Деятельности
Сложность и многоаспектность предпринимательской деятельности обусловили существование разнообразных видов внутрифирменного планирования, которые можно классифицировать по двенадцати классификационным признакам (табл. 2.2) Каждый вид планирования имеет свои специфические характеристики: цели, содержание, методы, инструменты, особенности организации.
Прежде всего, следует отличать классификацию видов планирования по уровням структурной иерархии предприятия, по уровням планирования и по уровню субъекта планирования.
Таблица 2.2
Классификация видов планирования
Продолжение табл. 2.2
| Предмет планирования | Целевое планирование Планирование действий Планирование ресурсов |
| По горизонту планирования | долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное |
| По степени детализации плановых решений | агрегированное и детализированное |
| По степени централизации плановых функций | централизованное, децентрализованное и круговое планирование |
| По обязательности выполнения плановых заданий | |
| По особенностям постановки целей | |
| По координации частных планов во времени | последовательное и одновременное |
По уровням структурной иерархии предприятия можно выделить:
· общефирменное планирование, в рамках которого разрабатываются комплексные межфункциональные планы, обеспечивающие достижение целей предприятия - самостоятельного субъекта хозяйствования;
· планирование деятельности бизнес-единицы, в рамках которого разрабатываются комплексные межфункциональные планы по конкретному направлению бизнеса, организационно выделенному в дочернее предприятие;
· планирование деятельности подразделений – структурных единиц предприятия, не обладающих хозяйственной самостоятельностью и входящих в состав бизнес-единицы или материнского предприятия;
· планирование субподразделений – планирование структурных единиц, входящих в состав подразделений (например, бюро, группа, бригада и т.п.);
· индивидуальное планирование – планирование деятельности конкретного работника.
По уровням субъекта планирования внутрифирменное планирование можно классифицировать на
· планирование на высшем уровне, при котором плановые решения разрабатываются высшими исполнительными органами управления и централизованными отделами планирования и, при необходимости, утверждаются собственниками предприятия;
· планирование на среднем уровне, при котором планы разрабатываются на уровне подразделений предприятия;
· планирование на нижнем уровне - планы разрабатываются на уровне субподразделений или ответственных исполнителей.
Можно выделить следующие уровни процессов планирования предпринимательской деятельности:
1 уровень - разработка стратегии
2 уровень - тактическое планирование
3 уровень - оперативное планирование.
Все три уровня планирования тесно связаны между собой, осуществляются субъектом предпринимательства самостоятельно и используются для принятия управленческих решений. Тактическое планирование обеспечивает реализацию стратегического плана, а оперативное планирование – тактического плана.
В отечественной теории при определении видов тактического планирования доминирует функциональный подход. В связи с этим, в учебниках традиционно выделяются следующие разделы: планирование производства, планирование труда и заработной платы, планирование снабжения, сбыта, маркетинга, планирование себестоимости продукции и цен, финансовое планирование. Проблемы планирования каждой из функциональных областей имеют свои особенности и детально рассматриваются в соответствующих дисциплинах: маркетинг, управление производством, логистика, управление персоналом, управление финансами и т.д. Развитие концепций бизнес-планирования, риск-менеджмента, тотального управления качеством и инновационного развития привело к появлению в отечественной теории таких направлений планирования, как планирование риска, бизнес-планирование, планирование качества и инновационной деятельности.
По степени централизации плановых функций можно выделить централизованную, децентрализованную и круговую формы планирования .
Централизованное планирование (сверху вниз) предполагает нахождение субъекта принятия плановых решений на более высоком уровне иерархии, чем объект планирования. Например, при централизованном планировании производственная программа цеха и действия по ее выполнению разрабатываются планово-производственным отделом. Децентрализованное планирование (снизу вверх) предполагает делегирование полномочий по разработке планов на уровень объекта планирования. При децентрализованной форме производственную программу цех будет разрабатывать самостоятельно, и утверждаться она будет начальником цеха. При круговой форме цели и задачи объекту устанавливаются вышестоящими органами, а способы их достижения объект определяет самостоятельно. При этом координация планов осуществляется на верхнем уровне управления. Например, производственная программа разрабатывается для цеха планово-производственным отделом, а способы ее выполнения определяются цехом самостоятельно и утверждаются вышестоящим уровнем.
По обязательности выполнения плановых заданий выделяют директивное, индикативное планирование и смешанное планирование .
Директивное планирование требует безусловного выполнения утвержденных плановых заданий. Обязательным условием директивного планирования является контроль и стимулирование выполнения плана. Индикативное планирование – это советующее, ориентирующее планирование. В настоящее время понятие «индикативное планирование» используют не только на макро-, но и на микро-уровне. Индикативные планы представляют собой планы-прогнозы и составляются с целью помочь хозяйствующим субъектам ориентироваться и разрабатывать собственные планы, исходя из видения будущего высшими органами управления фирмы. В этом случае стимулированию подвергается не достижение планового значения индикатора, а достижение более высоких результатов по сравнению с конкурентами, прошлым отчетным периодом или аналогичным подразделением фирмы.
При смешанном планировании часть планов носят директивный характер, а часть – индикативных. Причем, при оперативном планировании чаще используются директивы, а при стратегическом планировании – индикаторы.
| В условиях командно-административной системы хозяйствования применялось директивное планирование, предприятие не могло самостоятельно определять ключевые параметры своей деятельности. Данные параметры планировались на уровне министерств и доводились до предприятия в виде контрольных цифр, обязательных для выполнения. По содержанию планирование деятельности промышленных предприятий делилось на технико-экономическое и оперативно-производственное. Технико-экономическое планирование охватывало весь круг экономических и технических показателей в их органическом сочетании и взаимной увязке. Плановыми периодами технико-экономического планирования являлись пять и (более) лет, год, полугодие, квартал с помесячной разбивкой. Основной целью оперативного планирования было обеспечение выполнения плановых показателей по объему производства. Плановый период оперативного планирования варьировался от месяца до нескольких часов. Поэтому данный вид планирования получил распространенное название «оперативно-производственного» . |
По координации частных планов во времени планирование делится на последовательное и одновременное .
При последовательном планировании разработка планов видов деятельности осуществляется последовательно: маркетинговый план, план производства и т.д.
При одновременном планировании параметры всех планов определяются одновременно в едином акте планирования.
По особенностям постановки целей выделены четыре вида планирования: реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное .
Сторонники реактивного планирования устанавливают цели организации исходя из анализа данных за прошлые периоды и результатов экстраполяции их на будущее. Например, если в ходе анализа данных за прошлые периоды выявлено, что объем реализации ежемесячно рос на 1%, то на запланированный темп прироста объемов реализации на следующий месяц составит 1%. При этом считается, что предприятие не может влиять на состояние внешней среды. Поэтому бессмысленно пытаться увеличить объем реализации более чем на 1%.
Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия. Например, известный резерв снижения себестоимости выпускаемой продукции составляет 2%. Тогда в плановом периоде будет запланировано снижение себестоимости данной продукции на 2%.
Преактивное планирование предполагает установление желаемых целей без учета существующих возможностей организации. Это приводит к осуществлению непрерывных изменений в различных сферах деятельности организации, а также частому невыполнению плановых заданий.
Концепция интерактивного планирования основана на предположении, что будущее подвластно контролю и в значительной степени является результатом сознательной деятельности участников планировании. Интерактивное планирование предполагает проектирование желаемого будущего на основе анализа современного состояния, прошлых тенденций и перспектив развития внутренней и внешней среды и определение способов постепенного приближения к данному будущему. В связи с этим, фирмы должны не просто приспосабливаться к изменяющимся условиям среды функционирования, но и активно влиять на эту среду, делая ее более благоприятной для своего существования.
2.3. Система планирования предпринимательской
Деятельности
С позиций системного подхода планирование целесообразно рассматривать как систему, важнейшими характеристиками которой являются цели, структура, процессы и элементы.
Система планирования предпринимательской деятельности – это упорядоченная и интегрированная совокупность плановых подсистем и элементов, в процессе взаимосвязанного функционирования которых с использованием специальных организационных форм, методов и инструментов определяются цели предпринимательской деятельности, будущие значения плановых показателей, а также оптимальные способы, ресурсы, сроки и участники действий, направленных на достижение установленных целей.
Система планирования предпринимательской деятельности является сложной, иерархической, открытой, самоорганизующейся системой. Элементами данной системы являются работники, участвующие в процессе планирования, информация и технические средства планирования.
Характеристики системы планирования зависят от особенностей внешней среды, целей и видов деятельности предприятия, масштабов, формы собственности, организационно-правовой формы предпринимательской деятельности и целого ряда других факторов.
Говорить о наличии системы планирования предпринимательской деятельности можно только в том случае, если процессы планирования согласованы, упорядочены, осуществляются с учетом единых принципов и направлены на достижение единой цели. При этом обязателен синергетический эффект : совокупность свойств системы планирования не является просто суммой всех свойств ее элементов и подсистем.
Достаточно дискуссионным до настоящего времени остается вопрос о целях планирования деятельности предприятия. Ряд авторов считают, что планирование призвано снизить неопределенность будущего и обеспечить координацию внутрифирменных процессов. Однако подавляющее большинство ученых отождествляют цели планирования с приоритетными, с их точки зрения, целями предприятия .
Система планирования предпринимательской деятельности в настоящее время должна включать три подсистемы : стратегического планирования, тактического планирования и оперативного планирования.
Рис. 2.2. Уровни планирования деятельности предприятия /17/
Кроме уровней планирования декомпозицию системы планирования рекомендует осуществлять по уровню структурной иерархии объекта планирования, по функциональным сферам, по видам деятельности, по периодичности и по горизонту планирования (табл. 2.3).
В современных рыночных условиях система внутрифирменного планирования должна включать как регулярное планирование, так и проектное . Планирование проектов – это особая межфункциональная подсистема планирования, отличающаяся тем, что объектом планирования является уникальный комплекс действий, направленных на достижение конкретных целей.
Таблица 2.3
Декомпозиция системы планирования
| Признак декомпозиции | Подсистемы внутрифирменного планирования |
| По уровню планирования | Стратегическое, тактическое, оперативное |
| По уровню структурной иерархии объекта планирования | Общефирменное планирование, планирование деятельности бизнес-единиц, подразделений, субподразделений, планирование деятельности конкретного работника |
| По видам деятельности объекта | Планирование экономической деятельности Планирование социальной деятельности Планирование экологической деятельности |
| По функциональным сферам | Планирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, планирование технического и технологического развития, планирование подготовки производства, планирование производства, планирование труда и заработной платы, планирование снабжения производства материально-техническими ресурсами, планирование сбыта, планирование маркетинга, планирование себестоимости продукции, цен и финансовых результатов, финансовое планирование, планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами, планирование в области охраны труда и техники безопасности, планирование в области качества, планирование управления рисками |
| По степени повторяемости | Регулярное и проектное планирование |
| По горизонту планирования | Долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное |
2.4. Развитие моделей планирования
предпринимательской деятельности
Проведенное исследование различных концепций менеджмента, а так же особенностей планирования на отечественных и зарубежных предприятиях, позволило выделить несколько наиболее популярных моделей, отражающих отдельные аспекты планирования предпринимательской деятельностью. Эволюция данных моделей представлена на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Эволюция моделей планирования
предпринимательской деятельностью
Из теоретических соображений следовало бы стремиться к тому, чтобы модель внутрифирменного планирования давала бы более или менее точное отображение желаемой конструкции и принципов планирования деятельности предприятия и его отдельных подразделений. Однако, разработанные в рамках различных концепций менеджмента модели внутрифирменного планирования носят, как правило, частный характер. Они относятся только к отельным частным аспектам проблемы внутрифирменного планирования и оставляют без внимания другие, по меньшей мере, такие же важные аспекты. Поэтому их нельзя воспринимать в качестве всеобъемлющих моделей внутрифирменного планирования.
В начале 20 века в странах с рыночной экономикой завоевала популярность модель традиционного бюджетного планирования деятельности предприятий. Особенности данной модели:
предполагает разработку и утверждение операционных и финансовых бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а так же жесткий контроль за их выполнением;
акцентирует внимание на планировании доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия;
планирует потребность в ресурсах на основе данных за отчетные периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции /20/.
Модели бюджетного планирования создают условия для эффективного контроля использования ресурсов и наиболее актуальны в условиях ограниченного финансирования.
Недостатками модели традиционного бюджетного планирования являются высокие затраты на ее функционирование; длительные сроки разработки и согласования бюджетов, недостаточная адаптивность к быстро меняющейся внешней среде, оторванность бюджетов от стратегий, ограничение инициатив руководителей установленными бюджетными расходами. Кроме того, бюджетные процедуры зачастую стимулируют руководителей скрывать резервы снижения затрат для того, чтобы получить менее напряженный бюджет. Преимущества, получаемые от использования данной модели, перекрывают ее недостатки только в условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функционирования.
Ряд недостатков традиционного бюджетного планирования был устранен моделью программно-целевого планирования, разработанной в середине 50-х гг. Модель программно-целевого планирования предусматривает построение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащих информацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Данная модель основана на исследованиях, которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставили конкретные цели и предоставили своевременную информацию о реальных результатах работы. В отличие от модели традиционного бюджетного планирования в данном случае каждый работник предприятия знает как монетарные, так и немонетарные цели своей деятельности, а ресурсы предприятия распределяются не между функциями, а между целевыми программами. Это с одной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой - повышает эффективность использования ресурсов.
В тоже время модель программно-целевого планирования оставляет открытыми целый ряд вопросов:
какие конкретно цели необходимо ставить перед руководителями;
какие целевые показатели целесообразно использовать для планирования, контроля, анализа и мотивации и каковы методики их расчета;
как избежать сопротивления со стороны работников внедрению управления по целям, так как это с одной стороны увеличивает канцелярскую работу, а с другой стороны усиливает контроль;
как интегрировать программно-целевое планирование с другими подсистемами управления предприятием /20/.
В 1970-е гг. в академических изданиях и популярной литературе произошел буквально взрыв публикаций, посвященных моделям стратегического планирования . Особенности данных моделей:
предусматривает разработку и утверждение общефирменной, деловых и функциональных стратегий;
акцентируют внимание на поиске рыночной позиции организации, разработке продуктовых программ, совершенствовании организационной структуры, выборе места размещения предприятия и направлений инвестиций;
при разработке и принятии плановых решений рассматриваются различные сценарии развития событий, проводится оценка внешней среды, сильных и слабых сторон компании, внутренних и внешних возможностей и угроз.
Разработка стратегии позволяет определить главное направление развития предприятия, уменьшить неопределенность поведения сотрудников и сконцентрировать их внимание на поиске путей достижения высоких результатов. По мнению Г. Минцберга «стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг» /14, с 22/. Модели стратегического планирования предлагают формализованные и структурированные процедуры разработки стратегии предприятия, что значительно упрощает процесс планирования в условиях нестабильной внешней среды. В качестве типичных недостатков практики стратегического планирования можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомленность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректировки стратегии при изменении условий внешней среды,
В настоящее время прослеживаются серьезные тенденции, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к бюджетированию и стратегическому планированию. Они стали известны под названиями «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting) и планирование «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).
Сторонники первого подхода не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования. В ряде научных публикаций, посвященных модели продвинутого бюджетирования, подчеркивается необходимость разработки бюджетов на основе стратегических целевых показателей. Для этого бюджетное планирование связывается с предложенными Нортоном и Капланом стратегическими картами . В связи с этим, данную модель целесообразно определить как «стратегически ориентированное продвинутое бюджетное планирование» . Кроме того, рассматриваемая модель предполагает использование гибких скользящих бюджетов, современного программного обеспечения, относительных саморегулирующихся целей, бюджетов, ориентированных на процессы .
Концепция «вне бюджетирования» или управления «за рамками бюджетов» (BBRT) зародилась в 1998 году как результат научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. При этом, были учтены следующие особенности информационной экономики:
акционеры требуют «лучшей в своем классе» эффективности;
нематериальные активы имеют решающее значение;
инновационный процесс протекает бурно;
глобализация приводит к снижению цен;
клиенты не отличаются постоянством;
инвесторы и надзорные органы требуют строгого соблюдения этических норм.
Приведение внутрифирменного планирования в соответствии с особенностями информационной экономики потребовало решения следующих задач:
повышения гибкости и адаптивности планов,
снижения затрат на планирование;
создания механизмов планирования, ориентирующих работников на создание устойчивых конкурентных преимуществ.
разработки инструментов планирования, стимулирующих предпринимательство, творческую активность и соблюдение этических норм /18/.
Модель внутрифирменного планирования, построенную на базе концепции управления «вне бюджетирования» будем называть стратегически ориентированным планированием без бюджетирования .
Существуют публикации об использовании концепции «внебюджетирования» на зарубежных предприятиях автомобильной, химической, пищевой промышленности, в транспортных, торговых, страховых, банковских, телекоммуникационных, туристических организациях, а так же в IT- компаниях . Особенности планирования при управлении «за рамками бюджетов» в сравнении с традиционным бюджетным планированием представлены в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Особенности модели стратегически ориентированного
планирования без бюджетирования в сравнении
с традиционным бюджетным планированием
| Показатели | Модель традиционного бюджетного планирования | Модель стратегически ориентированного планирования без бюджетирования |
| Постановка целей | Цели в виде плановых бюджетных показателей, установленных на основе анализа внутренних возможностей | Отсутствие фиксированных целей, выраженных абсолютными показателями. Цели устанавливаются в виде относительных индикаторов, таких как сравнение с эталонными показателями и сравнение эффективности различных групп работников. Используются таблицы сравнительной эффективности компаний-аналогов. |
| Планирование деятельности | План, составленный в результате многочисленных согласований дает четкие указания, излагающие, что следует делать работникам на год вперед и редко подвергается пересмотру | Отказ от централизованного директивного планирования деятельности. Команды в подразделениях каждый год подвергают пересмотру среднесрочные оценки перспектив развития и раз в квартал пересматривают краткосрочные оценки. При этом используются скользящие прогнозы и сбалансированная система показателей. |
| Планирование ресурсов | Ресурсы утверждаются на основе бюджетных соглашений. | Отказ от бюджетов. Планирование операционных ресурсов происходит по нормативам в |
Продолжение табл. 2.4
| Объем ресурсов закрепляется бюджетом в абсолютной величине | соответствии с целями на основе ключевых показателей эффективности (например соотношения затрат и доходов), в рамках которых менеджеры могут вести операционную деятельность | |
| Организация планирования | Процессом стратегического и тактического планирования управляют топ-менеджеры | Делегирование процессов планирования на уровень подразделений. Участие в разработке прогнозов и стратегий команд в подразделениях |
| Координация планов | Согласование планов осуществляется централизованными отделами планирования. | Планы координируются не через центральный сводный план, а посредством соглашений об уровне обслуживания, которые, в сущности, являются обязательствами, данными от одного процесса в пользу другого на основе ожидаемого уровня спроса |
Итак, модель стратегически ориентированного планирования без бюджетирования предлагает отказ от бюджетов (как инструментов контроля) и использование вместо них таких инструментов как скользящие прогнозы, систему сбалансированных показателей, измерение показателей производительности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг, непрерывное планирование.
К основным преимуществам, которые получает предприятие, отказавшись от бюджетов можно отнести:
снижение затрат за планирование;
сокращение длительности процесса установления целей и планирования ресурсов (некоторые руководители проектов определили, что они сэкономили 95% от времени, которое они раньше тратили на подготовку бюджетов и прогнозирование);
стимулирование непрекращающегося поиска более высоких уровней эффективности, так как бюджет больше не служит в качестве ограничения затрат снизу;
повышение гибкости и адаптивности планов, сокращение времени на корректировки плановых показателей (цели, выраженные относительными показателями, требуют меньшего количества корректировок, чем абсолютные);
действия менеджеров согласуются со стратегическими задачами, а не узкими интересами подразделения;
повышается достоверность плановой и отчетной информации (когда не нужно стремиться к достижению фиксированной цели, у менеджеров среднего звена нет необходимости манипулировать показателями или предоставлять их в такой манере, которая может ввести в заблуждение и исказить картину) .
Однако управление «за рамками бюджетов» может быть эффективно только при наличии следующих условий:
· радикальная децентрализация управления;
· наличие квалифицированных кадров на всех уровнях управления;
· стимулирование не за выполнение планового задания, а за достижение лучших результатов;
· финансовая прозрачность;
· информационная открытость (без этого невозможно осуществлять сравнение эффективности деятельности подразделений и предприятиятий-конкурентов);
· корпоративная культура, поддерживающая соблюдение этических норм;
· наличие предприятий или подразделений – аналогов для проведения сравнений и организации соревнований;
· доступность финансовых ресурсов.
Если перечисленные выше условия не выполняются, отказ от разработки бюджетов может достаточно быстро привести предприятие к потере управляемости и финансовому кризису.
В процессе анализа практики планирования деятельности средних и крупных промышленных предприятиях Воронежской области (Приложение А) была выявлена еще одна модель, представляющая собой слабо адаптированную к рыночной экономике версию технико-экономического планирования, используемого в условиях командно-административной системы хозяйствования. При плановой экономике технико-экономическое планирование определяло и организовывало производственно-хозяйственную деятельность предприятий по всему кругу экономических и технических показателей в их органическом сочетании и взаимной увязке.
Как показали исследования, отечественные промышленные предприятия одновременно используют несколько моделей внутрифирменного планирования (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Модели внутрифирменного планирования, используемые на крупных промышленных предприятиях
Воронежской области
Отсутствие интеграции данных моделей приводит к увеличению затрат на планирование, снижает обоснованность и уровень выполнения плановых решений. В связи с этим, одним из наиболее значимых направлений совершенствования планирования предпринимательской деятельности является разработка интегрированной модели, обеспечивающей тесную связь стратегии с тактикой и согласованную целенаправленную деятельность структурных подразделений предприятия на современном этапе развития экономики.
2.5. Виды плановых документов, разрабатываемых
На предприятии
План можно считать универсальным плановым документом, отражающим желаемые параметры будущего состояния планируемого объекта и пути достижения данного состояния, а бюджеты, программы, проекты, карты сбалансированных показателей, планы-прогнозы – видами планов, имеющими специфические черты (табл. 2.6).
Планы следует отличать от прогнозов. Прогнозы отражают не желаемое будущее состояние объекта, а вероятное состояние внешней и внутренней среды предприятия при наступлении определенных событий.
Таблица 2.6
Характеристика видов плановых документов,
разрабатываемых на предприятии
Продолжение табл. 2.6
| показателей (BSC) | ния целей, плановые значения данных показателей, а также перечень необходимых действий. Как правило, цели и показатели группируются по следующим направлениям: клиенты, бизнес-процессы, финансы и развитие. Карты составляются с определенной периодичностью для предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, при этом в них отсутствует информация о необходимых для достижения целей ресурсах. Являются инструментом согласования стратегических и тактических планов предприятия |
| Программа | Разновидность планового документа, отражающего состав взаимоувязанных во времени конкретных мероприятий для достижения определенной цели или решения определенной проблемы. В программе отражены конкретные исполнители и необходимые ресурсы |
| Бюджет | Разновидность планового документа со следующим характерными чертами: обеспечивает стоимостное выражение целей предприятия, стратегий и намеченных мероприятий; содержит количественные, привязанные ко времени, обоснованные расчетами и согласованные с вышестоящим уровнем управления данные о потребности в ресурсах и (или) источниках их формирования; всегда имеет абсолютное количественное выражение; предусматривает конкретное лицо, ответственное за исполнение; является инструментом контроля за использованием ресурсов |
| Проект | Разновидность планового документа со следующим характерными чертами: имеет непериодический характер; описывает систему мероприятий, направленных на достижение конечного результата; имеет установленную стоимость, график выполнения, включает технические и финансовые параметры, отличается высоким уровнем конкретной проработки |
| ТЭО | Это специфический плановый документ, обосновывающий создание и развитие промышленных объектов. Включает проектно-конструкторскую документацию, описание исходных условий, рынка и производственной мощности предприятия, материальных факторов производства, тру- |
Продолжение табл. 2.6
| довых ресурсов, характеристику организации предприятия и накладных расходов, место и сроки осуществления проекта и финансово-экономическую оценку проекта. Особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта | |
| Скользящий план-прогноз | Плановый документ, содержаний информацию в количественной форме о желаемом состоянии объекта в нескольких будущих периодах, при этом, плановые решения, относящиеся к первому периоду, имеют обязательный характер, а к остальным – индикативный характер. По результатам оценки выполнения плана в первом периоде проводят обязательную корректировку плановых значений в остальных периодах и составляют новый план-прогноз с тем же горизонтом планирования, что и предыдущий. Например, годовой скользящий план-прогноз с поквартальной разбивкой разрабатывается ежеквартально, при этом плановые значения на ближайший квартал носят директивный характер, а на остальные три квартала – индикативный |
До конца не решен вопрос о том, следует ли относить к плановым документам текст разрабатываемой на предприятии политики деятельности в области инноваций, качества, финансов и т.п. Например, в Государственном стандарте РФ ГОСТ Р ИСО 9004 -2001 &q
Глава 4. Организационно-управленческие функции предприятия
4.3. Организация планирования деятельности предприятия
Для разработки и применения стратегии и тактики предприятия необходима соответствующая организационная структура, обеспечивающая эффективное планирование.
Планирование в широком понимании представляет собой процесс выбора целей и решений, необходимых для достижения выбранных целей. В более узком понимании планирование - это вид управленческой деятельности, способ оптимизации действий хозяйствующего субъекта.
В условиях рыночных отношений основным регулятором действий субъектов предпринимательства являются цены на товары и услуги. Предприниматели, как хозяйствующие собственники, вынуждены подчиняться экономическим законам стоимости, спроса и предложения, рыночного ценообразования, в связи с тем, что эти законы действуют объективно, независимо от воли и сознания людей.
С другой стороны, предприниматели не только подчиняются законам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решения, их поведение в принятии решений является целенаправленным и осознанным. Иначе говоря, предприниматели планируют деятельность предприятия.
Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Инструментом преодоления неопределенности и является планирование. В учебнике "Стратегическое планирование" под ред. Э.А. Уткина планирование деятельности предприятия классифицируется по трем признакам:
1. Степень неопределенности в планировании.
2. Временная ориентация идей планирования.
3. Горизонт планирования.
В зависимости от степени неопределенности системы планирования делят на детерминированные и вероятностные. Детерминированные системы предполагают полностью предсказуемую среду и наличие достоверной информации. Вероятностные системы планирования формируются в условиях неполной информации и неопределенности результатов.
Временная ориентация позволяет выделить 4 типа планирования:
1. Реактивное планирование, нацеленное в прошлое. Любая проблема при этом исследуется с точки
зрения ее прошлого развития. Реактивное планирование осуществляется снизу вверх.
2. Инактивное планирование строится на удовлетворении настоящим. Предприниматели в этом случае
не проявляют стремления к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своего предприятия.
3. Преактивное планирование, ориентированное в основном на будущие изменения и на поиск оптимальных
решений, осуществляется сверху вниз.
4. Интерактивное планирование, построенное на предположении, что будущее предприятия подвластно
контролю и в большей части зависит от сознательных действий людей, принимающих управленческие
решения. Интерактивное планирование является фактически идеальным построением, но не практической
моделью управления предприятием.
Наиболее распространенным типом планирования до последнего времени было инактивное планирование, хотя постепенно оно начинает уступать позиции преактивному планированию.
По длительности горизонта планирования выделяют 3 типа:
1. Долгосрочное планирование, охватывающее период от 10 лет и выше.
2. Среднесрочное планирование на период от 3 до 5 лет.
3. Краткосрочное планирование, обычно на 1 год.
Процесс планирования на предприятии делят на две основные стадии: стратегическое планирование и тактическое планирование.
Стратегическое планирование - это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.
Тактическое планирование - это процесс принятия решений о том, какими должны быть действия предприятия и как следует распределять и использовать ресурсы для достижения стратегических целей.
Основное различие между стратегическим и тактическим планированием можно рассматривать как различие между целями и средствами достижения целей.
В планировании деятельности предприятия используется понятие оперативного планирования. Оперативное планирование - фактически составная часть тактического планирования, но оно может охватывать короткий период времени (декада, месяц, квартал и др.) и связано с планированием отдельных операций в общем хозяйственном цикле (например, планирование маркетинга, планирование производства, составление бюджета и т.д.).
Планирование на предприятии может принести положительный результат, если оно правильно организовано. К обсуждению и составлению планов следует привлекать всех работников предприятия, однако непосредственно в процессе планирования принимают участие высшие руководители предприятия, работники планового отдела (или группа плановиков в составе экономического отдела), руководители и специалисты подразделений.
Высшее руководство определяет основные этапы и последовательность планирования, разрабатывает цели развития фирмы, стратегию предприятия, принимает решения по стратегическому планированию.
Плановые работники, руководители среднего и низшего звеньев занимаются разработкой тактических и оперативных планов, причем основная часть планирования приходится на плановиков.
Для более качественного составления плана целесообразно привлекать консультанта по планированию.
Окончательные решения, связанные с утверждением подготовленного проекта плана, принимают высшим руководством.
Это может быть интересно (избранные параграфы):
-
Сложность и многоаспектность предпринимательской деятельности в современной динамичной среде обусловили существование разнообразных видов внутрифирменного планирования, которые можно классифицировать по двенадцати классификационным признакам (таблица 1).
Заметим, что каждый вид планирования имеет свои специфические характеристики: цели, содержание, методы, инструменты, особенности организации.Прежде всего, следует отличать классификацию видов планирования по уровням структурной иерархии предприятия, по уровням планирования и по уровню субъекта планирования.
Таблица 1 - Классификация видов планирования
|
Классификационный признак |
Виды планирования |
|
По уровню планирования |
Стратегическое, тактическое, оперативное |
|
По уровню структурной иерархии объекта планирования |
Общефирменное планирование, планирование деятельности бизнес-единиц, подразделений, субподразделений, индивидуальное планирование |
|
По видам деятельности объекта |
Планирование экономической деятельности Планирование социальной деятельности Планирование экологической деятельности |
|
Предмет планирования |
Целевое планирование Планирование действий Планирование ресурсов |
|
По горизонту планирования |
Долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное |
|
По степени детализации плановых решений |
Агрегированное и детализированное |
|
По степени централизации плановых функций |
Централизованное, децентрализованное и круговое планирование |
|
По обязательности выполнения плановых заданий |
Директивное, индикативное планирование и смешанное планирование |
|
По особенностям постановки целей |
Реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное |
|
По координации частных планов во времени |
Последовательное и одновременное |
По уровням структурной иерархии предприятия можно выделить следующие типы:
- общефирменное планирование, в рамках которого разрабатываются комплексные межфункциональные планы, обеспечивающие достижение целей предприятия - самостоятельного субъекта хозяйствования;
- планирование деятельности бизнес-единицы, в рамках которого разрабатываются комплексные межфункциональные планы по конкретному направлению бизнеса, организационно выделенному в дочернее предприятие;
- планирование деятельности подразделений – структурных единиц предприятия, не обладающих хозяйственной самостоятельностью и входящих в состав бизнес-единицы или материнского предприятия;
- планирование субподразделений – планирование структурных единиц, входящих в состав подразделений (например, бюро, группа, бригада и т.п.);
- индивидуальное планирование – планирование деятельности конкретного работника.
По уровням субъекта планирования внутрифирменное планирование можно классифицировать на:
- планирование на высшем уровне- когда плановые решения разрабатываются высшими исполнительными органами управления и централизованными отделами планирования и, при необходимости, утверждаются собственниками предприятия;
- планирование на среднем уровне, при котором планы разрабатываются на уровне подразделений предприятия;
- планирование на нижнем уровне - планы разрабатываются на уровне субподразделений или ответственных исполнителей.
Также целесообразно выделить следующие уровни процессов планирования предпринимательской деятельности:
1 уровень - разработка стратегии
2 уровень - тактическое планирование
3 уровень - оперативное планирование.
Все три уровня планирования тесно связаны между собой, осуществляются субъектом предпринимательства самостоятельно и используются для принятия управленческих решений. Тактическое планирование обеспечивает реализацию стратегического плана, а оперативное планирование – тактического плана.
В отечественной теории при определении видов тактического планирования доминирует функциональный подход. В связи с этим, в учебниках традиционно выделяются следующие разделы: планирование производства, планирование труда и заработной платы, планирование снабжения, сбыта, маркетинга, планирование себестоимости продукции и цен, финансовое планирование. Проблемы планирования каждой из функциональных областей имеют свои особенности и детально рассматриваются в соответствующих дисциплинах: маркетинг, управление производством, логистика, управление персоналом, управление финансами и т.д. Развитие концепций бизнес-планирования, риск-менеджмента, тотального управления качеством и инновационного развития привело к появлению в отечественной теории таких направлений планирования, как планирование риска, бизнес-планирование, планирование качества и инновационной деятельности.
По степени централизации плановых функций можно выделить централизованную, децентрализованную и круговую формы планирования.
Централизованное планирование (сверху вниз) предполагает нахождение субъекта принятия плановых решений на более высоком уровне иерархии, чем объект планирования. Например, при централизованном планировании производственная программа цеха и действия по ее выполнению разрабатываются планово-производственным отделом. Децентрализованное планирование (снизу вверх) предполагает делегирование полномочий по разработке планов на уровень объекта планирования. При децентрализованной форме производственную программу цех будет разрабатывать самостоятельно, и утверждаться она будет начальником цеха. При круговой форме цели и задачи объекту устанавливаются вышестоящими органами, а способы их достижения объект определяет самостоятельно. При этом координация планов осуществляется на верхнем уровне управления. Например, производственная программа разрабатывается для цеха планово-производственным отделом, а способы ее выполнения определяются цехом самостоятельно и утверждаются вышестоящим уровнем.
По обязательности выполнения плановых заданий выделяют директивное, индикативное планирование и смешанное планирование .
Директивное планирование
подразумевает безусловное выполнение ранее утвержденных плановых заданий. Обязательные условия - это контроль и стимулирование выполнения плана.
Индикативное планирование
– это так называемое ориентирующее планирование. В настоящее время понятие «индикативное планирование» используют не только на макро-, но и на микро-уровне. Индикативные планы представляют собой планы-прогнозы и составляются с целью помочь хозяйствующим субъектам ориентироваться и разрабатывать собственные планы, исходя из видения будущего высшими органами управления фирмы. В этом случае стимулированию подвергается не достижение планового значения индикатора, а достижение более высоких результатов по сравнению с конкурентами, прошлым отчетным периодом или аналогичным подразделением фирмы.
При смешанном планировании
вполне понятно, что часть планов имеют директивный характер, а часть – индикативный. При оперативном планировании чаще используются директивы, а при стратегическом планировании – индикаторы.
По координации частных планов во времени планирование делится на последовательное и одновременное.
При последовательном планировании разработка планов видов деятельности осуществляется последовательно: маркетинговый план, план производства и т.д.
При одновременном планировании параметры всех планов определяются одновременно в едином акте планирования.
По особенностям постановки целей выделены четыре вида планирования: реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное.
Сторонники реактивного
планирования устанавливают цели организации исходя из анализа данных за прошлые периоды и результатов экстраполяции их на будущее. Например, если в ходе анализа данных за прошлые периоды выявлено, что объем реализации ежемесячно рос на 1%, то на запланированный темп прироста объемов реализации на следующий месяц составит 1%. При этом считается, что предприятие не может влиять на состояние внешней среды. Поэтому бессмысленно пытаться увеличить объем реализации более чем на 1%.
Инактивное
планирование нацелено на существующее положение дел предприятия. Преактивное
планирование, наоборот, предполагает установление целей без учета существующих возможностей организации, что часто приводит к осуществлению непрерывных изменений в различных сферах деятельности организации и невыполнению плановых заданий.
Интерактивное
планирование основано на предположении, что будущие события можно в определенной степени контролировать и оно является результатом сознательной деятельности участников планировании. Оно предполагает проектирование желаемого будущего на основе анализа современного состояния, прошлых тенденций, а также перспектив развития внутренней и внешней среды и определение способов постепенного приближения к желаемому будущему.
Другие материалы из раздела
Планирование в широком понимании представляет собой процесс выбора целей и решений, необходимых для достижения выбранных целей. В более узком понимании планирование – это вид управленческой деятельности, способ оптимизации действий хозяйствующего субъекта.
В условиях рыночных отношений одним из регуляторов действий субъектов предпринимательства являются цены на товары и услуги. Предприниматели, как хозяйствующие собственники, вынуждены подчиняться экономическим законам стоимости, спроса и предложения, рыночного ценообразования, в связи с тем, что эти законы действуют объективно, независимо от воли и сознания людей. С другой стороны, предприниматели не только подчиняются законам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решения, их поведение в принятии решений является целенаправленным и осознанным. Иначе говоря, предприниматели планируют деятельность предприятия.
В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций выделяют четыре основных вида временной ориентации:
1 Реактивное планирование, нацеленное в прошлое. Любая проблема при этом исследуется с точки зрения ее прошлого развития. Реактивное планирование осуществляется снизу вверх.
2 Инактивное планирование строится на удовлетворении настоящим. Предприниматели в этом случае не проявляют стремления к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своего предприятия.
3 Преактивное планирование основано на прогнозах, ориентировано в основном на будущие изменения и на поиск оптимальных решений, осуществляется сверху вниз.
4 Интерактивное планирование, построенное на предположении, что будущее предприятия подвластно контролю и в большей части зависит от сознательных действий людей, принимающих управленческие решения. Оно предполагает взаимодействие прошлого, настоящего и будущего как различных, но не разделимых видов планирования.
Наиболее распространенным типом планирования до последнего времени было инактивное планирование, хотя постепенно оно начинает уступать позиции преактивному планированию.
Процесс планирования на предприятии делят на две основные стадии: стратегическое планирование и тактическое планирование. Стратегическое планирование – это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды. Тактическое планирование – это процесс принятия решений о том, какими должны быть действия предприятия и как следует распределять и использовать ресурсы для достижения стратегических целей. Основное различие между стратегическим и тактическим планированием можно рассматривать как различие между целями и средствами достижения целей. В планировании деятельности предприятия используется понятие оперативного планирования. Оперативное планирование – фактически составная часть тактического планирования, но оно может охватывать короткий период времени (декада, месяц, квартал и др.) и связано с планированием отдельных операций в общем хозяйственном цикле (например, планирование маркетинга, планирование производства, составление бюджета и т.д.).
Процесс планирования обычно проходит несколько стадий (этапов):
1 Разработка общих целей
2 Определение конкретных задач
3 Выбор основных путей и средств их достижения
4 Контроль за их выполнением.
Планирование на предприятии может принести положительный результат, если оно правильно организовано. К обсуждению и составлению планов следует привлекать всех работников предприятия, однако непосредственно в процессе планирования принимают участие высшие руководители предприятия, работники планового отдела (или группа плановиков в составе экономического отдела), руководители и специалисты подразделений.
78 Проблемы анализа предпринимательской деятельности: анализ издержек
В условиях рыночной экономики перед предпринимателем встает задача определения оптимального объема продаж продукции. Различные объемы выпуска товаров требуют разных по объему и структуре издержек. Практически необходимым становится выделение из валовых (совокупных) затрат постоянных и переменных издержек.
Постоянные издержки не зависят от объема выпуска продукции и могут контролироваться в долговременном периоде. По своей экономической природе постоянные издержки – затраты на создание условий для конкретной деятельности, расходы по содержанию зданий, помещений, арендная плата, оплата труда административного аппарата, отчисления на обязательное страхование имущества, амортизационные отчисления и др.
Переменные издержки меняются вместе с объемом выпуска продукции и обычно определяются этим объемом. Экономическая природа переменных издержек – это затраты на практическое осуществление деятельности, ради которой создана фирма. К ним относятся затраты на сырье, материалы, топливо, газ и электроэнергию, расходы на оплату труда. На каждом предприятии разграничение затрат на постоянные и переменные осуществляют на основании анализа конкретных статей, определяющих предпринимательские издержки и формирующих цену предприятия.
Классификация издержек на постоянные и переменные имеет реальный экономический смысл и широко используется в зарубежной практике при решении таких проблем, как оценка конкурентоспособности, выявление возможности роста финансовой устойчивости, определение точки безубыточности и др. Расчет точки безубыточности является прерогативой ценовиков фирмы и используется при принятии решения по вопросам цен. Точка безубыточности показывает такой объем производства, при котором доход предприятия (выручка) будет равен издержкам, а прибыль равна нулю.
Точка безубыточности определяется как отношение постоянных издержек производства к разнице между ценой и переменными издержками на единицу продукции. Из этого соотношения можно определить максимальную сумму издержек производства, можно рассчитать и минимальную цену реализации продукции.
Практическая ценность выделения постоянных и переменных затрат состоит в следующем:
Помогает решить задачу регулирования массы и прироста прибыли на основе относительного сокращения тех или иных расходов при росте выручки;
Помогает судить об окупаемости затрат и дает возможность определить запас финансовой прочности (разница между фактическим объемом продаж и точкой безубыточности);
Открывает возможность использования метода предельных издержек в ценообразовании.
Определение оптимальной ценовой стратегии предприятия возможно только при дальнейшем анализе изменения издержек в зависимости от различных объемов производства товаров.
Валовые издержки представляют собой все предпринимательские расходы, связанные с валовым выпуском продукции, это сумма постоянных и переменных издержек предприятия.
Предельные (маржинальные, или приростные) издержки представляют собой прирост издержек при увеличении производства на одну единицу продукции.
Средние издержки представляют собой частное от деления валовых издержек на объем реализуемого товара. Сравнивая средние издержки с ценой производства товара, можно определить прибыльно ли производство.
Анализ изменения предельных издержек очень важен для оптимизации поведения фирмы. Если средние издержки показывают прибыльность предприятия вообще, то предельные – максимизацию прибыли. Например, если прирост продаж на одну единицу увеличит доход в большей степени, чем вырастут расходы, то уровень производства, при котором прибыль будет максимальной, еще не достигнут и фирме следует расширять производство данного товара. Если большим оказывается темп роста затрат, то уровень производства уже выше оптимального и расширение производства нежелательно, так как может привести к снижению валовой прибыли.
Формула предпринимательства проста: получение максимальной прибыли при минимальном риске. Важнейшими чертами предпринимательства являются риск, мобильность, динамичность предпринимательских действий. Предприниматель, как говорят, не сидит на месте, он непрерывно ищет новое. Чтобы выдержать конкуренцию, он непрерывно совершенствует технологию своего производства, корректирует цену товара, его качество в соответствии с изменениями, происходящими в среде его действия.
В отличие от устоявшихся форм экономической деятельности предпринимательство характеризуется тем, что предприниматель берется за все, за что потребитель готов сегодня заплатить деньги. Товары и услуги понимаются здесь в широком смысле слова: это могут быть здания и сооружения, жилье, имущество, потребительские и промышленные товары, информация, интеллектуальный продукт, деньги, валюта, ценные бумаги и любые другие товары, работы и услуги. Но чтобы реализовать любой продукт, надо его иметь. Этот товар предприниматель делает сам или получает, а затем реализует. Исходя из этого предпринимательство делится на производственное, коммерческое и финансовое. Каждая форма имеет свою специфику, особенности и, следовательно, свою технологию. Будучи относительно самостоятельными видами предпринимательской деятельности, они пронизывают и дополняют друг друга, т.е. один вид деятельности может содержаться в другом.
Бизнес-план - это документ, в котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприниматель, и определяются основные способы решения этих проблем Тедеев А. А., Парыгина В. А. Предпринимательство: Краткий курс. - М.: Изд - во Эксмо, 2009..
Не стоит думать, что бизнес-план необходим только крупным предприятиям, организующим свое дело с размахом. Как показывает мировая практика. Он нужен для всех форм и видов предпринимательства и прежде всего для того, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность, реалистичность и уменьшить тем самым риск неудачи. Кроме того, бизнес - план необходим для предоставления тем, у кого предприниматель собирается занять деньги или иное имущество на реализацию проекта, для продвижения реалистичности задуманного дела и способности возвратить кредит. Арендованное имущество.
Как правило, бизнес-план состоит из следующих разделов: описание продукта (услуги), оценка конкурентов, стратегия маркетинга, план производства. Организационный план, финансовый план.
Первый раздел любого бизнес-плана - это описание того продукта (услуги), который предприниматель собирается производить или предоставлять. В этом разделе необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт (услуга)?
2. Какой полезный эффект можно получить от вашего товара (услуги)?
3. Чем отличается ваш продукт (услуга) от товара конкурента?
Полезный эффект - это то, ради чего приобретается товар. Отличительные особенности товара - это то, что делает возможным получить полезный эффект. Однако не стоит уповать исключительно на достоинства товара. Лучше сделать упор на максимальное удовлетворение рынка. Два элемента - потребительные свойства товара и цена - являются определяющими для покупателя при совершении покупки и главным составляющим конкурентоспособности товара, отражающей его отличие от товара конкурента.
В конечном итоге люди любят покупать то, что им нравится, а не то, что им предлагают. Это всегда нужно помнить производителю товара. Очень важный и весьма часто упускаемый из вида момент - это наглядное изображение товара. Без этого и вы сами не будете иметь полного представления о своих будущих проблемах и затратах.
В этом же разделе следует охарактеризовать основные качества вашего товара (услуги), его внешний вид, если необходимо - его упаковку, и сервисное обслуживание. На этом этапе целесообразно прикинуть цену товара и те затраты, которые необходимо будет осуществить при его изготовлении. Что позволит определить предполагаемую прибыль. А значит и ваши шансы на успех или неудачу.
Второй раздел бизнес-плана - изучение рынка товаров или услуг. Недостаточный анализ рынка и потенциальных потребителей, их вкусов, запросов, денежных возможностей и т.д. - одна из наиболее частых причин неудач в бизнесе. Поэтому прежде чем поставить дело на широкую ногу и заняться им в серьез, следует тщательно изучить рынок. Это даст возможность определить круг потребителей, емкость рынка товара (услуги) и, следовательно, объемы их производства и реализации, необходимые для этого ресурсы.
Если трудно провести достоверные исследования рынка либо они стоят достаточно дорого не по карману начинающему предпринимателю, можно изготовить пробную партию товара, реализация которого даст ценную информацию о рынке, особенно если вы сами примете непосредственное участие в продаже товара или оказании услуг.
Из пробной продажи необходимо получить максимум интересующей вас информации. Полезно поинтересоваться у потребителя какие изменения внесли бы они во внешний вид, качественные параметры, упаковку, оказание сервисных услуг. При этом не стремить удовлетворить интересы и запросы всех потребителей сразу, нацеливайте свой товар или услугу на определенный руг потребителей Уфимцева А. Ю. Планирование предпринимательской деятельности. - М.: Инфра-М, 2008..
Третий раздел бизнес-плана посвящается анализу конкурентов. Не следует думать, что в условиях нашего ненасыщенного рынка такой анализ является напрасной тратой времени, сил и средств. Ведь ситуация может измениться в любой момент, а вы ориентируете свой бизнес с расчетом на будущее. В нем необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Кто является вашим конкурентом сегодня и в каком состоянии его дела?
2. Каковы отличия вашего товара (услуги) от товара (услуги) конкурента?
3. Каковы, хотя бы в общих чертах, шансы и возможности появления новых конкурентов?
4. В чем вы рассчитываете их превзойти?
Цел данного раздела - облегчить выбор подходящей тактики конкурентной борьбы и предостеречь свою фирму от чужих промахов. К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, дабы успешнее противостоять своим соперникам.
Четвертый раздел - это план маркетинга. В наиболее общем виде маркетинг представляет собой взаимосвязь двух сторон: всеобъемлющее изучение рынка и потенциальных потребителей и всеобщее продвижение товаров (услуг) к этому потенциальному потребителю. "Производить то. Что покупается, а не продавать то, что производится" - главная формула маркетинга. Поскольку в предыдущих разделах так или иначе была сделана оценка потребителей и конкурентов, в этом разделе бизнес-плана вас больше всего должна интересовать вторая часть маркетинга: как осуществить производство и довести продукт до потребителя. Товар нужно доставить потенциальному потребителю и создать условия для превращения потребности в реальный спрос. Коммерческий успех фирм в большей степени зависит от того, насколько рационально организовано движение продукции в сфере обращения. По мнению маркетологов, товародвижение по значению уступает только качеству продукции как основной причине выбора поставщиков.
Основные элементы:
1. схема распространения вашего товара,
4. методы стимулирования потребителей,
5. формирование и поддержание хорошего мнения о вашем бизнесе.
Пятый раздел бизнес-плана - план производства - содержит описание всего производственного процесса. Он готовиться только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством какой-либо продукции или услуг.
Главная задача раздела - подтвердить расчетами, что создаваемая фирма в состоянии реально производить необходимое количество товара (услуг) в нужные сроки и с требуемым качеством.
Здесь прежде всего нужно ответить на вопросы:
1. Где будут производиться товары - на действующем или новом предприятии?
2. какие потребуются для этого мощности сегодня и в дальнейшем?
3. Где, у кого. На каких условиях будет закупаться сырье, материалы, комплектующие?
4. Предполагается производственная кооперация и с кем?
5. какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?
Одновременно решается вопрос о контроле за качеством выпускаемой продукции.
Шестой раздел бизнес-плана - это организационный план, в котором речь идет о том, с кем вы собираетесь организовать свое дело и как планируете наладить его бесперебойное и успешное функционирование. В этом разделе необходимо решить следующие проблемы:
1. Какие специалисты вам понадобятся для успешного ведения дела?
2. На каких условиях вы будете привлекать специалистов - на постоянную работу, по контракту, в качестве совместителей?
3. Как будет оплачиваться труд каждого работника фирмы, на каких принципах и условиях будет осуществляться стимулирование?
В целях четкости и согласованности работы необходимо определить организационную схему фирмы, указать, кто и чем будет заниматься, кто и как будет осуществлять координацию, контроль и взаимодействие всех работников фирмы.
Нередко этому разделу бизнес-плана не уделяется нужного внимания, и организационная неразбериха служит одной из причин неудач в бизнесе.
Седьмой раздел бизнес-плана - финансовый план. Он обобщает в стоимостном выражении возможные результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана.
Финансовый план включает: расчет величины и определение источника получения средств, необходимых для организации дела, прогноз объемов реализации, Балан денежных расходов и поступлений, таблицу доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности.
В том случае, если собственных средств для организации дела не хватает, приходится прибегать к кредитам. Однако прежде чем брать необходимо просчитать потребность в денежных средствах. Другой способ привлечения необходимых средств - найти партнера, желающего вложить свои деньги, тот или иной капитал в дело.
Прогноз объемов реализации даст представление о доле рынка, которая будет охвачена выпускаемой продукцией.
Баланс денежных доходов и расходов - документ, определяющий суммы денег, вкладываемых в проект с разработкой по времени от момента начала организации фирмы.
Таблица доходов и затрат показывает: доходы от продажи товаров, издержки от их производства, суммарную прибыль от продаж, общепроизводственные расходы, чистую прибыль.
Сводный баланс активов и пассивов фирмы составляется на начало и конец первого года существования проекта. Он служит основой для оценки специалистами коммерческих банков добротности источников финансирования и целесообразности вложения капитала Предпринимательство: Учебник для ВУЗов / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 448с..
Раздел рекомендуется заканчивать графиком безубыточности. График дает возможность определить объем производства, при котором фирма начнет получать прибыль. Квалифицированное решение финансовых вопросов - одна из самых ответственных проблем для предпринимательства. От этого в значительной степени зависит прибыльность деятельности предпринимателя, успеха дела.
Разработка бизнес-плана дает возможность трезво оценивать свое предприятие, выявить его слабые и сильные стороны, Что потребуется для осуществления деятельности предприятия, оценить открывающиеся перспективы, предвидеть возможные трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, установить истинную причину проблем, а значит найти пути их решения.
