Проектно-ориентированная система управления в организации. Методология организационного проектирования систем управления «Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производс

Проектирование системы управления представляет собой сложный, трудоемкий и длительный процесс, схематично представленный на рис. 4.1.

Приведенные на рис. 4.1 этапы процесса проектирования обычно группируются в рамках общих этапов или стадий проектирования системы управления:

1) разработка технического задания на проектирование;

2) предварительное проектирование;

3) эскизное проектирование;

4) техническое (рабочее) проектирование;

5) серийное изготовление;

6) эксплуатация.

Рис. 4.1. Основные этапы проектирования системы управления

Качественная разработка технического задания на проектирование системы управления во многом определяет как уровень, так и успешность разработки системы управления.

Предварительное проектирование проводится с целью определения принципов построения системы управления и изыскания новых принципов, структур, технических средств, удовлетворяющих техническому заданию. Предварительное проектирование обычно относят к стадии НИР.

Эскизное проектирование и последующие этапы – это этапы опытно‑конст­рукторской разработки (ОКР). Результатом эскизного проектирования является детальная разработка возможности создания системы управления, удовлетворяющей заданным требованиям.

На этапе технического проектирования детально отрабатывают схемные, конструкторские, программные и технологические решения. Достаточно сложной и трудоемкой является задача проектирования программного обеспечения разрабатываемой системы управления и программной документации.

В процессе серийного производства осуществляется окончательная доводка принятых технических решений, программного обеспечения и отработка технологий изготовления с учетом особенностей серийного производства. В процессе эксплуатации проектировщик системы управления получает информацию, позволяющую внести необходимые изменения с целью доведения параметров системы до заданных.

Особенности процесса проектирования

Систем управления

Изучение процесса проектирования систем управления возможно как на физических, так и на математических моделях. Поскольку построение физических моделей процесса проектирования связано со значительными материальными и временными затратами, то, естественно, в настоящее время предпочтение отдается математическим моделям процесса проектирования систем управления.

В 60-е годы изучение процесса проектирования осуществлялось на основе теории управления. При этом система проектирования рассматривалась как стационарная детерминированная
линейная САУ, в большинстве случаев как одномерная. Этот подход используется и до настоящего времени при проектировании систем управления относительно простыми объектами управления.

В большинстве случаев система проектирования рассматривается как сложная система управления, имеющая следующие характерные особенности.

1. Отдельные управляемые подпроцессы автономны в том смысле, что каждый регулятор управляет ограниченным числом подпроцессов.

2. Управление подпроцессами происходит на основе относительно ограниченного количества информации.

3. Чем выше уровень управления, тем меньше требуется информации для его осуществления, т. е. при движении вверх по иерархии информация как бы уплотняется.

4. Существование цели управления для каждой подсистемы и общей цели для всей системы.

5. Взаимовлияние подпроцессов из-за ограничений на общую стоимость системы управления и как следствие – ограничения на штаты, оборудование и другие ресурсы.

Возможные математические модели процесса проектирования систем управления приведены на рис. 4.2.

Детерминированная математическая модель строится в тех случаях, когда факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, поддаются точной оценке, а случайные факторы либо отсутствуют, либо ими можно пренебречь. Если факторы, влияющие на конечный результат процесса проектирования, являются случайными, то строится вероятностная математическая модель.

Поскольку процесс проектирования систем управления можно представить как процесс переработки информации, то для описания процесса проектирования может быть использована информационная математическая модель.

Рис. 4.2. Математические модели процесса

проектирования системы управления

Проектирование систем управления до сих пор, в значительной степени, основывается на интуиции, аналогии и индукции, т. е. на эвристических методах. Эвристические процедуры не получили формализованного отображения, а в основном ограничиваются описательной формой представления. Тем не менее, процесс проектирования с известной степенью приближения может быть представлен эвристической математической моделью.

Проектирование систем управления часто протекает в условиях неполной информации, когда складываются конфликтные ситуации. В этих случаях процесс проектирования может быть представлен теоретико-игровой моделью.

Методы сетевого планирования позволяют объективно устанавливать минимально необходимое время и расход людских и материальных ресурсов для выполнения проектных работ, выявлять критические пути, т. е. «узкие места» процесса проектирования, и вносить необходимые коррективы. Это говорит о том, что процесс проектирования системы управления можно описать сетевой моделью.

Требования к математической модели процесса проектирования:

1) модель должна отвечать строго поставленной задаче – не должна быть точнее, чем это необходимо для решения данной конкретной задачи;

2) модель должна быть простой и удобной для анализа и в то же время предельно чувствительной к исследуемым переменным, при этом не должны учитываться второстепенные для решаемой задачи факторы;

3) усложнение модели излишними подробностями чревато тем, что влияние интересующих нас переменных «утонет» в совокупности влияния других факторов.

Процесс проектирования систем управления включает в себя творческие и нетворческие (рутинные) операции. К творческим операциям относятся: изобретение новых, ранее несуществующих алгоритмов, принципов, методов, приборных решений
и т. д. К нетворческим операциям относятся: трудоемкие операции оформления технической, программной и технологической документации, многократно повторяющиеся расчеты, оформление результатов испытаний, построение графиков, таблиц и т. д.

Особое место при проектировании систем управления занимает задача сбора информации. Эта информация должна включать в себя:

1) сведения о ранее спроектированных системах управления и комплектующих их изделиях;

2) характеристики проектируемых в настоящее время и предполагаемых к проектированию систем управления и устройств;

3) параметры технических средств;

4) характеристики сервисного оборудования;

5) совокупность требований к проектируемой системе управления;

6) информация о средствах вычислительной техники, используемой при проектировании системы управления, имеющихся алгоритмах решения проектных задач и программного обеспечения, реализующего эти алгоритмы;

7) информация об имеющемся производственном оборудовании, его возможностях.

Нетворческие процедуры проектирования в значительной степени поддаются формализации (алгоритмизации), что позволяет привлекать к исполнению ЭВМ, в частности, системы автоматического проектирования (САПР). Поэтому для их выполнения также возможно широкое использование САПР и, в первую очередь, при отборе и анализе различных вариантов проектирования систем управления.

В общем случае организационная структура управления проектированием регулирует взаимоотношения подразделений и должностных лиц в организации, устанавливает распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технических связей, возникающих в процессах управления.

Организационная структура и организационный механизм как система связи в данной организации образуют организационные формы управления деятельностью коллектива. Можно передать в распоряжение разработчиков самые совершенные средства проектирования, четкие формы документации, планы работ, методы контроля, но без должной организации не получить проект, удовлетворяющий потребностям заказчика. И наоборот, совершенная форма организации проектирования может компенсировать недостаток эффективных средств проектирования и в отдельных случаях даже квалификацию разработчиков.

Функциональный принцип построения структуры организации используется при выполнении задач проектирования постоянного характера. Для выполнения каждого вида задач, например, разработки постановки экономических задач, информационного обеспечения и т.п., формируются функциональные подразделения из специалистов определенного профиля. Подобная организационная структура обладает высокой степенью централизации управления, ей присущ авторитарный стиль руководства. В области разработки ИС функциональная структура организации встречается весьма редко.

Для построения организационных структур проектных организаций наиболее часто используется проектный принцип. На основе этого принципа формируется организационное подразделение - проектная группа (проект), которая предназначена для одноразовой разработки ИС. Специалисты проектной группы образуют автономную организационную единицу, руководитель (главный конструктор) которой имеет соответствующие полномочия и несет полную ответственность за результаты деятельности проектного коллектива, который после выполнения проекта может быть расформирован.

Матричный принцип построения организационных структур предполагает формирование в организации – разработчике ЭИС из специалистов функциональных подразделений проектных групп для разработки конкретных проектов. При этом специалисты не теряют принадлежности к соответствующему функциональному подразделению и находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта (ответственность по проекту) и у руководителя функционального подразделения (организационная ответственность).

Матричные структуры применяются в условиях высокой степени кооперации функциональных подразделений. Эти структуры основаны на особом механизме взаимодействия функциональных и проектно-целевых подсистем аппарата управления проектной организации. Главная особенность матричных структур состоит в обязательном выделении конкретного лица – руководителя проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели проектирования и значительными правами распорядительства, которые делегируют ему вышестоящим руководством.

Выбор целесообразного разделения труда разработчиков ИС зависит от ряда факторов, влияющих с разной степенью на решение проблемы. Наиболее существенными факторами являются следующие:

Потенциал коллектива разработчиков;

Объем и сложность разрабатываемых проектов;

Технология проектирования системы;

Модель жизненного цикла системы.

Структуры проектной группы

Открытая организационная структура проектной группы отличается тем, что закрепленного организационного распределения обязанностей нет. Каждый член коллектива разработчиков является неформальным руководителем на этапе разработки системы, где он более других квалифицирован. Обязанности на отдельных этапах распределяются между разработчиками в соответствии с их знаниями, опытом и способностями.

Централизованная организационная структура проектной группы предусматривает в качестве руководителя специалиста высокой квалификации, осуществляющего административное и техническое руководство. Он же является основным посредником между группой, заказчиком проекта и внешними организациями.

Децентрализованная организационная структура проектной группы имеет свойство двух вышеизложенных структур. Данная организационная структура применяется в коллективах с большой численностью разработчиков (свыше 10 человек), осуществляющих проектирование больших ЭИС, декомпозируемых на подсистемы (контуры, модули) и комплексы задач.

Структура организации работ по проектированию ИС, характерная для организации - разработчика

В организационном аспекте управление проектированием рассматриваются по уровням организационно-административной структуры с соответствующими правами и обязанностями субъектов процесса проектирования.

Организация работ по проектированию ЭИС определяется порядком взаимодействия между несколькими сторонами, участвующими в этом процессе: пользователем, заказчиком, администратором и разработчиком.

Пользователь – это организация или группа подразделений, которые используют результаты обработки информации на ЭВМ.

Для ИС под пользователем понимают прежде всего административно-управленческий аппарат, для которого создается эта система. Пользователь выполняет следующие функции:

Формирует исходные данные для проектирования и обработки;

Определяет состав задач для автоматизации;

Определяет основные требования к задачам и режим функционирования системы.

Заказчик – это ответственное лицо, под которым понимается организация или подразделение и которое выполняет функции:

Формирует требования к системе и ее частям;

Выдает техническое задание, финансирует разработку ЭИС;

Обеспечивает проведение комплекса мероприятий по ее созданию;

Проводит внедрение и прием проекта ЭИС.

При этом заказчик несет ответственность перед пользователем за соответствие состава и характеристик решаемых задач, режима функционирования ЭИС исходным данным пользователя, за сроки создания системы, правильность использования ресурсов в процессе проектирования.

Администратор – ответственное лицо, которое выполняет эксплуатацию программно-технических средств и информационного и методологического обеспечения ЭИС (технологические и инструкционные карты).

Администратор несет ответственность перед пользователем за правильность результатов работы ЭИС и их своевременность, а перед заказчиком и разработчиком – за соблюдением условий эксплуатации, требований к технической документации.

Разработчик– это ответственное лицо (организация или подразделение), которое выполняет следующие функции:

Разрабатывает ЭИС по техническому заданию заказчика;

Принимает участие во внедрении;

Осуществляет сдачу проекта заказчику;

Разработчик несет ответственность перед заказчиком за правильность реализации требований ТЗ на ЭИС, научно-технический уровень разработки, сроки проведения работ, качество проектной документации, правильность расхода денежных ресурсов.

Под разработчиком понимается как одна организация, так и некоторая совокупность организаций, в которую входят головная организация и организации-соисполнители.

Существует несколько типов схем организации работ с участием сторон, выбор которых зависит от объема заказа.

1. Если заказ имеет небольшие размеры по стоимости и по продолжительности работ, то принимают первую схему, в которой в одном лице выступают заказчик, разработчик и администратор.

К преимуществу данной схемы можно отнести минимальное количество организаций – участников процесса и минимальные сроки и стоимость разработки.

Однако совмещение в одной организации функций разрабатывающей стороны и принимающей стороны имеет ряд существенных недостатков:

Отсутствует действенный контроль за научно-техническим уровнем разработки, сроками выполнения работ;

Не достигается высокого профессионального уровня разработчиков.

2. Для больших и сложных заказов применяют схему, согласно которой функции разработчика отделяются от функций заказчика и администратора и выполняются другой организацией.

К преимуществам данной схемы можно отнести:

Рациональное распределение функций между сторонами, участвующими в создании и эксплуатации ЭИС;

Возможность привлечения к разработке ЭИС специализированных организации (НИИ, СКБ).

Однако и эта схема имеет недостатки:

Отсутствие прямой связи между разработчиком и пользователем, что создает трудности в своевременном получении и детализации исходных данных для проектирования;

Определенные трудности при приеме проекта в эксплуатацию из-за желания администраторов получить методологическое обеспечение задач, максимально соответствующие идеальным условиям эксплуатации, что в свою очередь, требует больших сроков и объемов по доработке проекта.

3. В том случае, если заказчик – большая организация, которая курирует разработку нескольких проектов ЭИС, применяют схему, в которой на заказчика возлагаются функции сопровождения, заказа и приемки проектов нескольких ЭИС.

Преимуществами данной схемы являются:

Более высокая степень специализации работников, следовательно, более высокий профессиональный уровень;

Возможность организации контроля за сроками и качеством выполнения работ.

4. Отделение заказчика от разработчика позволяет последнему привлекать к своей работе организации-соисполнителей разных уровней иерархии, что в свою очередь, позволяет использовать труд специализированных и профессиональных организаций.

Основными документами, регулирующими отношения заказчика и проектировщика, являются техническое задание и договор на проведение работ.

Структурные схемы для информационной службы предприятия

Существуют три вектора, по которым целесообразно выстраивать первый уровень в организационной иерархии:

1. функции,

2. клиенты,

3. продукты.

Организация по функциям

Разбиение по функциям применяется чаще всего, особенно в информационных службах. Например, Управление состоит из подразделений:

Отдел анализа и документирования технологий,

Отдел прикладных систем,

Отдел телекоммуникаций,

Отдел системотехники и базового ПО.

Привлекательность такого подхода состоит в следующем.

Обеспечивается специализация. Каждый отдел выполняет ограниченный набор функций, что стимулирует эффективный обмен знаниями.

Практически не возникает дублирования, создаются условия для стандартизации как внутри информационной службы, так и снаружи.

Легче достигается эффективный масштаб, что особенно актуально для тяжеловесных решений на базе мэйнфреймов, и в меньшей степени, но все же важно, для клиент - серверных систем. Под эффективным масштабом подразумевается такой размер подразделений, при котором выполнение капиталоемких функций становится экономически целесообразным. Например, пять небольших подразделений, разрабатывая ПО в рамках своих скромных бюджетов, будут использовать дешевый Microsoft Access. Объединенное подразделение, располагающее объединенным бюджетом, может позволить себе использовать дорогой Oracle.

Руководитель Управления облегчает себе принятие решения об исполнителях по каждой новой задаче.

Недостатки функционального подхода также хорошо известны:

Возникают проблемы с комплексным обслуживанием клиентов (внешних подразделений), предоставлением разных услуг разным клиентам.

Страдают скорость и качество оказываемых услуг.

Воздвигаются « местнические» барьеры между отделами, что негативно сказывается на готовности проводить изменения в соответствии с изменениями внешней среды.

Недостатки функционального подхода частично нивелируются применением клиентской или продуктивной схемы.

Организация по клиентам

Организационная структура Управления в разрезе по клиентам могла бы выглядеть, например, таким образом:

Отдел производственных систем,

Отдел сбытовых и маркетинговых систем,

Отдел систем учета и отчетности,

Отдел делопроизводства и систем управления кадрами.

Клиентская схема организации обеспечивает:

Более качественное и быстрое обслуживание за счет ориентации на конкретные категории клиентов и даже отдельных клиентов.

Более полное удовлетворение клиента за счет детального знания его потребностей и внутренних особенностей.

Недостатками клиентской схемы являются:

Дублирование функций (тех, что указаны для отделов функциональной структуры), выполняемых отдельно для каждого клиентского сегмента.

Потеря экономии от масштаба.

Организация по продуктам

Продуктами (результатами) деятельности информационной службы являются информационные системы, понимаемые как совокупность аппаратно-программных комплексов и услуг по сопровождению этих комплексов. Управление в разрезе по продуктам чисто условно могло бы выглядеть так:

Отдел разработки и сопровождения системы X,

Отдел разработки и сопровождения системы Y,

Отдел разработки и сопровождения системы Z.

В этом случае помимо плюсов, характерных для клиентской схемы, возникает еще один - сокращение времени на разработку новых продуктов (систем).

Среди дополнительных минусов - проблема комплексного обслуживания клиентов по набору продуктов.

Дополнительно к перечисленным вариантам есть еще пара способов выстраивания первого уровня иерархии Управления:

По территориальному признаку,

По основным внутренним процессам.

Первый из них является скорее следствием жесткой необходимости и исторических причин, чем результатом продуманного выбора. Второй способ представляет собой хорошую альтернативу для функционального варианта, имеет дополнительные преимущества, но требует особой подготовки и аккуратности. Наибольшая трудность при использовании данного способа - правильное определение основных процессов, что само по себе задача нетривиальная, особенно если ранее эта работа находилась не на должном уровне.

Тем не менее, можно представить один из вариантов данного структурного решения, при котором информационная служба разделялась на две части: одна отвечала за развитие, другая – за сопровождение. И такой подход давал хорошие результаты.

Планирование и контроль проектных работ

Управление проектированием ИС в функциональном аспекте рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Под процессами управления понимаются действия и процедуры, связанные с решением конкретных задач или реализацией функций управления, к которым относятся:

Процессы инициации, связанные с принятием решения о начале выполнения проекта или какого-либо очередного этапа или фазы его;

Процессы планирования - совокупность процедур, связанных с определением целей и критериев успеха проекта и разработкой рабочих схем и достижения;

Процессы исполнения, предназначенные для координации людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа, дающие возможность определить соответствие плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принять решения о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы оперативного управления или регулирования - совокупность процедур, предназначенных для определения необходимых корректирующих воздействий, их согласования, утверждения и применения;

Процессы завершения- процессы формализации выполнения проекта и составления отчетности.

Стратегическое планирование развития ИТ и ИС на объекте управления. Типы ИС и тенденции их развития.

Формирование и развитие на предприятии информационной системы, предназначенной для обеспечения постановки и поддержки принятия решения производственных и управленческих задач в их стратегической перспективе, всегда требуют долгосрочного планирования, ориентированного на стратегические цели в области организации, развития и использования ИС, т.е. стратегического планирования ИС. Эти задачи и функции являются частью информационного менеджмента предприятия и требуют, в свою очередь, полной интеграции задач ИС в систему планирования предприятия в целом.

Процесс автоматизации как и любой управляемый процесс предполагает наличие следующих функций управления:

Планирование,

Контроль исполнения плана,

Регулирование – анализ результатов и принятие решений.

Планирование

Как правило, существуют два типа планов автоматизации предприятия:

Стратегический план,

Оперативный план.

Крайне желательно, чтобы и стратегический, и оперативный планы были составлены в письменном виде. Отличие стратегического плана от оперативного состоит в следующем.

Стратегический план за редким исключением не содержит плана конкретных работ. В нем фиксируются принципы и условия, с соблюдением которых должны осуществляться принятия решений на каком либо отрезке времени, и результаты, описанные в терминах бизнеса, которые должны быть достигнуты при соблюдении этих условий. Поэтому в некотором смысле он, с одной стороны, является планом принятия управленческих решений, а с другой – фиксирует условия, соблюдения которых необходимо при принятии решений. Стратегический план может не быть календарным, т.е. рассчитанным на год, три или пять лет, а носить условный характер, т.е. действовать до наступления некоторых условий, например образование новых подразделений, достижение объема продаж не ниже… и т.д.

Результатом стратегического плана ИС должен являться документ, который содержит, во-первых, констатацию существующего положения в области ИС как на предприятии, так и вне его, во-вторых, разработанные по годам стратегии в этой области и необходимые для их реализации на предприятии мероприятия.

Оперативный план, как правило, содержит план конкретных работ по реализации принятых стратегических решений, описанных в технических терминах. Он включает в себя события, которые должны произойти, носит календарный характер, т.е. привязан к календарным датам (год, полгода, квартал), и сопровождается сметой расходов или графиком инвестирования средств.

Контроль исполнения планов

Контроль исполнения планов подразумевает наличие процедур периодического сбора информации, ее обобщение и представление оперативной информации лицам, принимающим решения в форме, принятой на предприятии. Например, отставание от календарных сроков, перерасход или, наоборот, недорасход средств, выделяемых на автоматизацию.

В состав представляемой оперативной информации в обязательном порядке должна включаться информация о возникших по мере реализации плана проблемах.

Анализ результатов и принятие решений

Анализ результатов и принятие решений подразумевает наличие процедуры анализа результатов, опираясь на который производится ревизия плана или внесении изменений в ход процесса. Процедура может носить как периодический характер так и инициироваться при наступлении каких-либо событий: превышение бюджета, отставание от сроков.

Стратегический план

Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса предприятия. В понятие стратегии также должны входить пути достижения этого соответствия. Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:

Средний период между сменой технологий основного производства;

Среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и их модификаций;

Анонсированные долгосрочные планы поставщиков технических решений в плане их развития: снижение доли нестандартизованных компонентов на всех уровнях (интерфейсы, контроллеры, операционная система и т.д.), расширение типов совместимых платформ; создание средств конвертации данных, систем архивирования; интеграция со смежными системами;

Срок амортизации используемых систем;

Стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции;

Планируемые изменения функций персонала.

Таким образом, стратегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям со стратегией организации.

Исходя из выше сказанного, мероприятия по сохранению инвестиций должны быть направлены на обеспечение требуемой рентабельности эксплуатации информационной системы и возможности ее развития с учетом произведенных затрат. Низкая отдача от использования информационной системы при высоких затратах на ее эксплуатацию, а также неспособность фирмы изменить это положение говорит о нецелесообразности сохранения этих инвестиций, т.е. систему лучше в дальнейшем не использовать.

Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят следующие компоненты:

Цели бизнеса:

Области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы;

Степень соответствия приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно – целям, которые должны быть достигнуты:

Снижение стоимости продукции;

Увеличение количества или ассортимента;

Сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг – выход на рынок;

Переход от производства на склад к производству под конкретного заказчика с учетом индивидуальных требований и т.д.

Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансовых временных и технологических) конвертируются в стратегический план автоматизации предприятия.

Способ автоматизации:

· по участкам,

· направлениям,

· комплексная автоматизация.

Долгосрочная техническая политика – комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии: типы стандартов на оборудование и ПО, перечень поставщиков и производителей базовых аппаратно-программных средств, на использование продукции которых ориентировано предприятие, перечень продуктов и линий продуктов, которые используются или которые предполагается использовать в области автоматизации;

Ограничения

К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:

Финансовые,

Временные,

Связанные с влиянием человеческого фактора,

Технические.

Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в развитие автоматизации. Этот тип ограничений универсален, так как остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые.

Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:

Сменой технологий основного производства,

Рыночной стратегией предприятия,

государственным регулированием экономики.

К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора, относятся следующие:

Корпоративная культура – отношение персонала к автоматизации:

Особенности рынка труда:

Трудовое законодательство, регулирующее процессы увольнения персонала, высвобождающегося в результате автоматизации.

Корпоративная культура – это в первую очередь отношение персонала к автоматизации, привычка работать по стандартизированным процедурам и исполнительская дисциплина. Значительная часть информации вводится в информационную систему вручную в процессе производственной деятельности. Поэтому чрезвычайно важно соблюдение регламентов работ, особенно в части ввода информации. Игнорирование такого фактора, как корпоративная культура, приводило к тому, что надежды на автоматизированную систему, из которой можно легко получить всю необходимую в работе любого сотрудника информацию, сменялись пониманием суровой необходимости создания новых процедур работы, значительного увеличения нагрузки на персонал в первое время, необходимости обучения и, конечном итоге, возвращения к старым, проверенным способам с калькулятором и листом бумаги.

Особенности рынка труда могут повлиять негативно, если существуют трудности с наймом персонала требуемого профиля и квалификации.

Технические ограничения связаны с реальными возможностями предприятия: отсутствия помещения для размещения вычислительной техники, ограничения поиспользованию определенного вида оборудования и т.п.

Технологии

При выборе стратегии автоматизации существенную роль играет состояние технологий. Если необходимой системы нет на рынке, тогда возможные решения ограничиваются следующими:

Интеграция нескольких существующих систем;

Разработка уникальной системы для предприятия;

Откладывание решения о начале работ по автоматизации в ожидании появления требуемой системы.

Проблемы

Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии автоматизации, как правило, связаны со следующими факторами:

· состояние рынка информационных технологий;

· определение эффективности инвестиций в информационные технологии;

· необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий.

Внедрение системы автоматизации управления является сложным и довольно болезненным процессом. В ходе возникает великое множество больших и малых проблем. Некоторые из них можно предотвратить или свести к минимуму, тем самым, повысив эффективность самой системы.

Отсутствие постановки задачи

Внедрение системы напрямую зависит от того, какие цели и задачи ставят перед собой руководители предприятия. Если задачи неизвестны, то, что автоматизировать, тоже неизвестно. Попытка запрограммировать хаос не к чему хорошему не приводит. Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы был успешным надо попытаться максимально формализовать все критерии которым должна удовлетворять система и описать все модули, входящие в нее. Т.е. в обязательном порядке нужно сделать предпроектное обследование предприятия. Заранее выявит все узкие места и попытаться оптимизировать некоторые функции. Работа эта трудоемкая и, возможно, чтобы сделать ее придется привлечь консультантов со стороны или создать группу из специалистов собственного предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия

При внедрении информационных систем очень часто возникает активное сопротивление сотрудников предприятия.(тихий саботаж)

Это может затянуть внедрение проекта на неопределенные сроки, а иногда и просто сорвать его. Корни этой проблемы кроются в простых человеческих слабостях:

В обыкновенном страхе перед всем новым.

В консерватизме.

Опасение потерять свою работу.

Повышение ответственности за свои действия.

Поэтому руководители предприятия должны всячески помогать группе внедрения: вести разъяснительную работу с кадрами, издавать приказы и распоряжения,т.е. создать у своих сотрудников ощущение неизбежности внедрения.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудников необходимо:

Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Нецелесообразность собственных разработок

На многих крупных предприятиях существуют системы, разработанные в 80-90 гг. в операционной системе DOS. Часто эти системы были созданы силами специалистов АСУ предприятия.

К, сожалению, на сегодняшний день технологии автоматизации предприятия требует значительно больших трудозатрат, чем было раньше.

Разработка программного обеспечения под Windows гораздо сложнее, чем под DOS.

Современные базы данных требуют более высокой квалификации специалистов. Задачи, стоящие перед разработчиками значительно шире.

И там, где справлялся один талантливый программист, сегодня требуется хорошо организованный коллектив их 10 человек. Вряд ли собственный отдел разработки сможет за приемлемые сроки создать и сопровождать высококачественную и полнофункциональную систему. Сюда же накладываются проблемы текучести кадров, ответственности за разработку проекта.

Поэтому лучше выбрать автоматизированную систему управления предприятием, имеющую положительный опыт внедрения.

У программистов есть такая присказка, что внедрение системы как ремонт – его невозможно закончить, а можно лишь прекратить. Так что внедрение, по сути, никогда не закончится, потому что система должна постоянно расти, развиваться и совершенствоваться вместе со своим предприятием.

Классификация ИС

В зависимости от характера обработки информации в ИС на различных уровнях управления (оперативном, тактическом и стратегическом) выделяются следующие типы информационных систем:

Системы обработки данных (EDP – electronic data processing);

Информационная система управления (MIS – management information system);

Система поддержки принятия решений (DDS – decision support system).

Системы обработки данных (СОД) предназначены для учета и оперативного регулирования хозяйственных операций, подготовки стандартных документов для внешней среды (счетов, накладных, платежных поручений). Горизонт оперативного управления хозяйственными процессами составляет от одного до несколько дней и реализует регистрацию и обработку событий, например оформление и мониторинг выполнения заказов, приход и расход материальных ценностей на складе, ведение табеля учета рабочего времени и т.д. Эти задачи имеют итеративный, регулярный характер, выполняются непосредственными исполнителями хозяйственных процессов (рабочими, кладовщиками, администраторами и т.д.) и связаны с оформлением и пересылкой документов в соответствии с четко определенными алгоритмами. Результаты выполнения хозяйственных операций через экранные формы вводятся в базу данных.

Информационные системы управления (ИСУ) ориентированы на тактический уровень управления: среднесрочное планирование, анализ и организацию работ в течение нескольких недель (месяцев), например анализ и планирование поставок, сбыта, составление производственных программ. Для данного класса задач характерны регламентированность (периодическая повторяемость) формирования результатных документов и четко определенный алгоритм решения задач, например свод заказов для формирования производственной программы и определение потребности в комплектующих деталях и материалах на основе спецификации изделий. Решение подобных задач предназначено для руководителей различных служб предприятий (отделов материально-технического снабжения и сбыта, цехов и т.д.). Задачи решаются на основе накопленной базы оперативных данных.

Системы поддержки принятия решений (СППР) используются в основном на верхнем уровне управления (руководства фирм, предприятий, организаций), имеющего стратегического долгосрочное значение в течение года или нескольких лет. К таким задачам относятся формирование стратегических целей, планирование привлечения ресурсов, источников финансирования, выбор места размещения предприятий и т.д. Реже задачи класса СППР решаются на тактическом уровне, например при выборе поставщиков или заключении контрактов с клиентами. Задачи СППР имеют, как правило, нерегулярный характер.

Для задач СППР свойственны недостаточность имеющейся информации, ее противоречивость и нечеткость, преобладание качественных оценок целей и ограничений, слабая формализованность алгоритмов решения. В качестве инструментов обобщения чаще всего используются средства составления аналичитеских отчетов произвольной формы, методы статистического анализа, математического и имитационного моделирования.

Развитием систем ППР являются экспертные системы (ЭС), использующие знания экспертов, представленные в некотором формальном виде. При этом используются базы обобщенной информации, информационные хранилища, базы знаний о правилах и моделях принятия решений.

Идеальной считается ИС, которая включает все три типа перечисленных информационных систем.

В зависимости от охвата функций и уровней управления различают корпоративные (интегрированные) и локальные ИС.

Корпоративная (интегрированная) ИС автоматизирует все функции управления на всех уровнях управления. Такая ИС является многопользовательской, функционирует в распределенной вычислительной сети.

Локальная ИС автоматизирует отдельные функции управления на отдельных уровнях управления. Такая ИС может быть однопользовательской, функционирующей в отдельных подразделениях системы управления.

В зависимости от технологических особенностей обработки информации обычно выделяют функциональные и обеспечивающие подсистемы.

Одним из основных свойств ИС является делимость на подсистемы. Выделяют:

Функциональные подсистемы ЭИС, которые информационно обслуживают определенные виды деятельности предприятия, характерные для структурных подразделений и функций управления (управление производством, технико-экономическое планирование, бухучет и др.).

Обеспечивающие подсистемы ЭИС, которые играют вспомогательную роль по отношению к функциональным подсистемам: системного программного обеспечения, технического обеспечения, компьютерных сетей и обмена данными.

Делимость на подсистемы имеет ряд достоинств с точки зрения разработки и эксплуатации ЭИС, к которым относятся:

Упрощение разработки и модернизации ИС в результате специализации групп проектировщиков по подсистемам;

Упрощение внедрения и поставки готовых подсистем в соответствии с очередностью выполнения работ;

Упрощение эксплуатации ИС вследствие специализации работников предметной области.

Интеграция функциональных подсистем в единую систему достигается за счет создания и функционирования обеспечивающих подсистем, таких, как информационная, программная, математическая, техническая, технологическая, организационная и правовая подсистемы.

Пути развития ИС

Трансформация информационных систем

Теоретически любую информационную систему можно как построить, так и совершенствовать или развивать многими спо­собами, иногда даже весьма разными, при выборе которых нужно учитывать многие факторы. В этих условиях от специалистов кроме квалификации обязательно требуется еще и ясное и непред­взятое отношение к возможным вариантам системы.

Основой информатизации на современном этапе служат АСУ, созданные в свое время на многих предприятиях страны. Однако они перестали удовлетворять современным целям предприятий и претерпевают в настоящее время значительные трансформации, суть которых следует правильно понять, чтобы планомерно на­правлять процесс преобразования АСУ в нужное русло.

Определение АСУ, данное в эпоху общегосударственного планирования и управления, имеет следующий вид: «Автомати­зированная система управления - это система, состоящая из пер­сонала и комплекса средств автоматизации его деятельности, ре­ализующая информационную технологию выполнения установ­ленных задач». Таким образом, АСУ разворачивались для того, чтобы предприятие могло быстрее и лучше выполнить спущен­ный сверху план. Этому в АСУ подчинено все. Причем и сами АСУ строились в значительной мере сверху, т.е. по отраслевым стандартам. Сейчас предприятие автономно в вопросах создания ИС.

Развитие АСУ может происходить и происходит по пути преобразования их в так называемые корпоративные информаци­онные системы (КИС). Хотя на первый взгляд это чуть ли не одно и то же на самом деле разница в них существенна настолько, что КИС можно трактовать как цель развития АСУ. Это следует из определения: «КИС объединяет бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые ин­формационные технологии для реализации управленческой иде­ологии». Сравнивая определения АСУ и КИС, можно постичь разницу.

К вопросам построения КИС самостоятельно развивающий­ся в рыночных условиях бизнес обращается тогда, когда он ины­ми средствами уже не может справиться с управлением матери­альными, финансовыми и иными потоками в своей организации и начинает проигрывать в конкурентной борьбе. Фирмы никто не принуждает это делать, и плана сверху им никто не спускает. Это значит, что создание КИС на фирме зависит не от плана вы­шестоящих инстанций, а только от желания директоров создать эффективно работающую организацию и от их способности ре­шить эту задачу.

При этом уровень КИС определяется не только функциями, связанными с оперативным учетом и возможностями анализа состояния бизнеса, но и оригинальными наукоемкими алгорит­мами, на основе которых система может решать действительно сложные, не подвластные человеку задачи. Технологии, основан­ные на открытых платформах, дают в КИС неоспоримые преиму­щества. Кроме того, технологии должны быть подобраны так, чтобы смена программно-аппаратных платформ не разрушала самого главного в информационной системе - накопленных за несколько лет данных.

КИС призвана поддержать так называемый регулярный менед­жмент. Если на предприятии такового не существует (и нет попыток его наладить), КИС будет на фирме «инородным телом». В благоприятных случаях, когда высшее руководство фирмы реши­тельно настроено на создание управленческой ИС, на предприятии должны быть создана головная группа по созданию КИС, выделе­ны все необходимые ресурсы, предоставлены полномочия и обеспе­чена всерьез поддержка ее деятельности ресурсами, технологически и психологически на протяжении длительного времени.

Значительная роль в развитии ИС от АСУ в сторону КИС на любой фирме принадлежит также и службам автоматизации. Однако на отечественных предприятиях отделы АСУ были вспо­могательными, прямая связь между директоратом и службой АСУ, как правило, и сейчас еще разорвана. Исключение состав­ляют разве что некоторые банковские структуры. В связи с этим масштабные задачи с применением сложнейших технологий до сих пор возлагаются на малочисленные подразделения АСУ, воз­можности которых ограничены.

Автоматизация управления в нашей стране традиционно связывалась с технологическими процессами обработки информа­ции, поэтому до сих пор руководители информационных подразделений все еще добиваются замены оборудования и программ, чаще всего при этом не понимая, как это скажется на бизнесе предприятия в целом. Для реализации большинства КИС нужны не столько новшества ИТ, сколько интеграция программно-аппаратных средств, их качество и надежность.

КИС на фирме затрагивает интересы многих служб и должностных лиц, отношения между которыми часто весьма непрос­тые. Многие коллективы и без того раздираемы противоречиями, к тому же в преддверии информатизации возникают слухи о сокращении штатов, повышении норм выработки. Любой специалист охраняет свою зону компетенции и привычный режим работы от чужеродного вмешательства, поэтому может начаться прямой или скрытый саботаж нововведений. Порой в таких слу­чаях необходима помощь профессиональных консультантов или психологов.

Создание КИС - организационно сложная работа. С одной стороны, службе АСУ выгодно привлечь стороннюю организа­цию, с другой - ответственность за систему все равно будет воз­ложена на нее. Если же все делать только своими силами, то вы­сока вероятность срыва сроков, обусловленного дефицитом ре­сурсов и обилием текущих задач.

Профессиональным сторонним консультантам, имеющим более широкий кругозор, легче оценить пригодность той или иной технологии, чем собственным сотрудникам предприятий. Они же могут определить, что предприятие может взять на себя, а что следует передать сторонним специалистам. Вместе с тем на пред­приятии в любом случае должны быть сотрудники, вполне понимающие все решения сторонних исполнителей и консультантов, так что без собственных специалистов по корпоративным решениям и ИТ предприятию и в этом случае не обойтись. Службы АСУ, привлекая для анализа и выбора технологий внешних кон­сультантов, должны контролировать их работу.

Для начала построения КИС необходимо выполнить проце­дуру стратегического планирования, определить основные бизнес-процессы и информационные структуры для обеспечения этих процессов. Тогда созданная ИС станет основой функционирова­ния и развития предприятия, одним из ключевых его ресурсов.

Если не согласовывать проект с изменяющимися условиями бизнеса, то КИС может устареть раньше, чем будет закончена. Конечно, разработка и внедрение КИС - это обычный большой проект, которому нужны бюджет и сметы и управлять которым следует с точки зрения финансового менеджмента. Вместе с тем стремительность происходящих изменений как в экономике в целом, так и (в особенности) в ИТ делает традиционное плани­рование неадекватным. Это не значит, что следует отказаться от планирования. Более того, информационные модели, базы опе­ративных данных позволяют рассмотреть различные варианты и выбрать подходящий. КИС, конечно, можно создавать и по час­тям, но только при наличии единого комплексного системного проекта, с тем, чтобы потери были сведены к минимуму.

Внедрение ИТ требует значительных ресурсов, причем не только финансовых; много времени и должны уделять наибо­лее компетентные специалисты и лично руководитель организа­ции. Успешное внедрение КИС может быть достигнуто только командой, состоящей из представителей разработчика и заказ­чика и ориентированной на конечный результат. Команде необ­ходимы лидер, генератор идей и критике в ней должны быть люди как аналитического, так и синтетического склада ума.

Документация на систему должна быть не хуже самой систе­мы. Формирование документации позволяет обеспечить диаг­раммная техника представления управленческих процессов, на­пример IDEF-диаграммы (Intergrated DEFinition). Процессы описываются в виде функций, преобразующих входную инфор­мацию в выходную. С использованием количественных характе­ристик функций («стоимость», «длительность» и т. п.) возможно не только описывать, но и моделировать управленческие процес­сы и находить пути их оптимизации.

Проектная документация должна описывать информацион­ную, программную архитектуру и их программно-техническую реализацию. Документация по сопровождению и развитию КИС содержит технологический, методологический и организацион­ный базис. Фактически это правила изменения системы, которые могут охватывать все стадии начального проекта.

В эксплуатационной документации должны быть логическая полнота, а также удобство представлена и использования. Пред­приятия и их подразделения АСУ «болеют» одними и теми же болезнями, среди которых отсутствие регламентов или их невы­полнение, слабая эксплуатационная дисциплина и несвоевремен­ное отражение изменений, производима в с в системе.

Кроме того, важно обеспечить, чтобы заказчик и подрядчик могли говорить на одном языке - язык спецификаций. Каждая

реализация любой подсистемы КИС должна предваряться созда­нием высокоуровневых, согласованных с заказчиком структур­ных схем и спецификаций. Важны логическая полнота специфи­каций и их прозрачность для понимания. Здесь нет мелочей: воз­никновение «диалектов» на информационном пространстве или отсутствие спецификаций по срокам хранения, размещению и архивированию информации быстро приводит к серьезным проблемам.

Особенности задач выбора платформ

Постановка задачи. В состав ИС входят различные компонен­ты: вычислительные, периферийные, программные, информаци­онные, коммуникационные и технологические. Имеется масса возможных вариантов каждой составляющей, что дает множество исходов проектирования системы в целом и ее развития. В связи с этим в качестве основы ИС обычно рассматриваются некото­рые сложившиеся комплексы базовых средств, называемые в на­стоящее время платформами. Основу любой платформы состав­ляют вычислительные и базовые программные средства. От вы­бора этих составляющих зависят в значительной мере все осталь­ные решения в системе.

В разных частях сложной системы могут использоваться раз­личные платформы: одни - в качестве серверов разных уровней, другие - на рабочих местах пользователей и сотрудников инфор­мационных подразделений в качестве рабочих станций. Выбор вариантов платформ является ключевым решением при проекти­ровании информационной системы.

По существу, это всегда важная и сложная проблема, кото­рую нужно решать при построении любых ИС самого различно­го назначения. Если же ставится задача более строго - обосно­вать оптимальность избираемых вариантов платформы, то ее постановка и решение требуют проведения достаточно объемных и наукоемких исследований (формирование моделей, определе­ние критериев оптимальности, а также проведение моделирова­ния, в ряде случаев достаточно трудоемкого). Единых рекомендаций по решению этих проблем не существует. Одни фирмы используют эффективные варианты систем, в которых за счёт переноса основных операций с центральной машины на рабочие места повышается степень распараллеливания вычислительного процесса. Другие, напротив, отдают предпочтение консолидированным центральным системам, обеспечивающим распараллеливание процессов за счёт лучшего управления и при этом высокую степень информационной защищённости.

Варианты структур. Кроме многообразия возможных комбинаций средств, которые могут быть положены в основу ИС, нужно учесть множество вариантов организации системы, технологических процессов, которые в системе могут быть реализованы, и соответствующих им стандартов, а также разнообразие кадровых и управленческих стратегий решений.

Естественными критериями в задачах выбора решений по развитию системы служат экономические показатели. В них основными переменными могут быть затраты. Затраты на приобретение и установку комплекса технических, программных и других средств не исчерпывают все расходы. На обучение персонала, подготовку и содержание помещений, разработку при­кладных программ, поддержку техники и другие цели тоже тре­буются средства, поэтому выбранный простой вариант может ока­заться неоптимальным с учетом всех сопутствующих затрат, т.е. по ТСО.

В этих условиях сведение проблемы к выбору между просто центральной и распределенной системой также не отражает си­туации во всей ее полноте. Так, по данным аналитической компании ITG, центральная система на базе мейнфрейма IBM ES/9000 с сетью из 50 и более IBM PC имеет явные преимущества перед распределенной: сред­няя полная стоимость одного рабочего места пользователя ПК в этой системе ниже примерно в 2 раза, а средняя полная стоимость транзакции примерно в 7-10 раз ниже, чем в сети.

Сплошное разукрупнение осталось позади, и идет уже обрат­ный процесс. Признано, что централизованное обслуживание компьютерных ресурсов при большом числе пользователей эко­номически выгоднее распределенного. По данным компании ITG, для финансовых систем расходы на одного пользователя в год при децентрализованной системе на базе UNIX-серверов состав­ляют 11,6 тыс. долл., при использовании одного UNIX-сервера -4,9 тыс. долл., а мейнфрейма IBM S/390 - 3,4 тыс. долл. (это отно­сится к уровню в 500 пользователей; при 1000 пользователей преимущество S/390 еще больше возрастает).

По данным отдела больших систем компании «IBM Восточ­ная Европа», при росте числа пользователей в распределенной системе стоимость одного рабочего места возрастает, а в центра­лизованной, напротив, падает. К тому же выпуск новых процес­соров приводит к снижению стоимости 1 MIPS: в начале 1999 г. эта цена в разных системах составляла уже 5-6 тыс. долл. и все более снижается. Это приводит к соответствующему снижению порогового числа рабочих мест, при котором содержание одно­го рабочего места в системах на базе мейнфрейма S/390 оказыва­ется меньше, чем в распределенной системе, и применение мейн­фрейма становится выгоднее. Эта граница в начале 1999 г. про­ходила на уровне 100 рабочих мест.

Стоимость электронной почты в год на одного человека при числе пользователей от 1 до 5 тыс. составляет в децентрализо­ванных системах на базе Windows NT 287 долл., в централизо­ванных системах на базе NT - 149 долл., на базе ОС UNIX -116 долл. и на базе S/390 - 88 долл. Общая стоимость владения (ТСО) за год в расчете на одного пользователя, работающего с прило­жениями оперативной обработки транзакций при централизован­ном обслуживании UNIX-серверами, составляет почти 5,5 тыс. долл., а для мейнфреймов - около 3,1 тыс. долл. Распределенные системы на базе Windows NT менее экономичны.

Правда, пытаясь применить эту статистику к российским ус­ловиям, нужно вспомнить об отечественной специфике. Здесь в первую очередь следует учесть относительно более низкий уро­вень оплаты труда в нашей стране, в то время как стоимость тру­да в «американской» оценке вносит определяющий вклад в об­щие затраты при большом числе пользователей. Многие другие статьи затрат тоже связаны с уровнем оплаты труда в отрасли. И все же стремление к централизации налицо. Так, в марте 2000 г. установлен суперсервер SUN Enterprise 10 000 в управлении Ми­нистерства по налогам и сборам по Москве. Он включает:

– 16 процессоров Ultra SPARC 400 МГц;

– 8 Гбайт оперативной памяти;

– основной дисковый массив StorEdge A 5200 объемом 127 Гбайт;

– операционную систему Solaris 7;

– СУБД Oracle 8.1.

К подсистеме «Единый государственный реестр налогопла­тельщиков» подключаются около 4 тыс. пользователей.

Семинар, прошедший в 2000 г. в Красноярске, показал, что в этом крае заказчики проявляют интерес к системам даже более стар­шим, чем RISC-серверы, например к платформам AS/400 и S/390.

В то же время явно сохраняется и тенденция разукрупнения систем. Однако потребность высшего руководства системы в ее высокой защищенности и управляемости из центра не может быть удовлетворена дешевыми и доступными системами на основе ПК и приводит к выбору систем на основе UNIX- или более мощных архитектур, характерных для средних машин (например, IBM AS/ 400), или даже мейнфреймов (например, IBM ES/9000).

Разработка стратегии «клиент-сервер» представляет собой стремление совместить достоинства обоих подходов: при нали­чии мощных средств на рабочих местах иметь управляемую и защищенную систему в целом. На этом пути также имеются не­которые особенности.

Так, при переходе от двухзвенной архитектуры вычислений, включающей сервер и клиентское рабочее место, к трехзвенной, включающей еще и промежуточный сервер приложений, как сто­имость разработки систем, так и суммарная цена лицензий на СУБД если и уменьшаются, то не очень сильно. Стоимость же сопровождения приложений снижается существенно: вместо того чтобы устанавливать и настраивать ПО на каждой рабочей стан­ции (пусть и дистанционно, как это происходит в двухзвенном варианте), системный администратор трехзвенной системы бу­дет ставить и настраивать приложение только на серверах. Заг­рузка клиентских интерфейсов на рабочие станции произойдет автоматически; следовательно, число штатных администраторов можно уменьшить.

В этих условиях на предприятии, которое собирается приоб­рести новое «клиент-серверное» приложение, возникает вопрос:

что выгоднее - купить двухзвенную систему и взять на работу еще двух системных администраторов для ее обслуживания или приобрести трехзвенную систему, купив заодно еще один компь­ютер для установки сервера приложений, и принять в штат толь­ко одного нового системного администратора? Ответ во многом зависит от того, что обходится дешевле - сервер или работник.

Другим важным фактором в этих условиях является необхо­димость учета перспективы развития системы. По мере постанов­ки задач пользователями возрастают потребности в ресурсах и система нагружается выше ее номинальных параметров, снижая качество работы. На практике многие требования могут эффек­тивно удовлетворяться как мощными моделями ЭВМ низшего класса, так и маломощными моделями высшего ряда ЭВМ: на­пример, мощным PC или UNIX-машиной, UNIX-машиной или AS/400; AS/400 или ES/9000. Как правило, все семейства машин допускают существенное наращивание ресурсов (производитель­ность. емкость памяти, число процессоров) внутри себя, называ­емоемасштабированием, что всегда дешевле смены платформы. Это позволяет системе существовать достаточно продолжитель­ное время в пределах одной платформы.

Переход же с одной платформы на другую для любой сис­темы не является безболезненным и требует усилий, времени и средств, в ряде случаев весьма значительных. Предприятие те­ряет в доходах, при этом иногда вся система претерпевает зна­чительные трансформации. На этом основании выбор старших моделей семейства ЭВМ представляется рискованным из-за перспективы быстрого использования возможностей их расши­рения.

В течение многих лет ИС в нашей стране развивались на ос­нове единых типовых решений. В 90-х гг. уже появились различ­ные варианты платформ, и выбор платформы для системы пред­ставляется задачей многокритериальной оптимизации с учетом конкретных условий.

Завершая этот раздел, можно еще раз выделить следующие основные особенности текущего периода и, скорее всего, доста­точно продолжительной перспективы производства этих средств:

– создание единого мирового рынка информатизации;

– исчезновение границ в деятельности компаний;

– постоянное развитие технологической базы всех составляющих системы, взаимное проникновение различных технологий;

– отсутствие резких границ между секторами производства:

– используются одни и те же базовые элементы, програм­мные и информационные средства соответственно совместимы и т.д.;

– стирание границ между фирмами (многочисленные корпора­тивные проекты, совместные предприятия, слияние и взаимное прорастание фирм, частичное участие в капиталах);

– «отрицание отрицания»: создание и введение новых продук­тов с лучшими характеристиками в значительной мере под­рывают интерес к тем, которые еще продаются. Таким образом, основные составляющие ИТ - операционные среды, системы работы с данными, средства создания приклад­ных программ и комплексных прикладных систем, а также вы­числительные средства - обеспечивают создание живучих структур, допускающих всестороннее развитие.

Особо следует отметить рост мощности и совершенствование эксплуатационных характеристик мощных ЭВМ, с одной стороны, и существенно выросшие мощности средних, мини- и микро­ЭВМ - с другой стороны. Как следствие, на основе последних стало возможным построение и развитие таких информационных систем и технологий, для которых ранее использовались мощные и сверхмощные универсальные ЭВМ.

Проектирование систем управления

Преподаватель : Жернакова Марина Борисовна

Лекция 1 (19.02.2015)

Литература:

1. Баринов В. А. "Организационное проектирование"
2. Соловьев В. С. "Организационное проектирование систем управления"
3. Тронин Ю. Н. "Менеджмент и проектирование фирмы"
4. Баранников А. Ф. "Теория организации"

Методология проектирования систем управления

1. Система управления и ее элементы
2. Принципы построения систем управления

Связи в системе управления:

1. Связь подчиненности
2. Связь координации в выполнении работ
3. Связь коммуникации
4. Связь заинтересованности
5. Технологические связи

В основе формирования системы управления лежат следующие внутренние факторы:

• Цель управления

• Функции управления

• Полномочия работников управления

• Трудоемкость функций и полномочий

• Особенности объекта управления (технология, масштаб деятельности, сфера деятельности)

• Техника, используемая в управлении

Цель - желаемое , возможное и необходимое состояние системы управления

Функционирование организации:

• Производство продукции

• Наладить сбыт

• Организовать управление

• Наладить снабжение сырьем

Функция - постоянно повторяющееся действие , осуществляемое по определенному алгоритму

Система управления возникает именно в результате функционального разделения труда

Полномочия работников управления

Управленческая деятельность характеризуется принятием решений. Для этого необходимы полномочия, т.е. права на принятие решений. Наличие или отсутствие таких прав так же как и специальных функций характеризует звенья управления. Полномочия распределяются и закрепляются за звеньями.

Полномочия - совокупность официально предоставленных прав и обязанностей принимать решения , отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации

Выделяют несколько видов полномочий:

1. Распорядительные (их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются)
   1. Линейные (предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным; обычно в круг этих полномочий входят вопросы оперативного управления, организации труда подчиненных, их приема, увольнения, оценки работы, вопросы поощрения и наказания)
   2. Функциональные (осуществляются в условиях косвенных связей, т.е. функциональные руководители принимают решения, которые проводятся в жизнь через линейных руководителей; эти решения обычно являются не прямыми указаниями, а методической помощью, т.е. предписывают способы и методы выполнения работы)
2. Рекомендательные (их обладатели могут при необходимости давать советы по узкому кругу вопросов; советы не являются обязательными для исполнения; этими полномочиями обычно обладают различного рода консультанты и советники)
3. Контрольно -отчетные (это право в определенных пределах осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей, право требовать информацию)
4. Координационные (они связаны с выработкой и принятием совместных решений; тот, кто имеет эти полномочия, может от имени руководителя согласовывать деятельность разных людей и служб и направлять их работу)
5. Согласительные (работник может высказывать свое отношение к управленческим решениям; эти полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими)

Трудоемкость функций и полномочий определяет объем управленческой работы, а следовательно, определяет количество работников и размер управленческих звеньев. Трудоемкость управленческих работ определяется в человеко-часах.

Человеко -час - количество затрат труда на выполнение управленческой работы

В большинстве случаев определить трудоемкость управленческой работы непросто. Это связано с особенностями и характером управленческого труда.

Управленческий труд характеризуется выполнением следующих видов операций:

• Эвристические

• Логические

• Аналитические

• Операторные (выполнение простейших механических операций)

Особенности объекта управления

Одним из основных критериев проектирования систем управления является технология деятельности предприятия.

Технология - последовательность выполняемой рабочим трудовых операций

Например, для крупносерийного производства средними являются механистические системы управления. Для единичного и непрерывного производства требуется органическая система, как более гибкий тип организации.

Размер организации . Его следует иметь в виду при выборе организационной формы.

Основные правила о размере предприятия:

1. Чем больше организация, тем более формальная структура необходима
2. Чем больше организация, тем менее централизованной она должна быть
3. Чем больше организация, тем в большей степени следует автоматизировать трудовые операции

Задание на день самостоятельной работы (26.02.2015)

Найти схему "структура управления" любого действующего предприятия (взять метро по Менеджменту) и провести анализ:

1. Описать словами
2. Определить тип и вид структуры (механическая, органическая)
3. Описать достоинства такого построения организации
4. Недостатки такого построения

Семинар 2 (19.02.2015)

Спроектировать иерархическую структуру управления предприятием, если в состав его аппарата управления входит следующий перечень работников:

Штатное расписание аппарата управления предприятием

Должность	Количество штатных единиц
Директор
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по экономике
Главный инженер
Инженер по технике безопасности
Юрисконсульт
Отдел управления персоналом
Начальник отдела
Инспектор
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Старший бухгалтер
Бухгалтер
Планово- экономический отдел
Начальник отдела
Старший экономист
Экономист
Отдел труда и заработной платы
Начальник отдела
Специалист
Отдел главного технолога
Начальник отдела
Ведущий инженер
Сырьевой отдел
Начальник отдела
Отдел материально- технического снабжения
Начальник отдела
Линейные руководители
Начальник цеха основного производства
Сменный мастер
Мастер транспортного участка
Мастер ремонтно-механического участка
Всего:

Площадь чертежа разделить на зоны так, чтобы структурные звенья каждой ступени управления помещались в определенной зоне. Линии, обозначающие подчинение основных структурных подразделений, а также контуры этих звеньев выделить жирной чертой. Вспомогательные участки показать сбоку от основных. масштабным так, чтобы контуры каждого структурного подразделения по избранной нами шкале соответствовала количеству работающих в подразделения сотрудников

Лекция 2 (05.03.2015)

Методы проектирования и рационализации систем управления

Методы проектирования систем управления - научно -теоретические основы их разработки , используемые при построении систем управления на вновь вводимых предприятиях , а также при проведении крупных организационных мероприятий

К методам рационализации систем управления относят способы и приемы , которые применяются в повседневной практике по совершенствованию управления организациями

Бывают случаи, когда трудно разграничить методы проектирования и методы рационализации. Они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Основное различие в том, что методы проектирования обычно дают укрупненные, усредненные величины параметров систем управления, а методы рационализации детально выявляют все возможные направления повышения эффективности управления.

Проектирование новых систем управления и рационализация действующих должны осуществляться на основе принципов их формирования.

Принципы проектирования и рационализации систем управления :

• Принцип первичности функций и вторичности органов управления, т .е . образование и выделение функций предшествует формированию органов управления

• Принцип функциональной замкнутости подразделений аппарата управления, т .е . круг задач для каждого структурного подразделения должен быть четко ориентирован на достижение цели управления по соответствующей функции

• Принцип делегирования полномочий, по которому формирование иерархических цепочек , разработка положений о подразделениях и должностных инструкциях осуществляется с учетом распределения объема полномочий между руководителями и исполнителями

• Принцип адекватности, т.е. субъект управления должен полностью соответствовать объекту управления

Методы проектирования и рационализации систем управления :

• Экстраполяционные методы
  • Типовые структуры; разрабатывались для групп предприятий по отраслям; типовая схема оргструктуры содержала перечень основных функций управления, укрупненные нормы численности работников управления, состав подразделений управления, количество уровней управления
  • Эталонные структуры; предусматривается выявление предприятий с наилучшими поизводственно-техническими показателями, которые принимаются за образец. Его структура используется для похожих или родственных предметов. Главная сложность в применении эталонного метода - правильное определение принадлежности предприятия к данной группировке

• Аналитические методы
  • Функционально-объектный метод; использование этого метода предполагает предварительное изучение состава функций управления, изучение трудоемкости работ по каждой функции, нормирование численности работников по функциям, выделение самостоятельных структурных подразделений и закрепление работников за каждым из них

Достоинства метода: строгая логическая последовательность проектирования систем управления, учет принципа первичности функций и конкретных особенностей предприятия. В то же время этот метод отличается высокой трудоемкостью предварительных исследований и отсутствием возможности поиска оптимального варианта организационных решений

• Целевые методы
  • Метод структуризации целей. Формирование системы управления методом структуризации целей основывается на специальной модели, которая называется "дерево целей совершенствования системы управления". При этом дерево целей представляет собой многоуровневую схему, содержащую: основные цели совершенствования системы управления, состав задач и подцелей совершенствования системы управления, набор организационных ресурсов системы (параметров организационной структуры), альтернативой их использования и критерий, оценивающий эффективность достижения поставленных целей

• Методы математического моделирования
  • Графовые модели
  • Матричные модели
  • Методы линейного и нелинейного программирования
  • Вероятностные модели

Все эти методы обладают 2-мя достоинствами: строгое количественное выражение параметров организационной системы и связей между ними; возможность определения оптимальной величины этих параметров для конкретного предприятия

Без учета затрат на разработку моделей сам метод рационализации организационных систем с помощью экономико-математических моделей достаточно прост и нетрудоемок. Он может служить хорошим средством экспресс-анализа состояния организации управления на предприятии. В то же время большинство экономико-математических моделей организационных структур как правило количественно выражают лишь 1-2 параметра организационной системы. Это существенно ограничивает практическую ценность результатов моделирования

• Метод системного конструирования организационных моделей. Основан на сочетании программно-целевого подхода, методологии общей теории систем и системного анализа, экономико-математических методах и моделях. Сущность метода в том, что система управления исследуется как сложная система и отображается многоцелевым системным деревом целей. Между уровнями и элементами этого дерева целей устанавливаются количественные взаимоотношения, которые описываются организационно-математическими моделями. Использование таких моделей позволяет оптимизировать все основные параметры системы управления, в т.ч. состав и структуру функций управления, численность работников по каждой функции, количество самостоятельных структурных подразделений и уровень централизации управления и др.

Последовательность действий при построении системы управления функционально-объектным методом:

1. Определение состава и содержания функций управления на данном предприятии. Для этой цели составляется перечень функций. При его составлении одновременно оценивается трудоемкость выполнения отдельных работ и операций, входящих в состав каждой функции
2. Расчет численности работников управления по каждой функции методом прямого нормирования, если данные о трудоемкости работ по исследуемым функциям достоверны. Если использование метода затруднительно из-за отсутствия надежной нормативной базы и значительной трудоемкости таких расчетов, то можно использовать укрупненные методы нормирования, например, использованные на основе корреляционной зависимости. Если данных нет, то используют экспертную оценку трудоемкости работ. В пределах установленной численности работников по каждой функции формируются структурные подразделения (звенья). Количество самостоятельных структурных подразделений определяется на основе принятых норм управляемости
3. Проектируемое построение аппарата управления должно быть организационно регламентировано. Для этого разрабатываются или вносятся изменения в положения о структурных подразделениях и должностные инструкции специалистов. Эти документы могут быть дополнены паспортом подразделения или рабочего места специалиста. Этот паспорт создается для того, чтобы отразить в нем информационные взаимосвязи подразделений, применяемую технику, применяемые технологии выполнения работы, показатели оценки качества труда специалистов

Проектирование системы управления предприятием начинается с проектирования функциональной и организационной структур управления.

Проектирование функциональной управленческой деятельности осуществляется на основе проведенного обследования системы управления, разработки технического задания, определение целей и их декомпозиции. Принципиальная схема проектирования содержания функциональной управленческой деятельности приведена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Принципиальная схема проектирования содержания функциональной

управленческой деятельности

Как при проведении функционального анализа, так и при проектировании функциональной структуры в качестве общих функций управления выделяют планирование, организацию, координацию, регулирование, контроль, учет и анализ, а в качестве элементов организации выделяют подготовку производства, производственный процесс, реализацию продукции, кадры, материалы, технику, информацию, финансы, организационные условия производственной деятельности (здания и сооружения, транспортные и инженерные коммуникации). В свою очередь, элементы организации находятся на различных стадиях своего жизненного цикла. Согласно предложенному подходу составляется матрица функционального содержания управленческой деятельности в целом по предприятию и для каждого элемента производственной деятельности.

В соответствии с методикой проектирования, если в классификатор функций управления ввести комплект документации, то получается документированное описание информационной системы функциональной управленческой деятельности. Если данное описание дополнить операционным содержанием по каждому документу, то получают операционное описание функциональной управленческой деятельности. Классификатор управленческих операций приведен в таблице 5.

На основании предварительного перечня документов, необходимых для решения основных функциональных задач, разрабатывают управленческую документацию, схема разработки которой приведена на рисунке 13.

Таблица 5 - Классификатор управленческих операций

Класс операций	Шифр	Операции
Административно- управленческие операции		Формулирование задач (заданий) Установление сроков выполнения заданий Установление норм времени на выполнение работы Формирование целей и условий решения задач Распределение работ по исполнителям Выдача заданий Инструктаж (консультирование) по выполнению Установление технологии выполнения работ Координация работ между исполнителями Согласование решений Контроль исполнителей Утверждение решений Контроль исполнителя, соблюдение трудовой и производствен. дисциплины Оценка качества выполненных заданий (работ, операций) Оценка качества работы исполнителей в целом Определение степени (меры) поощрения и наказания Обучение подчиненных (демонстрация приемов, методов) Приемка выполненных работ Исполнение документа
Операции аналитического (творческого) характера		Выбор необходимых исходных данных, показателей Анализ исходной информации Подбор необходимой нормативно-справочной, инструктивно-методической и др. технической информации Обобщение опыта Разработка документов Разработка вариантов решения Оценка альтернатив решений Выбор наилучшего решения Обдумывание решений Принятие решений Инженерные расчеты Экономические расчеты Выбор технологии решения
Продолжение таблицы 5
Операции технического и канцелярского характера		Сбор исходной информации Поиск документов Подбор информации Регистрация документов Проверка комплексности документов Подшивка документов Вычислительные работы Графическое оформление документов Текстовое оформление документов (написание чернового и рукописного документа) Размножение документов (печатание, копирование) Проверка (считывание) правильности оформления Комплектование документов Упаковка, отправка документов Обеспечение телефонных переговоров

Рисунок 13 - Принципиальная схема разработки управленческой документации

Для разработки состава, структуры и предварительных макетов документов рекомендуется использовать метод матричного проектирования с составлением системы матриц:

1) «Документ-Документ» - отражающий взаимосвязь документов, последовательность составления документов;

2) «Документ-Реквизит» - отражающий взаимосвязи всех документов по источникам их разработки, использования и временной структуры;

3) «Документ-Показатель» - отражается распределение технико-экономических показателей по документам;

4) «Реквизит-Реквизит» - отражаются взаимосвязи реквизитов всех подразделений и управленческого персонала в разрезе календарного времени;

5) «Реквизит-Показатель» - отражаются взаимосвязи технико-экономических показателей с реквизитами разработчиков и потребителей документов;

6) «Показатель-Показатель» - отражаются функциональные формализованные взаимосвязи всех выходных, промежуточных и исходных показателей.

Использование матричного метода позволяет сократить или исключить дублирование информации, существенно сократить трудоемкость управленческой деятельности и соответственно – численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для создания окончательных форм документов используют оперограммы, представляющие собой описание процессов разработки, согласования, утверждения и доведения документов до всех исполнителей.

Важной частью организационного проектирования является проектирование структуры системы управления . В специальной и учебной литературе описано достаточно много методических подходов к проектированию организационных структур управления. При выборе методического подхода к проектированию организационной структуры управления предприятием учитывается целый ряд факторов, в том числе:

Состояние внешней среды, динамики ее изменения (изменение рынков материально-сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов, экономической, социальной, политико-правовой ситуации в стране и т.д.);

Стратегические цели предприятия;

Объем, структура и номенклатура элементов производственной деятельности, технология работы на предприятии, территориальное размещение, производственная структура;

Объем (трудоёмкость) функциональной управленческой деятельности, численность управленческого персонала;

Уровень организации информационной системы, степень автоматизации рабочих мест управленческих работников;

Уровень квалификации и профессионального состава управленческого персонала, поведение работников предприятия и др.

Спецификой проектирования организационных структур управления является количественно-качественный подход к оценке оргструктуры, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов, проектировщиков и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Наибольшее распространение получили следующие методические подходы:

а) метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления на аналогичных предприятиях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

б) экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы (примеры современных принципов формирования организационных структур - «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т.д.).

в) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой оргструктурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

г) метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. При использовании имитационных моделей. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение. Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.

Процесс организационного проектирования должен базироваться на комплексе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

Основными тенденциями в развитии организационных структур управления в современных условиях являются:

Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления. С этой целью в крупных фирмах уже созданы или создаются стратегические центры прибыли, получившие широкие полномочия в осуществлении самостоятельной производственной и коммерческой деятельности. Такие центры (отделения) полностью финансируют свою деятельность, вступают в деловые партнерские отношения с любыми компаниями;

Реструктуризация организационных структур, особенно предприятий военно-промышленного комплекса;

Формирование «плоских» структур за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;

Формирование «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;

Формирование «командного» управления на основе подбора в команду высшего управленческого персонала такого кадрового состава, который по своим профессионально-деловым и личностным характеристикам может выступать как команда единомышленников;

Диверсификация операций, создание внутри крупных компаний небольших фирм с нововведенческими функциями, ориентированных на производство и активное продвижение на рынках новых изделий и технологий с целью завоевания прочных позиций на рынке;

Отказ от административно-бюрократических управленческих структур. Широкое использование в процессе управления организациями действенных приемов и способов мотивации, включая распределение акций среди сотрудников, и образование фирм, находящихся в коллективной собственности их работников;

Использование принципов и методов партисипативного управления. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе;

Ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей и запросов клиентов (важнейший фактор постоянного совершенствования и проектирования организационных структур).

Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятием приведена на рисунке 14.

Трудоемкость функциональной управленческой деятельности определяется как сумма двух составляющих;

1) трудоёмкости разработки документов, определяемой либо по трудоёмкости отдельных операций на основании оперограмм и соответствующего расчета нормативной трудоёмкости документа, либо на основе знаний и опыта проектировщиков, либо на основе статистических данных, полученных в результате анкетирования управленческих работников;

2) трудоёмкости затрат рабочего времени выполнения различных видов деятельности, не связанных с разработкой документации (рассчитываются по каждому виду деятельности – подготовка к участию в совещаниях, проведение переговоров, деловых бесед и т.п.).

Для учета дополнительных затрат рабочего времени полученная сумма трудозатрат корректируется на коэффициент 1,02 ÷1,1.

На основании суммарной трудоемкости выполнения по отдельным видам управленческой деятельности рассчитывается необходимая численность работников управленческого персонала, а затем определяется общая трудоемкость и численность состава функциональных структурных подразделений. При этом используется матрица оперограмм.

На основании расчетной численности функционального управленческого персонала в дальнейшем формируется функциональная структура системы управления - определяются состав, численность и взаимосвязь функциональных структурных подразделений и, соответственно, уточняется численность начальников и заместителей начальников структурных подразделений (отделов). Численность высшего управленческого персонала, рассчитанная на данном этапе проектирования, окончательно определяется на стадии формирования организационной структуры системы управления.

После определения численности формируются структурные подразделения и соответственно определяются их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.

После окончательного определения численности управленческого персонала с учетом принципов построения организационной структуры оформляется проектная схема структуры предприятия. В ней отражаются все функциональные структурные управленческие и производственные подразделения, должностные позиции высшего управленческого персонала и организационные взаимосвязи непосредственного подчинения.

Рисунок 14 - Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятия

В дополнение к общей схеме организационной структуры системы управления могут разрабатываться схемы организационной структуры отдельных функциональных подразделений (отделов и служб).

Схема документооборота определяет установленный организационным проектом порядок прохождения документов между функциональными подразделениями и высшим управленческим аппаратом системы управления. Для построения такой схемы все документы, функционирующие в системе управления, шифруются, и на схеме организационной структуры системы управления стрелками указывается последовательность их прохождения.

Схема информационных связей , в отличие от схемы документооборота, показывает не только последовательность формирования документов, но и содержание операций в каждом функциональном подразделении. Для этого в схеме документооборота на взаимосвязях отделов указываются шифры операций, которые осуществляются в соответствующих.

Для оптимизации схемы документооборота и схемы информационных связей предварительно разрабатывается матрица централизации принятия решений . На основании этой матрицы определяется рациональный уровень централизации принятия решений путем примерно равномерного распределения принятия решений по должностным позициям высшего управленческого персонала. После уточнения уровня централизации принятия решений корректируются схемы документооборота и информационных связей.

Основным документом оргпроекта функциональной подсистемы является положение о функциональном структурном подразделении . Положение о подразделении включает:

а) титульный лист, на котором указываются основные реквизиты отдела: полное и сокращенное наименование функционального структурного подразделения, срок ввода в действие и длительность действия положения, подпись, дата, должность, фамилия, имя и отчество лица, утвердившего положение;

б) раздел 1 «Общая часть». В нём указываются место и назначение функционального структурного подразделения в системе управления, кому непосредственно подчиняется подразделение в структуре управления, порядок его создания, переформирования и ликвидации, какими нормативными актами руководствуется отдел в своей работе. В общей части может быть указан порядок назначения, перемещения и увольнения начальника функционального подразделения;

в) раздел 2 «Основные задачи». В разделе указываются направления, основные задачи и цели деятельности подразделения;

г) раздел 3 «Функциональные задачи». Указывается перечень функциональных задач и операций, выполняемых отделом;

д) в разделе 4 «Права и ответственность подразделения» указываются права, необходимые для выполнения функциональных задач, и ответственность за их выполнение. Права и ответственность устанавливаются в полном соответствии с функциональными задачами и обязанностями функционального подразделения;

е) раздел «Управление подразделением». В разделе описывается структура подразделений, фиксируются основы правового положения входящих в него бюро, секторов, групп. Указывается должностное положение лиц, возглавляющих подразделение, а также порядок назначения их и освобождения от занимаемых должностей, может быть приведено штатное расписание;

ж) раздел «Взаимоотношения подразделения с отделами (бюро), службами, цехами предприятия». В этом разделе определяются взаимосвязи данного подразделения с другими подразделениями и службами предприятия, устанавливается порядок получения и выдачи данным подразделением соответствующей документации.

Распределение функций между работниками структурных подразделений закрепляются в должностных инструкциях. Должностные инструкции состоят из следующих разделов:

титульный лист

1) общая часть;

2) квалификационные требования;

3) основные задачи и функциональные обязанности;

5) ответственность.

Введение

2. "Проблемный сценарий"

Заключение

Список литературы

Введение

В рыночной экономике российские предприятия функционируют в постоянно меняющейся экономической обстановке и в крайне нестабильных институциональных условиях. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции, предприятия должны целенаправленно и планомерно проводить организационные изменения.

Эти положения имеют особое значение для малого бизнеса, поскольку в ходе реформирования экономической системы Российской Федерации практически вся промышленность перешла из государственной собственности - в акционерную (частную).

Актуальность темы обусловлена тем, что происходящие в стране процессы либерализации и регионализации экономики выдвигают перед малым бизнесом задачу приведения системы управления в соответствие с рыночными условиями.

Целью данной работы является разработка проекта системы управления предпринимательской организации на примере розничного магазина "Лилия" города Липецка. Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих взаимосвязанных задач:

определение "проблемного сценария";

формирование целевой системы управления;

проведение анализа и синтеза эффективной организационной структуры управления;

моделирование и оценка параметров организационной структуры;

оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления.

Объектом исследования является розничный магазин "Лилия" в городе Липецка.

Предметом исследования является процесс проектирования системы управления предприятия.

Методологической и теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования организации управления. В процессе исследования применялись методы: опроса, моментных наблюдений, экспертных оценок, моделирования, графический, расчетно-аналитический, а также системный подход.

Информационную базу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики и территориального органа по Липецкой области, отчетные материалы предприятия, публикации в периодической печати, а также интернет-ресурсы.

Научная новизна работы состоит в разработке методических рекомендаций по совершенствованию проектирования системы управления на предприятиях розничной торговли.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они могут быть использованы в деятельности розничных предприятий Липецкой области и других регионов Российской Федерации в процессе совершенствования систем управления.

1. Выбор и обоснование объекта проектирования

Объектом проектирования является розничный магазин "Лилия". Организационно - правовая форма - ПБОЮЛ (предприятие без организации юридического лица). Данная организация является представителем малого бизнеса с общим количеством человек 11 человек. Магазин специализируется на продаже бытовой химии, подарков и других промышленных товаров.

2. "Проблемный сценарий"

Организационно-правовая основа магазина - ПБОЮЛ. Вид деятельности - розничная продажа промышленных товаров. Численность персонала - 11 человек, аппарат управления состоит из 2 человек: директора и бухгалтера. Организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура магазина "Лилия"

Объем продаж за 2007 год составил 12 387 390 тыс. руб., что на 13% больше чем в 2006 году и на 21% больше чем в 2005 году. Прибыль в 2007 году увеличилась на 10% по сравнению с предыдущим годом. Основные показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице 1 и 2.

Таблица 1.

Структура активов и пассивов в динамике за 2005-2007 годы.

Актив	01.01.05	01.01.06	абс. откл.	01.01.07	абс. откл.
Внеоборотные активы	8 538	26 716	18 178	27 663	19 125
в% к итогу	24,7%	28,0%	21,8%
в% к началу периода	312,9%	324,0%
Материально-производственные запасы	22 347	56 926	34 579	83 257	60 910
в% к итогу	64,6%	59,8%	65,6%
в% к началу периода	254,7%	372,6%
Ликвидные активы	3 699	11 616	7 917	15 987	12 288
в% к итогу	10,7%	12,2%	12,6%
в% к началу периода	314,0%	432,2%
ИТОГО имущества	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
Пассив
Краткосрочные обязательства	26 793	43 699	16 906	70 627	43 834
в% к итогу	77,5%	45,9%	55,7%
в% к началу периода	163,1%	263,6%
Долгосрочные обязательства	0	0	0	0	0
Собственный капитал	7 791	51 559	43 768	56 280	48 489
в% к итогу	22,5%	54,1%	44,3%
в% к началу периода	661,8%	722,4%
ИТОГО источников имущества	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
в% к началу периода	275,4%	367,0%
Собственные оборотные средства	-747	24 843	28 617

Таблица 2.

Анализ прибыли и рентабельности прибыли магазина в динамике за 2005-2007 гг.

Наименование показателя	2005	2006		2007
1	2	3		4
Анализ прибыли от реализации
Объем реализации продукции, работ, услуг по отгрузке	60 626	135 280		261 640
	223,1%		193,4%
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	54 058	126 854		251 584
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,89	0,94		0,96
Прибыль от реализации	6 568	8 426		10 056
Рентабельность продаж	10,8%	6,2%		3,8%
Анализ прибыли от финансово-хозяйственной деятельности
Операционные доходы (расходы)	-323	-137		-2 467
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	6 245	8 289		7 589
Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности	10,3%	6,1%		2,9%
Анализ балансовой прибыли
Внереализационные доходы (расходы)	349	42		125
Балансовая прибыль (убыток) (прибыль до налогообложения)	6 594	8 331		7 714
Рентабельность деятельности (по балансовой прибыли)	10,9%	6,2%		2,9%
Рентабельность общего капитала	19,1%	8,7%		6,9%
Анализ чистой прибыли
Чистая прибыль	5 096	6 878		5 696
Чистая рентабельность продаж	8,4%	5,1%		2,2%
1	2	3		4
Рентабельность собственного капитала	65,4%	23,2%		10,6%
Рентабельность внеоборотных активов	59,7%	39,0%		20,9%
Анализ прибыли и рентабельности от выпуска товарной продукции
Выпуск товарной продукции	57 595		148 808	256 407
Темп роста к аналогичному периоду прошлого года	258,4%	172,3%
Себестоимость товарной продукции	50 831		136 809	244 364
Затраты на 1 рубль выпущенной продукции, руб.	0,88		0,92	0,95
Прибыль от выпуска тов. продукции	6 764		11 999	12 043
Рентабельность товарной продукции	13,3%		8,8%	4,9%

В качестве метода анализа внешней среды используем SWOT- анализ, который представлен в таблице 3.

Таблица 3.

SWOT- анализ магазина "Лилия" г. Липецка

Сильные стороны	Возможности во внешней среде
Известная торговая марка в располагаемом районе Дилерские договора с известными поставщиками Рыночная структура Работает маркетинговая информационная система В этом году организован проект перспективного развития	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей Интеграция с производителям Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над затратами
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Проблемы с качеством (качество ниже среднего) Нехватка оборотных средств для закупок Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода)	Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) Происходит изменение политики поставщиков

Приоритетность факторов внешней и внутренней среды осуществляется с использованием метода "парных сравнений".

При анализе внешней и внутренней среды приоритетными оказались четыре представленных в таблице 1.

А1 ˃ А2 А2˂ А3 А3˂ А1 А4 ˂А3

Таблица 1.

Матрица парных сравнений

Факторы		А1	А2	А3	А4	Σ	α
Известность	А1	1	1.5	1.5	1.5	5.5	0.343
Качество	А2	0.5	1	0.5	1.5	3.5	0.218
Сервис	А3	0.5	1.5	1	1.5	4.5	0.281
Изменение рынка	А4	0.5	0.5	0.5	1	2.5	0.156
16

Таким образом, приоритетность факторов составит

А4˂А2˂ А3˂ А1.

Точность нормированных значений коэффициента приоритета можно увеличить, если принять во внимание при назначении весовой характеристики её ранговое значение. (Таблица 2)

Таблица 2.

Первое преобразование матрицы парных сравнений

А1	А2	А3	А4	Σ	α
А1	1*5.5= 5.5	1.5*3.5=5.25	1.5*4.5=6.75	1.5*2.5=3.75	21.25	0.349
А2	0.5*5.5=2.75	1*3.5=5.25	0.5*4.5=2.25	1.5*2.5=3.75	14	0.23
А3	0.5*5.5=2.75	1.5*3.5=5.25	1*4.5=4.5	1.5*2.5=3.75	16.25	0.267
А4	0.5*5.5=2.75	0.5*3.5=1.75	0.5*4.5=2.25	1*2.5=2.5	9.25	0.152
60.75

Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Тогда наибольшее отклонение коэффициента приоритетности от предыдущих значений составит

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Так как эта величина меньше установленного диапазона, то коэффициента приоритетности можно считать установленными.

3. Выбор подразделения в аппарате управления для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления

Так как предприятие небольшого размера, то оно само и будет являться предметом для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления.

4. Формирование целевой системы управления, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие объекта проектирования

Необходимо отметить, что система управления предприятием представляет собой подвижную (в силу быстро меняющихся внешних и внутренних экономических условий) древовидную структуру с множеством вложенных процессов.

Дерева целей магазина "Лилия" на рисунке 1.

Так как в качестве подразделений выбрано само предприятие, то дополнять его нет необходимости.

Для определения приоритета отдельной цели, расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. Данные представлены ниже.

Внешние и внутренние цели: по 0.5.

Выход на новые рынки сбыта - 0.4 (20%)

Увеличение доли рынка - 0.6 (30%)

Продукция - 0.4 (20%)

Персонал - 0.3 (15%)

Экономические - 0.3 (15%)

Ценовая политика - "глубокое проникновение" - 0.4 (8%)

Улучшение качества обслуживания клиентов - 0.6 (12%)

Снижение издержек - 0.2 (3%)

Нормальная прибыль - 0.3 (4,5%)

Улучшение культуры труда - 0.2 (3%)

Повышение квалификации - 0.3 (4,5%)

Рисунок 1. Дерево целей магазина "Лилия"

5. Анализ и синтез эффективной организационной структуры управления

В магазине "Лилия" координация управляющих воздействий характеризуется таким видом координации как взаимное согласование. Это связано с четким распределением функций и согласованным указаниями. Вид управления организации является органическим, так как цели и функции задаются внутри самого магазина. Магазин расположен в северо - западном районе города. Такой вид продукции как бытовая химия вполне здесь уместен, так как в этом районе конкурентов нет.

Анализ действующей функциональной структуры управления складывается из следующих разработок.

Матричный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента. Общий вид матричного классификатора представлен в таблице 3.

Таблица 3.

Построение матричного функционального классификатора

На основе таблицы рассмотрим содержание функций.

1.2 Планирование и прогнозирование научно-технического развития:

разработка стратегии научно-технического развития;

составление прогноза научно-технического развития.

1.3 Организация научно-технического развития:

разработка планов научно-технического развития;

изучение рыночного механизма научно-технического развития.

1.4 Нормирование ресурсов научно-технического развития:

выработка нормы ресурсов научно-технического развития;

распределение ресурсов научно-технического развития.

1.5 Стимулирование научно-технического развития:

введение новых технологий научно-технического развития;

стимулирование персонала в научно-техническом развитии.

1.6 Координация научно-технического развития:

разработка планов научно-технического развития и следование им.

1.7 Контроль научно-технического развития:

планирования мероприятий по контролю научно-технического развития.

2.2 Планирование и прогнозирование управления сбытовой деятельностью:

планирование управления сбытовой деятельностью;

прогнозирование управления сбытовой деятельностью.

2.3 Организация управления сбытовой деятельностью:

ответственный товаровед магазина;

составление планов управления сбытовой деятельностью.

2.4 Нормирование ресурсов управления сбытовой деятельностью:

выработка нормы ресурсов при управлении сбытовой деятельностью;

распределение ресурсов при управлении сбытовой деятельностью.

2.5 Стимулирование сбытовой деятельностью:

выход на новые рынки сбыта;

увеличение доли рынка.

2.6 Координация управления сбытовой деятельностью:

подответственна руководителю организации;

осуществляется в соответствии с разработанными планами.

2.7 Контроль управления сбытовой деятельностью:

осуществляет руководитель;

на основе разработанного пакета документов.

Планирование, организацию, стимулирование, координацию и контроль за управлением персоналом, в сфере маркетинга и правления качеством осуществляет руководитель организации. Все общие функции по организации сервиса лежат на руководителе совместно с товароведом магазина. Ходом обслуживания управляет старший продавец.

Функционально - ресурсная матрица служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента. (Таблица 4)

Таблица 4.

Функционально - ресурсная матрица

Сформируем показатели эффективности использования финансовых ресурсов для выделяемых функций.

Эунтр = Расходыунтр/Управленческие расходы

Эусд = Расходыусд/Управленческие расходы

Эуп = Расходыуп/Управленческие расходы

Эм = Расходым/Управленческие расходы

Эуф = Расходыуф/Управленческие расходы

Эи = Расходыи/Управленческие расходы

Матрица дифференциации специальных функций менеджмента служит для анализа содержания работ по функциям менеджмента, закрепленными за отдельными управленческими должностями. (Таблица 5)

Таблица 5.

Матрица дифференциации функции планирование труда

Группа функций	Отдельная функция	Работа /операция	Исполнители
			Руководитель	Товаровед (совмещает в себе должности администратора)
1	2	3	4	5
Управление персоналом	Код 01 02 03 04 Найм на работу	Код 01 02 01 Разработка приказа о приеме на работу	1,4,5,6,11	8,9
Код 01 02 02 Подготовка должностной инструкции	1,2,4,6,11	5,7,8,10
Проведение собеседования	2,3,4,9,11,12	8,7, 10,
Знакомство с магазином	4,6,12	2,3,8,9,11
Код 01 02 03 04 Увольнение с должности	Код 01 02 03 01 Извещение об увольнении	1,4,5,6,11,12	2,3,8,9
Код 01 02 03 02 Прием заявления об увольнении	2,4,5,6,12	7,8,11
Код 01 02 03 01 Оформление документации	1,24,5,12	3,7,8,9,11
	5,6,7,11	1,2,9

Данные таблицы показывают нагрузку на руководителя и товароведа. Как видно большую нагрузку испытывает руководитель, немного меньше товаровед. В качестве снижения нагрузки с начальника можно предложить введение новой должности - администратора или заместителя руководителя, на которую будет перекладываться часть обязанностей.

Средний диапазон контроля будет равен 1, так как руководитель в организации один.

6. Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления

Оптимальный (нормативный уровень централизации функций менеджмента Кцн) определяется с помощью корреляционной зависимости:

Кцн = А Р У

Применительно к конкретной организации (магазин "Лилия"):

Кцн = 0.049 10000.1013 40.9965 = 196

Коэффициент гибкости аппарата управления характеризует потенциальные возможности управленческих работников эффективно выполнять весь объем работ по какой - либо функции менеджмента с учетом её вертикального строения. В данной организации коэффициент равен 1, так как управленческую должность занимает только один человек.

Коэффициент разнообразия характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:

Кр=ΣФн/Рн

Кр= ¼ =0.25 - коэффициент разнообразия.

Интегральный критерий эффективности служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения работников между уровнями управления по какой - либо функции менеджмента.

Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями управления:

К= (Рв (+-х)) /Рв +Рн

К = (8+1) /8+4 = 0.75

7. Организационная регламентация предлагаемых изменений в системе управления

Включает в себя "Положение о службе" и должностную инструкцию товароведа.

УТВЕРЖДАЮ

Директор "Лилия"

2008 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

о службе по работе с персоналом

1. Общие положения

1.1 Служба по работе с персоналом является самостоятельным структурным подразделением и непосредственно подчиняется директору.

1.2 В своей деятельности служба по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, нормативными актами межотраслевых органов Российской Федерации, Уставом "Лилия", приказами и распоряжениями директора а, настоящим Положением.

1.3 Руководство службой осуществляет ведущий специалист, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором. В период временного отсутствия ведущего специалиста обязанности исполняет специалист службы.

1.4 На должность ведущего специалиста назначается лицо, имеющие высшее или среднее специальное образование и имеющий опыт практической работы по управлению коллективами.

1.5 Организационная структура, штатная численность и штатное расписание службы утверждаются в установленном порядке.

1.6 Служба по работе с персоналом имеет свою печать и штампы установленных образцов.

2. Основные задачи

2.1 Обеспечение единой кадровой политики в, подготовка предложений и реализация мероприятий по оптимальному формированию управленческих и организационно-производственных структур на основе профессиональных квалификационных требований к персоналу и в целях достижения максимальной прибыли.

2.2 Организация работы по формированию оптимальных социально-трудовых отношений в интересах повышения эффективности производства.

2.3 Участие в разработке системы материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих результаты экономической деятельности с вкладом каждого работника.

Для решения указанных задач служба по работе с персоналом выполняет следующие функции:

3.1 В области организации работы по подбору, назначению и обучению руководителей:

3.1.1 Разработка предложений по назначению, перемещению и освобождению руководителей.

3.1.2 Обеспечение подготовки необходимых материалов для назначения директора, заместителей директоров и главного бухгалтера.

3.1.3 Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности организация его подготовки, обучения и стажировки.

3.1.4 Подбор, организация приема и перемещения работников, подготовка проектов приказов и оформление трудовых договоров.

3.1.5 Работа с сотрудниками по кадровым вопросам.

3.1 6 Оказание помощи в трудоустройстве (переподготовке) работникам, освобождаемым в результате реорганизации, сокращения численности и штата.

3.1.7 Оказание практической помощи в разработке положений об отделах (службах), должностных инструкций работников.

3.2 В области обеспечения потребностей в квалифицированных специалистах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников:

3.2.1 Организация работы по изучению положения с трудовыми ресурсами в структурных подразделениях, разработке программ обеспечения потребностей подразделений квалифицированными специалистами, высвобождению и занятости высвобождаемых работников.

3.2.2 Организация переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов на различных курсах повышения квалификации в соответствии с планами.

3.2.3 Изучение, подготовка предложений и внедрение новых направлений повышения квалификации и переподготовки персонала в условиях рыночной экономики и внедрения новых технологий.

3.2.4 Поиск и развитие новых форм сотрудничества с учебными заведениями связи по подготовке специалистов для конкретных условий их будущей производственной деятельности.

3.3 В области организации учета и отчетности:

3.3.1 Формирование и ведение по утвержденным формам персонального учета и личных дел сотрудников. Оформление, ведение и хранение трудовых книжек штатных работников.

3.3.2 Организация разработки графиков отпусков работников и контроль за их соблюдением. Оформление отпусков, пенсий и листков нетрудоспособности, их постоянный учет.

3.3.3 Подготовка и своевременное представление в статистические органы месячной, ежеквартальной, полугодовой и годовой отчетности по формам, закрепленным за службой.

3.3.4 Выдача работникам справок о трудовой деятельности.

3.4 В области организации работы по награждению работников государственными и ведомственными наградами:

3.4.1 Оформление материалов к награждению государственными наградами, присвоению почетных званий и награждению ведомственными наградами работников.

3.5 В области социальной защиты и оплаты труда:

3.5.1 Участие в разработке Приложений к коллективному договору.

3.5.2 Участие совместно с планово-финансовой службой в разработке системы компенсаций и премирования сотрудников.

3.5.3 Оформление необходимых документов на работников для назначения им государственной и корпоративной пенсий, а также пособий членам их семей в случае потери кормильца.

3.5.4 Проведение работы по медицинскому обслуживанию работников совместно с группой по охране труда.

3.6. По другим направлениям деятельности:

3.6.1 Контроль за выполнением действующих законодательных и нормативных актов по вопросам работы с персоналом в структурных подразделениях.

3.6.2 Изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта управления персоналом, в том числе через публикации и печать.

3.6.3 Подготовка документов для выезда в заграничные командировки.

3.6.4 Рассмотрение в установленном порядке писем, заявлений, жалоб и обращений граждан по вопросам, входящим в компетенцию службы.

4. Права и обязанности

Ведущий специалист по работе с персоналом на основе единоначалия руководит работой службы, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу, и имеет право:

4.1 Привлекать в случае необходимости работников, по согласованию с соответствующими руководителями, к выполнению задач, возложенных на службу.

4.2 Участвовать в совещаниях по вопросам, относящимся к деятельности службы.

4.3 Согласовывать разрабатываемые проекты приказов, распоряжений, инструкций и других нормативных актов, готовить и направлять в отделы и службы информационные материалы, вести деловую переписку по вопросам, относящимся к компетенции службы.

4.5 Осуществлять проверки работы подразделений по вопросам организации работы с персоналом.

4.7 Вносить предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной ответственности работников.

4.8 Осуществлять подбор и расстановку работников в службе. Готовить к утверждению должностные инструкции работников службы.

5. Ответственность

Ведущий специалист по работе с персоналом несет персональную ответственность за:

5.1 Своевременное и качественное выполнение возложенных на службу функций.

5.2 Обеспечение трудовой и исполнительской дисциплины, охраны труда и техники безопасности в подразделении.

5.3 Соблюдение режима секретности, неразглашение коммерческих и иных сведений, имеющих конфиденциальный характер.

5.4 Обеспечение сохранности имущества и материальных ценностей, закрепленных за службой.

5.5 Использование предоставленных прав.

Ведущий специалист несет в установленном порядке ответственность за убытки, причиненные Обществу и его работникам ненадлежащим исполнением своих обязанностей.

6. Взаимоотношения и связи

Служба по работе с персоналом постоянно взаимодействует:

6.1 Со всеми структурными подразделениями по вопросам:

планирования штатной численности и определения потребности в кадрах, - подбора персонала, оформления трудовых договоров, - перемещения и увольнения работников, - оценки трудовой деятельности, оплаты труда, - награждения и поощрения, - обучения и повышения квалификации сотрудников, - оформления пенсий, отпусков, листков нетрудоспособности.

6.2 Планово-финансовой службой, бухгалтерией по вопросам премирования, выделения финансовых средств на обучение, ежеквартальной, полугодовой и годовой статистической отчетности.

6.3 С руководством цехов и служб по:

оформлению трудовых договоров, - созданию резерва на замещение руководящих должностей, подбору - кандидатов, формированию и обучению групп резерва, - повышению квалификации и обучению руководящего состава, включая уровень среднего звена руководителей, - разработке, согласованию и выполнению тарифных соглашений и приложений к коллективному договору, - позициям, изложенным в п.6.1.

6.4 С профсоюзными органами по вопросам разработки и выполнения приложений к коллективному договору.

6.5 С органами занятости населения по вопросам трудоустройства высвобождаемых работников, подбора кандидатов на вакантные должности.

6.7 С органами социальной защиты населения по вопросам оформления пенсий штатным работникам.

66.8 С университетами, академиями, учебными заведениями связи, учебными центрами по вопросам организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

7. Основные требования к квалификации работников отдела

Работники отдела по работе с персоналом должны соответствовать квалификационным требованиям.

Персонал службы должен включать специалистов, как правило, с высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы.

8. Организация работы

8.1. Служба организует свою работу по планам, утверждаемым Директором магазина "Лилия".

8.2. Служба в установленном порядке представляет Директору отчет о выполнении плана работы, своевременно информирует в случаях невыполнения запланированных мероприятий.

8.3. Служба ведет делопроизводство в порядке, установленном в магазине.

8.4. Служба по требованию руководства и в инициативном порядке своевременно и достоверно готовит оперативные сведения, статистические данные, аналитические справки и др. информацию по вопросам, входящим в его компетенцию.

Ведущий специалист службы по работе с персоналом __________________________

200_ г.

Согласовано:

С положением ознакомлены: _________________________________

Должностная инструкция товароведа.

УТВЕРЖДАЮ _________________________ (Ф.И. О)

Генеральный директор (учреждения, организации) _________________________

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Товароведа магазина "Лилия" г. Липецка

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Товароведа.

1.2 Товаровед назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.

1.3 Товаровед подчиняется непосредственно Генеральному директору, Заместителю Генерального директора.

1.4 На должность Товароведа назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.

1.5 Товаровед должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя.

1.6 Товаровед должен знать:

постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли;

товароведение, стандарты и технические условия для товаров, основные свойства товаров, качественные характеристики, методы определения качества товаров;

организацию складского хозяйства, условия хранения и транспортировки товаров; конъюнктуру товарного рынка;

методы изучения покупательского спроса;

современную моду и тенденции ее развития; порядок разработки планов товарного обеспечения, товарооборота;

порядок составления заявок на товары;

передовой отечественный и зарубежный опыт организации торговли и складского хозяйства; нормативы товарных запасов;

поставщиков, ассортимент и номенклатуру выпускаемой или поставляемой ими продукции;

структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;

правила и методы организации обслуживания покупателей;

основы экономики, организации труда и управления;

порядок оформления помещений и витрин;

основы эстетики и социальной психологии;

законодательство о труде;

Правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда;

правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.

1.7 Товаровед должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен.

1.8 В период временного отсутствия Товароведа его обязанности возлагаются на ___________________________.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1 Товаровед:

2.1.1 Постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития.

2.1.2 Исследует факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.

2.1.3 Изучает перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов.

2.1.4 Анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.

2.1.5 Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.

2.1.6 Принимает участие в составлении планов товарооборота и товарного обеспечения.

2.1.7 Контролирует соответствия товаров действующим ГОСТам и ТУ.

2.1.8 Осуществляет постоянные контакты с поставщиками.

2.1.9 Контролирует выполнение контрагентами договорных обязательств, в том числе поступление товаров в согласованном ассортименте по срокам, качеству, количеству.

2.1.10 Участвует в составлении претензий контрагентам.

2.1.11 Принимает участие в подготовке ответов на претензии покупателей.

2.1.12 Принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и "неликвидов", разрабатывает меры по их реализации.

2.1.13 Информирует, при необходимости, работников склада и администрацию предприятия о правилах хранения, транспортировки товаров, осуществляет контроль за соблюдением правил хранения, транспортировки товаров, подготовкой товаров к отправке в торговый зал.

2.1.14 Проводит ежедневный контроль товарных остатков на складе предприятия.

2.1.15 Участвует в проведении инвентаризации товаров.

2.1.16 Осуществляет оперативный учет итогов реализации товаров, составляет обзоры конъюнктуры, отчетность по установленным формам, оформляет документы, связанные с поставкой и реализацией товаров.

2.1.17 Участвует в формировании цен.

2.1.18 Соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности, гражданской обороны.

2.1.19 Исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.

2.1.20 Информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

3.1 Товаровед имеет право:

3.1.1 Давать распоряжения и предпринимать соответствующие действия по устранению причин, создающих препятствия для осуществления Товароведом своих функциональных обязанностей.

3.1.2 Вносить предложения администрации предприятия по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям Товароведа и всего предприятия в целом.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

4.1 Товаровед несет ответственность за:

4.1.1 Невыполнение своих функциональных обязанностей.

4.1.2 Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.

4.1.3 Невыполнение приказов, распоряжений администрации предприятия.

4.1.4 Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии.

4.1.5 Разглашение коммерческой тайны.

4.1.6 Утрату, порчу и недостачу товаров и иных материальных ценностей в соответствии с действующим законодательством.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1 Режим работы Товароведа определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

С инструкцией ознакомлен: _______________/ _________________ (подпись) (Ф.И. О)

"___"___________ _____ г.

8. Оценка эффективности мероприятия по совершенствованию системы управления

Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления магазином "Лилия" может быть определена через:

Снижение трудоемкости работ по функциям менеджмента (Т);

Сокращения численности управленческих работников (Ч)

Ч=2200/1800 = 122

Рост производительности труда работников управления (П)

П= (100 Ч) /100-Ч

П= (100 122) /100 - 122= - 554

Сокращение деятельности циклов прохождения управленческой информации

Тц = 8.2 50 000 (1 - 196/0.75) = 10, 6 млн.

Сокращение затрат, связанные с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации

S = 10,6 6,5 = 68,9 млн. руб.

Заключение

Таким образом, проанализировав систему управления розничного магазина "Лилия", получены результаты и разработаны предложения.

Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.

Философия компании - удовлетворение потребностей и вкусов потребителей. Высокое качество и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции. Лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.

“Структура управления организацией” или “организационная структура управления” - одна из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выборы их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценка соответствия задачам организаций.

Измененная организационная система управления розничного магазина "Лилия" показала, что возможна разгрузка руководителя и повышение компетентности управления на предприятии.

Список литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "ИНФРА-М", 2007. - 275 с.

2. Валовой Д.В. История менеджмента. - М 2000. - 137 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для эконом. Спец. вузов - М.: Высшая школа, 2004. - 308 с.

4. Глущенко В.В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. Моск. обл., 2000. - 488 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М. "Остожье" и Минск "Новое знание, 2000. - 371 с.

6. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. Пер. с анг. М.: Наука, 19748. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 2007. - 265 с.

7. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Москва Издательско-консалтинговая компания "ДеКА" 2000. - 388 с.

9. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. - 2002-№4

10. Менеджмент. Под. ред. проф. Цыпкина Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2002. - 371 с.

11. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. - М.: Мир, 2003. - 386 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: Дело, 2000. - 589 с.

13. Никаноров С.П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. - М.: Наука, 2002. - 371 с.

14. Сироткин.Д. Без выбора нет стратегии // Росс. Торговля 2003. - №7.56 с.

15. Современный менеджмент. Росс. Эконом. Журнал - 2003г. №3,12; 2004г. №1,4,7

16. Сухов С.В. Модель управления предприятием // Менедж. В России и за рубежем. - 2002. - №6, 45 с.

17. Федеральный закон об акционерных Обществах: от 26.12. 1995г. №208-ФЗ // Экономика и жизнь 2001. - №4, 71 с.

18. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. - М.: Кронус. 2003. - 490 с.

19. Хохлачев Е.Н. Организация и технология выработки решений при управлении системой и войсками связи. Ч.1. Методические основы выработки военно-управленческих решений. - М.: РВСН, 2001. - 391 с.

20. Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры // менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №3, 34 с.