руководителей спрашивает: «ну что, чего удалось добиться?»

В ответ ему показывают стройные ряды карандашей, чистое от фотографий мотиваторов и демотиваторов пространство стен, уклеенное простынями с непонятными иероглифми и стрелочками, и трёх-четырёх невыспавшихся энтузиастов, против которых заточили перьевые ручки уже буквально все сотрудники офиса. Экономического результата никто показать не может, и руководитель явным или неявным образом закрывает проект, перебрасывая бесценные ресурсы на более важные задачи. Внедрение завершено, офис возвращается к обычному состоянию дел.

Привести в порядок офис — задача не очень-то и сложная, если честно. И даже эффект эта работа может дать вполне приличный. Однако деталей в процессе столько, что дьявол из них выскакивает практически обязательно.

Организация порядка в офисе

Издательство ИКСИ выпустило книгу Тома Фабрицио и Дона Теппинга «5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место «. Хорошая книга, чтобы начать внедрение.

В этой книге достаточно подробно описывается процесс внедрения 5s в непроизводственной сфере: как подготовить проект, как провести стартовый анализ, что делать на этапах сортировки и удаления ненужного (1 этап), рационального расположения и определения границ (2), уборки и проверки (3), стандартизации и обмена информации (4), поддержания достигнутого и совершенствования (5).

Однако когда 5S внедряется в офисе, очень важно найти баланс разумного. Не каждая компания может его соблюсти и это может привести к неприятным последствиям. В русских традициях это описывается пословицей «заставь дурака богу молиться, он и лоб расшибёт». Когда неподготовленная компания пытается поднять степень организованности на совершенно невероятную высоту, люди взрываются.

«Это бред» — в данном случае это было бы самым мягким высказыванием В ТОМ СЛУЧАЕ, если вы потребуете обозначить АБСОЛЮТНО ВСЕ предметы на самых первых этапах работы.

Тем не менее часто неофиты бережливого производства требуют убрать из рабочего пространства абсолютно всё лишнее, всё личное и всё неотносящееся к работе.

В худшем случае это может привести к тому, что сотрудники начинают увольняться.

И это логично, потому что условия работы неожиданно становятся совершенно невыносимыми. Там, где раньше можно было повесить фотографию с отпуска, сегодня должна остаться чистая стена. Там, где раньше в органайзере стояло десять заточенных карандашей на любой случай, сегодня допускается наличие только одного. И главное — никто не может толком объяснить, зачем это надо.

Объяснения «это всё — потери» не принимаются. Может быть даже никто и не спорит, что лишние карандаши в карандашнице — это лишние потраченные деньги компании, но всё равно все сопротивляются со страшной силой. И если вы не догадываетесь, почему так происходит, посмотрите вокруг. Пока вы убираете лишние карандаши, люди тратят часы рабочего времени на совершенно бессмысленную и бесполезную работу: они неделями согласуют заказы с полудюжиной директоров, они носятся по отделам в надежде хоть ненамного ускорить выполнение срочного заказа, они пишут многостраничные отчеты, которые никто не читает, они заполняют сотни журналов и бланков, вместо того, чтобы делать свою основную работу.

И поэтому попытка сократить потери компании путем сокращения количества ручек или введением правила «использовать обратную сторону бумаги для печати черновиков» всегда выглядит как игра в бирюльки .

Экономия двух пачек бумаги на десятерых сотрудников класса «офисный планктон» в месяц в данном случае выглядит как издевательство над здравым смыслом.

Потоки работ в офисе

Это в производстве всё более-менее «по правилам». Прежде чем собрать готовое изделие надо сначала сделать все детали. А для этого купить сырье. А перед этим разработать конструкцию. В офисе же всё обычно идет как попало. Сначала вас просят выставить счет, потом вы думаете о спецификации услуги, а потом начинаете придумывать, где взять ресурсы и время на то, чтобы выполнить то, за что уже заплачен аванс.

И хорошо, если только это.

Каждый сотрудник офиса если и представляется «офисным планктоном», то определенно должен будет вырасти в осьминога, поскольку одновременно делает триста сорок семь работ. «И швец, и жнец, и на губе дудец». Только человек садится сделать обзвон самых ненавистных клиентов, только собирается с силами, так именно в этот момент приходит коллега из другого отдела и требует срочно уделить ему «пять минуточек» драгоценного времени. А через три часа возвращается к взмыленному исполнителю и спрашивает: «ну ты чего так долго, там дел-то всего на час было???».

«Зачем ты меня дергаешь каждые полчаса? Я же сказала — через пять минут всё будет готово!»

Работа большинства сотрудников офиса не укладывается в производственную парадигму потоков. И это быстро обнаруживается при попытках нарисовать карту потока. Потока нет. Но карту надо нарисовать. Энтузиасты, особо вдохновленные своими учителями, даже способны прогрызть себе путь в офисных лабиринтах и все-таки нарисовать процесс прохождения отдельных задач. Но с поправками на то, что «другие аналогичные задачи выполняются совершенно не так», «есть три категории сложности», «эту работу делает только Петрович и только когда он свободен» и «а если начальник в отпуске, то всё делается совсем не так» оказывается, что . Скорее всего такая карта потока создания ценности описывает карту потока создания сферической ценности в вакууме при отсутствии всей остальной вселенной и может служить только пугалом для последующих поколений новобранцев под лозунгом: «вот так делать нельзя ни в коем случае!»

В чем корень проблем

Источник всего этого угрожающего взрывами раздражения сотрудников и несусветной путаницы в потоках один. И мне остается только и повторять одно и то же: пока не определена ценность деятельности, которая ведется в офисе, любые усилия по внедрению методов бережливого производства потерпят крах. Не потому, что методы бережливого производства не работают в офисе или не работают без отсутствия ценности. Работают. Но дают такой результат, который никому не нужен. Все равно, как закручивать крестовой шуруп простой шлицевой отверткой: можно закрутить, но потратишь кучу сил и скорее всего сорвешь резьбу.

К сожалению, ценность работы многих офисов очень сложно обнаружить. В том числе и потому, что закон удвоения административной верхушки Паркинсона продолжает неумолимо действовать даже в цифровую эру. Поэтому те крохи ценности, которые создаются отдельными выдающимися офисными осьминогами, очень сложно обнаружить и собрать в единый поток. А сама деятельность часто напоминает не поток, а омут с сильными подводными течениями, в которых может пропасть все что угодно.

Чтобы вычленить эти элементы ценности потребуется несколько нетривиальных методов, о которых я буду рассказывать на мартовском семинаре « «, в том числе расскажу о стандартизации, о том, как находить элементы ценностей в запутанных потоках, об управлении всем разнообразием офисных задач, о том, как привлечь всех обитателей офиса на свою сторону.

Пока еще у желающих принять участие в семинаре есть возможность и . Но с каждым днем количество свободных мест медленно но неумолимо сокращается. Поэтому поторопитесь.

Порой складывается впечатление, что японцы живут в другом мире, поскольку у них всегда все упорядочено и работает, как единый механизм. Это все благодаря разным методикам и практикам, среди которых можно выделить кайдзен. Он уже активно применяется в бизнесе и обычной жизни.

Что это кайдзен?

Под этим термином понимают японскую философию или практику, основанную на постоянном совершенствовании производства, разработки и других процессов на предприятии, а также многочисленных аспектов жизни человека. Концепция кайдзен имеет такие отличительные черты: подразумевает выполнение множества небольших шагов, не нуждается в существенных финансовых вложениях, охватывает все сферы в разных направлениях. Важно отметить, что кайдзен не решает проблему, а помогает что-то улучшить или изменить.

5 принципов кайдзен

Японская философия базируется на пяти основных принципах, которые сокращенно называются 5S:

1. Seiri (аккуратность) – любую задачу необходимо выполнять максимально внимательно, учитывая каждую деталь.
2. Seiton (порядок) – система кайдзен указывает, что важно уметь расставлять все на свои места, причем это касается не только работы, но и жизни в целом.
3. Seiso (чистота) – уборка должна проводиться не только на рабочем месте, но и во внешнем виде, мыслях, намерениях и так далее.
4. Seiketsu (стандартизация) – важно тщательно продумать собственную стратегию, которая приведет к успеху.
5. Shitsuke (дисциплина) – выполняться задачи должны по разработанному плану. Никаких отклонений от графика быть не должно.

Цели кайдзен

Основная цель японской философии – все в работе должно быть ориентировано на потребителя, поскольку без этого прибыль не будет увеличиваться. Метод кайдзен подразумевает постоянное улучшение без каких-либо перерывов. Его основные цели:

• увеличение собственной производительности;
• максимальный рост качества продукта;
• собственный рост (опыт, квалификация и так далее);
• постоянная мотивация;
• хорошая сплоченность сотрудников;
• исключение иерархии в коллективе.

Философия кайдзен

В Японии новую философию ряд компаний стали использовать в послевоенные годы для того, чтобы восстановить производство и стабилизировать внутренние процессы. Технология кайдзен постепенно совершенствовалась и развивалась, став распространяться на другие территории. Если рассматривать эту философию в отношении к предприятию, то она будет являться системой совершенствования деятельности всей организации в целом и его подразделений. Что касается системы кайдзен для личного роста, то она подразумевает постепенное улучшение всех аспектов жизни.

Кайдзен – примеры в офисе

Согласно проведенным исследованиям удалось установить, что примерно 30% рабочего времени офисные сотрудники тратят впустую, например, на поиск нужного документа, выполнение второстепенных задач и так далее. Методика кайдзен помогает улучшить ситуацию, упростив и ускорив рабочий процесс. Чтобы сотрудники качественнее выполняли свои обязанности, японская философия предлагает следующие решения:

1. На рабочем столе должен быть идеальный порядок, то есть все лежать на своем месте, иметь нумерацию и так далее. Эффективной является электронная библиотека. Личные вещи должны быть удалены из рабочего пространства.
2. Создание небольших групп (по 3-5 человек), которые занимаются одной деятельностью. Они должны собираться два раза в неделю, чтобы определять существующие проблемы, выявлять их причины и способы решения. Это будет повышать эффективность работы.

Суть японской философии заключается в постоянном совершенствовании процесса, и происходить это может благодаря таким решениям:

1. Каждый процесс должен улучшаться постепенно, и сначала их следует разделить на этапы, проанализировать каждый из них и определить лишнее и важное. Кайдзен – бережливое производство, поэтому каждая минута работы должна быть продуктивной.
2. Проблемы должны обсуждаться публично, поскольку искажение или скрытие информации – делает производство неэффективным.
3. Большое значение имеет коммуникация, то есть руководство должно слышать своих сотрудников. Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения, например, за это он должен получать поощрение.
4. На производстве, согласно кайдзен, должны быть исключены все лишние траты, так, это касается времени, дефектов продукции, лишних движений и перепроизводства.
5. Если на производстве что-то не работает, то это нужно исправить: или выбросить, или починить. Когда вещь может работать лучше, ее следует усовершенствовать.
6. На предприятии создаются стандарты качества, которых должны придерживаться все без исключения. Решения проблемы рекомендуется подробно описать.
7. Происходящее на предприятии должно анализироваться исключительно на основе фактов.

Уже упоминалось о том, что основы японской философии могут быть использованы и для улучшения жизни. Разберем, как применять пять основных принципов кайдзен:

1. Аккуратность или сортировка. Возьмите блокнот и ручку и составьте список вещей, которые помогают и мешают достигать цели. После проведите анализ, чтобы определить проблему и вычеркнуть действия, которые тормозят процесс.
2. Порядок . Жизнь в стиле кайдзен основан на анализе, поэтому и на этом этапе нужно составить список, записав все полезное, что было сделано для достижения цели. После этого внесите новые действия, которые помогут быстрее и качественнее выполнить задачу.
3. Чистота . Удалите все, что может мешать на пути к успеху. Наведите порядок в доме, в делах и мыслях.
4. Стандартизация . Для закрепления первых трех пунктов нужно составить список дел и четко ему следовать.
5. Дисциплина . Стратегия уже разработана, поэтому нужно закрепить знания и начинать действовать, не забывая совершенствоваться.

Кайдзен – книги

Если заинтересовала эта тема и хочется подробнее разобраться со всех тонкостях кайдзен, тогда можно почитать такую литературу:

1. «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний » М. Имаи. Книга является неким руководством для тех, кто хочет усовершенствовать организацию и сделать работу более эффективной. В ней подробно описаны все принципы японской философии.
2. «Управление заводом в стиле кайдзен » А. Гринин. В книге можно прочитать, как японский кайдзен можно применить в условиях России. Она направлена на использование разных концепций для повышения эффективности работы предприятия.
3. «Путь кайзен » Р. Маурер. В книге представлено практическое руководство по применению японской философии в обычной жизни. Автор описывает семь шагов, как можно добиться успеха в любом деле.

Бережливый офис, кайдзен, lean, снижение потерь. Пример решения конкретной проблемы методами кайдзен. Взята достаточно простая проблема для наглядности, и рассмотрен типичный алгоритм действий. Подходит для бережливого офиса. Итог — освободили 25 часов в месяц.

Постановка проблемы. Проблема ненужных писем у руководителя
Анализ причин и разработка мероприятий
Внедрение мероприятий
Контроль результативности
Итоги

Информационные материалы по бережливому производству и кайдзен

Пример методов кайдзен в офисе: анализ писем руководителя

Давайте применим к какой-нибудь простой проблеме стандартный инструментарий кайдзен по работе с проблемой? На самом деле, конечно, такая детализация, как подсчёт в штуках и контрольные листы, не обязательна, но она позволит понять, как работают эти инструменты для других, более серьёзных случаев: часто наши интуитивные оценки не совпадают с фактом).

Шаг 1. Постановка проблемы

О проблеме избытка писем у руководителей

Обычно писем "много", и хорошо если только электронных (мы здесь не рассматриваем бумажные письма). И руководители периодически жалуются на это.

Сбор статистики о проблеме

Проверим, а проблема ли это вообще?

Первый шаг кайдзен-подхода предполагает сбор статистики , для того чтобы на основании статистики увидеть, каких писем много и почему .

Для начала посмотрим, а как много вообще ненужных писем, которые просто не надо было посылать этому руководителю?

Количество электронных писем и их нужность

Теперь давайте посмотрим на структуру нужных писем:

Структура ненужных писем:

Структура писем по их нужности

Прилично! Треть точно есть. Итак, проблема существует, давайте оценим потенциальный эффект улучшений.

За неделю всего писем: 380
По 2 минуты на письмо = 12,6 часа = 2,5 часа в день!
Потенциально достижимое время: (письма 1 и 2 категории по 2 мин, письма 3 категории по 1 мин) = 5,78 часа или 1,16 часа в день

То есть мы в два раза можем снизить эту нагрузку, или в абсолютных показателях выиграть 1,34 часа в день, или 26,8 часов в месяц . И это для руководителя - дорогостоящего специалиста. А если распространить опыт на всех? В общем, наше упражнение и само по себе имеет смысл.

Шаг 2. Изучение проблемы

Обычно мы не задумываемся над тем, чтобы изучить проблему, разобраться в ней глубже, и останавливаемся на первом шаге. Давайте посмотрим, что мы можем узнать о письмах.

Анализ: откуда берутся ненужные письма и почему?

Источник писем	Кол-во	Действия, мероприятия
В каких-либо приказах или регламентах руководитель указан как согласующее лицо, хотя реальной ответственности в связи с его согласованием у него не возникает.	15	Исключить исполнительного директора из списка согласующих лиц по всем договорам, кроме таких-то.
Поручения, которые гарантированно будут "расписаны" нижестоящим, например, жалобы на технические неполадки - в техотдел	40	Приказ, что это теперь пойдет напрямую исполнителю.
Инициаторы не знают, кому адресовать вопрос, или положено все вопросы направлять только руководителю	26	Разграничить полномочия и уведомить, кто какими вопросами занимается
Начальники некоторых отделов всю свою переписку с руководителями проекта дублируют директору и наоборот - руководители проекта дублируют свои распоряжения, «чтобы ИД контролировал».	35	Разъяснение, в каком случае пишем и в каком не пишем. Разработать, как нужно ставить задачи и обучить этому.

Пример "метода 5 почему"

Почему РП дублирует свои распоряжения службам своему руководителю? - Потому что службы не выполняют.

А почему не выполняют? - РП неправильно ставит задачи, например: поздно, без учета загрузки, без обсуждения с руководителем службы, не устанавливая промежуточный контроль, не разбираются при нарушении промежуточных точек и т.п.

А почему РП неправильно ставят задачи? - А потому что у каждого своё видение, как надо, и нет общего правила.

Решение: разработать, как нужно ставить задачи, обучить этому РП и службы, и проверить, помогает ли это.

Шаг 3. Выполнение придуманного

Внедрение мероприятий

В итоге наши решения порождают а) разовые мероприятия б) новые правила действий, которые распространяются на всех.

Пример правила

Общее правило для всех руководителей
Когда Вы получили письмо, служебную записку (в т.ч. в бумажном или электронном виде), которые Вам не нужны – позвоните инициатору и объясните, кому он должен посылать её. Вы один раз потратите пару минут, но больше этот спам Вас не побеспокоит.
Если записка подана в бумажном виде, хотя достаточно электронной - также укажите на это.
Если Вы сами не знаете, кому должна быть адресована эта записка - обратитесь к тому-то (назначить того, кто занимается этим вопросом - разграничением полномочий).

Шаг 4. Проверка, что всё работает как надо

Контроль результативности

На время, пока работа ведётся - руководители должны вписывать каждый случай в контрольный лист, поставив чёрточку в соответствующий столбец (или в столбец "Другое"). Контрольный лист надо вести 2-3 месяца, пока новая культура не привьётся.

Контрольный лист ненужных писем

Итоги

А) уменьшили нагрузку на конкретного руководителя б) выработали системный механизм, как уменьшить нагрузку на всех руководителей (горизонтальное распространение опыта) в) решили ряд проблем по распределению ответственности, увеличили упорядоченность компании г) измерили эффект с помощью контрольного листа

д) попутно выявили другие проблемы: например, о неправильной постановке задач

Да, может быть, это не радикальное изменение, но это очередной шаг к совершенству.