Программы по привлечению и удержанию персонала. Нематериальное стимулирование персонала

Материальное стимулирование - комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Сущность материального денежного стимулирования трудовой деятельности

МАТЕРИАЛЬНОЕ ДЕНЕЖНОЕ И НЕДЕНЕЖНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Следовательно, в понятие материального стимулирования включены все виды денежных выплат, которые применяют в орга­низации, и все формы материального неденежного стимулирова­ния, На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практи­ке используют следующие виды прямых и косвенных материаль­ных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, учас­тие в акционерном капитале.

Материальное денежное стимулирование включает в себя несколько элементов: заработную плату, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях, капитале.

В современной управленческой практике широко распростра­нена точка зрения, что величина материальных стимулов пол­ностью определяет отношение к труду и величину индивидуально­го вклада, т.е. чем выше заработная плата в совокупности с други­ми материальными стимулами, тем выше индивидуальная производительность труда. Действительно, материальные стимулы являются основными, но считать их единственно эффективными не позволяют следующие обстоятельства:

1. Крупные корпорации развивают в своей структуре различ­ного рода льготы и привилегии, а также социальные программы, которые не оказывают прямого стимулирующего воздействия.

2. Эффективность материальных стимулов связана с обстоя­тельствами как внутренней, так и внешней по отношению к орга­низации среды, при которых относительная величина значительно колеблется, следовательно, становится в сумме управляющих воз­действий непостоянной по произведенному эффекту, т.е. трудно предсказать, как действительно в различных условиях откликается человек на материальный стимул.

3. Материальное стимулирование бывает эффективным только в совокупности с другими управленческими долговременными про­граммами. Например, при отсутствии плановой и отлаженной сис­темы повышения квалификации сильные материальные стимулы приводят к удорожанию рабочей силы низкого качества, т.е. к сни­жению экономической эффективности общественного труда. Дру­гими словами, применение материальных стимулов в качестве управленческого воздействия должно изменять (повышать) качество работы персонала.

4. В организации никогда не бывает достаточных финансовых ресурсов, чтобы планомерно применять материальное стимулиро­вание всех групп персонала. Это приводит к конфликтным ситуа­циям, снижающим положительные эффекты стимулирования. В современной российской практике наиболее крупные матери­альные стимулы назначают руководители предприятия самим себе. Различие в оплате труда руководителя и рядового персонала дости­гает огромных размеров. При этом льготы и привилегии также ад­ресуются руководству. Такое положение неизбежно приводит к расслоению коллективов и, самое главное, к снижению доверия к руководству (а следовательно, и управляемости) в целом. Не слу­чайно постоянно возникают конфликты на предприятии по незна­чительным событиям.

5. Ориентация исключительно на материальное стимулирова­ние приводит к ослаблению связи между предприятием и персо­налом, что, в частности, отражается на состоянии текучести и жесткости требований со стороны профсоюзов к работодателям. Установлено, что там, где используют только материальные стиму­лы, сильны позиции профсоюзов и сложнее заключаются тариф­ные соглашения, коллективные договоры и контракты.

Центральную роль в системе материального денежного стиму­лирования труда играет заработная плата. Она и в настоящее вре­мя остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Наряду с материальными денежными стимулами, применяются и такие, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенса­ций, - так называемые бенефиты или социальный пакет.

Социальные льготы могут быть как гарантированы государ­ством, так и добровольно предоставлены предприятием своим ра­ботникам.

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социаль­ной зашиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относят ежегодный оплачиваемый отпуск, опла­чиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льго­ты, и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной ак­тивности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую значимость. Каким бы высоким ни был уровень заработ­ной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять со­трудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкрет­ные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организа­ции конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотруд­ников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответ­ствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные льготы - особая форма участия сотрудника в эко­номическом успехе предприятия. В современной экономике усло­вием успеха организации является не только максимизация при­были, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его лич­ности.

В связи с этим можно выделить функции, выполняемые орга­низацией в целях добровольного предоставления своим сотрудни­кам социальных льгот:

· приведение в соответствие целей и потребностей сотрудни­ков предприятия;

· выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;

· повышение производительности, эффективности и каче­ства труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;

· социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

· создание положительного микроклимата в трудовом кол­лективе предприятия;

· создание положительного имиджа предприятия на внут­реннем и внешнем рынках труда.

В структуре материального неденежного стимулирования вы­деляют следующие группы стимулов (табл. 3.4).

Установление социального пакета сотрудникам в организациях может базироваться на разных принципах:

на основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот. Например, создаются корпора­тивные круги, в которые попадают работники в зависимости от занимаемой должности. Для них разработаны социальные пакеты, включающие медицинскую страховку и установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кредитной картой, наличие персонального автомобиля. У рядовых сотрудни­ков социальный пакет состоит в основном из медицинской стра­ховки;

на основе ранжирования значимости льгот - защитные льготы Предоставляются всем сотрудникам: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты; дополнительные льго­ты - ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании для от­дельных категорий сотрудников, например в компаниях «Проктер энд Гэмбл», ЗМ;

на основе принципа «кафетерия» или «меню» - сотрудник само­стоятельно выбирает льготы в пределах установленной суммы, ко­торые наиболее важны для него в текущем году: один выберет членство в престижном фитнес-клубе; другой - оплату обучения; третий -дополнительное медицинское страхование (предприятие предоставляет своему сотруднику корзину социальных льгот на определенную сумму, из которой он может самостоятельно выбрать те или иные социальные льготы и варьировать их в пределах суще­ствующего бюджета, т.е. составлять для себя так называемое со­циальное меню).

Все виды материальных неденежных стимулов, несомненно, оказывают сильное стимулирующие воздействие.

Эти стимулы имеют материальную ценность и являются, таким образом, продолжением экономической формы стимулирования. В определенных ситуациях они образуют более 20% семейного бюджета (например, субсидии, получаемые на питание, расходы на транспорт, оплачиваемые фирмой, а для топ-менеджеров - вы­деление в личное пользование автомобилей и т.п.). Но эти стимулы как выражение политики организации в отношении персонала в то же время являются и способом дифференциации этого отноше­ния к различным должностным и профессиональным категориям персонала.

У льготы есть также психологическая составляющая. По­скольку льгота не относится непосредственно к зарплате, это воз­награждение в форме дарения, осуществляемого с целью вызвать положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к фирме, своему рабочему месту и своим руково­дителям.

В такого рода стимулах факт дарения, подношения имеет особое значение для проявления важных характеристик персонала, опре­деляющих его ресурсоемкость, отдачу в производственной и других структурах организации. Отметим наиболее важные из них для рос­сийских условий:

Переживание, осознание проявляемой со стороны органи­зации заботы о персонале независимо от ранга и занима­емого служебного места;

Переживание, осознание уважения по отношению к рабо­тодателю;

Планирование использования свободного времени с учетом интересов организации;

Потребность в укреплении экономических позиций орга­низации;

Уверенность в организации, своего рода осознание защи­щенности;

Готовность принять наказание за совершенный проступок;

Снижение агрессивности и, напротив, увеличение толе­рантности у персонала.

В отдельную подгруппу материальных неденежных стимулов следует выделить те, особенностью которых является отсрочен-ность получения материального стимулирования.

К данной подгруппе отнесены следующие виды стимулов:

Страхование жизни работника;

Страхование жизни членов семьи;

Страхование от несчастных случаев;

Страхование имущества, особенно в тех случаях, когда га­рантом кредита выступает фирма;

Медицинское и стоматологическое обслуживание, основан­ное на страховании;

Оплата кратко- или долговременной нетрудоспособности, основанная на отложенных организацией средствах или страховании;

Различные оплаченные невыходы на работу;

Сберегательные доходы с участием фирмы;

Помощь в образовании личных сбережений и их использо­вании;

Пенсии и пенсионное обеспечение;

Оплачиваемые отпуска;

Выходные дни, которые не предусмотрены коллективными договорами (праздничные дни, дополнительные выходные дни и т.п.).

Особенностью этих стимулов является не только то, что они отсрочены по времени, но и то, что работник выступает в их мате­риальном обеспечении долевым участником. При этом медицин­ское и пенсионное обеспечение почти всегда является «програм­мой трех субъектов»: самого работника, фирмы и государства.

Эти три субъекта участвуют в реализации данных программ на долевом принципе. Причем доля организации возрастает, тогда как доля государства, напротив, в основном остается стабильной. По­скольку эти программы долевые, то назвать их материальное обе­спечение дарением невозможно. Это уже другие отношения.

В основе отношений, являющихся базовыми для этих стимулов, лежит партнерство, которое реализуется в своего рода предприни­мательстве, осуществляемом на партнерстве работодателя и работ­ника.

Работник частично участвует своими средствами в обеспечении «программы трех субъектов», и в результате ему гарантируется ме­дицинское обслуживание более высокого качества или более вы­сокая пенсия в положенные сроки. Работодатель, участвуя своими средствами в «программах трех субъектов», избегает повышения зарплаты и, кроме того, закрепляет работника на долгое время за его рабочим местом, т.е. обеспечивает для себя большую управля­емость персонала.

Таким образом, в определенном отношении партнерство в реа­лизации «программ трех субъектов» выгодно, т.е. стимулирует всех трех участников. Их действия сходны с предпринимательской дея­тельностью, основанной на инвестировании определенного рода проектов.

Несомненно, отсроченная форма вознаграждения в виде меди­цинского, пенсионного и других видов обеспечения, связанного с оговоренными ситуациями (например, нетрудоспособность), яв­ляется привлекательной для всех трех участников и в связи с этим наиболее перспективной в сравнении с другими льготами, поскольку основана на комбинированном интересе, и потому тяго­теет к постоянному совершенствованию и развитию. Действи­тельно, отсроченные стимулы, употребляющиеся в качестве воз­награждения, в последние 20 лет развивались и по форме, и по содержанию более динамично, чем зарплата и льготы в форме «да­рения».

Льготы в форме «дарения» требуют для своего обеспечения не отсроченной оплаты, а оплаты или превентивной, или по резуль­татам.

Чаще используется превентивная оплата, поскольку она выгод­нее для работодателя. Примером могут быть транспортные расхо­ды. Они осуществляются в следующих формах:

На основании договорных отношений с фирмами, предо­ставляющими транспортные услуги;

Посредством использования собственного, т.е. принадле­жащего фирме, транспорта;

Посредством возмещения транспортных расходов работни­ков при выдаче зарплаты.

Отсроченные формы стимулирования, напротив, основывают­ся на отложенных, постоянно накапливаемых средствах, которые находятся в работе и являются значимым источником инвести­ций.

Таким образом, отсроченное материальное стимулирование -своеобразная форма партнерских отношений персонала и работо­дателя, выступающих в качестве инвесторов, которая одновремен­но является и выплатами, обеспечивающими будущее персонала.

Все указанные разновидности материального неденежного сти­мулирования в настоящее время используют главным образом круп­ные, частично средние и совсем редко малые предприятия, по­скольку последние не обладают для этого достаточными финансо­выми средствами. Однако малые предприятия достаточно широко используют своеобразные коллективные формы льготирования сво­их работников, такие как оплата членства в профессиональных ор­ганизациях, участие в сберегательных фондах, различных частных и муниципальных фондах по профессиональному обучению и повы­шению квалификации.

В современных условиях предприятие, которое хочет быть ли­дером на рынке по качеству производимых товаров и предлагаемых услуг, должно разрабатывать социальную политику в отношении своих сотрудников, которая должна быть ориентирована на успех предприятия на рынке. А поэтому отношения между наемным работником и работодателем не могут рассматриваться только как отношения «деньги за работу». Социальные льготы, которые пре­доставляет предприятие своим сотрудникам, должны быть привле­кательны и выгодны для обеих сторон - и для предприятия, и для наемного работника.

Принципы, которым должна отвечать существующая на пред­приятии система социальных льгот для сотрудников:

1) необходимо выявить материальные и нематериальные по­требности сотрудников;

2) необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их допол­нительном, сверх государственных льгот, характере;

3) предоставляемые социальные льготы должны быть эконо­мически оправданы и применяться только с учетом бюджета пред­приятия;

4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5) система социальных льгот должна быть понятной сотрудни­кам, и каждый сотрудник должен знать, за какие заслуги ему по­ложена или не положена та или иная льгота.

Российские предприятия также предоставляют своим работ­никам пакеты гибких социальных льгот в пределах существу­ющего бюджета. Так, в корпорации «Парус» провели опрос пер­сонала по их предпочтениям в выборе социальных льгот из обще­го пакета. В качестве видов льгот были предложены следующие;

Профессиональное обучение;

Медицинское обслуживание;

Компенсации за транспортные расходы;

Питание.

Наибольшее количество персонала корпорации отдало пред­почтение профессиональному обучению, спорту и здоровью.

Конечно, на предприятиях, менее благополучных, предпочте­ния могут касаться жилья и питания как наиболее важных для ра­ботника. Тем не менее предоставление гибких социальных льгот - один из очень действенных методов стимулирования, который будет получать все большее развитие в социально-трудовых отно­шениях в обществе.

Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников. Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира.

Как простимулировать эффективность труда своих сотрудников без увеличения зарплаты и выплат премий. Всё об нематериальном стимулировании персонала.

Что понимается под нематериальной мотивацией

К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое:

• карьерный рост;
• приемлемые условия труда;
• дружелюбный коллектив и т. д.

Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования.

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.

Типы стимулирования

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение , и др.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

• создания условий для карьерного роста;
• признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
• создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся.

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях:

1. Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.
2. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства.
3. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.

Виды нематериальной мотивации

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

1. Творчество . Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
2. Удовлетворенность . Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
3. Моральная составляющая . Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска ( ?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.
4. Обучение . Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Требования к системе стимулирования

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим:

1. Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем.
2. Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев.
3. Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно.
4. Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала.
5. Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

1. Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
2. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
3. Особенности профсоюзного движения.

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Инструменты системы стимулирования

Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый:

• льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение;
• мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы;
• признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании;
• нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.

В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными.

Материальные

1. Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др.
2. Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
3. Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании.
4. Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму.
5. Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор.
6. Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи.
7. Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников.

Нематериальное стимулирование сотрудников

1. Благодарность в устной форме.
2. Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
3. Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
4. Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
5. Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
6. Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
7. Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
8. Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
9. Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
10. Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
11. Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. ?), благодарности.

Смешанные методы поощрения персонала

1. Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника.
2. Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др.
3. Оригинальный бейдж.
4. Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц).
5. Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании.
6. Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику.
7. Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией.
8. Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий.
9. Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег.

Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале (рис. 8.6).

Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Рис. 8.6. Структура материального стимулирования

Сущность заработной платы раскрывается через ряд ее основных аспектов:

1) заработная плата - это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;

2) заработная плата - это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;

3) заработная плата - это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Регулирование оплаты труда персонала требует ее соответствующей организации, с одной стороны, обеспечивающей гарантированный заработок за выполнение нормы труда, независимо от результатов деятельности предприятия, а с другой стороны, увя- зываюшей заработок с индивидуальными и коллективными результатами труда. Под организацией оплаты труда на предприятии понимается построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполняемых работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда при обеспечении гарантированного заработка за выполнение нормы труда.

Эффективная организация оплаты труда предполагает соблюдение определенных принципов (рис. 8.7), которые служат экономическими ориентирами в материальном стимулировании работников, в организации оплаты труда.

К элементам организации оплаты труда на предприятии относятся нормирование труда, условия оплаты труда, формы и системы оплаты труда (рис. 8.8).

Нормирование труда - это механизм установления необходимого количественного результата трудовой деятельности (или трудозатрат). Ими могут быть нормы затрат и результатов труда, загруженности и численности работающих, продолжительность рабочего времени, длительность производственного цикла и др. Нормирование труда позволяет определить, какой объем затрат труда должен соответствовать установленному размеру его оплаты в конкретных организационно-технических условиях. Норма труда определяет величину и структуру затрат труда, необходимых для выполнения данной работы, и является эталоном, с которым срав-

Рис. 8.7. Основные принципы организации оплаты труда в условиях рыночной экономики

ниваются фактические затраты труда в целях установления их рациональности. Наиболее широко применяются нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормированные задания.

Условия оплаты труда зависят от качества труда и условий трудовой деятельности. К ним относятся система тарификации, различные варианты бестарифной оценки сложности труда и квалификации исполнителей (аналитические балльные оценки видов деятельности, рабочих мест; аттестация работников; квалификационные уровни; коэффициенты трудовой стоимости и т.п.). В качестве дополнительных инструментов можно использовать стимулирующие и компенсирующие доплаты и надбавки, учитывающие

Рис. 8.8. Элементы организации оплаты труда

различия в условиях труда, его интенсивности, режимах, природно-климатических условиях и проч.

Нормирование труда и условия оплаты труда представляют собой лишь базу для установления размера заработной платы. Для практического их использования необходим четкий алгоритм зависимости оплаты труда от норм труда и показателей, характеризующих количество и качество затраченного труда. Эта зависимость отражается через формы и системы оплаты труда.

В организации оплаты труда на предприятии системы заработной платы призваны обеспечивать учет количественных и качественных результатов труда при определении размеров заработка и материальную заинтересованность работников в улучшении результатов работы и итогов деятельности, предприятия (учреждения, организации).

Все системы оплаты труда в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято разделять на две большие группы, называемые сдельной и повременной формами оплаты труда (рис. 8.9).

Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработка работника определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада).

При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной

Рис. 8.9. Формы и системы оплаты труда

продукции (выполненного объема работ) или затрат времени на ее изготовление.

Сдельно-повременные (смешанные) системы ошаты труде включают в себя элементы как сдельной, так и повременной формы. К ним относятся системы Тэйлора; Барта-Меррика; Ганн та; Аткинсона; Хэлси.

Выбор той или иной формы оплаты труда определяется особенностями технологического процесса, характером применяемых средств труда и формами его организации, а также требованиями к качеству производимой продукции или выполняемой работы.

Всесторонний учет этих условий может быть осуществлен только непосредственно на предприятии. Поэтому выбор форм и систем оплаты труда - компетенция предприятия.

Как показывает практика, наиболее эффективна в тех или иных производственных условиях та форма оплаты труда, которая способствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг), снижению их себестоимости и получению дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя.

К базовой части заработной платы могут быть установлены Л>- платы и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок. Доплаты и надбавки разделяются на гарантированные трудовым законодательством (обязательные к применению) и факультативные, определяемые локальными нормативными актами (положением об оплате труда, коллективным договором, положением о персонале и т.п.).

Важнейшим направлением материального денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда, и ее источником является фонд материального поощрения. Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, являющаяся личным трудовым доходом, т.е. премия относится к категории стимулирующих систем.

Премия имеет неустойчивый характер, ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если премия ее теряет, то с ней утрачивается смысл премирования как материального стимулирования. Применение премии как мощного средства стимулирования должно обеспечивать оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций - так называемых бенефитов, образующих в совокупности социальный пакет. Льготы и компенсации могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Структура материального неденежного стимулирования включает несколько групп стимулов, назначение и состав которых представлены в табл. 8.2.

Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В связи с этим можно выделить ряд задач, которые организация стремится решить, добровольно предоставляя своим сотрудникам льготы и компенсации:

Приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации;

Выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своей организацией;

Повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо организации;

Социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

Создание положительного микроклимата в трудовом коллективе;

Формирование позитивного общественного мнения об организации как работодателе и укрепление ее положительного имиджа среди сотрудников.

Систему материального стимулирования органично дополняет нематериальное стимулирование.

Таблица 8.2. Материальные неденежные стимулы

Группы материальных неденежных стимулов	Назначение	Состав
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места	Полная или частичная оплата сотовой связи; Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт; Переносной персональный компьютер; Оплата представительских расходов
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени	Доставка сотрудников (на работу/с работы); Негосударственное пенсионное обеспечение; Компенсация стоимости отдыха детей; Обязательная медицинская страховка; Оказание материальной помощи; Компенсация (полная или частичная) стоимости питания и организация питания; Компенсация (полная или частичная) стоимости занятий спортом
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне ее	Предоставление служебного автомобиля для поездок на деловые встречи, переговоры, командировки и пр.; Организация питания в отдельном зале для высшего руководства; Заказ легких закусок, напитков на рабоюе место; Дополнительное медицинское страхование по расширенной программе (стоматология, госпитализация, плановые операции); Дополнительное медицинское страхование членов семьи; Организация и оплата дорогостоящего отдыха; Полная компенсация затрат на оплату членства в фитнес-клубе
Индивидуальные	Привлечение/удержание ценных специалистов	Предоставление потребительских кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды; Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья; Оплата обучения; Предоставление путевок на курорты и в дома отдыха; Обеспечение служебным жильем/компенсация стоимости аренды жилья

8.3.2. Нематериальное стимулирование персонала

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально- обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.

Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время реально затрагивает духовные, мораль- но-нравственные, этические, эстетические потребности и интересы личности. Нематериальное в стимулировании базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших (социальных) потребностей человека (табл. 8.3).

Таблица 8.3. Потребности человека и характеристика мотивации, развивающейся на их основе

Потребность
В достижении	Выполнять нечто трудное. Управлять, манипулировать, организовывать - в отношении физических объектов, людей или идей. Делать это по возможности быстро и самостоятельно. Преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей. Самосовершенствоваться. Соперничать и опережать других. Реализовывать таланты и тем повышать самоуважение
В уважении	Восхищаться вышестоящим и поддерживать его. Восхвалять, воздавать почести, превозносить. С готовностью поддаваться влиянию ближних. Иметь пример для подражания. Подчиняться обычаю
В доминировании	Контролировать окружение. Влиять или направлять поведение других - внушением, соблазном, убеждением, указанием. Разубеждать, ограничивать, запрещать
В поддержке	Удовлетворять потребности благодаря сочувственной помощи близкого. Быть тем, кого опекают, поддерживают, окружают заботой, защищают, любят, кому дают советы, кем руководят, кого прощают, утешают. Держаться ближе к преданному опекуну. Всегда иметь рядом того, кто окажет поддержку
В аффилиации	Тесно контактировать и взаимодействовать с близкими (или теми, кто похож на самого субъекта или любит его), доставлять удовольствие объекту и завоевывать его привязанность. Оставаться верным в дружбе
Потребность	Характеристика мотивации поведения, направленного на удовлетворение потребности
В понимании	Ставить вопросы или отвечать на них. Интересоваться теорией. Размышлять. формулировать, анализировать, обобщать
В эксгибиции	Производить впечатление. Быть увиденным и услышанным. Возбуждать, удивлять, очаровывать, развлекать, шокировать, заинтриговывать, забавлять, соблазнять
В автономии	Освобождаться от уз и ограничений. Сопротивляться принуждению. Избегать или прекращать деятельность, предписанную деспотичными авторитарными фигурами. Быть независимым и действовать соответственно своим побуждениям. Не быть чем-либо связанным, ни за что не отвечать. Пренебрегать условностями
В агрессии	Силой преодолевать противостояние. Нападать, оскорблять, демонстрировать враждебность. Сражаться. Мстить за обиды. Противостоять насилием или наказывать
В противодействии	В борьбе овладевать ситуацией или компенсировать неудачи. Повторными действиями избавляться от унижения поражения. Преодолевать слабость, подавлять страх. Смывать позор действием. Искать препятствия и трудности. Уважать себя и гордиться собой
	Защищаться от нападений, критики, обвинений. Замалчивать или оправдывать ошибки, неудачи, унижения.
В избегании ущерба	Избегать боли, ран, болезней, смерти. Избегать опасных ситуаций. Принимать для этого предупредительные меры
В избегании позора	Избегать унижения. Уходить от затруднений или избегать ситуаций, в которых возможно унижение, презрение, насмешка, безразличие других. Воздерживаться от действий с целью избежать неудачи
	Проявлять сочувствие и помогать беззащитным в удовлетворении их потребностей - ребенку или кому-то, кто слаб, обессилен, устал, неопытен, немощен, потерпел поражение, унижен, одинок, удручен, болен, в затруднении. Помогать при опасности. Кормить, поддерживать, утешать, защищать, опекать, лечить
В порядке	Приводить все в порядок, добиваться чистоты, организованности, равновесия, опрятности, аккуратности, точности
	Действовать «забавы ради» - без иных целей. Смеяться, шутить. Искать расслабления после стресса в удовольствиях. Участвовать в играх, спортивных мероприятиях, танцах, вечеринках, азартных играх

Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит оттого, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом.

Методы морального стимулирования персонала представлены в табл 8.4.

Таблица 8.4. Методы морального стимулирования персонала

Группы методов морального стимулирования	Методы морального стимулирования
Систематическое информирование персонала	Расширенные совещания: Собрания трудового коллектива; Презентации успешных проектов; Организованный внутренний пиар; Целенаправленная идеологическая работа; Локальные корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт, локальная информационная сеть); Фирменный стиль (деловые принадлежности с фирменной символикой, фирменная одежда) и пр.
Организации корпоративных мероприятий	Профессиональные конкурсы; мастер-классы; трудовые соревнования; корпоративные праздники; событийные мероприятия; мероприятия тимбилдинга (командообразования) и др.
Офишальное признание заслуг	Представление к государственным, профессиональным и общественным наградам; награждение заслуженных сотрудников грамотами, дипломами, корпоративными наградами, ценными подарками, путевками, денежными суммами (статусными премиями); упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях; доска почета
Регулирование взаимоотношений в коллективе	Использование демократического стиля руководства; научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия и др.

По своей сути все перечисленные методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников - объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные).

Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание и эффективность применения морального стимула. Моральное стимулирование должно формировать положительную мотивацию, создавать позитивное настроение, благоприятное отношение к работе, коллективу, организации, повышать значимость работы в жизни человека и ценность организации.

Организационное (трудовое) стимулирование - это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональ- ное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.

Особое значение в этой связи приобретает содержание труда как комплексная характеристика трудовой (профессиональной) деятельности, отражающая многообразие трудовых функций и операций, выполняемых в процессе трудовой деятельности. Трудовая деятельность может заинтриговать человека неизвестностью, загадочностью конечного результата (например, результат опыта для ученого или изысканий для геолога) или сложностью решаемой задачи, которая словно бросает вызов самолюбию человека («смогу или не смогу?»). Профессионально заинтересованный человек испытывает удовольствие, не только решив трудную задачу, но и затрачивая усилия на процесс решения, на поиск наиболее продуктивного варианта. Работа в этом случае осуществляется ради нее самой и не является только средством достижения внешней цели.

Познав удовольствие от процесса и результата выполнения работы (задачи), человек предвкушает возможность такого удовольствия и в дальнейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности вновь. Работник ожидает вознаграждения в виде интенсивных положительных эмоций, радости и удовольствия от труда как интересного вида деятельности, и его трудовой энтузиазм проявляется в ощущении полной (умственной и физической) включенности в деятельность, полной концентрации внимания, мыслей и чувств на деле. Человек знает, как следует действовать в тот или иной момент работы, поскольку четко осознал цели деятельности и не страшится возможных ошибок и неудач.

Методы организационного стимулирования персонала представлены в табл. 8.5.

Перечисленные в таблице методы организационного стимулирования направлены на изменение чувства удовлетворенности работников своим трудом в данной организации. Особенность труда как основы образа жизни человека заключается в том, что удовлетворенность трудом во многом определяет удовлетворенность жизнью и является интегральным показателем социального самочувствия человека. Заменяя человека машиной на рутинных, низкоинтеллектуальных операциях, обогащая и укрупняя труд, продвигая работников на профессиональном и должностном уровнях, вовлекая в процесс управления своим трудом и организацией в целом, работодатель формирует более развитую социально стабильную личность работника XXI в.

Одной из актуальных проблем современного работающего человека является тотальная нехватка свободного времени. Активное развитие экономики, конкуренция на рынке труда многих профессий, рост информационных потоков - все эти объективные факторы повышают ценность такого стимула, как «свободное от работы время», и заставляют искать способы уплотнять рабочее время, искать резервы - для развития, освоения новейших технологий, профессионального и личностного роста, для создания семьи, для друзей, увлечений, отдыха, занятий спортом. Поэтому очевидна актуальность использования такого важного стимула, как свободное время, в системе управления мотивацией и стимулированием персонала организации.

Стимулирование свободным временем - это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Суть стимулирования заключается в предоставлении работнику реальных возможностей в реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни, семьи, здоровья и отдыха. Рост материального благосостояния общества, уровень развития мировой науки, культуры, искусства, информационных технологий обусловливает расширение круга интересов современного человека, нахо-

Таблица 8.5. Методы организационного стимулирования персонала

Группы методов организационного стимулирования	Методы организационного стимулирования
Повышение качества трудовой жизни	Улучшение организации труда; укрупнение объема работы; расширение содержательности трупа; интеллектуализация трудовых функций; профессиональное развитие и обучение персонала; улучшение условий труда и оснащения рабочих мест; эргономика и дизайн помещений
Управление карьерой	Планирование, мотивация и контроль индивидуального профессионального развития и должностного роста сотрудников; организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки; поиск и поддержка талантов; поощрение творчества и инициативы; оценка и анализ результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств сотрудников
Вовлечение персонала в процесс управления	Формирование самоуправляющихся автономных коллективов; поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации; предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений; оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций; совмещение профессий; делегирование полномочий; организация обратной связи; снижение регламентируемости труда; предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудовав нием, материалами, финансами); долевое участие персонала во владении предприятием (обеспечение участия в собственности); использование схем вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены)
Организация трудовых соревнований	Профессиональные конкурсы; смотры профессионального мастерства; соревновательные мастер-классы ведущих специалистов; блиц-турниры; соревнования коллективов - рабочих групп, бригад, отделов, филиалов, бизнес-единиц, подразделений - за достижение больших результатов, экономию времени или ресурсов

дящихся вне плоскости профессиональной трудовой деятельности. Многим работникам сегодня требуется свободное время, чтобы воспользоваться всем, что дает им жизнь в современном высокоразвитом обществе, чтобы совмещать работу и личную жизнь без ущерба для последней, и т.п.

Цель стимулирования свободным временем - поощрение работников за высокую производительность труда и трудовую отдачу, за достижение трудовых успехов посредством предоставления особых условий занятости: предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости (табл. 8.6).

Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования должна быть направлена на решение следующих основных задач:

Привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

Снижение текучести кадров;

Формирование благоприятного социально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации;

Формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя;

Формирование и поддержание организационной культуры.

Таблица 8.6. Методы стимулирования свободным временем

Группы ив годов стимулирования свободным временем	Методы стимулирования свободным временем
Предоставление дополнительного времени отдыха	Внеплановый однодневный оплачиваемый отпуск; Присоединение дополнительных дней к отпуску; Дополнительный оплачиваемый отпуск; Творческий отпуск; Дополнительный отпуск без сохранения заработной платы
Установление гибких режимов рабочего времени	Разрешение на саморегулирование обшей продолжительности рабочего дня. рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени; Применение методов разделения работы; Вахтово-экспедиционная форма работы
Применение гибких форм занятости	Временная и сезонная занятость; Надомная работа; Агентская работа; Работа администратора на домашнем телефоне; Самозанятость и др.

Материальные и нематериальные стимулы должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая станет эффективной, если будет основана на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал с целью усиления мотивации правомерного поведения и поощрения развития нужных для организации (и/или общества) форм отношений.

Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса. Решить этот важный вопрос помогают мотивационные программы, которые призваны повысить работоспособность и лояльность персонала к фирме – работодателю. По оценкам экспертов, сегодня лишь 20% екатеринбургских компаний эффективно используют мотивационные инструменты в своей практике. Насколько оправданы расходы на такие мероприятия и какие ошибки при реализации мотивационных программ наиболее часто допускает уральский бизнес?

Мотивации как функция управления процессом создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Специалисты разделяют политику подхода компании к мотивации персонала на два основных типа: мотивацию достижения и мотивацию избегания. Если говорить просто: метод кнута и метод пряника. Цель мотивации достижения – работником движут позитивные мотивы, стремление к более высокой зарплате, карьерному росту, признанию его заслуг. Когда компания применяет на практике мотивацию избегания, персонал несет наказание в виде штрафов, дисциплинарной ответственности и так далее. По мнению экспертов компании "Корпоративные стратегии обучения", отдавать предпочтение какому – то одному типу мотивации нежелательно.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «Должно быть и то, и другое. Нельзя только поощрять и нельзя только наказывать. Нужен баланс».

В виде поощрительной мотивации, гуманитарно – денежной мотивации, материальной неденежой мотивации, нематериальной мотивации. Уральские компании, как правило, отдают предпочтение поощрительным программам, при этом сегодня активно применяются различные варианты гуманитарной мотивации. Как отмечают эксперты, ряд компаний испытывают интерес к западным системам.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «Предприятия ставят себе стратегические цели. Эти цели доводятся до отделов, внутри отделов – до каждого человека, и каждому человеку назначается целый ряд показателей, относительно которых измеряется эффективность его труда и, соответственно, к этой эффективности привязывается заработная плата».

Грамотно разработать такие показатели – непростая задача. Как отмечают специалисты, большинство региональных компаний, впервые внедряющие такие типы систем, делают ошибки именно на стадии разработки.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «Или показатели слишком низкие, тогда люди получают по 200 – 300% премии, или показатели слишком высокие и люди говорят, что им никогда не достигнуть таких показателей, или показатели назначаются без обсуждения. Проблемы сегодня эти достаточно распространены».

На сегодняшний день один из самых распространенных типов мотивационных программ – материальные неденежные. Компании применяют самые разнообразные инструменты такой мотивации, например, предоставление служебного автомобильного транспорта, оплата сотовой связи, детского сада, образования, корпоративное медицинское обслуживание и даже предоставление жилья.

Ольга Антипкина, начальник контактного центра компании "МТС": «У нас есть хорошая социальная программа, мы обеспечиваем доставку всех вечерних смен. То есть сотрудники, которые заканчивают свою работу в 8 – 9 вечера и позже, доставляются до места жительства».

Широкий набор таких инструментов применяет компания "Евросеть". В уральском филиале трудится около четырех тысяч сотрудников, более 70% – это сотрудники розничных сетей. Поэтому при разработке мотивационных программ "Евросеть" делает акцент именно на персонале розницы. Компания проводит обучение продавцов – консультантов, в особо трудных жизненных ситуациях выделяется материальная помощь, работает эффективная программа медицинского обслуживания.

Евгений Брыксин, руководитель группы страхования уральского филиала компании "Евросеть": «В нашем холдинге существует определенный соцпакет, который называется "Евродисконт". В него входит несколько продуктов, один из них - добровольное медицинское страхование. Сотрудник, который проработал в этой компании 6 и более лет, имеет право приобрести себе полис ДМС».

"Евросеть" широко применяет бонусные программы, рассчитанные на увеличение объемов продаж. В качестве оценки достижений сотрудников награждают туристическими поездками. Есть возможность даже выиграть автомобиль. 1 октября компания запустила уникальную мотивационную программу для продавцов-консультантов, в ходе которой сотрудники могут выиграть новые квартиры.

Яна Лентач, директор по работе с людьми уральского филиала компании "Евросеть": «Они продают определенные марки телефонов, и по результатам они зарабатывают определенные баллы. Затем эта балльная система переводится в квадратные метры, и наиболее активные, энергичные и успешные могут получить квартиру или первый ипотечный взнос».

Как считают специалисты, главное - индивидуализировать подход к каждому сотруднику. При оптимальном варианте система материальной неденежной мотивации построена по принципу меню кафетерия. Каждый сотрудник получает от компании тот вид помощи, который ему нужен.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «То есть перечень того, что компания делает для своих сотрудников. В зависимости от позиции человека в компании, от того, сколько он проработал, от значимости должности разные вводятся параметры. Человек имеет право выбрать из этого списка то, что нужно непосредственно ему».

Особый тип мотивационных программ - нематериальный. По мнению экспертов компании "Корпоративные стратегии обучения", специализирующейся на бизнес – тренингах в сфере управления персоналом, при разработке таких систем подходы необходимо разделять на инструменты привлечения будущих сотрудников. Например, у фирмы, где система заработной платы и карьерного роста выстроены прозрачно, больше шансов привлечь высококвалифицированных специалистов. Так многие уральские компании стараются разъяснять сотрудникам их перспективы на начальном этапе. В частности, такая практика существует в компании "Евросеть".

Яна Лентач, директор по работе с людьми уральского филиала компании "Евросеть": «Есть учебный центр, который, скажем так, на самом старте разъясняет политику поведения в компании, политику возможного карьерного роста, и это позиционируется не только на уровне отделов по работе с людьми, но и управляющих филиалов. То есть сотрудники понимают, что есть возможность расти и развиваться.

При разработке мотивационных систем удержания специалисты разделяют персонал на тех, кто лоялен к компании и на тех, кто лоялен к своей профессии. Для тех, кто лоялен к компании, подходят самые различные программы мотивации, это и профсоревнования, корпоративные тренинги, и различные формы признания. На удержание работает и информационная открытость компании перед персоналом. Профессионалов, напротив, замотивировать, непросто, поскольку основным стимулом для таких людей является саморазвитие, они могут уйти из компании, если им в другом месте предложат более благоприятные для профессионального роста условия. В качестве нематериального инструмента эксперты советуют вовлекать таких сотрудников в процесс принятия управленческих решений.

Елена Пятникова, генеральный директор компании "Корпоративные стратегии обучения": «На удержание работает самый главный фактор – отношение непосредственно руководителя».

Как говорят специалисты, уральский рынок труда сегодня близок к истощению, свободных кадровых ресурсов на рынке практически нет, поэтому все чаще при наборе персонала компании используют метод переманивания кадров. В такой ситуации наличие в компании четко прописанных мотивационных программ приобретает особое значение. Однако лишь в 20% уральских компаний эти системы работают эффективно, 60% фирм только пришли к пониманию необходимости их наличия, а в 20% компаний нет вообще каких – либо мотивационных программ и инструментов. Зачастую это связано с тем, что руководители сомневаются в рентабельности вложения средств в мотивацию, и именно такие фирмы терпят наибольшие потери от так называемой текучки кадров. Эффективность инвестиций в персонал всегда трудно просчитать, но, как говорят эксперты, вкладывая в людей, вы получаете эффект либо не получаете, не вкладывая в кадры, вы стопроцентно не получаете ожидаемых от них результатов.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Наряду с материальными денежными стимулами, применяются и такие, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенса­ций, - так называемые бенефиты или социальный пакет.

Социальные льготы могут быть как гарантированы государ­ством, так и добровольно предоставлены предприятием своим ра­ботникам.

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социаль­ной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относят ежегодный оплачиваемый отпуск, опла­чиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льго­ты, и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной ак­тивности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую значимость. Каким бы высоким ни был уровень заработ­ной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять со­трудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкрет­ные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организа­ции конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотруд­ников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответ­ствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные льготы - особая форма участия сотрудника в эко­номическом успехе предприятия. В современной экономике усло­вием успеха организации является не только максимизация при­были, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его лич­ности.

В связи с этим можно выделить функции, выполняемые орга­низацией в целях добровольного предоставления своим сотрудни­кам социальных льгот:

Приведение в соответствие целей и потребностей сотрудни­ков предприятия;

Выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;

Повышение производительности, эффективности и каче­ства труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;

Социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

Создание положительного микроклимата в трудовом кол­лективе предприятия;

Создание положительного имиджа предприятия на внут­реннем и внешнем рынках труда.

В структуре материального неденежного стимулирования вы­деляют следующие группы стимулов (табл. 3.4).

Группа матери­альных неденеж­ных стимулов	Назначение	Состав
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте /долж­ности, не предусмотрен­ных в нормативах обору­дования рабочего места	Полная или частичная оплата сотовой связи Предоставление транспорте или оплате расходов на транспорт Переносной персональный компыопр Оплата предстваитегъеких расходов
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повыше­ния эффективности ис­пользования рабочего времени	Доставка сотрудников (на работу/ с работы) Негосударственное пенсммюе oOecnt- ЬДуцА 1СППС Компенсация отдыха детей Обязательная медицинская страховка Оказание материальной помощи Льготное питание Льготные занятия спортом Ценные подврки на памятта даты
Имиджевые	Повышение статуса со­трудника внутри компании и вне ее	Служебный автомобиль Питание в отдельном зале для выс­шего руководства Заказ легких закусок, напили» на рабочее место Медицинская страховка по программе дополнительного медадоэого страхо­вания (возможно, и для членов семы) Организация и оплата дорогостоящего отдыха Компенсация затрат на занятия спор­том в фитнес-клубе
Индивидуальные	Привлечение/ удержание ценных специалистов	Предоставление кредитор поручишь- ство перед банком на неотложные нужды Предоставление кредитов/ поручитель­ство перед банком на приобретете жилья Оплата обучения Предоставление путевки нв курорты и в дома отдыха Служебные квартиры, коттеджи или оплате аренды за счет фирмы

Установление социального пакета сотрудникам в организациях может базироваться на разных принципах:

на основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот. Например, создаются корпора­тивные круги, в которые попадают работники в зависимости от занимаемой должности. Для них разработаны социальные пакеты, включающие медицинскую страховку и установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кредитной картой, наличие персонального автомобиля. У рядовых сотрудни­ков социальный пакет состоит в основном из медицинской стра­ховки;

на основе ранжирования значимости льгот - защитные льготы предоставляются всем сотрудникам: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты; дополнительные льго­ты - ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании для от­дельных категорий сотрудников, например в компаниях «Простер энд Гэмбл», ЗМ;

на основе принципа «кафетерия» или «меню» - сотрудник само­стоятельно выбирает льготы в пределах установленной суммы, ко­торые наиболее важны для него в текущем году: один выберет членство в престижном фитнес-клубе; другой - оплату обучения; третий - дополнительное медицинское страхование (предприятие предоставляет своему сотруднику корзину социальных льгот на определенную сумму, из которой он может самостоятельно выбрать те или иные социальные льготы и варьировать их в пределах суще­ствующего бюджета, т.е. составлять для себя так называемое со­циальное меню).

Все виды материальных неденежных стимулов, несомненно, оказывают сильное стимулирующие воздействие.

Эти стимулы имеют материальную ценность и являются, таким образом, продолжением экономической формы стимулирования. В определенных ситуациях они образуют более 20% семейного бюджета (например, субсидии, получаемые на питание, расходы на транспорт, оплачиваемые фирмой, а для топ-менеджеров - вы­деление в личное пользование автомобилей и т.п.). Но эти стимулы как выражение политики организации в отношении персонала в то же время являются и способом дифференциации этого отноше­ния к различным должностным и профессиональным категориям персонала.

У льготы есть также психологическая составляющая. По­скольку льгота не относится непосредственно к зарплате, это воз­награждение в форме дарения, осуществляемого с целью вызвать положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к фирме, своему рабочему месту и своим руково­дителям.

В такого рода стимулах факт дарения, подношения имеет особое значение для проявления важных характеристик персонала, опре­деляющих его ресурсоемкость, отдачу в производственной и других структурах организации. Отметим наиболее важные из них для рос­сийских условий:

Переживание, осознание проявляемой со стороны органи­зации заботы о персонале независимо от ранга и занима­емого служебного места;

* переживание, осознание уважения по отношению к рабо­тодателю;

Планирование использования свободного времени с учетом интересов организации;

Потребность в укреплении экономических позиций орга­низации;

* уверенность в организации, своего рода осознание защи­щенности;

■ готовность принять наказание за совершенный проступок;

Снижение агрессивности и, напротив, увеличение толе­рантности у персонала.

В отдельную подгруппу материальных неденежных стимулов следует выделить те, особенностью которых является отсрочен- ность получения материального стимулирования.

К данной подгруппе отнесены следующие виды стимулов:

Страхование жизни работника;

Страхование жизни членов семьи;

* страхование от несчастных случаев;

Страхование имущества, особенно в тех случаях, когда га­рантом кредита выступает фирма;

* медицинское и стоматологическое обслуживание, основан­ное на страховании;

♦ оплата кратко- или долговременной нетрудоспособности, основанная на отложенных организацией средствах или страховании;

* различные оплаченные невыходы на работу;

Сберегательные доходы с участием фирмы;

Помощь в образовании личных сбережений и их использо­вании;

Пенсии и пенсионное обеспечение;

а оплачиваемые отпуска;

Выходные дни, которые не предусмотрены коллективными договорами (праздничные дни, дополнительные выходные дни и т.п.).

Особенностью этих стимулов является не только то, что они отсрочены по времени, но и то, что работник выступает в их мате­риальном обеспечении долевым участником. При этом медицин­ское и пенсионное обеспечение почти всегда является «програм­мой трех субъектов»: самого работника, фирмы и государства.

Эти три субъекта участвуют в реализации данных программ на долевом принципе. Причем доля организации возрастает, тогда как доля государства, напротив, в основном остается стабильной. По­скольку эти программы долевые, то назвать их материальное обе­спечение дарением невозможно. Это уже другие отношения.

В основе отношений, являющихся базовыми для этих стимулов, лежит партнерство, которое реализуется в своего рода предприни­мательстве, осуществляемом на партнерстве работодателя и работ­ника.

Работник частично участвует своими средствами в обеспечении «программы трех субъектов», и в результате ему гарантируется ме­дицинское обслуживание более высокого качества или более вы­сокая пенсия в положенные сроки. Работодатель, участвуя своими средствами в «программах трех субъектов», избегает повышения зарплаты и, кроме того, закрепляет работника на долгое время за его рабочим местом, т.е. обеспечивает для себя ббльшую управля­емость персонала.

Таким образом, в определенном отношении партнерство в реа­лизации «программ трех субъектов» выгодно, т.е. стимулирует всех трех участников. Их действия сходны с предпринимательской дея­тельностью, основанной на инвестировании определенного рода проектов.

Несомненно, отсроченная форма вознаграждения в виде меди­цинского, пенсионного и других видов обеспечения, связанного с оговоренными ситуациями (например, нетрудоспособность), яв­ляется привлекательной для всех трех участников и в связи с этим наиболее перспективной в сравнении с другими льготами, по­скольку основана на комбинированном интересе, и потому тяго­теет к постоянному совершенствованию и развитию. Действи­тельно, отсроченные стимулы, употребляющиеся в качестве воз­награждения, в последние 20 лет развивались и по форме, и по содержанию более динамично, чем зарплата и льготы в форме «да­рения».

Льготы в форме «дарения» требуют для своего обеспечения не отсроченной оплаты, а оплаты или превентивной, или по резуль­татам.

Чаще используется превентивная оплата, поскольку она выгод­нее для работодателя. Примером могут быть транспортные расхо­ды. Они осуществляются в следующих формах:

На основании договорных отношений с фирмами, предо­ставляющими транспортные услуги;

Посредством использования собственного, т.е. принадле­жащего фирме, транспорта;

Посредством возмещения транспортных расходов работни­ков при выдаче зарплаты.

Отсроченные формы стимулирования, напротив, основывают­ся на отложенных, постоянно накапливаемых средствах, которые находятся в работе и являются значимым источником инвести­ций.

Таким образом, отсроченное материальное стимулирование - своеобразная форма партнерских отношений персонала и работо­дателя, выступающих в качестве инвесторов, которая одновремен­но является и выплатами, обеспечивающими будущее персонала.

Все указанные разновидности материального неденежного сти­мулирования в настоящее время используют главным образом круп­ные, частично средние и совсем редко малые предприятия, по­скольку последние не обладают для этого достаточными финансо­выми средствами. Однако малые предприятия достаточно широко используют своеобразные коллективные формы льготирования сво­их работников, такие как оплата членства в профессиональных ор­ганизациях, участие в сберегательных фондах, различных частных и муниципальных фондах по профессиональному обучению и повы­шению квалификации.

В современных условиях предприятие, которое хочет быть ли­дером на рынке по качеству производимых товаров и предлагаемых услуг, должно разрабатывать социальную политику в отношении своих сотрудников, которая должна быть ориентирована на успех предприятия на рынке. А поэтому отношения между наемным ра­ботником и работодателем не могут рассматриваться только как отношения «деньги за работу». Социальные льготы, которые пре­доставляет предприятие своим сотрудникам, должны быть привле­кательны и выгодны для обеих сторон - и для предприятия, и для наемного работника.

Принципы, которым должна отвечать существующая на пред­приятии система социальных льгот для сотрудников:

1) необходимо выявить материальные и нематериальные по­требности сотрудников;

2) необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их допол­нительном, сверх государственных льгот, характере;

3) предоставляемые социальные льготы должны быть эконо­мически оправданы и применяться только с учетом бюджета пред­приятия;

4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5) система социальных льгот должна быть понятной сотрудни­кам, и каждый сотрудник должен знать, за какие заслуги ему по­ложена или не положена та или иная льгота.

В области предоставления социальных льгот накоплен значи­тельный зарубежный опыт (табл. 3.5).