Тема оценки эффективности и результативности рекрутинга и адаптации персонала мало дискуссируема, поскольку существует ряд убеждений, что хороший рекрутер — это тот, кто как можно быстрее закроет вакансию, соответственно большинство компаний оценивает количеством вакансий, которые может вести рекрутер одновременно и количеством закрытых вакансий в месяц. А качество, соответственно, сложностью выбора между лучшими кандидатами. По адаптации персонала, подход аналогичный, определяя ключевым количество сотрудников, которые прошли испытательный срок с тех, кто вышел на испытательный срок.

На первый взгляд все логично, главное, как можно быстрее и качественнее закрыть вакансии, и чтобы те, кто вышел на испытательный срок, его прошли.

Но, действительно, этого достаточно? Является ли данный подход возможностью полноценно оценить деятельность отделов рекрутинга и адаптации персонала? Не упускаем ли мы качество процесса найма персонала в погоне за быстрым закрытием кандидатов и обеспечением выбора среди нескольких лучших кандидатов?

Как инструменты big date меняют практику найма персонала

Текущая практика найма персонала большинства компаний имеет 2 ключевые тенденции. Первое, это найм на вчера. Запрос на то, что нам уже нужен человек или как можно быстрее, это реалии как внутреннего, так и внешнего рекрутинга. Второе, хотим посмотреть еще. Это когда у менеджмента существует убеждение, что выбор должен быть как минимум с 5-7 кандидатов, при этом аргументации количества кандидатов для выбора, как такового, нет. Как следствие, многие компании выстраивают систему найма персонала, в приоритете определяя скорость поиска кандидата и количества кандидатов для выбора. В результате качество найма оценивается на этапе входа в компанию, а не отдачи от новичка и ценности для команды и вклада в общей результат работы компании.

На наш взгляд, приоритет по скорости закрытия вакансии, то есть оперативности обеспечение рекрутингом текущей потребности в персонале, должен быть смещен в систему планирования потребности в персонале. При этом с учетом сложности, многослойности и быстроты изменений бизнес среды и бизнес-климата, в которых сегодня работают компании, система маркетинга персонала должна быть максимально гибкой и адаптивной. Речь идет о том, что система определения потребности в персонале и путей ее покрытия должна и может коррелироваться с системой управления внутренними и внешними талантами. Как это можно реализовать на практике?

Инструменты big data позволяют сегодня формировать базу существующих сотрудников, кандидатов, которые уже были в компании или потенциальных кандидатов с возможностью разного уровня группировки и выборки. Например, классификации по компетенциям и уровням их владения, по определенным знаниям (владения определенными программами с указанием уровня владения), навыкам, языкам, стаж работы, опытом работы над определенными проектами и управлением командами и т.д.. Соответственно, если в компании только возникает запрос, например на с определенными заданными требованиями, можно сразу задать критерии и получить список тех сотрудников, которые сегодня уже работают в компании, или кандидатов из базы данных.

Конечно, для того, чтобы данный инструмент был помощником, нужно очень четко и точно определять критерии, а также отлично знать своих сотрудников, уметь многосторонне оценивать кандидатов и фиксировать данные в системе. Для этого в компании, в том числе должна быть система управления знаниями, которая будет отображать опыт и вклад каждого сотрудника в каждом проекте, то есть историю его работы в компании. А также описания его личностных характеристик, привычек, хобби, увлечений, персональных особенностей, которые в некоторых случаях бывают определяющими.

Могут создаваться, в том числе программы — поисковики, которые способны по заданным параметрам искать кандидатов в интернете (анализ социальных сетей, профессиональных сообществ, открытых групп, чатов, публикаций в СМИ). Инструменты как подбора так и отбора персонала станут проще по форме, но усложняются по сути. Что открывает огромные возможности для рекрутеров, но требуют от них блестящих навыков управления данными, аналитики данных и отличные знания инструментария поиска и оценки кандидатов. При этом, речь идет,в том числе, и о базе фрилансеров, временного персонала, и удаленного персонала, то есть кандидатов, которых можно привлекать на временные проекты или удаленную работу. Такой подход позволяет компаниям решать вопрос потребности в персонале в режиме реального времени, при этом обеспечивая качество кандидатов, так как сразу идет формирование списка кандидатов по заданным параметрам.

Чем более детально определены характеристики, по которым идет поиск, тем более сложнее должны быть инструменты отбора - соответствия заданным параметрам, проверка их достоверности, точности, а также оценка потенциала сотрудника, рисков работы с данным сотрудником. То есть этап отбора кандидатов может быть несколько ступенчатый, в зависимости от результата поиска, это может быть только подтверждение полученных данных - проверка рекомендаций, анализ результатов оценки работы сотрудника. А могут быть использованы инструменты как индивидуальной и групповой оценки кандидатов.

Данного рода программы в том числе и отвечают двум ключевым запросам, которые формируют компании — это скорости поиска, который может сводиться до нескольких минут, правильного задания поиска. И выборки из нескольких кандидатов, при наличии большой базы потенциальных кандидатов.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Цель рекрутинга — не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

• Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
• % сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
• % сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
• % должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
• Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Персонализация программ адаптации новичков

Если рассматривать с данной точки зрения процесс адаптации кандидатов, то стоит отметить, что полная в должности (адаптация к должности, содержанию работы, компании, команде, руководству, как и команды к новичку) занимает 1,5-2 года по данным мировых исследований. А для руководящих должностей может быть 2-2,5 года. При этом, учитывая то, что по некоторым позициям, как например, фронт офис, кассиры, операторы колл центра, средний срок работы в должности может быть меньше 1 года.

Принимая во внимание факт уменьшения срока работы одного сотрудника в одной компании, создается ситуация, при которой новичок уходит до того, как прошел срок полной адаптации в должности. Это, в свою очередь, требует существенного пересмотра подхода при создании систем адаптации персонала. Речь идет о переходе на персонализированные программы адаптации каждого конкретного новичка, определения его персональных драйверов мотивации и развития в компании и на основании их выстраивание персональных программ адаптации.

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Цель адаптации — создать условия для максимально быстрого вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся:

• Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
• Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
• % персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей
• % персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
• % замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
• Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Трудовой потенциал - одна из базовых составляющих общего экономического потенциала торгового предприятия, включающего совокупность ресурсов в форме основного и оборотного капитала, а также работников, использующих эти ресурсы в соответствии с заданной целью. Важнейшей целью совокупной трудовой деятельности персонала является товарооборот, увеличение которого всегда рассматривается как позитивный результат работы торгового предприятия. Если такой результат достигнут при одновременном повышении производительности труда, то это свидетельствует о росте эффективности производственно-торгового процесса с точки зрения минимизации затрат живого труда. Показатель производительности труда характеризует объем продажи товаров, достигнутый одним работником в единицу времени.

Реализация комплекса мер по адаптации должна способствовать снижению текучести персонала, стабилизации кадрового потенциала, а следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии. В результате должно сократиться время, требуемое новым сотрудникам для выхода на уровень производительности труда и время простоев. Тем самым через улучшение использования такого фактора как рабочее время, на предприятии должна увеличиться производительность труда и товарооборот.

Каждое управленческое решение требует определенных затрат. В основе производительности труда как важнейшего показателя использования трудовых ресурсов лежит сопоставление полученных результатов с трудовыми затратами.

Одним из способов оценки стоимости потраченных средств на разработку и внедрение системы адаптации персонала на предприятии является методика функционально-стоимостного анализа. Для применения данной методики разработка, внедрение системы представлены в виде процесса - последовательности внутренних и зависимых меду собой функциональных действий и рассчитана почасовая оплата труда каждого участника процесса.

Примерные данные для оценки затрат на проведение процесса адаптации одного нового работника приведены в таблице 16.

Таблица 16 - Оценка затрат на проведение процесса адаптации в ООО «Ласка»

Наименование этапа	Количество специалистов, участвующих в процессе и стоимость их работы
1 Подготовительный этап
1.1 Оценка адаптируемого, подготовка заключения и рекомендаций	100 руб. - адаптируемый (1 ч)
1.2 Разработка Программы адаптации, заполнение формы, формулировка задач	150 руб. - руководитель (1 ч) 100 руб. - адаптируемый (1 ч) 100 руб. - наставник (1 ч)
1.3 Согласование и утверждение Программы адаптации с руководителями подразделения
2 Реализация Программы адаптации
2.1 Экскурсия, знакомство с политикой компании	140 руб. - специалист по персоналу (1 ч) 100 руб. - адаптируемый (1 ч)
2.2 Встреча с адаптируемым по ходу Программы	210 руб. - специалист по персоналу (1,5ч) 150 руб. - адаптируемый (1,5 ч)
2.3 Встречи с наставником и руководителем подразделения по ходу Программы	100 руб. - наставник (1 ч) 150 руб. - руководитель (1 ч)
2.4 Составление отчетов по результатам проведенных встреч	100 руб. - специалист по персоналу (1 ч)
3 Оценка успешности адаптации
3.1 Проведение экспертной оценки результативности работы наставника и адаптируемого по итогам адаптации: - подбор экспертов (кто будет оценивать); - раздача бланков экспертов и инструктаж по заполнению; - обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.	280 руб. - специалист по персоналу (2 ч)
3.2 Подготовка (итоговое заполнение) Программы по адаптации с комментариями всеми участниками процесса	70 руб. - специалист по персоналу (0,5 ч) 75 руб. - руководитель (0,5 ч) 50 руб. - наставник (0,5 ч) 50 руб. - адаптируемый (0,5 ч)
3.3 Планирование и проведение заседания комиссии: - согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса;	70 руб. - специалист по персоналу (0,5 ч) 150 руб. - руководитель (1 ч) 100 руб. - наставник (1 ч) 100 руб. - адаптируемый (1 ч)
- проведение заседания; - подготовка Протокола заседания, подписание
его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность и о поощрении наставника
Итого весь процесс

Таблица 17 - Показатели движения персонала в ООО «Ласка» за 2009-2011 годы

Если учесть показатели движения персонала (таблица 12), можно предположить, что после введения процедур адаптации сократится число уволившихся по субъективным причинам, и число уволившихся по объективным причинам останется на прежнем уровне, то в год предприятие должно будет адаптировать примерно 8 человек. И тогда затраты на адаптацию вновь принятых работников в год составят 23000 руб. (2875 руб. х 8).

Эффективность использования рабочего времени торгово-оперативного персонала, как один из важных элементов организации их труда, существенно влияет на производительность труда работников. Чем меньше потери рабочего времени (вследствие, например, отсутствия работника или большого срока выхода нового работника на приемлемый в компании уровень производительности), тем больше фонд рабочего времени и выше выработка на одного торгового работника, а следовательно, и средняя производительность труда в целом по предприятию.

Формулу взаимосвязи производительности труда и основных факторов степени использования рабочего времени торгового персонала можно выразить следующим образом:

ПТ = У х Д х П раб х ПТ час,

Где ПТ - среднегодовая производительность труда одного работника, тыс. руб.; У - удельный вес торговых работников в общей численности, коэффициент; Д - среднее число дней, отработанных одним работником, дни; П раб - средняя продолжительность рабочего дня, час.; ПТ час - среднечасовая производительность труда одного работника, тыс. руб.

Определение степени воздействия указанных факторов на производительность труда целесообразно произвести на основе расчета абсолютных отклонений, что позволит сразу же выявить влияние конкретного фактора на анализируемый показатель. Исходная информация для расчетов представлена в таблице 17.

Таблица18 - Производительность труда и показатели использования рабочего времени работников в ООО «Ласка»

Увеличение на 8 дней среднего числа дней, отработанных одним торговым работником в год (с 213 дней до 221 дня), будет являться фактором повышения производительности труда на 32,94 тыс. руб.:

0,655 х 8 х 9,5 х 0,6617 = 32,94 тыс. руб.

Рост средней продолжительности времени эффективной работы в день на 0,5 часа (с 9,5 ч до 10 ч) должен способствовать увеличению производительности труда в год одного торгово-оперативного работника на 47,89 тыс. руб.:

0,655 х 221 х 0,5 х 0,6617 = 47,89 тыс. руб.

Совокупное воздействие двух этих факторов составит 80,83 тыс. руб. То есть за счет сокращения времени неэффективной работы нового персонала и простоя в работе из-за увольнений предприятие получит прибыль от повышения производительности труда в размере 2909,86 тыс. руб.

Если рассматривать эффективность как соотношение полученного результата к затратам, то эффективность внедрения системы адаптации на предприятии составит 126,52.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующие результаты:

• - снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
• - снижение издержек по поиску нового персонала;
• - формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
• - сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, могут стать: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание схем взаимодействия с коллегами; получение «обратной связи» от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

Пошаговая инструкция для кадровика и не только...

Оценка эффективности программы адаптации

Галина Погодина,
директор по персоналу «Юнилин», член редакционной коллегии журнала «Справочник по управлению персоналом»

Сегодня во многих компаниях при приеме на работу сотрудников проводятся различные адаптационные мероприятия. При этом одни организации ограничиваются минимальным знакомством новых работников с коллективом и принятыми порядками, в других процесс адаптации включает прохождение тренингов, заполнение анкет, проведение ознакомительных мероприятий. Следует признать, что результаты адаптации сотрудников зависят не от количества процедур, а от того, насколько они полезны в данной организации. Система адаптации должна быть прежде всего эффективной как с позиции успешности вхождения нового сотрудника в коллектив, так и с позиции затраченных на это ресурсов. Последнее особенно актуально в условиях кризиса. О том, как определить эффективность действующей системы адаптации, расскажет наша пошаговая инструкция.

«Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять», – это слова эксперта с мировым именем в области измерения влияния тех или иных проектов, программ, инициатив доктора Джека Филипса. Именно в связи с необходимостью управлять компании нуждаются в эффективной системе оценки каждого аспекта своего бизнеса, в том числе мероприятий, связанных с управлением персоналом. Программу адаптации новых сотрудников можно назвать одной из самых важных, ведь от ее эффективности зависит, насколько быстро и успешно новый член коллектива вольется в рабочий процесс, а также останется ли он вообще в компании.

Расчет показателей эффективности программы адаптации

Показатели эффективности программы адаптации, которые целесообразно рассчитывать:

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

Период адаптации не то же самое, что срок испытания при приеме на работу! Для некоторых позиций время адаптации может составлять от шести месяцев до двух лет, в то время как испытательный срок законодательно ограничен тремя, в некоторых случаях – шестью месяцами

• стоимость адаптации одного сотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов);
• стоимость подготовки наставника (по профессиям);
• процент должностей, охваченных системой адаптации;
• процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
• процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок;
• процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока;
• процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы;
• процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока;
• процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Профессионалы в области управления персоналом считают, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение: оптимальное соотношение затрат на поиск и затрат на адаптацию примерно 3:1.

ПРИМЕР

Исследование, проведенное Mellon Financial Corpоration среди американских компаний среднего и крупного бизнеса, показало, что расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются в пределах от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании.

Методы оценки эффективности программы адаптации

Наиболее распространенными методами оценки системы адаптации являются:

• интервьюирование сотрудников через один-два-три месяца работы (пример);
• анкетирование сотрудников по завершении адаптационного периода;
• проведение пульс-опросов среди сотрудников, проработавших в компании менее года (корпоративное исследование на определенную тематику, чаще всего состоящее всего из нескольких вопросов и адресованное конкретной группе сотрудников);
• включение вопросов о системе адаптации и адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности.

Оценка процесса адаптации

№	Название этапа	Затраты времени	Количество специалистов, участвующих в процессе и стоимость их работы
1	Подготовительный этап
1.1	Встреча с вышестоящим руководителем по поводу адаптации вновь принятого или переведенного работника, выбор наставника в соответствии с требованиями	0,5 ч	HR-менеджер – 50 руб. Руководитель – 100 руб.
1.2	Оценка адаптируемого, подготовка заключения и рекомендаций (из процесса оценки: психодиагностика, интервью, обратная связь по результатам адаптации)	2 ч (адаптируемый), 4 ч (HR-менеджер)	HR-менеджер – 400 руб. Адаптируемый – 200 руб.
1.3	Разработка программы адаптации, заполнение формы, формулировка задач и т. д.	1 ч	HR-менеджер – 100 руб. Руководитель – 200 руб. Адаптируемый – 100 руб. Наставник – 200 руб.
1.4	Согласование и утверждение программы адаптации с руководителями подразделения или функционального направления	0,5 ч	HR-менеджер – 50 руб. Руководитель – 100 руб. Наставник – 100 руб.
1.5	Официальное ознакомление с программой адаптации (подписание)	0,5 ч	HR-менеджер – 50 руб. Адаптируемый – 50 руб. Руководитель – 100 руб. Наставник – 100 руб.
2	Реализация программы по адаптации
2.1	Экскурсия, посещение музея, знакомство с политикой и сайтом компании, просмотр фильма о компании (для нового работника)	1 ч	HR-менеджер – 100 руб. Адаптируемый – 100 руб.
Не оцениваются те пункты программы, которые можно охарактеризовать как рабочие задачи, выполняемые в рабочее время адаптируемого и наставника (ознакомление с должностной инструкцией, положениями, стандартами по подразделению и т. п.)
2.2	Встречи с адаптируемым по ходу реализации программы	3 встречи по 0,5 ч	HR-менеджер – 150 руб. Адаптируемый – 150 руб.
2.3	Встречи с наставником и руководителем функционального направления по ходу реализации программы	2 встречи по 0,5 ч	HR-менеджер – 100 руб. Наставник – 200 руб. Руководитель – 200 руб.
2.4	Составление отчетов по результатам проведенных встреч	1 ч	HR-менеджер – 100 руб.
3	Оценка успешности адаптации
3.1	Проведение экспертной оценки результативности работы наставника и адаптируемого по итогам адаптации: формирование бланка ЭО на основе профиля компетенций; подбор экспертов (кто будет оценивать); раздача бланков экспертам и инструктаж по заполнению; обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.	0,5 ч 0,5 ч 0,5 ч 1 ч	HR-менеджер – 250 руб.
3.2	Подготовка (итоговое заполнение) программы адаптации с комментариями всеми участниками процесса	0,5 ч	HR-менеджер – 50 руб. Руководитель – 100 руб. Наставник – 100 руб. Адаптируемый – 50 руб.
3.3	Планирование и проведение заседания комиссии: согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса; проведение заседания; подготовка протокола заседания, подписание его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность, поощрении наставника	0,5 ч 1 ч 1 ч	HR-менеджер – 250 руб. Руководитель – 500 руб. Наставник – 500 руб. Адаптируемый – 250 руб.
ИТОГО весь процесс		20,5 ч	5050 руб. на одного адаптируемого
HR-схемы без проблемы Почему люди уходят или не уходят из компании Валерий Чемеков, канд. психол. наук, партнер компании «Лучшие кадры», Москва Текучесть персонала может стать либо головной болью менеджера, либо полезным инструментом в управлении человеческим ресурсом в количественном и качественном аспекте. Иными словами, всегда ли высокая текучесть - это плохо, а низкая - хорошо? Что произошло с отношением к текучести во время кризиса? Эффективны ли сотрудники, работающие в компании в течение длительного времени? Так ли хорош пожизненный наем, как принято считать, и надо ли бороться с «летунами»? Для ответов на обозначенные вопросы нужен простой механизм рассуждения, который можно представить в виде схемы (рисунок) . Те, кого называют «летунами», образуют неоднородную группу, их можно разделить минимум на две категории: на тех, кто обладает страстью к смене работы, и на тех, кто делает это в силу определенных обстоятельств. То же самое касается противоположной «летунам» категории лиц, которых можно назвать сидельцами (или усидчивыми). Простота этой схемы делает рассуждения более ясными: пересечение осей позволяет выделить четыре категории работников с определенным типом поведения. Из таблицы , в которой приведено краткое описание этих типов работников, видно, чем и почему «летун-искатель» отличается от «летуна-жертвы», а «крепостной сиделец» («узник») от «патриота». Отличие поведения разных типов работников Характеристика работника Тип поведения Убежденный «Летун» «Сиделец» Убежденный «летун» – это «искатель», который считает, что работу надо периодически менять по разным причинам: чтобы развиваться, иметь новое окружение и т. п. Убежденный «сиделец» – это «патриот». Он считает, что для получения преференций (авторитета, выслуги, заслуг) нужно быть лояльным, и испытывает страх перед изменениями Невольный Невольный «летун» – «жертва» рискованного бизнеса, позиций, которые характеризуются повышенной текучестью, секторов с изменчивой конъюнктурой и пр. Причина также заключается в психологической позиции жертвы Невольный «сиделец» словно «крепостной» или «узник», которого что-то удерживает: его редкая профессия или компетенция, имеющая низкий спрос на рынке; развитая система удержания; отсутствие в регионе подобного рабочего места Летуны Работодатели традиционно не любят «летунов», заведомо приписывая им нелояльность, предвидя затраты на обучение и предстоящие потери при замене «промелькнувшего» работника. Нужно отличать «летунов реальных» от «летунов по трудовой книжке». Последние появились в эпоху образования холдингов и оптимизации налогов, когда компании стали создавать юридические лица и переводить активы, пассивы и персонал из одного в другое. Когда работодатель видит в трудовой книжке ежегодную смену работы, сотрудник вынужден доказывать, что все это время трудился в одной компании, точнее, в одном бренде. Доказательства эти тоже непрозрачны: компании скрывают взаимозависимость юрлиц-сателлитов, поэтому их поиск (например, в Интернете) затруднителен. «Нерастущие летуны» – собственно, «летуны» в широком и общепринятом понимании этого слова. Они переходят из компании в компанию, не демонстрируя устойчивого должностного роста, как правило, трудятся примерно на одних и тех же должностях, нередко с таким же заработком. Самый популярный вопрос при собеседовании с ними – о причинах частой смены работы. Традиционный ответ – прагматичный поиск лучших условий и, как правило, более высокой зарплаты – считается приличным и принимается работодателем. НАША СПРАВКА Поколение Y – поколение тех, кто родился после 1981 г. и встретил новое тысячелетие в молодом возрасте, отличающееся глубокой вовлеченностью в цифровые технологии. Попадаются и романтики, которые хотят набраться нового опыта, новых впечатлений, даже желающие поработать в других городах. Обычно на собеседовании они объясняют свое поведение тем, что им надоело сидеть на одном месте, хотелось чего-то нового, их пригласили друзья-коллеги и т. д. Они не могут остановиться и находятся в постоянном поиске. Что делает их такими? Отсутствие установок на долгую работу, нетерпимость и неумение устанавливать отношения с окружающими. Подобное поведение нередко отмечается у представителей поколения Y, которые часто не держатся за работу, не ориентированы на долгую карьеру и глубокие отношения с коллегами, порой могут даже сделать значительный перерыв в работе, чтобы не пропустить сезон больших волн на Ривьере или горнолыжный сезон. Следует отметить, что частую смену работы, как правило, демонстрируют сотрудники, занимающие низкооплачиваемые должности. Сегодня спрос на них велик, поэтому они готовы быстро менять место работы, если где-нибудь им предлагают более высокую зарплату. В этом смысле они похожи на категорию «летунов поневоле», которая будет рассмотрена далее. Частая смена работы представителем среднего звена может быть полезна работодателю: такой работник обогащен опытом других компаний, более гибок и легок на подъем. Свое нежелание принимать подобного сотрудника работодатель обычно аргументирует примерно так: «Мы его научим, а он уйдет к конкуренту». Но будет ли для компании лучше, если она не станет его обучать, а он задержится в ней надолго? «Растущие летуны-искатели» («взлетуны») появились в 1990-х – начале 2000-х гг. между двумя кризисами на волне растущего рынка. Как правило, это менеджеры, которые вдохновенно меняли места работы, обогащая свое резюме сведениями о все более интересной и престижной работе. Многие из этой удачливой когорты сделали карьеру подобно тому, как сделали свои дутые активы девелоперские компании, лопнувшие во время кризиса. Немало подобных счастливчиков действительно вышло из игры победителями, заработало на бонусах состояние и, создав себе ренту, удалилось на пенсию. Такое можно было наблюдать в банковском и девелоперском секторах, бурный рост которых пришелся как раз на эти годы. «Летуны-искатели», добившиеся должностного роста, не настораживают работодателей и HR-менеджеров, а напротив, гипнотизируют их траекторией своей карьеры. В быстром продвижении работодатель склонен (привык) видеть доказательство успешности. Сегодня такие работники встречаются редко, их золотое время прошло, а тот, кто не вышел из игры, достиг предела своей компетентности, что заметно по резюме. ПРИМЕР Работник быстро рос, получая новые более высокие должности в разных компаниях. Когда он дорос до заместителя председателя совета директоров достаточно крепкого банка, разразился кризис, который все равно затронул данную компанию. Этот сотрудник снова нашел себе работу заместителя руководителя управления, правда, теперь уже менее крупного банка, и не из-за безработицы, а из-за того, что его компетенций оказалось недостаточно для того, чтобы штурмом взять такую же высоту. НАША СПРАВКА Дауншифтинг (англ. downshifting, переключение автомобиля на более низкую передачу) – замедление или ослабление какого-либо процесса, термин, обозначающий философию жизни ради себя, отказа от чужих целей. Работодатели стали более разборчивыми, но их реакция на подобный опыт неоднозначна. Многие HR-менеджеры видят в этом дауншифтинг – утрату былой формы специалистом. Работникам, в свою очередь, стало труднее объяснять подобные случаи: «Не смог найти работу на подобной должности», «Сейчас кризис, и другого не предлагают» и т. п. Согласитесь, подобные объяснения выглядят как оправдание, проявление слабости. Если же снять с карьеры такого кандидата налет инфляционной составляющей, то скорее всего мы увидим в нем человека, который «красил пол и сам себя закрасил в угол». «Летун невольный» , или «жертва» , как бы даже не виноват в том, как складывается его карьера, он считает, что ею управляют кризисный рынок, специфика выбранной профессии и пр. Однако всегда ли это так? Рассмотрим две разновидности данной категории. Первая разновидность «невольных летунов» – работники, находящиеся, как правило, на нижних ступенях иерархической лестницы, к которым не применяют мер удержания, так как их поиск, адаптация и обучение обходятся дешевле, чем замена. ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ Коэффициент Тобина – соотношение рыночной стоимости объекта и стоимости его замены Согласно коэффициенту, разработанному американским экономистом Джеймсом Тобином, инвестировать в такие активы нецелесообразно, поэтому к людям данной категории относятся не как к капиталу, а как к неисчерпаемому ресурсу – на месте уволившегося или уволенного тут же оказывается другой. Чувствуя это, такие работники без сожаления и моральных мук, свойственных «патриотам», перемещаются в ту организацию, где предлагаемые им условия ненамного лучше прежних. Интересно, что в некоторых отраслях текучесть достигает 150–200% в год, однако подобных работников это не смущает (поразмыслив, можно понять почему). ПРИМЕР Возьмем ресторанный бизнес. При этом не будем рассматривать рестораны высокой кухни – они, как правило, несетевые, официанты и повара могут работать в них годами, а охота за шеф-поварами ведется по всему миру. В таких ресторанах текучесть сравнима с показателями среднего тихого офиса. В сетевых же ресторанах, если они ориентированы на состоятельную публику, годовая текучесть может составлять 70%. В сетевых заведениях, рассчитанных на посетителей среднего достатка, ставка делается на быстрый оборот гостей и предлагается средний сервис. Здесь в год сменяется от полутора до двух коллективов без потерь для бизнеса. Подбор одного работника обходится такой компании не более чем в 5 тыс. руб., а обучение – в 6 тыс. руб. с учетом всех удельных затрат организации. В сумме это меньше, чем минимальная заработная плата, выплачиваемая московским работодателем. Очевидно, что в течение месяца работник окупает затраты на свое обучение и содержание. ПРИМЕР Черноморские гостиницы в высокий сезон набирают работников, а осенью увольняют, так как нагрузка резко снижается. По свидетельству менеджеров гостиниц, порой сотрудников даже не приходится увольнять, они сами расходятся из-за снижения заработков, так как значительную часть зарплаты составляют сезонные бонусы. Будет ли для человека такое занятие делом всей его жизни при подобных условиях? Очевидно, что нет, особенно с учетом того, что сейчас не менее 90% молодежи, окончив школу и обучаясь в вузах, надеется найти работу в офисе. Молодым людям все равно где работать, ведь они здесь временно (пока учатся, ищут другое место работы, живут рядом и т. п.). Обратите внимание: чем проще сервис в сетевых ресторанах, тем моложе официанты, а чем сервис и цены выше, тем официанты старше. Вторая разновидность «невольного летуна» – «жертва самого себя» . Еще до кризиса встречались кандидаты, которых почему-то уволили с одного места работы, потом им пришлось уйти и с другого, не понравилось на третьем, а на четвертом вообще невозможно было работать… В части приводимых аргументов и объяснений все логично, но с точки зрения статистики такое положение дел часто настораживает. В данном случае человек живет по сценарию жертвы: где бы он ни работал, ему всюду плохо. Он бежит из компаний по ряду причин: из-за неумения адаптироваться, собственной конфликтности, неусидчивости, излишней тревожности, в конце концов, из-за незрелости жизненных установок, инфантильного отношения к ответственности. Такой сотрудник может бросить работу, зная, что не достигнет должного результата, и найти новую, где снова проработает до того момента, когда ему предъявят «гамбургский счет». Сам же он объясняет это причинами, лежащими вовне и не зависящими от его воли. Опять же, по мнению аналитиков рынка труда, среди таких работников много представителей поколения Y. Если частые перемещения в годы благоденствия еще можно объяснить наличием выбора, то в кризисное время подобная неусидчивость вызывает вопросы. НАША СПРАВКА Предел компетентности описан в принципе Питера (положение, выдвинутое и обоснованное Лоуренсом Питером): в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. HR-специалисту остается только проверять рекомендации кандидата, звонить его прежним руководителям, изучать структуру его мотивов и проводить оценку квалификации, ответственности, установок, конфликтности, интра- и экстрапунитивности (склонности возлагать вину за свои поступки на себя или других) и пр. «Сидельцы» «Крепостной» – само по себе это слово вызывает ассоциацию с безвольным или безропотным работником, вынужденным пребывать в неприемлемой для него обстановке (другое название – «узник» – не улучшает восприятия). Однако это не так, а нередко даже все совсем наоборот. ПРИМЕР Один завод по производству компонентов истребителей неожиданно столкнулся с проблемой: молодой мастер-сборщик сложного и важного устройства уволился, а другого подобного специалиста на заводе, а может, и во всей отрасли, не было. Директору завода ничего не оставалось делать, как уговорить вернуться на завод предшественника уволившегося мастера. Это было непросто, ведь он уже несколько лет находился на пенсии. Таким образом, редкая профессия и уникальные компетенции вынуждают работодателя держаться за сотрудника, а сотрудника – за свое рабочее место, так как в другом он может не найти применения своим знаниям и опыту. Кстати, молодой мастер ушел из отрасли в коммерцию. Есть и случаи добровольного «заточения» в организации. Работник, которому комфортно, который не гонится за впечатлениями от новой работы, успешно адаптировался и не подвержен (или не поддается) эмоциональному выгоранию, может задержаться в компании надолго. Подобное поведение характерно для сотрудников государственных учреждений и корпораций – именно они трудятся с установкой на стабильность и видами на пожизненный наем. Сегодня в столице наблюдается новая тенденция добровольного «затворничества»: люди ищут работу ближе к дому. А поскольку в непосредственной близости от жилья выбор мест гораздо меньше, чем в городе в целом, такие сотрудники крепко держатся за близкую работу. В первую очередь по вполне понятным причинам в этом замечены молодые мамы. Они также добиваются от работодателя изменения графика работы, чтобы удобнее было приспособиться к школьному расписанию или часам работы дошкольных учреждений. И если работодатель соглашается, то это означает, что рынок благоволит работнику, а не работодателю. На втором месте поколение Y, точнее – те его представители, которым важно тратить как можно меньше времени если не на работу, то хотя бы на дорогу, – они знают лучшее применение сэкономленному времени. Да и другие категории трудящихся по причине расширения зон обитания и загруженности транспортных магистралей подыскивают работу ближе к дому. Порой люди даже селятся поближе к работе, сдавая собственную квартиру и снимая жилье в пешей доступности к офису. «Убежденный, добровольный сиделец» (или «патриот» ) отличается от «крепостного» тем, что обстоятельства не вынуждают его работать именно здесь, как, например, молодую маму. Он трудится тут по убеждению, в соответствии с принципами. Нередко это принципы морали: «Если я уйду, то подведу коллектив и начальника, да и клиенты привыкли обращаться ко мне, как же они будут без меня?». Есть организации, корпоративная культура которых способна обеспечить работникам так называемую психологическую нишу – комфортную обстановку, в которой они будут чувствовать себя нужными, уважаемыми, где они всех и все знают, а новые сотрудники нуждаются в них как в носителях корпоративных традиций и знаний о компании. Находясь в состоянии психологического комфорта, такие работники начинают испытывать страх перед «улицей» (рынком труда) и не желают покидать место, на котором им все привычно. Их страх подогревается осознанием того, что в другой организации могут быть востребованы иные компетенции и корпоративная культура может оказаться совсем иной. Да и проведенные в компании годы сделали свое дело: репертуар механизмов социальной адаптации «сидельца» годами не пополнялся, опыт применения знаний и умений в других производственных ситуациях не обогащался, былые гибкость и готовность к переменам утрачены. У человека, долго лежащего на диване, создается иллюзия по поводу того, что иного ему и не надо – и так хорошо (такое явление получило название «обломовщины»), несмотря на то, что его зарплата может отставать от рыночного уровня. Следует отметить, что развивающиеся компании, безусловно, нуждаются в притоке свежих знаний и опыта. Это особенно заметно тогда, когда вдруг открывается вакансия и на новое место приходит человек с другим опытом, иным взглядом на вещи, знанием более эффективных принципов работы. На фоне нового опыта нередко становятся заметны недостатки компетентности местных менеджеров, что побуждает «сидельцев» гордо покинуть компанию (впрочем, кому-то из них подобный стресс может пойти во благо) либо «встать с дивана» и с новой силой включиться в работу, отвечая на вызов, брошенный им новичком-конкурентом. Конечно, такие события вызывают в коллективах волнения и потрясения, поэтому работодателю следует спрогнозировать эффект от прихода нового сотрудника и решить, хочет ли он тем самым стимулировать «сидельца» к увольнению либо, напротив, к продолжению деятельности, но с новым положительным импульсом. ПРИМЕР Подобный эффект можно наблюдать в организациях с низкой текучестью персонала, ориентированных на полезную, с их точки зрения, модель корпоративной культуры, перенятой из японских идей пожизненного найма. У работников таких организаций развивается синдром «корпоративной деформации»: они постоянно ссылаются на прежний опыт работы в компании (будто она единственная в их профессиональной судьбе) и берут за образец сформированные в ней порядки и принципы работы: «А вот когда я работал в N, у нас было совсем не так…». Повысить текучесть в таких организациях трудно, ведь механизм удержания сделал свое дело, да и как «подтолкнуть к выходу» в общем-то не самого худшего работника?.. Это же не самоцель. Брать на замену нового сотрудника с рынка накладно для бюджета. В подобной ситуации у работодателя есть два выхода: надеяться на то, что река времени пронесет этого работника мимо него, или создать такую систему работы, при которой в организации останутся лишь те, которые будут не только укрываться в ней от стихии рынка, но и трудиться с возрастающей эффективностью, соответствующей вложению работодателя в них. Таким образом, кадровый менеджмент хорошо знает, как бороться за снижение текучести, но не совсем справляется с ее повышением, даже тогда, когда это требуется. В этой ситуации полезны следующие шаги: выявление «добровольных» и «убежденных сидельцев»; определение их ценности для организации: стоит ли и дальше удерживать их (хотя они сами себя удерживают), или с ними не жалко расстаться; выяснение целесообразности затеваемых ради них преобразований; формирование политики, обеспечивающей профилактику подобного поведения работников, например: отказ от их удержания, определение правил развития, в том числе карьерного, и распространение таковых на всех; введение дисциплинирующей практики: установление контроля над рабочим временем, внутренними командировками, временем обеда и перекуров, внешним видом сотрудников; организация менее комфортного пребывания таких работников в компании: проведение аттестации с новыми требованиями, составление плана развития, побуждающего прикладывать непривычные усилия, создание иных условий труда (перевод на другой участок, в иной коллектив, вменение дополнительных обязанностей и пр.), поиск «конкурента» с развертыванием вокруг этого PR-кампании или запуск слуха о грядущих переменах. Как видно, речь идет о мерах по изменению организационной культуры и конкретных акциях, нередко манипулятивного свойства (как в последнем пункте). Что касается отдельных акций, то их может быть гораздо больше, они могут быть разнообразнее, каждый HR-менеджер может предлагать их, исходя из существующей корпоративной культуры. Описанные типы поведения в отношении смены работы, конечно же, не претендуют на полноту и точность. Однако подобные рассуждения заставляют пересмотреть ряд традиционных взглядов на пользу и вред текучести, достоинства и недостатки пожизненного найма и даже на такие явления, как корпоративная лояльность, которая может быть основана на совсем иных, неожиданных и латентных факторах (например, таких, как близость работы к жилью в приведенных примерах). К тому же есть и другая сторона вопроса – разнообразие организаций, которые относятся к работникам либо как к расходному материалу, либо как к капиталу. 19 мин на чтение Примерное время Распечатайте и возьмите с собой Распечатать статью HR-схемы без проблемы Удержание ключевых специалистов: соглашение о кадровом нейтралитете и другие меры сохранения сотрудников Екатерина Сугаренко, заместитель генерального директора – директор по персоналу, ОАО «Концерн “Калашников”» В эпоху кадрового голода для многих компаний привлечение квалифицированных сотрудников - залог дальнейшего развития, а порой и просто выживания. Инстинкт самосохранения толкает на многое, и одной из первых работодателям приходит идея «поохотиться» на лучших сотрудников компаний-конкурентов. Как организации обезопасить себя в ситуации, когда ее сотрудники представляют интерес для конкурентов? Каждая пятая компания, переманившая сотрудников у своих конкурентов, при дальнейшей работе с этими специалистами столкнулась с определенными проблемами. Работодатели признаются, что такие сотрудники часто не оправдывают затраченных на них средств, неэффективно трудятся и очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом привыкают к новому типу взаимодействия. Однако работодателей все это не останавливает. Как же предотвратить уход ценного сотрудника на работу к конкурентам и убедить других игроков рынка не переманивать людей? Держать или отпустить НАША СПРАВКА Хедхантинг (от англ. headhunting – охота за головами) – процесс переманивания конкретного сотрудника из другой компании. Если в ваш кабинет пришел сотрудник с заявлением на увольнение, первое, о чем следует подумать, – насколько он ценен и незаменим для вас. Безусловно, попытки удерживать каждого увольняющегося бессмысленны и даже небезопасны, так как могут спровоцировать шантаж со стороны работников. Причем в коллективе узкопрофильных специалистов (например, в конструкторском бюро, группе разработчиков и др.), где звездой является практически каждый, такая опасность наиболее вероятна. Каждая компания придерживается своей корпоративной политики в отношении увольняющихся сотрудников, особенно в отношении тех, которые уходят к конкурентам. ПРИМЕР В некоторых организациях «беглецов» не удерживают ни при каких обстоятельствах и ни за что не принимают обратно, а зачастую еще и стремятся всячески испортить жизнь своему вчерашнему коллеге. Если сотрудник действительно ценен для компании, возможно несколько вариантов действий (рис. 1) . Рис. 1. Действия в случае подачи ценным для компании работником заявления об увольнении Вооруженный нейтралитет как превентивная мера Если ваша компания работает на узкоспециализированном или давно сложившемся профильном рынке, то вам наверняка известен круг компаний, которыми этот рынок ограничен, по крайней мере вы знаете других ключевых игроков. Знать конкурентов в лицо полезно, равно как и чаще общаться с ними. ПРИМЕР Президенту корпорации «Галактика» стало известно о предложении, которое компания «1С» сделала одному из его сотрудников. Позвонив директору «1С», он услышал в ответ: «Если для тебя принципиально, чтобы этот сотрудник не переходил ко мне, то я готов отказаться от него и найти другого». Поскольку у «Галактики» не было особых видов на этого работника, его отпустили. Инцидент был исчерпан простым разговором, и после этого ни «1С», ни «Галактика» больше не переманивали друг у друга сотрудников. Одним из распространенных способов борьбы с переманиванием сотрудников является заключение соглашения о так называемом кадровом нейтралитете – своеобразного пакта о ненападении () . Что именно можно внести и что обычно вносят работодатели в соглашение о кадровом нейтралитете? Чаще всего работодатели (первые лица компаний или руководители HR-служб) договариваются о запрете на целенаправленную (намеренную) охоту на сотрудников компании-партнера. Иногда в рамках таких соглашений оговаривают срок, в течение которого компании-партнеры не будут принимать к себе бывших работников друг друга. Это уже противоречит законодательству, зато можно открыто договариваться (с привлечением увольняющегося сотрудника) о сроке перехода, необходимом для передачи дел или завершения какого-либо проекта. Гораздо реже удается договориться об установлении одинакового уровня зарплаты, несмотря на то что это одна из наиболее эффективных мер в борьбе не только с переходом сотрудников, но и с возможным шантажом со стороны персонала. Между тем договориться вполне реально, и тому есть положительные примеры: одни компании регулярно обмениваются друг с другом информацией об уровне заработной платы определенных категорий работников, другие ежегодно совместно участвуют в обзоре заработной платы. ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ Мнения коллег и экспертов по поводу законности подобной меры расходятся. Одни считают, что подобные действия со стороны работодателя незаконны, противоречат Конституции РФ и Трудовому кодексу РФ в части свободного труда, поэтому нельзя внести в документы запрет на переход к конкуренту. Другие полагают, что это не мешает конкурирующим компаниям договариваться между собой о законных мерах, способных «подрезать крылья перебежчикам» ПРИМЕР На протяжении нескольких лет между крупнейшими мясоперерабатывающими заводами Москвы и Санкт-Петербурга шла война за квалифицированных рабочих. В попытке перекупить сливки рабочего класса компании завышали размер заработной платы, о чем всем было хорошо известно. Как следствие, рабочие целыми группами, по 5–7 человек, шантажировали своих руководителей и часто приводили угрозы в действие. Стремясь выравнять заработную плату, заводы официально договорились о том, что будут сообщать друг другу о попытках перехода сотрудников и с определенной периодичностью обмениваться информацией об уровне заработной платы ключевых категорий рабочих. После заключения такого соглашения зарплата стала отличаться не более чем на 5–10%, что оказалось выгодно всем. Данная мера позволила контролировать издержки и устранила главный повод для шантажа. Существует устойчивое мнение по поводу того, что участие в «HR-картелях» для работодателей неопасно и весьма эффективно. Однако у таких соглашений есть большой недостаток. Основание у подобных союзов очень хрупкое, и то, насколько компании-парт- неры будут исполнять принятые договоренности, зависит от их конкретных работников, ведь никаких санкций, кроме моральных, за нарушение подобных договоренностей не существует. Воспитать и сохранить лояльного сотрудника Пытаться принимать сдерживающие внешние меры, конечно, нужно, но все это будет борьбой со следствием конкретной причины – низкой лояльности и/или мотивации сотрудников. Борьбу за ценных работников имеет смысл начать с составления золотого списка, т. е. перечня тех работников, за удержание которых работодатель готов бороться (рис. 2) . Как показывает практика, при составлении такого списка и определении количества человек, которые могут входить в него (это важно, поскольку сопряжено с дополнительными расходами), стоит руководствоваться здравым смыслом и принципом Парето «20/80», означающим, что в список ценных кадров в среднем может попасть около 20% сотрудников от общего числа персонала. Рис. 2. Порядок действий при составлении списка ценных сотрудников Рис. 3. HR-мероприятия по формированию лояльности и повышению мотивации сотрудников Для каждой компании приоритетными могут быть разные профессии (должности) в зависимости от отрасли, специализации и ситуации на рынке труда конкретного региона. На усмотрение компании перечень приоритетных профессий (должностей), а также критерии, по которым составляется золотой список, могут быть изложены письменно и в формате публичного корпоративного документа. Пересматривать список ценных сотрудников имеет смысл как минимум раз в год. Далее представлен возможный порядок действий, направленных на формирование лояльности и повышения мотивации ценных сотрудников (рис. 3) . Как театр начинается с вешалки, так формирование лояльности начинается с отбора персонала. Прием лояльных сотрудников – это вопрос корпоративной безопасности. С особой долей внимательности стоит относиться к приоритетным для компании профессиям и должностям. Существует точка зрения, согласно которой нужно идти на уступки узким редким специалистам, обладающим особыми знаниями (навыками), и смягчать требования. Однако высока вероятность того, что нанятый сегодня по такому принципу главный инженер (технолог, ведущий конструктор), отлично знающий специфику рынка (продукта), владеющий уникальными технологиями, хорошо информированный о разработках компании, завтра без оглядки уйдет к конкурентам и создаст на их базе уникальный продукт, с которым прежний работодатель связывал будущее своей компании. ПРИМЕР В конце мая 2011 г. компания eBay предъявила иск Google и двум бывшим сотрудникам платежной системы PayPal (собственность eBay), которые перешли на работу в корпорацию. Она обвинила их в краже коммерческой тайны, в связи с тем что, работая в Google, они запустили платежную систему Wallet. Оценка удовлетворенности сотрудников из золотого списка по поводу работы в компании не должна заканчиваться просто качественным и количественным анализом ситуации. В идеале для каждого такого сотрудника должна быть составлена индивидуальная мотивационная карта () . Начинать распределение дополнительного фонда оплаты труда, изменение заработной платы по результатам анализа рынка и прочее также надо с приоритетных категорий сотрудников. Целевые мотивационные программы для сотрудников, попавших в золотой список, могут разрабатываться в дополнение к общекорпоративным. Особое внимание стоит обратить на долгосрочные программы (корпоративного жилья, обучения (личного или детей), стажировок за границей, целевых доплат и пр.) как способ привязки ценных сотрудников к компании на длительный срок. В отношении льгот с ограниченным бюджетом, на которые могут претендовать все работники компании (например, предоставление путевок в оздоровительные учреждения, мест в детских дошкольных учреждениях и др.), члены золотого списка могут иметь приоритетное право. Соревнование за ценных специалистов не имеет отраслевых границ: опасность исходит не только от конкурентов, но и от компаний из других сфер бизнеса. Однако сегодня открытое переманивание специалистов встречается нечасто, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Каждая компания борется за своих сотрудников, стараясь мотивировать их достойной зарплатой, интересной работой и перспективами карьерного роста. И все же ничто не вечно: даже если ваши усилия не будут сведены на нет конкурентами, следует помнить о том, что рано или поздно ценные сотрудники все равно покинут компанию: если не по личным причинам, то, возможно, по семейным обстоятельствам. В связи с этим особое внимание следует уделять формированию кадрового резерва и своевременно готовить дублеров звездам. Только так можно действительно обезопасить компанию от ухода ценного сотрудника, потеря которого часто бывает сродни стихийному бедствию. 10 мин на чтение Примерное время Распечатайте и возьмите с собой Распечатать статью Скачать статью HR-схемы без проблемы Оценочная процедура: снижаем сопротивление участников Анастасия Котова, бизнес-консультант, Консалтинговая группа BI TO BE К основным тенденциям в области оценки персонала специалисты относят ее регулярное проведение в отношении линейного персонала и руководителей, уже ставшее нормой для многих компаний. В результате затраты на оценочные процедуры увеличиваются и встает вопрос об эффективности проведения подобного мероприятия. Эффективность оценки зависит не только от выбранных компанией методов ее проведения, но и от самой процедуры, а также от заблаговременной подготовки к ней. Применение одних и тех же методов в разных условиях может давать разный эффект. Оценочное мероприятие требует от сотрудников отдела персонала вовлечения и мотивации всех участников. В данном случае можно выделить два направления работы: с руководителями – «продажа» им оценочного проекта с обоснованием его необходимости, пользы и экономической целесообразности, а также с разъяснениями по поводу использования наиболее подходящих методов оценки; с оцениваемыми сотрудниками – мотивация, снижение сопротивления, обоснование необходимости проведения, работа со страхами, гарантия конфиденциальности и сохранности информации и пр. Такую работу принято называть PR-кампанией процедуры оценки. В зависимости от особенностей той или иной организации она может включать разные мероприятия. Любая оценка – всегда значительный стресс. Даже если оценка проводится в компании регулярно, оценочные процедуры хорошо организованы, и сотрудники не испытывают беспокойства по поводу того, что кого-то уволят или накажут, все равно негативный настрой в той или иной степени имеет место. Причины сопротивления сотрудников Причины, по которым сотрудники относятся к оценочным мероприятиям с недоверием и сопротивляются им, подразделяются на две группы: индивидуальные – связанные с личностными особенностями и жизненным опытом конкретного сотрудника; организационные – связанные с особенностями проведения оценочных мероприятий и корпоративной культурой конкретной компании. К числу индивидуальных причин сопротивления относятся: прошлый негативный опыт участия в оценочных мероприятиях в этой или другой компании; нежелание получить критическую обратную связь; боязнь того, что оценка выявит некомпетентность сотрудника, его несоответствие должности; специфические страхи, например опасение по поводу возможной манипуляции со стороны руководителя (боязнь того, что в дальнейшем он будет играть на слабых сторонах сотрудника и сделает его более уязвимым в решении вопросов о нагрузке, повышении в должности, предоставлении отпуска и пр.). НАША СПРАВКА Коучинг (англ. coaching – обучение, тренировки) – метод консалтинга и тренинга, при котором коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет пути решения проблем совместно с клиентом. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе. Что в конечном счете можно предпринять в отношении сотрудника, чего-то не умеющего и не желающего, чтобы другие знали об этом, или в отношении человека с повышенной тревожностью, который в любой инициативе видит заговор или манипуляцию? С подобными проблемами очень сложно работать: грамотная коррекция требует знания психологических методов работы и коучинговых приемов, индивидуального подхода к каждому и времени. К источникам сопротивления, на которые HR-специалист может воздействовать, относятся причины организационного характера: непонимание целей оценки; незнание того, как будет использован результат; недоверие по отношению к организаторам оценочного мероприятия; недоверие к используемому методу оценки (сомнение в его объективности); негативное отношение со стороны других сотрудников; негативное отношение со стороны руководителя; боязнь потерять работу, не получить повышение, премию и т. д.; опасения по поводу разглашения конфиденциальной информации о результатах оценки. В связи с этим работа с сопротивлением и PR-кампания процедуры оценки должны быть направлены именно на организационные причины (таблица). Если сотрудники объясняют свое нежелание участвовать в оценочном мероприятии перечисленными причинами, можно с уверенностью утверждать, что мероприятие недостаточно хорошо организовано или PR-кампания процедуры оценки недостаточно эффективна. Плановая работа с сопротивлением участников Этапы оценочного мероприятия Работа с сопротивлением участников Подготовительный этап Прогнозирование основных причин сопротивления со стороны сотрудников, анализ степени влияния индивидуальных и организационных причин. Разработка PR-кампании процедуры оценки Проведение оценки Поэтапная реализация PR-кампании. Мониторинг отношения участников к оценке. Диагностика основных причин сопротивления, например через утверждения-маркеры. Внесение изменений в PR-кампанию в соответствии с диагностированными причинами Аналитический этап Подведение итогов оценочного мероприятия, формирование рекомендаций по проведению PR-кампании следующей процедуры оценки К показателям эффективности PR-кампании относят: достижение или недостижение результатов оценки; уровень сопротивления; длительность проведения; количество сотрудников, не участвовавших в оценочном мероприятии (число бойкотировавших его); формирование лояльного отношения к оценке (проявляется при проведении следующей оценки). PR-кампания процедуры оценки должна начинаться заблаговременно (в течение периода от двух дней до одного месяца – в зависимости от поставленных задач). Если в процессе выяснится, что уровень сопротивления со стороны персонала высок, нужно увеличить число мероприятий PR-кампании, включив их в программу сопровождения процедуры. Выявить недостатки в сопровождении оценочных мероприятий никогда не поздно. Даже если оценка практически завершена, можно использовать обратную связь с участниками и другими сотрудниками для повышения эффективности следующих проектов и пересмотра коллективом своего отношения к подобным мероприятиям (после прохождения процедуры более 50% сопротивляющихся меняет отношение к оценке с настороженного на позитивное). Как определить причины сопротивления Сотрудникам отдела персонала и специалистам, которые проводят оценку, независимо от того, кем они являются (приглашенными экспертами или штатными работниками), стоит обратить внимание на то, что говорят сотрудники, общаться с ними, интересоваться их мнением, обсуждая предстоящую или текущую оценку. Рекомендуется с помощью выстраивания каналов коммуникации отслеживать так называемые утверждения-маркеры: «У нас нет времени на участие в подобных мероприятиях, нам работать надо»; «В прошлом году мы участвовали, и что?»; «Оценивают – значит, собираются увольнять / сокращать»; «А кому будут доступны результаты оценки?»; «Ну, выяснится, что я не умею продавать, и что дальше?»; «Все говорят, что эта оценка – пустая трата времени»; «Да нас шеф не то что на оценку – в командировку не отпускает!»; «И как же вы оцените, что я понимаю в атомном реакторе?» и т. д. Практически за каждым приведенным примером кроется та или иная ложная установка, которую следует устранить. Так, за фразой «Нас не отпускают» может скрываться негативное отношение руководителя к процедуре оценки. В любом оценочном проекте работать с руководителями не менее важно, чем с участниками оценочных процедур. Во-первых, в большинстве случаев именно руководители принимают решение о целесообразности проведения оценки, выделяют на это соответствующие средства и дают разрешение отделу персонала. Во-вторых, в отсутствие у руководителей заинтересованности в проведении оценочного мероприятия высокий уровень сопротивления участников гарантирован, и любая PR-кампания процедуры оценки будет неэффективна. Итак, работу с сопротивлением оценке всегда нужно начинать с руководителя. Если он не видит для себя и компании пользы в проведении оценки, работник оказывается в очень сложной ситуации противоречивых указаний: отдел персонала его мотивирует, а непосредственный начальник демотивирует. В этом случае большинство сотрудников выбирает позицию непосредственного руководителя, так как с ним происходит более плотное взаимодействие и его личная оценка значит для них больше, чем «оценка вообще». Иногда за неприятием оценочных мероприятий со стороны руководителя скрывается авторитарная позиция: «Никто не может оценить сотрудников по достоинству, кроме меня!» – или боязнь того, что его субъективная оценка качеств и вклада сотрудников может расходиться с результатом использования неизвестной или малопонятной ему оценочной методики. Причины сопротивления руководителей Причины сопротивления руководителей проведению оценки их непосредственных подчиненных также можно разделить на две группы: индивидуальные и организационные. Индивидуальные причины сопротивления руководителей , как правило, вытекают из их собственного недостаточного или негативного опыта прохождения оценочной процедуры. Таковыми являются: негативный опыт участия в проектах оценки, когда были получены недостоверные результаты, происходила утечка конфиденциальных данных, возникала конфликтная ситуация, вслед за оценочным мероприятием следовало сокращение штата; опасения по поводу выявления собственной некомпетентности через диагностирование некомпетентности подчиненных (например, в случае выявления непрофессионализма тех работников, которых руководитель нанимал, отбирал, рекомендовал вышестоящему руководству); опасения по поводу выявления собственной некомпетентности через анализ соответствия результатов оценки и собственного представления о том или ином сотруднике (например, руководитель может сомневаться в правильности своего подхода к конкретному работнику); нежелание принимать участие в оценочных мероприятиях (предоставлять обратную связь, принимать кадровые и управленческие решения на основании полученных результатов); отношение к оценке как к дополнительной обязанности при высокой рабочей загрузке; наличие четкого представления о том, что является основной зоной ответственности (например, руководитель не против оценки, но «нужно делать план продаж» / «горит проект», в связи с чем времени на проведение оценки нет); отсутствие навыка проведения оценочного мероприятия (при привлечении руководителя к оценке); чувство конкуренции по отношению к оцениваемым участникам кадрового резерва или перспективным сотрудникам. К организационным причинам сопротивления руководителя можно отнести: незнание того, как будут использоваться результаты оценки; непонимание пользы от процедуры оценки для себя и компании в целом; недоверие к организаторам оценочного мероприятия; недоверие к используемому методу оценки (сомнения в его объективности, эффективности, валидности); опасения по поводу того, что результаты оценки будут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Если при работе с сопротивлением сотрудников можно сосредоточиться на организационных факторах, т. е. сконцентрироваться на предоставлении информации, разъяснениях и прочем, то работа с сопротивлением руководителей всегда требует индивидуального подхода. Обычно внешние консультанты проводят сессию для того, чтобы объяснить руководителям целесообразность мероприятия и условия, при которых они смогут оперировать достоверными показателями. По итогам сессии обычно отмечается, что отношение к мероприятию каскадируется от генерального директора по всем уровням иерархии – именно в этот момент и следует закрепить положительную установку на участие в нем. Работа с сопротивлением участников предстоящего оценочного мероприятия может принимать разные формы, но всегда должна проводиться по единому алгоритму – «информация мотивация». Цели PR-кампании процедуры оценки У PR-кампании процедуры оценки две основные цели: проинформировать сотрудников о предстоящем мероприятии, предоставив необходимые сведения о процедуре, ожидаемых результатах, специалистах, которые будут проводить оценку, методах, которые будут применяться, порядке распространения результатов и пр.; мотивировать сотрудников на участие с описанием выгод и преимуществ, которые получит каждый из них. ПРИМЕР Консультанты убедили руководителей организации в том, что, поддержав проект собственным участием, они получат ценную обратную связь и это поможет им в решении задач, связанных с делегированием обязанностей, наймом персонала, воспитанием кадрового резерва, выявлением дефицитных навыков работы в том или ином отделе и развитием сотрудников. Осознав значение собственного примера и увидев конкретную перспективу для своего направления деятельности, связанную с проведением оценки, топ-менеджеры с видимым желанием и ответственностью включились в процесс. Масштаб и набор PR-инструментов процедуры оценки во многом зависят от используемого оценочного метода и количества сотрудников, вовлеченных в данное мероприятие. ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ Метод «360 градусов» применяется для текущей оценки персонала и заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения. ПРИМЕР При проведении ассесмент-центра PR-кампания направлена исключительно на самих участников и их непосредственных руководителей. В этом случае для работы с сопротивлением достаточно мотивационной встречи с участниками и индивидуальных бесед с руководителями (если таковых немного). PR-кампания процедуры оценки методом «360 градусов» охватывает большее число различных категорий сотрудников и, как правило, предполагает использование менее ресурсоемких инструментов, таких как групповые мотивационные встречи с участниками, рассылка мотивационных писем, вовлечение оцениваемых сотрудников в трансляцию информации о предстоящей оценке другим работникам и т. д. проинформировать участников оценки о предстоящем мероприятии на ежемесячном собрании руководства компании (выступление генерального директора, презентация руководителя отдела персонала, разъяснение формата мероприятия, его целей и задач с подчеркиванием важности оценки для разработки программ развития); объяснить участникам, что оценка не является поводом для увольнения или понижения в должности (выступление на собрании одного из руководителей, ранее уже проводившего в другой компании оценку в подобном формате, имеющего соответствующий личный опыт и понимающего важность мероприятия для развития компании); разослать информационные материалы о формате и провайдере оценки по электронной почте всем участникам оценки; сотрудникам отдела персонала провести индивидуальные беседы с руководителями, скептически настроенными по отношению к процедуре оценки; организовать мотивационную встречу с приглашенными специалистами в сфере оценки, продемонстрировать их возможности и опыт проведения подобных мероприятий в других компаниях; дать участникам оценки возможность выразить свои опасения и сомнения, лично познакомиться со специалистами, которые будут проводить оценку, и обсудить с ними подробный план предстоящей процедуры, сверив его со своими ожиданиями; определить порядок предоставления индивидуальной обратной связи по результатам оценки в формате коучинга, для того чтобы участники смогли убедиться в пользе и объективности оценки. Осуществление всех намеченных шагов позволило не только успешно провести оценку, но и заложить на будущее прочный фундамент доверия к работе отдела персонала со стороны сотрудников. Таким образом, в качестве основных мероприятий, направленных на снижение сопротивления участников оценки, можно выделить: информационные встречи с сотрудниками отдела персонала; информационные встречи с провайдерами процедуры оценки; рассылку информационных материалов; рассылку информационных писем; размещение в корпоративных изданиях / на корпоративном портале публикаций, посвященных оценочным мероприятиям; организацию встреч с теми сотрудниками компании, которые ранее уже проходили подобную процедуру оценки; организацию цепочки информационных встреч, каскадирования информации руководителям, затем самим оцениваемым, затем их коллегам и подчиненным. Кроме того, могут использоваться методы: вовлечения руководителей в проектирование и разработку оценочных мероприятий; обучения интерпретации, использованию и донесению до сотрудников результатов оценки, эффективному предоставлению обратной связи, составлению индивидуальных планов развития работников организации, их мотивированию на развитие; привязывания явки и добросовестной работы участников оценки к KPI их руководителей. Какая бы PR-кампания оценки ни проводилась, один из факторов успешного проведения оценочных мероприятий в конкретной организации является исключительно важным. Регулярное проведение оценки всегда сопровождается меньшим сопротивлением со стороны сотрудников. Если в компании никогда никого не оценивали, любая мотивационная и информационная работа незначительно снизит опасения и сопротивление персонала. Если же оценка проводится регулярно, с использованием разных методов и в организации уже имеются сотрудники, удовлетворенные полученными результатами, сопротивление будет минимальным. Повлиять на этот фактор можно только одним способом – путем формирования истории успешных оценочных мероприятий. Таким образом, нужно не просто сопровождать отдельные оценочные мероприятия соответствующими действиями, а выстраивать систему оценки, увязывая ее с системой управления персоналом и системой управления организацией. Система оценки должна быть тесно вплетена в практику управления персоналом в данной организации, поддерживаться сложившейся организационной культурой. Руководство с большей вероятностью достигнет намеченных целей, если система оценки персонала будет должным образом увязана с установленными процедурами подведения итогов работы компании в целом и ее подразделений в частности, с системой оплаты труда и материального стимулирования лучших работников. Кроме того, при проведении оценки работников следует учитывать тот уровень доверия, который сложился между администрацией и персоналом. Оценочное мероприятие должно вносить свой вклад в реализацию других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и т. д. ПРАКТИКУМ Одна из сетей федерального уровня, специализирующаяся на розничной торговле одеждой, решила провести оценку всех топ-менеджеров методом «360 градусов». Инициатором проекта выступал отдел персонала. Им было запланировано оценить 50 человек в течение двух недель. Предварительно были приняты меры по снижению сопротивления сотрудников: отделом персонала осуществлена рассылка мотивационных писем, генеральным директором издан приказ о проведении оценки. Однако процедура оценки затягивалась: оцениваемые не видели необходимости участия в мероприятии, ссылались на высокую загруженность работой; подчиненные не были достаточно проинформированы и не стремились к оцениванию своих руководителей; хуже всего дело обстояло с оценкой генеральным директором нижестоящего звена – в ходе всего проекта он так и не нашел времени оценить своих подчиненных. В итоге не все топ-менеджеры приняли участие в оценке, и использованный метод сработал не на 360, а лишь на 180–270 градусов, поскольку генеральный директор так никого и не оценил, а некоторые из оцениваемых даже не представили результаты самооценки. В сложившейся ситуации внешние консультанты выявили следующие причины неудачи проекта: сосредоточение специфической корпоративной культуры на оперативных задачах бизнеса, благодаря чему развивающие мероприятия воспринимаются как нечто вторичное, избыточное; отсутствие опыта проведения оценочных мероприятий в компании; непонимание руководителями функций и важности деятельности отдела персонала (ранее в компании отсутствовала практика реализации отделом персонала подобных проектов, и сотрудники просто не поняли, ради чего их отвлекают от работы); незаинтересованность генерального директора в проведении оценочного мероприятия, который своим безразличным отношением обозначил его низкую значимость (его поддержка оказалась формальной: был выделен бюджет, издан приказ, но фактически генеральный директор продемонстрировал, что проект компании не нужен); недостаточно эффективную PR-кампанию оценочного мероприятия (генеральному директору и остальным участникам не объяснили в полной мере преимущества метода, цели и потребность в проведении оценки, не рассказали о том, как именно могут быть использованы ее результаты). По желанию заказчика после завершения процедуры оценки должна была состояться сессия групповой обратной связи. Предполагалось, что в ходе нее оцениваемые попытаются интерпретировать результаты оценки, определят приоритеты развития и осознают необходимость изменений. На практике эта встреча трансформировалась в мотивационную, где участникам с опозданием объяснили необходимость и важность проекта. Кроме того, консультант провел индивидуальную беседу с генеральным директором, в ходе которой показал связь между оценочным мероприятием и реализацией планов по дальнейшему развитию компании. В итоге было принято решение довести проект до конца. Теперь уже понимая всю важность оценки, участники ответственно подошли к проекту, и в течение недели он был успешно завершен. Подытоживая изложенное, можно сделать следующие выводы. Если в компании существует вероятность высокого сопротивления оценке (отсутствие соответствующего опыта, неудачно проведенное последнее мероприятие, невовлеченность топ-менеджмента в проект, проведение оценки в период серьезных организационных изменений и пр.), необходимо сосредоточить все силы на проведении PR-кампании. Простейшие инструменты, например рассылка мотивационных писем, оказываются наиболее эффективными только в тех компаниях, где оценка проводится регулярно. Практические решения для службы персонала

Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Автор: Володина Н. А.
Тема: Подбор и адаптация персонала, Адаптация представителей разных категорий персонала
Рубрика: На практике: Адаптация
Можно оценивать разные аспекты процесса адаптации - систему в целом, адаптацию определенного сотрудника, конкретный инструмент или мероприятие. Главное - на основании полученных результатов принимать грамотные управленческие решения. Silvano Fashion Group (SFG) - вертикально-интегрированный холдинг, в состав которого входят: производители женского белья СП ЗАО Ми-лавица (Беларусь) и AS Lauma Lingerie (Латвия), производитель женской одежды PTA (Эстония) и оператор мультибрендовой сети магазинов женского белья OBLICIE (Россия). Группа SFG контролирует всю технологическую и маркетинговую вертикаль - от производства до конечного покупателя. Общая численность персонала - 3000 человек. Ключевые показатели эффективности адаптации

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям) . Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно вычислять для разных профессий (пример см. в Приложении*).

2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

3. Процент должностей, охваченных системой адаптации . В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах.

4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям) . Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них.

5. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых . Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора.

Текучесть персонала

Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле
где Ктекуч - коэффициент текучести;
Чув. с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;
Чув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Чср. спис. г - среднесписочная численность за период, чел.

Текучесть персонала следует рассчитывать в нескольких ракурсах.

1. По подразделениям.

Чтобы найти причины, важно выяснить, из каких отделов увольняются сотрудники.

Пример

Директор одного из магазинов розничной сети в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди продавцов их невысокой заработной платой. Перед тем, как пересматривать объем выплат, HR-менеджер решил проанализировать, насколько сильно текучесть кадров в этом магазине отличается от средней по сети. Оказалось, что значительно. Следовательно, дело совсем не в заработной плате которая одинакова во всех торговых точках, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, а это, в свою очередь, является следствием неразвитости у него самого навыков проведения собеседований.

2. По сроку работы в компании.

Этот период зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
полгода - для предприятий с высокой оборачиваемостью персонала (например, для логистических терминалов или крупных супермаркетов);
1 год - для большинства организаций;
3 года - для компаний, вхождение в которые требует значительного времени (например, для конструкторских бюро, привлекающих выпускников профильных вузов и дополнительно обучающих их еще один-два года).

Такой показатель, как процент сотрудников, уволившихся из организации в течение первого года работы, может быть индикатором несовершенства системы адаптации в случае, если решение об уходе новичок принял в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделал этого сразу - давал компании еще один шанс или же просто не хотел «портить» свою трудовую книжку.

3. По основаниям увольнения.

Не секрет, что хотя сотрудники и пишут заявления по собственному желанию, но истинная причина расставания с компанией зачастую кроется в другом - в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности. Службе персонала необходимо фиксировать реальные основания увольнения, а также его инициатора. Например, может учитываться такой показатель: «Процент сотрудников цеха № 7, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании».

Пример

Менеджер по кадрам компании не имеет возможности беседовать лично с работниками, увольняющимися из удаленных офисов. Поэтому раз в месяц он выборочно обзванивает бывших сотрудников, чтобы выяснить, действительно ли причины их ухода, указанные руководителями, являются истинными, и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» неудовлетворенность работой или обманутые ожидания.

Примерные вопросы увольняемым сотрудникам.
Когда вы вышли на работу, кто разъяснял вам обязанности, правила, особенности ваших функций?
Вы читали «Папку нового сотрудника»? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
Помогал ли вам кто-либо в работе, если что-то не получалось? Кто именно (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)?
Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (руководителем, коллегами)? Как решались проблемы?
Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
Каковы причины вашего увольнения?
Могли бы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении, в нашей компании?

Обычно наряду с текучестью специалисты вычисляют еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле
Коб. пр. = Чприн. / Чср. спис. х 100%,
где Коб. пр. - коэффициент оборота по приему;
Чприн. - число принятых за период, чел.;
Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле
Коб. ув. = Чувол./Чср. спис. х 100%,
где Коб. ув.- коэффициент оборота по увольнению;
Чувол.- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.- среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле
Кпост.= (Ссписочн. числ.- Ч увол/)/Чср. спис. х 100%,
где Кпост. - коэффициент постоянства кадров;
Ссписочн. числ.- списочная численность на начало периода, чел.;
Ч увол/- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.- среднесписочная численность за этот период, чел.

Исследования в области текучести персонала

По результатам исследования AXES Management, наблюдаются значительные отличия по показателю «текучесть персонала» среди компаний разных отраслей бизнеса (см. рис. 1). Самый высокий - в сфере розничной торговли.

Несмотря на разницу в числовых значениях, общая тенденция текучести по отдельным категориям персонала сохраняется везде. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и сотрудников особых категорий (продавцов, кассиров, рабочих). Это связано с тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста в компании, что «привязывает» к ней людей.

Главный вопрос в определении эффективности адаптации заключается в том, сколько она должна стоить. Специалисты по управлению персоналом считают, что оптимальное соотношение затрат на поиск и привлечение нового сотрудника и расходов на его адаптацию составляет примерно 3:1.

Исследование, проведенное Mellon Financial Corp. среди американских компаний среднего и крупного бизнеса, показало, что расходы на обучение и адаптацию новичков колеблются от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании.

Американские и европейские HR-директора имеют возможность сравнивать свои затраты на адаптацию со среднеотраслевыми и оценивать ее эффективность благодаря ежегодным исследованиям ведущих консалтинговых фирм. В России они тоже проводятся. Так, ежегодное исследование компании Axes Management «HR benchmarking. Ключевые показатели эффективности HR-службы» включает статистику по показателям HR-эффективности за 2006-2008 гг., собранную в ходе опроса специалистов служб персонала отечественных и западных организаций, работающих в России.

Методы оценки процесса адаптации

Наиболее распространенные в российских службах персонала методы оценки адаптации (см. Приложение).

1. Интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы (проводить может специалист службы персонала - как отвечающий за адаптацию, так и любой другой).

2. Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода.

3. «Пульс» - опрос сотрудников, проработавших в компании менее года. Это корпоративное исследование на определенную тематику, включающее всего несколько вопросов и адресованное конкретной группе работников.

4. Включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности.

Опросы удовлетворенности

По данным AXES Management, опросы удовлетворенности персонала работой проводят 83% торговых компаний. Среди предприятий промышленного и финансового секторов доля такого рода опросов значительно меньше - 52 и 50% соответственно (см. рис. 2). При этом чаще других анализируются следующие факторы:
условия труда;
обучение;
вознаграждение;
информированность о происходящем в компании.

Примерные вопросы для интервью с сотрудником.
Что было для вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?
В какой день работы вы познакомились со своим наставником?
В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?
Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока? С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период?
Как часто вы обсуждали с наставником и/или непосредственным руководителем результаты вашей работы?
Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?
Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?
Из каких источников вы получили информацию о компании?
За какой период вы освоились в офисе, запомнили расположение подразделений компании?

Полученная от новых сотрудников обратная связь позволяет понять их отношение к проведенным мероприятиям, а самим новичкам - оценить собственные успехи и работу наставника.

Перечисленные инструменты эффективны, если на основании полученных данных принимаются грамотные управленческие решения, направленные на оптимизацию деятельности HR-службы и компании в целом.

Специалистам, занимающимся оценкой персонала, стоит придерживаться следующих рекомендаций:
выбирать показатели, алгоритм расчета которых понятен, и информация по которым доступна;
собирать статистику по данным показателям;
отслеживать динамику показателей за периоды (квартал, полугодие, год);
на основании анализа изменений показателей обосновывать принимаемые решения, например, об адаптационных инструментах, продолжительности обучения или увеличении количества наставников.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственно автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Департамент менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

На тему: «Оценка эффективности проектов адаптации персонала в системе HR-менеджмента банка»

Направление «Менеджмент»

Санкт-Петербург 2015

Введение

1.1 Понятие адаптации

1.2 Виды адаптации

1.3 Программа адаптации

1.8 Выводы к главе 1

Глава 2. Анализ адаптации на примере СЗБ ОАО Сбербанк России

2.1 Описание компании ОАО Сбербанк России

2.2 Организационная структура СЗБ ОАО «Сбербанк России»

2.3 SWOT - анализ СЗБ ОАО Сбербанк

2.4 Описание отдела обучения персонала ОАО Сбербанк России

2.5 Описание процесса адаптации персонала в ОАО Сбербанк России и критерии адаптированности сотрудников

2.6 Характеристика результатов адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России

Глава 3 Разработка технологии оценки эффективности адаптационных программ в СЗБ ОАО Сбербанк России

3.1 Оценка адаптационной программы

3.2 Оценка субъектов адаптации

3.1 Оценка адаптированности сотрудников

3.4 Оценка эффективности адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России

Список использованных источников

Введение

Залогом успеха любой компании является качественный состав сотрудников, работа в компании квалифицированных специалистов, а следовательно, возникает необходимость постоянного развития персонала. Особенно актуальным это становится в 21 веке, когда происходит непрерывная смена технологий и внедрение инноваций с большой скоростью.

Важнейшим элементом развития персонала является процесс адаптации новых сотрудников. Любой новый сотрудник организации независимо от наличия предыдущего опыта работы в первое время испытывает стресс на рабочем месте. Ему необходимо получить дополнительные профессиональные навыки, принять организационные требования, приспособиться к социально-экономическим и многим другим особенностям компании. В процессе чего часто приходится соотносить свои собственные взгляды с ценностями организации, ее традициями и формальными требованиями. Иначе говоря, чем больше новичку приходится отступать от своих привычных действий, тем сложнее ему приспособиться к новой среде.

К сожалению, в России часто недооценивают роль адаптации, в некоторых компаниях и вовсе не существует адаптационных программ. Однако хорошо построенная адаптационная программа позволить максимально сократить издержки на старте, а также сократить сроки вхождения в должность (то время, когда компания по причине неприспособленности новичка к новым условиям, не получает от него максимально эффективной отдачи). Кроме того, проведение адаптационных мероприятий позволяет уменьшить количество ошибок, совершаемых новичками, а следовательно, сократить временные потери их коллег и/или клиентов, на которых отражается результат ошибок.

Острой проблемой является невозможность объективной оценки эффективности программ адаптации. Вследствие чего компании непонятно, насколько хорошо разработана программа и какие экономические выгода она приносит. Кроме того, компании сложно определить слабые стороны существующей системы, чтобы в дальнейшем скорректировать программу. По этой причине компаниям обязательно требуется рациональная технология оценки эффективности программ адаптации.

Целью моей исследовательской работы является разработка технологии оценки эффективности программ адаптации в банковской сфере.

Для достижения цели будут выполнены следующие задачи:

Обзор литературы по данной проблеме;

Изучение адаптационного процесса на примере компании СЗБ ОАО Сбербанк России;

Анализ существующей системы оценки адаптационных программ в СЗБ ОАО Сбербанк России;

Разработка технологии оценки эффективности программы адаптации.

Объект исследования - система адаптации персонала.

Предмет - система оценки эффективности адаптации.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. В первой главе выполнен анализ теоретических источников по данной теме: раскрыто понятие адаптации, описаны ее виды, дана характеристика существующим способам оценки ее эффективности. Вторая глава является практической, в ней дано описание компании ОАО Сбербанк России, на примере которой рассмотрена проблема оценки эффективности адаптационных программ. В третьей главе представлена разработка собственной технологии оценки эффективности адаптационных программ.

В ходе исследования использовались следующие методы:

Критический обзор литературы;

Анализ внутренних документов компании;

Проведение глубинных интервью с различными категориями сотрудников.

Работа основа на трудах таких ученых, как Т. Шибутани, А.М. Розенберг, В.В. Синявский, Ю.В. Ган, М.Армстронг и другие.

адаптация персонал банковский

Глава 1 Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 Понятие адаптации

Современная экономика требует постоянного развития организаций и непрерывного совершенствования. По этой причине большинство компаний на современном рынке являются саморазвивающимися системы, которые стараются ориентироваться на всё новые сферы своей деятельности. Одним из ключевых факторов успеха таких компаний является поддержание высокой степени конкурентоспособности на рынке. Для этого компании вынуждены непрерывно адаптироваться как к внешним, так и к внутренним условиям рынка. Как правило, адаптация подразумевает приспособление к каким-либо изменениям.

Понятие адаптации рассматривается во многих отраслях, начиная с биологии и заканчивая современным менеджментом. Адаптация - от. лат. adapto -- «приспособляю», adaptatio -- «прилаживание, приспособление». Первоначально термин адаптация использовался исключительно в физиологии, однако позднее проник и в другие науки. Началом использования термина относительно профессиональных сфер принято считать труды Т. Кампанелла (конец XVI в. - начало XVII в), содержащие рекомендации по работе с подмастерьями. Позднее данный термин активно использовался Ф. У. Тейлором, положившим начало теории ориентации сотрудников. Стоит заметить, что именно Тейлор первым озвучил идею об обязательном присутствии при новом работнике специально обученного человека - наставника, который будет помогать новичку адаптироваться к непривычным для него условиям.

В современном менеджменте существует несколько взглядов на процесс адаптации. Исходя из них, можно выделить три основных термина, относящихся к данному процессу.

В первую очередь адаптация рассматривается как процесс это процесс приспособления к изменяющимся условиям. Адаптация отдельно взятого работника- это процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Таким образом, целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники.

С другой стороны адаптация признается двусторонним процессом. Ведь это не только приспособление работника к новой для него среде, но и приспособление организации к новому сотруднику. С одной стороны - работник, пришедший в компанию, имеющий свои цели и принявший на себя ответственность за действия, производимые им в организации; с другой - организация, принявшая сотрудника на работу, имеющая не только собственные ожидания от его деятельности, но и определенные обязательства перед ним. Исходя из этого мнения, делается вывод, что адаптация - это процесс взаимного приспособления сотрудника и организации. Сторонниками данной позиции среди русских теоретиков являются Н. И. Шаталова, Н. М. Бурносов, А. И. Хорев, Т. И. Овчинникова и другие.

Согласно третьей точке зрения, адаптация рассматривается как детализированный процесс, происходящий при приеме на работу нового сотрудника. Таким образом, адаптацией называют процесс вхождения и закрепления человека на должности, знакомство с деятельностью организации, включение работника в новую организационную среду, а также профессиональная и социальная ориентация сотрудника.

Поводя итог, можно сделать вывод, что адаптация -- это сложный динамичный процесс, направленный на приспособление сторон друг к другу, участниками которого являются сотрудник и организация.

Адаптация, как и любой процесс, имеет несколько характеристик. Во-первых, это процесс, длящийся определенное количество времени: от нескольких недель до нескольких лет. Во-вторых, адаптация всегда строится на каких-либо противоречиях. В процессе адаптации человек вынужден изменять привычный образ поведения, приспосабливаться к новым условиям, возможно, даже пересматривать свои ценности. В-третьих, адаптация не является добровольным процессом. Человек вынужден адаптироваться, так как этого требует среда, в которую он попадает. Часто адаптация рассматривается как переходный этап одного состояния в другое, новое. Наконец, адаптация является двусторонним процессом, вовлекающим в себя не только отдельно взятого сотрудника, но и окружающую среду.

Адаптация в организации может происходить на разных уровнях. На верхнем уровне компания адаптирует свою политику под внешнюю среду, на более низких -- компания адаптирует свой персонал. Разумеется, важнейшей составляющей данного процесса является адаптация вновь принятых в штаб компании сотрудников, так как это люди «с улицы», как правило, не знающие о компании того количества информации, которое смогло бы полностью вовлечь сотрудника в деятельность, увеличив его лояльность к конкретной организации.

Большинство ученых признают процесс адаптации первым и важнейшим этапом «вхождения личности в новую социальную среду и интеграцию с ней». Любая организация является социумом, в который входит новый сотрудник. Вступление в этот социум начинается именно с процесса адаптации к нему - личностного развития сотрудника в рамках существующих условий. По словам Кузнецова, русского теоретика, посвятившего свою жизнь изучению особенностей адаптационных процессов, адаптация является неотъемлемой частью развития персонала. В своих работах он приходит к выводу о том, что высокий уровень развития личности говорит о том, что человек максимально адаптирован к профессиональным, социальным и организационным условиям. Стоит отметить, что адаптация персонала включает в себя не только интеграцию новых сотрудников в процесс деятельности компании, но и внутренние перемещения сотрудников.

Кроме того, стоит заметить, что зачастую адаптацию отождествляют с испытательным сроком. Однако это неверно. Испытательный срок является лишь частью адаптации сотрудника. Испытательный срок - это юридически закрепленное понятие, адаптация же не подразумевает четкого соответствия нормам. Если человек не прошел испытательный срок, его могут уволить, согласно Трудовому кодексу РФ, если же человек не прошел какой-либо из этапов адаптации, но при этом выполнил все задачи, стоящие перед ним на испытательном сроке, оснований для увольнения такого сотрудника нет.

Разработкой и реализацией адаптационных программ в компании занимается HR-служба, основными целями которой являются:

Улучшение кадрового состава;

Снижение показателей текучести кадров;

Подготовка квалифицированных сотрудников;

Формирование кадрового резерва компании;

Адаптация сотрудников к новым условиям.

Согласно А. Я. Кибанову , адаптационные процессы направлены на достижение следующих целей:

1. Сокращение издержек, связанных с выходом на работу нового сотрудника. Первое время такой сотрудник не может работать на полную эффективность, а следовательно, приносит дополнительные затраты компании.

2. Снижение степени неопределенности у новых сотрудников.

3. Сокращение показателей текучести персонала.

4. Сокращение временных затрат коллег и непосредственного руководителя нового сотрудника. Наличие разработанной адаптационной программы минимизирует количество обращений, отнимающих дополнительное время, для разъяснения каких-либо организационных вопросов к другим сотрудником.

5. Повышение удовлетворенности работой, а также формирование позитивного мышления сотрудника.

6. Формирование мотивации у сотрудников на достижение наилучшего результата.

Разумеется, общей целью является помощь сотруднику для получения максимально быстрой отдачи от рабочего процесса.

Правильно выстроенная система адаптации позволяет получить выгоды обеим сторонам. Для компании этими выгодами являются:

1. Максимально быстрое вовлечение работника в деятельность, выполнение рабочих норм.

2. Сокращение рабочих ошибок в процессе деятельности.

3. Быстрое вхождение в коллектив, принятие его норм.

4. Принятие корпоративной культуры организации новым сотрудником.

5. Сокращение издержек на старте.

6. Уменьшение показателей текучести кадров, сокращение числа уволившихся в первый год работы в компании, нормализация кадровой политики.

7. Экономия времени других сотрудников, а следовательно, отсутствие дополнительных потерь.

8. Формирование у сотрудника лояльности к компании.

Большинство теоретиков выделяют несколько принципов адаптационных процессов в организации.

1. Непрерывность. Принцип непрерывности обусловлен постоянными изменениями, как внешними, так и внутренними. Вследствие чего сотрудники также непрерывно должны приспосабливаться к новым условиям.

2. Комплексность. При процессе адаптации необходимо учитывать не только отдельные элементы, влияющие на данный процесс, но и их взаимосвязь.

3. Перспективность. Процесс адаптации сотрудников должен строиться в рамках стратегического направления развития организации.

4. Оперативность управления адаптационным процессом. Адаптационные процессы должны соответствовать не только стратегической политике компании, но и ее оперативным целям.

5. Оптимальность. Данный принцип предполагает наличие нескольких вариантов адаптационных программ с последующим выбором наиболее рационального.

6. Упрощенность. Все механизмы программ должны быть максимально простыми, но без потерь в результативности.

7. Согласованность. В процессе адаптации необходимо взаимодействие разных уровней иерархии, а также различных элементов системы. Реализация программы невозможна без непрерывной координации деятельности различных структурных подразделений.

8. Целостность и действенность. В условиях внешних и внутренних изменений при отклонениях от своей цели организация должна быть способна максимально быстро восстанавливать баланс.

9. Экономичность. Адаптационная политика должна оправдывать себя экономически. Таким образом, результаты адаптационных мероприятий должны приносить больший доход, нежели затраты на них.

10. Прогрессивность. Адаптационные программы требуют постоянного совершенствования и должны корректироваться или полностью меняться в зависимости от тех изменений, которые происходят в окружающей среде.

11. Прозрачность. Все адаптационные процессы должны обладать определенным единством, содержать единую принятую терминологию и подчиняться одним правилам.

12. Гибкость. Процессы адаптации должны строиться таким образом, чтобы было возможно внесение корректив, если это необходимо, то есть должна сохраняться свобода маневра до допустимого предела.

13. Стандартизация. Формирование адаптационных программ должно строиться на общей методической базе, все документы должны быть оформлены в стандартном виде.

Кроме того, при формировании адаптационной политики компании следует учитывать такие факторы, как размер организации, корпоративную культуру и психологический климат, социальные и личные характеристики, а также особенности существующей в организации кадровой политики.

В малых организациях, в отличие от крупных, процесс адаптации является преимущественно неформальным, а следовательно, требует меньших затрат. В крупных же организациях, наоборот, происходит расширение внутриорганизационных связей, что требует дополнительных материальных и временных затрат на адаптацию нового сотрудника.

В организациях с развитой корпоративной культурой и, что еще важнее, благоприятным психологическим климатом, качественным межличностным общением и господствующим коллективизмом, адаптация сотрудника происходит намного быстрее, чем в противоположной ситуации. Это позволяет сократить не только временные затраты, но и материальные. Данное обстоятельство тоже следует учитывать при формировании программ адаптации.

Следующим важным обстоятельством являются непосредственно черты адаптируемого сотрудника. К ним можно отнести возраст, пол, социальную принадлежность к той или иной группе, семейное положение, качество образования, опыт работы и так далее. Перечисленные факторы зачастую влияют на скорость протекания процесса адаптации. В среднем адаптация сотрудника занимает от нескольких недель до двух лет. Соответственно, от скорости адаптации напрямую зависят затраты компании. Любой организации выгоднее сократить сроки адаптационного периода с целью сохранения средств.

1.2 Виды адаптации

В зависимости от различных признаков теоретики выделяют несколько видов адаптации.

По отношениям объект-субъект это активная и пассивная адаптация. При активной адаптируемый человек сам стремится изменить окружающую среду, привнести в нее что-то новое из своего собственного опыта. При пассивной -- стремления к преобразованиям нет, человек просто принимает установленные нормы в одностороннем порядке.

По воздействию на сотрудника выделяют прогрессивную и регрессивную адаптацию. Прогрессивная оказывает на сотрудника благоприятное воздействие, способствует развитию. Регрессивная, наоборот, снижает требования к сотруднику. Такое происходит, например, при поступлении на работу в коллектив с низким уровнем ответственности, отсутствием дисциплины и распорядка.

По направленности существует производственная и непроизводственная адаптация.

По видам должности разграничивается адаптация к новой должности и адаптация к понижению в должности.

По видам деятельности выделяют профессионально- производственную (адаптацию к условиям труда, рабочему графику), общественно- политическую (к социальным условиям, статусу, общественной деятельности организации), межличностную (вхождение в коллектив, принятие стиля общения в группе, следование сложившимся традициям) и личностную (самосовершенствование, личностный рост, интеллектуальное развитие).

По уровню различают первичную и вторичную адаптации. При первичной адаптации сотрудник впервые поступает на работу и не имеет никаких профессиональных навыков. Необходимость данной адаптации обусловлена тем, что сотрудник абсолютно незнаком с рабочим процессом, не говоря о специфике деятельности. В результате данной адаптации новичок четко представляет направленность деятельности организации, принимает организационные нормы и ценности, вливается в корпоративную культуру.

Вторичная же адаптация предполагает приспособление к предприятию сотрудника, ранее имевшего опыт работы в другой организации. Основной целью данного типа адаптации является ориентирование сотрудника в новых условиях, ознакомление с требованиями и спецификой деятельности отдельно взятой компании, повышение степени удовлетворенности работой именно в этой компании, а вследствие этого и повышение уровня его лояльности к ней.

Однако наиболее полной является классификация адаптации в зависимости от ее содержания, согласно которой трудовая адаптация персонала имеет достаточно сложную структуру. В рамках данного подхода адаптация делится на профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую. . Каждый из этих видов адаптации вносит свой вклад в общий адаптационный процесс вновь принятых сотрудников.

Рис.1 Взаимосвязь факторов и видов адаптации

Профессиональная адаптация заключается в освоении сотрудником профессиональных аспектов новой должности, приобретении профессиональных навыков и умений, иногда формировании личностных качеств, необходимых для профессионального развития, понимании особенностей и специфики профессии, а также в способности принимать решения в типичных рабочих ситуациях. Главным результатом прохождения данного вида адаптации является качественное выполнение работником своих функциональных обязанностей. Однако сложность такой адаптации заключается в разнообразии деятельности, ее широте или, наоборот, узкой специализации. Сотрудник должен овладеть как можно большим количеством навыков, необходимых для реализации той или иной деятельности в рамках своей должности.

Психофизиологическая адаптация -- это процесс приспособления к новым особенностям работы организма сотрудника, освоение тех условий, в которых новичок будет находиться в течение рабочего дня. Организм каждого человека является индивидуальным и по-разному реагирует на изменяющиеся условия окружающей среды, поэтому ему требуется время, чтобы привыкнуть к новым условиям, особенно если эти условия значительным образом отличаются от тех, что были на предыдущем месте работы или при ее отсутствии. В настоящее время большинство сотрудников обращают свое внимание на санитарно- гигиенический комфорт, эргономичность рабочего места, ритм трудовой деятельности и т.д. Эти факторы нередко оцениваются сотрудниками очень критично. В результате же хорошо выстроенной психофизиологической адаптации работник перестает испытывать излишнее утомление от непривычных для него условий работы, готов к большим физическим или интеллектуальным нагрузкам. Скорость такой адаптации зависит от здоровья сотрудника, уровня его физической подготовки и естественных реакций организма. Как правило, такая адаптация проходит достаточно быстро и не вызывает больших сложностей.

Социально-психологическая адаптация заключается в приспособлении к социальному окружению в организации, вхождении его в трудовой коллектив и принятие индивидом существующей системы взаимоотношений. Кроме того, сотрудник принимает сложившиеся в организации традиции и нормы поведения, узнает особенности межличностных отношений в коллективе, приспосабливается к стилям руководства. В процессе социально-психологической адаптации новичок получает информацию о деловых и личных взаимоотношениях, сложившихся в организации, о формальных и неформальных лидерах в коллективе, о нормах и ценностях организации с учетом ее истории и т.д. Как правило, такая информация накладывается на имеющийся у человека опыт и оценивается со своих собственных позиций. Если информация соответствует опыту сотрудника, его взглядам и ценностям, то процесс адаптации проходит достаточно быстро и безболезненно. Адаптированный сотрудник становится равноправным членом коллектива, активно участвует в жизни коллектива и организации в целом, налаживает хорошие взаимоотношения с руководителем и коллегами. Однако данный вид адаптации нередко проходит для сотрудника и с большими сложностями, нежели более формальный.

Экономическая адаптация -- это адаптация сотрудника к уровню его дохода в организации способам его получения. Она знакомит сотрудника с действующим в организации экономическим механизмом управления, существующими материальными стимулами и нормами.

Наконец, организационно-административная адаптация заключается в принятии сотрудником его нового должностного статуса, режима труда и отдыха, управленческой системы, а также существующей организационной структуры компании и всевозможных формальных механизмов регулирования деятельности организации. В процессе данной адаптации сотрудник должен быть ознакомлен с особенностями подразделения, где он работает, с особыми требованиями к его должности. Кроме того, его непосредственный руководитель должен объяснить, какую роль эта должность играет в общей деятельности компании. В рамках организационно-административной адаптации также определяется то, насколько сотрудник готов воспринимать технические и организационные нововведения.

Санитарно-гигиеническая адаптация позволяет сотруднику приспособиться к требованиям производственной, трудовой и технологической базы. В рамках такой адаптации сотрудника учат подготавливать свое рабочее место к трудовому дню, основываясь на существующих в организации санитарно-гигиенических нормах и особенностях техники безопасности. Например, в настоящее время многие компании практикуют методику 5S, которая включает в себя пять основных признаков:

1. Сортировка. На рабочем месте должны присутствовать только необходимые предметы, всё лишнее должно быть убрано.

2. Соблюдение порядка. Существует четко разработанная система хранения вещей. Например, в первом ящике стола - личные вещи, в двух других - всё, что относится к трудовой деятельности.

4. Стандартизация. Одинаковые требования предъявляются ко всем подразделениям компании. Периодически производится контроль выполнения данных норм.

5. Совершенствование. Целью данного пункта является не принужденное, а автоматическое выполнение сотрудником вышеуказанных норм.

Адаптация сотрудника к данной методике является отдельной задачей. В результате достижения которой новый сотрудник приспосабливается к требованиям и в дальнейшем экономит время на организации рабочего места.

Наличие нескольких типов адаптации сотрудников требует разработки различных методов адаптации персонала. . В табл. 1 приведены примеры мероприятий по адаптации сотрудников в зависимости от используемого типа адаптации.

Табл. 1 Виды и методы адаптации

Для повышения эффективности адаптационных мероприятий компания не должна ограничиваться определенным видом адаптации, а должна реализовывать программу, включающую в себя все перечисленные типы. Таким образом, все описанные выше виды адаптации должны находиться в постоянном взаимодействии. Существует большое разнообразие факторов, каждый из которых влияет на эффективность работы. Подробное описание факторов представлено в Прил. 1. Кроме того, быстроту и успешность процесса адаптации обеспечивает набор единых инструментов управления и контроля.

В зависимости от восприятия сотрудником новых условий выделяют четыре основных типа реакции на адаптационный процесс. Первым типом является отрицание. При нем новичок пытается всячески проявить свое неудовольствие и несогласие с принятыми в организации нормами. Такие сотрудники часто испытывают трудности в общении с коллегами, их ожидания от компании и деятельности в ней не соответствуют действительности. Вследствие этого большая часть сотрудников, проявляющих при адаптации отрицание, увольняется в первые месяцы работы, так и не приняв для себя организационные нормы.

Вторым типом является конформизм. В этом случае новичок полностью принимает все нормы и традиции, господствующие в организации, подстраивается под сложившийся уклад. Как правило, такие сотрудники чувствует себя комфортно на новом месте работы уже в первые несколько недель. Такой тип сотрудников образует основную массу.

Следующим видом является мимикрия. В данном случае сотрудник принимает отдельные второстепенные нормы организации, но основные отрицает. Он работает в компании, показывая хорошие профессиональные показатели, постепенно вливается в коллектив, но испытывает внутренний конфликт. Часто причиной такого конфликта становится несоответствие личностных и организационных ценностей. Таких людей, как правило, заносят в группу риска, так как они в любой момент могут уйти из компании.

К последнему типу относится проявление адаптивного индивидуализма. Основной характеристикой данного типа является принятие сотрудником основных организационных норм, но отрицание второстепенных. Такой сотрудник хорошо выполняет нормы, быстро вливается в трудовой коллектив, но при этом сохраняет свои индивидуальные особенности.

Таким образом, задачей HR-менеджера является приведение нового сотрудника к конформизму или адаптивному индивидуализму. Кроме того, HR-специалисты должны уметь выявлять сотрудников, внешне показывающих приверженность к компании, но при этом скрывающих отрицание основных организационных норм. Первый же тип является следствием ошибки HR-специалистов на этапе отбора персонала.

1.3 Программа адаптации

Важность правильно разработанной программы адаптации подчеркивает тот факт, что 90% сотрудников, которые увольняются из компании в течение первого года работы, приняли данное решение в свой первый день в компании. . Согласно проведенным исследованиям, большая часть увольняющихся сотрудников представлена людьми, проработавшими в компании даже менее полугода. .

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10-20% в год. Обычно стихийная или неуправляемая адаптация продолжается до полутора лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Программа адаптации сотрудников представляет собой описание основных целей и задач адаптации, ставит ограничения по ее срокам, а также обозначает границы ответственности различных сотрудников за адаптацию новичков. В программе адаптации также прописывается последовательность обязательных и рекомендованных мероприятий, описываются то, какими навыками и компетенциями должен обладать сотрудник по истечению адаптационного периода. Кроме того, в программе адаптации четко описывается роль каждого из участников адаптационного периода.

Участником процесса адаптации новичка в организации является не только он сам, но и масса других сотрудников. Прежде всего, это непосредственный руководитель нового сотрудника. Он обеспечивает разработку программы адаптации, занимается многими организационными моментами прохождения адаптации, контролирует ее выполнение на протяжении всего периода ее реализации, оценивает результаты по окончанию испытательного срока.

Менеджер по персоналу координирует процесс адаптации нового сотрудника на всех этапах. Он знакомит новичка с информацией о компании и, что особенно важно, оказывает не только организационную, но и психологическую поддержку сотруднику.

Менеджер по развитию и обучению персонала организовывает систему развития сотрудника, составляет индивидуальный план развития, направленный на формирование определенных навыков, согласно принятой в организации модели компетенций.

Куратор (в большинстве компаний это наставник) знакомит новичка с технологическими аспектами деятельности компании, объясняет принципы основных бизнес-процессов в организации.

Любой процесс в организации состоит из нескольких этапов. В процессе адаптации сотрудник проходит несколько шагов, начиная от получения первичной информации об организации, постепенного приспособления к ее условиям, заканчивая полным слиянием его целей с целями организации. Таким образом, при рассмотрении процесса адаптации сотрудников выделяют четыре основных этапа (рис.2).

Рис. 2 Процесс адаптации

На первом из них происходит первичная оценка нового сотрудника. Она включает в себя оценку его профессиональных навыков, соответствующих новому месту работу. Данная процедура производится на основе данных об имеющемся у сотрудника образовании, а также из полученного им опыта на предыдущих местах работы. Несмотря на то что сотрудник может иметь блестящий опыт работы в компании схожей сферы, он сталкивается с проблемой организационных особенностей новой компании, новыми требованиями и обязанностями, отличной корпоративной культурой и новым коллективом. Поэтому оценка его профессиональных и личных навыков необходима для составления наиболее эффективной программы адаптации.

На втором этапе адаптации происходит знакомство сотрудника с компанией. Ему даются общие сведения о компании: информация о ее ценностях, миссии, традициях и стандартах, справка из истории компании. Кроме того, непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с политикой компании, объясняет основные задачи, которые будут стоять перед сотрудником, заочно знакомит его с руководителями. Важнейшей частью такого знакомства является ознакомление сотрудника с его правами и обязанностями. Его знакомят с должностной инструкцией, разъясняют график работы и требования, которым он должен соответствовать. На этом же этапе руководитель доводит до сведения сотрудника информацию об оплате труда: нормы и формы оплаты труда сотрудников, оплата сверхурочного времени и выходных дней, премирование. Кроме того, сотруднику предоставляется информация о социальном пакете и всех дополнительных льготах, предоставляемых сотрудникам организации.

На данном этапе могут проводиться всевозможные тренинги, лекции, вебинары, экскурсии и т.д. Все сотрудники в обязательном порядке проходят инструктаж по технике безопасности.

В некоторых случаях после прохождения общей ориентации нового сотрудника может производиться дополнительная программа, рассматривающая вопросы функций подразделений компании, описывающая процесс коммуникации между подразделениями, рассматривающая нормы качества и способы его оценки и т.д.

На следующем этапе происходит непосредственная адаптация сотрудника к новому месту работы. В большинстве организаций за сотрудником закрепляется наставник, который координирует его работу, оказывает не только профессиональную, но и психологическую поддержку. Сотрудник постепенно входит в новый ритм и условия трудового процесса в организации. На данном этапе сотрудник приспосабливается не только к формальным требованиям (должностной инструкции и уставу компании), но и к коллективу; принимает особенности корпоративной культуры. Он непрерывно приобретает знания и навыки, которые необходимы для выполнения обязанностей в рамках своей должности. Третий этап является важнейшим в процессе адаптации. Его результаты показывают, насколько сотрудник соответствует заявленной должности и сможет ли он остаться в компании.

Последним этапом является завершение адаптации. На данном этапе сотрудник постепенно переходит к стабильной работе, преодолев большинство организационных и личных барьеров. На этом же этапе производится оценка эффективности пройденной адаптационной программы, которая складывается из трех пунктов: оценка адаптации конкретного сотрудника, оценка отдельно взятого мероприятия по адаптации и оценка программы адаптации в целом. Целью данной оценки является совершенствование системы адаптации, принятой в компании.

1.4 Основные ошибки при разработке программ адаптации

При составлении программы адаптации следует обратить внимание на часто возникающие ошибки. Среди них на первом месте находится стремление выдать новичку наибольший объем информации в первые дни работы.

Часто новичка загружают огромным количеством нормативных документов компании, технической документацией, заставляют изучать программное обеспечение, которое использует организация. Нередко сотрудников направляют на адаптационные тренинги с большим количеством разнообразных презентаций, так или иначе относящихся к деятельности компании.

Отчасти этот метод способствует устранению информационного барьера, однако переусердствовать не стоит, так как данный подход может и усугубить ситуацию по причине того, что в определенный момент человек перестанет воспринимать абсолютно любую информацию, которую будут стараться довести до его сведения. В таком случае руководителю стоит немного придержать информацию, а не стараться выдать всё в первые же два дня.

Второй типичной ошибкой является выдача информации без ее иллюстрации, то есть без наличия вспомогательных буклетов и памяток. Стоит помнить о том, что все люди делятся на три типа: аудиалы, визуалы и кинестетики и, если одним проще воспринимать информацию на слух, то другие нуждаются в ее визуализации. К тому же известно, что человек запоминает до 90% информации именно посредством зрения.

Следующей ошибкой является отказ от письменного оформления адаптационных процессов, отсутствие фиксирования показателей сотрудника на промежуточных этапах адаптации. В данном случае по завершению адаптационного периода невозможно будет понять, на каком этапе сотрудник столкнулся с максимальными сложностями.

Еще одной ошибкой является перенос большей части ответственности за деятельность сотрудника на наставника. Наставник должен помогать новичку в выполнении работы на первых этапах, консультировать его, предоставлять информацию о технических аспектах, но ни в коем случае не выполнять работу сотрудника самостоятельно.

Последней распространенной ошибкой в процессе адаптации является недостаточный контроль со стороны отдела персонала. В отсутствии данного контроля все мероприятия начинают принимать неформальный характер и перестают иметь смысл либо попросту упраздняются в виду непонимания руководством их важности.

1.5 Оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация персонала является сложным и трудоёмким процессом, эффективность которого зависит от многих условий. Прежде всего, это характеристики среды, в которой требуется работать новому сотруднику, и самого сотрудника. Чем сложнее организована новая среда по отношению к тем условиям, в которых сотрудник пребывал ранее, тем больше изменений ему придется произвести, соответственно, тем труднее для него будет проходить адаптационный процесс.

Завершение адаптационного процесса определить достаточно сложно в отличие от того же испытательного срока, который устанавливается стандартно для всех сотрудников, не учитывая их личностные особенности.

Однако во многих компаниях формально окончание адаптационного периода обычно совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника, поэтому результатом оценки адаптации сотрудника является решение о продолжении или прекращении с ним дальнейших трудовых отношений.

В этом случае об эффективности пройденной сотрудником адаптации обычно судят исходя из следующих показателей:

1. Отсутствие у нового сотрудника всевозможных барьеров на рабочем месте. Работа в таком случае не вызывает никакого напряжения со стороны новичка, становится привычной и не вызывает дополнительного стресса.

2. Полученные сотрудником знания и навыки достигают уровня, при котором он способен самостоятельно и в полной мере выполнять задачи, поставленные перед ним в рабочем процессе.

3. Сотрудник достигает приемлемых показателей эффективности работы, соответствует стандартам сервиса.

4. Стремление сотрудника к развитию в его профессиональной сфере, его вовлеченность в процесс и мотивация к достижению высших целей.

5. Установление дружеских взаимоотношений в коллективе, сотрудник уже не признается «чужаком», а имеет равные с другими членами позиции в социальной группе.

Так как адаптация сотрудников не регулируется никакими правовыми нормами, то данные критерии носят лишь рекомендательный характер и вовсе не обязательны для каждой организации. Компании сами решают, как определить уровень адаптированности сотрудника и на какие показатели стоит обратить большее внимание.

Общепринятыми показателями эффективности программ адаптации являются следующие показатели:

1. Затраты на адаптацию одного сотрудника. Данный показатель рассчитывается на основе стоимости работ всех сотрудников, которые участвует в процессе адаптации новичка.

2. Доля сотрудников, на которых направлена адаптация. Нормативом является 100%, то есть любой сотрудник, вступивший в новую должность, должен пройти программу адаптации.

3. Доля сотрудников, успешно прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков.

4. Доля работников, не прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков в компании.

Из вышесказанного заметим, что критерии оценки эффективности адаптации могут быть как объективными, так и субъективными. К объективным относится соблюдение стандартов организации, соответствие профессиональным требованиям, выполнение ключевых норм. Субъективные же характеризуются собственным восприятием сотрудника процесса адаптации.

Кроме того, различают разные наборы критериев адаптированности сотрудников в зависимости от видов адаптации по содержанию.

Для профессиональной адаптации объективными критериями оценки являются выполнения норм выработки, правильное оформление документации, соблюдение стандартов и т.д. К субъективным критериям можно отнести позитивное отношение к рабочему процессу, вовлеченность в деятельность организации, удовлетворенность своей работой, стремление к профессиональному развитию и карьерному росту.

Для социально-психологической адаптации объективными критериями может служить соответствие стандартам корпоративной культуры, принятие ценностей организации, следование существующих в ней традициям, заинтересованность и вовлеченность в жизнь коллектива не только в рабочее, но и в нерабочее время. В роли субъективных критериев может выступать удовлетворенность межличностными отношениями в коллективе, принятие своей роли в коллективе, открытость к общению с коллегами и желание участвовать во всевозможных мероприятиях, проводимых в компании.

Для психофизиологической объективными критериями являются степень заболеваемости сотрудников в первый год своей работы, степень утомляемости сотрудников на рабочем месте, уровень работоспособности. Субъективными критериями служат настроение сотрудника на рабочем месте, его самочувствие, степень соответствия рабочего места уровню, при котором сотрудник чувствует себя комфортно.

Объективными критериями прохождения организационно-адинистративной адаптации являются соблюдение сотрудником норм организационного поведения, трудовой дисциплины. К субъективным относятся понимание самим сотрудником его задач, их решений, готовность сотрудника к принятию изменений, удовлетворенность степенью осведомленности об организационных процессах.

Наконец, говоря об экономической эффективности, объективными критериями следует выделить принятие экономических механизмов организации, существующей системы оплаты труда и премирования. Субъективными же критериями в данном случае является степень удовлетворенности сотрудника уровнем своей заработной платы, существующей системой материальной мотивации в компании.

Помимо оценки эффективности адаптации сотрудника и в целом адаптационной программы, производится оценка работы менеджера по персоналу, ответственного за процессы адаптации новичков в компании.

Как правило, такая оценка осуществляется на основе двух главных показателей: текучести кадров в период прохождения испытательного срока, а также количестве не прошедших испытательный срок по отношению к общему числу сотруднику, умноженному на 100%. В некоторых компаниях помимо данной оценки, используются показатели KPI обученных (адаптированных) сотрудников.

Рационально разработанная система оценки программ адаптации в организации позволит определить уровень полученных в ходе адаптации навыков сотрудниками организации, выявить сильные и слабые стороны адаптационной программы для последующей ее корректировки, принять правильное решение в отношении нового сотрудника о продолжении или прекращении трудовых отношений, оценить потенциал вновь принятого сотрудника, развить необходимые управленческие компетенции наставников и руководителей и так далее.

1.6 Особенности адаптации персонала и ее оценки в России

В практике российских компаний существует три основных подхода к оценке эффективности программ адаптации.

Первый подход рассматривает оценку эффективности через оценку уровня удовлетворенности. В этом случае используются два критерия: «удовлетворенность организации сотрудником» и «удовлетворенность сотрудника работой». Для того чтобы получить данные о такой оценке, разрабатываются специальные анкеты, в которых сотрудникам предлагается ответить на вопросы об основных сложностях, с которыми они столкнулись на старте, их профессиональных интересах и дальнейших планах развития. На основе данных, полученных из такого анкетирования, для каждого сотрудника рассчитывается индекс удовлетворенности работой, индекс интереса к работе и индекс удовлетворенности профессией. Среднее значение данных индексов принимается за общий показатель адаптированности сотрудника.

Сложность данного подхода состоит в том, что все показатели являются субъективными. Кроме того, зачастую в анкетах сотрудники отмечают то, что от них ожидают увидеть, а на самом деле на практике испытывают абсолютно другое. Поэтому сложно говорить об объективности данных, полученных при этом подходе к оценке. Чтобы максимально избежать субъективизма при такой оценке, многие компании переходят к количественному способу оценки удовлетворенности работой. Сотруднику предлагают оценить ряд факторов по определенной количественной шкале. Например, от -1 (абсолютно не удовлетворен) до 1 (абсолютно удовлетворен). Такими факторами могут быть уровень оплаты труда и премирование, условия труда, межличностные взаимоотношения внутри компании и т.д.

Однако при данном способе индекс удовлетворенности рассчитывается на совокупной оценке, а следовательно, в дальнейшем невозможно выделить конкретные факторы, влияющие на степень удовлетворенности работой сотрудника.

Следующим широко распространенным методом оценки является оценка на основе показателей эффективности. В рамках данного подхода выделяются объективные и субъективные критерии оценки.

К объективным критериям относятся показатели эффективности работы сотрудников, доля их участия в организационных мероприятиях. Данные критерии охватывают, как правило, три вида адаптации: профессиональную (показатели соответствия навыков сотрудника требованиям занимаемой должности), психофизиологическую (уровень здоровья сотрудника), социально-психологическую (уровень соответствия сотрудника корпоративной культуре организации).

Субъективные критерии также отражают оценку разных видов адаптации, однако оценка по данным критериям производится непосредственно самим сотрудником и отражает степень его субъективной удовлетворенности его профессией, трудовым коллективом, санитарными условиями и т.д.

Третий подход представлен интегральной оценкой эффективности адаптационных процессов с последующим анализом влияния отдельных факторов на процессы внутри организации. Таким образом, в рамках данного подхода осуществляется не только непосредственная оценка отдельных факторов, но и последующая интерпретация полученных данных. Такой способ выявляет взаимосвязь результатов проведенной адаптационной программы и показателей деятельности организации. Вследствие чего компания может корректировать программу адаптации и тем самым сократить издержки и повысить результативности деятельности сотрудников, ослабив или, наоборот, усилив те или иные стороны адаптации. В ходе такой оценки формируется прозрачный механизм влияния инструментов HR-менеджмента на эффективность компании и ее конкурентоспособность на рынке.

Разные компании по-разному относятся к процессу адаптации. Исходя из этого отношения принято выделять пять основных типов компаний на российском рынке (Рис.2)

Рис.2 Типы российских компаний

К первому типу относятся организации, в которых нет никаких разработанных программ адаптации. Как правило, это компании с малым штатом сотрудников и/или низкими показателями текучести персонала. В случае прихода в маленькую компанию нового сотрудника его полностью адаптируют его коллеги по мере возникновения того или иного вопроса. Отсутствие текучести персонала позволяет компании сталкиваться с приемом на работу нового сотрудника достаточно редко, а следовательно, не требует специально разработанных программ. Еще одной причиной отсутствия разработанных программ адаптации являются убеждения руководителя в том, что адаптация не влияет на эффективность деятельности компании, а только влечёт за собой дополнительные затраты.

В первых двух случаях отсутствие адаптации является действительно оправданным и не имеет серьезных последствий. В последнем - часто наоборот. В данном случае следует разъяснить руководству компании взаимосвязь адаптированности сотрудников и показателей эффективности компании, произвести корреляционный анализ факторов. Как правило, для решения этой задачи привлекаются сторонние специалисты.

При втором типе в компании имеется ряд адаптационных элементов, с персоналом прорабатываются те или иные аспекты деятельности, однако отсутствует четко разработанная система. В таких компаниях нет четкой схемы действий, а также нет грани между обязанностями отдела персонала и линейных руководителей. В таком случае компании часто используют первый подход оценки эффективности адаптации (на основе удовлетворенности сотрудников) для оценки отдельных мероприятий по адаптации. Объективная оценка эффективности в таких компаниях отсутствует.

К третьему типу относятся компании с разработанной и функционирующей системой адаптации, но с отсутствующей системой оценки ее эффективности.

Проблемой четвертого типа компаний является то, что система адаптации разработана, но на практике не применяется или не соответствует требованиям изменяющейся среды. В таком случае проблема нередко является неявной, так как руководство компании убеждено в наличии и успешном функционировании адаптационной программы, а следовательно, не задумывается о реорганизации. В таком случае для решения проблемы (как и при первом типе) в организацию должен привлекаться внешний консультант.

Наконец, к пятому типу относятся компании с разработанной системой адаптации и оценки ее эффективности. К сожалению, большую часть таких компаний составляют филиалы иностранных компаний, работающие в России. В таких компаниях, как правило, особенно развита система наставничества, используется интегральный подход к оценке эффективности адаптационной системы.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что в большинстве российских компаний не производится комплексная оценка эффективности программ адаптации. Как правило, разработанная система адаптации персонала и наличие четких, структурированных критериев для ее оценки характерно для западных компаний, работающих на российском рынке. Кроме того, во многих российских компаниях при оценке эффективности адаптации применяется первый подход - оценка через удовлетворенность. Совокупность данных факторов зачастую ведет к снижению эффективности трудовой деятельности сотрудников, а следовательно, уменьшению финансовых показателей компании. С экономической точки зрения такие компании несут большие потери из-за недостаточного внимания к процессу адаптации.

1.7 Особенности адаптации банковского персонала

Банковская сфера имеет ряд характерных особенностей, первой из числа которых является ведущая роль человеческого фактора в организации. Именно по данному критерию большинство клиентов оценивает уровень привлекательности компании. Вследствие чего перед компанией остро стоит проблема вовлеченности персонала в деятельность, создании благоприятного климата и дружественной атмосферы в коллективе. Разумеется, первым шагом для достижения этой цели при приходе на работу нового сотрудника является успешная реализация программы его адаптации. Системе адаптации сотрудников в банках уделяется всё большее и большее внимание.

...

Подобные документы

Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011


Адаптация персонала на рабочем месте как необходимое звено кадрового менеджмента. Понятие, виды и этапы адаптации персонала. Особенности, стратегии и оценка результатов адаптации к управленческим должностям. Мероприятия для улучшения процесса адаптации.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014


Причины увольнения новых сотрудников. Классификация адаптационных мероприятий. Процесс адаптации. Содержание специализированной программы адаптации. Система поощрений. Основные задачи подразделения или специалиста по организации адаптации. Анкетирование.

реферат , добавлен 19.12.2008


Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013


Сущность и основные аспекты адаптации. Основные методы, виды и этапы адаптации персонала на предприятии. Мероприятия по усвоению корпоративной культуры в процессе адаптации персонала. Система адаптации молодых специалистов. Формирование кадрового резерва.

курсовая работа , добавлен 19.11.2014


Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.

дипломная работа , добавлен 22.10.2010


Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011


Повышение роли социальных факторов в управлении персоналом коммерческих банков. Понятие социальной адаптации персонала. Положение ОАО "Внешторгбанк" в банковской системе России, перспективы развития. Методика проектирования программы адаптации персонала.