- ВВЕДЕНИЕ
- Глава 1. Деловая карьера, ее этапы и виды
- 1.1 Определение карьеры
- 1.2 Этапы деловой карьеры
- 1.3 Виды карьеры
- Глава 2. Законодательные основы профессионального развития государственных и муниципальных служащих
- 2.1 Профессиональное развитие муниципальных служащих
- 2.2 Профессиональное развитие государственных служащих
- Глава 3. Управление деловой карьерой
- 3.1 Планирование
- 3.2 Развитие карьеры
- Глава 4. Предложения по управлению деловой карьеры
- 4.1 Стратегический план развития
- 4.2 Оперативный план развития карьеры
- 4.3 Модель управления карьерным ростом муниципальных и государственных служащих
- Заключение
- Библиографический список
Способы управления карьерным ростом | Методы воздействия | ||
Административные | Законы, указы, постановления, госстандарты, положения, утверждаемые государственными органами. Инструкции. Организационные схемы, в процессе оперативного управления. Подбор, оценка, расстановка и обучение муниципальных и государственных служащих. | ||
Экономические | Материальное стимулирование. Мотивация трудовой деятельности. Оплата труда. Экономические санкции. Поощрение. | ||
Социальные | Использование социального механизма управления (взаимоотношения в коллективе, социальные потребности). Использование неформальных факторов, интересов личности, коллектива. | ||
Психологические | Ориентация на конкретную личность, строгая персонифицированность. Обращение к внутреннему миру государственных и муниципальных служащих, их опыту, интеллекту. Раскрытие внутреннего потенциала государственных и муниципальных служащих. Планирование на диагностической основе целей индивидуального развития. Выявление критериев эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих. | ||
Управленческие | Оценка коммуникативной культуры государственных и муниципальных служащих. Оценка их компетентности. Выявление затруднений в работе. Организация школ передового опыта, молодых государственных и муниципальных служащих. Изучение профессиональных возможностей государственных и муниципальных служащих |
Эффективность управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих измеряется степенью достижения поставленных целей при заранее определенных затратах на карьерное продвижение государственных и муниципальных служащих, доходы которых при прочих равных условиях возрастают с увеличением инвестиций в их творческий и интеллектуальный потенциал, обеспечивающих повышение качества труда.
Вашему вниманию я представляю модель управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих (рис.4.1).
Управленческая компетентность руководителя основополагающий элемент модели. Она заключается в принципах и методах воздействия на мотивацию работников со стороны руководства.
Индивидуальные потребности в саморазвитии и в самореализации это один из главных принципов управления деловой карьерой, так как не совпадение личных потребностей с планом управления деловой карьерой не способствует профессиональному росту и достижению поставленных целей руководства.
Потребности и интересы государственной власти: привлечение кандидатов на вакантные должности, помощь работникам в достижение требуемых стандартов облегчение их вхождения в органы государственной власти., выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов в наибольшей степени соответствующих требованиям должности.
Посторенние карьерных планов: определение количественной и качественной потребности в персонале, планирование карьеры (служебного продвижения).
Большое число служащих связывают деятельность со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%). В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутации (64,4%).
Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована существующая система мотивации. Общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов и т.д. Сам современный человек меняется. И вместе с ним должны меняться и мотивационные технологии.
Рис.4.1 Модель карьерного роста государственных и муниципальных служащих
Заключение Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием успеха, даже впереди совершенствования технического процесса по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при всём этом неквалифицированных служащих работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей является управление деловой карьерой, технология управления служащими.Планирование и контроль человеческой карьеры заключаются в том, что с момента принятия служащего в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организоватъ планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.Любой служащий планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в этой организации, а также условия, которые он должен для этого выполнять. В противном случае мотивация повеления становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в управлении, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития деловой карьеры, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала государственных и муниципальных служащих и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.В итоге можно констатировать, что "человеческий фактор" играет решающую роль в управлении деловой карьеры. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.Библиографический список1. Александров И.М. Управленческая психология: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2004. - 288с.
2. Александров И.М. Управленческая система Российской Федерации: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2007. - 486с.
3. Астахов С. Чего хотят государственные служащие? // Российская бизнес-газета. - 2007. - № 24. - С.5.
4. Бабашкина А.М. Государственное регулирование управленческих отношений: Учебное пособие. - М.: Право и статистика, 2007. - 480с.
5. Брызгалин А.В. Методы управления. - М.: Юнити, 2001. - 162с.
6. Ведута Е.Н. Стратегия управления карьерой. - М.: Академический проспект, 2003. - 392с.
7. Глазьев С. Карьера-2007: все тот же социальный смысл // Российский журнал. - 2006. - № 9-10. - С.13-14.
8. Куликов В., Роик В. Социальная политика как приоритет и приоритеты социальной политики // Российский журнал. - 2005. - № 1. - С.5-9.
9. Лексин В., Швецов А. Региональная Россия начала XXI века: новая ситуация и новые подходы к ее исследованию и регулированию // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. - С.16-17.
10. Лексин В., Швецов А. Региональная Россия начала XXI века: новая ситуация и новые подходы к ее исследованию и регулированию // Российский экономический журнал. - 2004. - № 11 - 12. - С.17-23.
11. Лыкова Л.Н. Государственное управление в России: Учебник для вузов. - М.: БЕК, 2001. - 312с.
12. Миляков Я.В. Государственное управление: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2001. - 214с.
13. Деловая культура и психология общения: Учебник/ Под ред.Д.Г. Черника. - М: Юнити-Дана, 2001. - 268с.
14. Муниципальное право / Под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской. - СПб.: Питер, 2000. - 412с.
15. Законодательство государственной и муниципальной службы / Под ред.Е.Н. Евстигнеева. - СПб: Питер, 2000. - 320с.
16. Административный кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 5 августа 2000г. № 117 - ФЗ (с изменениями и дополнениями).
17. Муниципальная служба / Под ред.В.А. Шульги. - М.: Изд-во Российской государственной академии, 2002. - 412с.
18. О муниципальной службе в Российской Федерации от Федеральный закон 2 марта. 2007г. №25 - ФЗ.
19. Об общих принципах организации местного самоуправления. Федеральный закон от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ.
20. О государственной гражданской службе Российской Федерации. Федеральный закон от 27 июля 2004г. № 79-ФЗ
21. Юрзинова И.Л., Незамайкин В.Н. Государственное и муниципальное управление. - М.: Экзамен, 2006. - 653с.
22. Сергеева Т.Ю. Методы и схемы государственного и муниципального управления. - М.: Экзамен, 2006. - 175с.
23. Официальный сайт системы Гарант: http://www.garant.
В данной дипломной работе освещены вопросы планирования, организации, совершенствования карьерного роста муниципального служащего. Объектом исследования дипломной работы является Администрация Южного административного округа, а именно те сотрудники, которые принимали участие в авторском исследовании. Предметом же дипломного проекта является изучение особенностей карьерного роста служащих Администрации.Цель дипломной работы заключается в том, чтобы проанализировать сущность, механизмы и стратегические направления организации и совершенствования карьерного роста муниципальных служащих. В качестве методов исследования определены анализ теоретических источников, анкетирование, методы математической и статистической обработки данных, сравнительный анализ данных. Исследование проводилось в Администрации Южного административного округа г. Оренбурга.
Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе рассматривается сущность, понятие, классификация и этапы карьеры, и складывается представление о картине, сложившейся в сфере управления карьерными процессами. Во второй главе дается характеристика деятельности Администрации ЮАО, с последующей разработкой рекомендаций по усовершенствованию и развитию карьерного роста.
Введение………………………………………………………… ……………5
1 Теоретические аспекты управления карьерным ростом
муниципальных служащих...................... .............................. ..........................7
1.1Понятие, классификация и этапы карьерного роста……………………7
1.2Управление карьерным ростом…………………………………………15
1.3Период прохождения муниципальной службы………………………..26
1.4Профессионально-должностное развитие муниципального
служащего и управление им………………………………………………..33
2 Анализ управления карьерой муниципальных
служащих Администрации Южного округа………………………………41
2.1Общая характеристика деятельности - Администрации
Южного округа……………………………………………………………. ..41
2.2Исследование служебной карьеры муниципального
служащего Администрации Южного административного округа……...42
2.3Проблемы развития муниципальных служащих
Администрации Южного административного округа…………………....49
3 Общие рекомендации по совершенствованию и развитию
карьерного роста муниципальных служащих ……………………….…...51
3.1Кадровое развитие персонала муниципальной службы……………....51
3.2Создание эффективной системы управления
карьерным ростом служащих Администрации Южного
административного округа........................ .............................. ......................56
Заключение…………………………………………………… ……………..59
Список использованных источников……………………………………....62
Приложение А Структурно-логическая схема дипломной
работы…………………………………………………….……… …...……..64
Приложение Б Старые и новые условия карьеры……………………...…65
Приложение В Принципиальная схема взаимодействия
муниципальной службы и служащего в процессе управления его
карьерой………………………………………………………… …………...66
Приложение Г Анкетирование кандидатов на вакантную должность…..67
Введение
С тех пор, как Россия вступила на путь демократических преобразований, в большинстве областей человеческой деятельности на первое место встало совмещение интересов личности и организации. На рубеже XX и XXI веков максимально обострилась проблема адаптации человека в стремительно меняющемся мире. Вписаться в систему общественных и экономических отношений, сохранив при этом целостность и уникальность личности - весьма сложная и противоречивая задача. Коснулось это и сферы государственной и муниципальной службы. Если во времена Советского Союза система управления персоналом носила организационно- распорядительный (административный) характер и действия человека были строго регламентированы, шаги его служебного продвижения диктовались вышестоящими органами, то в настоящее время основная ответственность за успешное развитие карьеры лежит на нем самом. В свете этого, термин «карьера» приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность «делать» карьеру. Следствием этого стало повышение интереса к вопросу карьерного роста.
Актуальность данной дипломной работы обусловлена необходимостью, каждого человека планировать свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
Объектом исследования дипломной работы является Администрация Южного административного округа, а именно те служащие, которые принимали участие в авторском исследовании. Предметом же дипломного проекта является особенности карьерного роста сотрудников Администрации.
Цель дипломной работы заключается в том, чтобы проанализировать сущность, механизмы и стратегические направления совершенствования и организации карьеры сотрудника. В соответствии с поставленной целью в дипломной работе необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть сущность, понятие, классификации и этапы карьеры муниципального служащего;
- описать механизм профессионально-должностного развития муниципального служащего и управления им;
- выявить основные проблемы, встающие перед государственными органами и муниципальными служащими при организации планирования карьерного роста, и определить стратегические направления организации карьеры.
Практическая часть дипломной работы включает в себя авторское исследование, целью которого стало рассмотрение реалий карьерного процесса в современных условиях, исследование отношения к своей будущей карьере потенциальных и реальных муниципальных служащих Администрации южного административного Округа, сравнительный анализ их взглядов.
1 Теоретические аспекты управления карьерным ростом муниципальных служащих
1.1 Понятие, классификация и этапы карьерного роста
В широком смысле карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой). При этом карьера представляется динамикой социально-экономического положения, статусно - ролевых характеристик, форм социальной активности личности. В узком смысле понятие карьеры связывается с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности.
Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, т.е. движение вперед. Применяются и такие дефиниции, как рост, достижение, переход и т.п., что, по сути, опять-таки означает продвижение. В этом отношении карьера - это процесс, который определяется как прохождение, последовательность состояний систем /22/.
Молодой специалист, включен в постоянно длящийся, бесконечный поток событий, он вынужден непрерывно двигаться в нем, изыскивать пути приспособления к нему, собственного изменения в этом процессе и изменения его составляющих. И чем стремительнее общее движение, тем опаснее замедление либо остановка жизнеустройства человека в нем в связи с угрозой превратиться в игрушку стихии, тем необходимее человеку готовить себя к встрече с будущими событиями. Отсюда понимание карьеры - в широком смысле слова - это активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни./25/.
Таким образом, карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического совершенствования человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций.
Карьера - это успешное поступательное продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем /12/.
Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера).
Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом /30 /.
Значительные изменения претерпело также представление руководства о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошел отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками. Помимо того, современные исследователи и теоретики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания. Смысл понятия "карьера" стремительно меняется /6/.
В традиционных представлениях под карьерой понимается продвижение сотрудника по служебной лестнице организации в рамках сферы его профессиональной деятельности.
Как правило, люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии, иногда после юношеских "незрелых" колебаний.
После этого они пытались найти муниципальную службу, в которой их труд был бы востребован в полной мере. Она же в ответ должна была предоставить им возможность карьерного роста /19/.
Как в выборе профессии, так и в выборе конкретной компании, люди старались поступить так, чтобы им не приходилось более возвращаться к этому вопросу на протяжении оставшейся жизни. Карьера сотрудника рассматривалась как "лестница" или "путь", "дорога". Первая из этих метафор (карьера как "лестница") подразумевала рост, последующее выдвижение на руководящие посты. Вторая и третья (карьера как "путь", "дорога") - возможность планирования карьеры как некоего пути, который уже был пройден какими-то сотрудниками раньше.
Как правило, выбрав друг друга, муниципальная служба и отдельный человек заключали подразумеваемый "психологический" контракт, предполагавший:
- муниципальная служба, со своей стороны, предоставляет гарантию занятости и возможность профессионального и карьерного роста;
- служащий, со своей стороны, в обмен на это берет обязательство проявлять личную преданность организации, лояльность.
Служащие, которые уже ясно представляли себе структуру службы, ее продукцию или услуги, а также рынок сбыта, назначались в "приверженцы". Неудивительно, что в атмосфере стабильной ситуации на рынке и при стабильном увеличении рыночной доли многие службы становились своего рода клубными заведениями /24/.
Обстановка, в которой совершаются коммерческие операции, за последнее время радикально изменилась. Краткий обзор произошедших изменений приведен в Приложении Б.
Причина изменений - конкуренция - тенденция к снижению издержек.
Конкуренция способствовала распространению общей тенденции к снижению издержек производства, чтобы таким образом добиться преимущественного положения по отношению к конкурентам. В результате целый пласт управленческого аппарата предприятий - среднее звено руководства - оказался незадействованным в новой схеме, и многие менеджеры были уволены. Подобное положение наблюдается в отношении специалистов, профессиональные навыки которых больше предприятиям не требуются.
Причины:
- замена труда людей автоматами, вычислительной техникой;
- интеграция функций, ту же работу теперь выполняют сторонние организации либо специалисты, приглашаемые предприятием работать по контракту.
Еще одним следствием усиления конкурентной борьбы стало повышенное внимание руководства к таким вопросам, как качество продукции и предоставляемых услуг. Это привело к тому, что руководству предприятий пришлось возложить больше ответственности и полномочий на тех работников, которые были напрямую вовлечены в процесс изготовления продукции или предоставления услуг; им была обеспечена необходимая свобода действий для того, чтобы продукция и услуги отвечали всем запросам потребителей. Вследствие этого традиционная функция менеджмента, заключавшаяся в контроле и координации, уже не была в той же мере, как раньше, востребованной на производстве /10/.
Различные тенденции оказали сильное влияние как на карьеру отдельных служащих в рамках муниципальной службы, так и на структуру профессионального развития.
Многоуровневая пирамида структуры муниципальной службы стала выравниваться, и на более плоской схеме стало преобладать большое число одноуровневых и двухуровневых структур. Следовательно, отличие между первым уровнем и вторым резко возросло. Теперь для продвижения сотруднику требуется не столько количественный, сколько качественный скачок в развитии /13/.
Теперь продвижение сотрудника в рамках муниципальной службы совершается не столько вверх по служебной лестнице, сколько из одного отделения предприятия в другое, что можно объяснить небольшим количеством оставшихся возможностей для продвижения наверх и требованием наличия для этого большего, чем прежде, опыта. Например, для того чтобы отвечать за международные операции компании, сотрудник должен быть очень многоопытным /21/.
Последствия влияния внешних факторов:
- вместо предсказуемого прогресса современные работники вынуждены сталкиваться с непредсказуемостью своего служебного положения;
- у работников уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности и профессиональной деятельности, к которой были подготовлены;
- работники не могут быть уверены в сохранении своего места в организации, не говоря уже о выдвижении на новые посты и позиции;
- работникам предлагаются разнообразные альтернативные договоры о трудоустройстве, и ни один из них не предполагает полной и постоянной занятости. Появление договоров такого рода объясняется прежде всего тем, что с их помощью компании снижают издержки.
Единственный актив наемного работника - это возможность выбирать ту или иную работу в рамках или за пределами той или иной организации. По мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда они улучшают и свои карьерные возможности. Теперь представители среднего класса в той же мере ощущают неуверенность относительно обеспеченности работой, как и рабочий класс; их положение в той же мере стало определяться неустойчивым и непостоянным рынком рабочей силы /13/.
Что касается современной трактовки управление карьерным ростом, то в изменившейся обстановке становится вполне уместным следующий вопрос: имеет ли еще хоть какой-то смысл употребление термина "управление карьерой"?
Есть несколько причин, благодаря которым мы можем сохранить понятие "управление карьерным ростом" и вынести его значение за рамки такого узкого употребления, как прогресс в рамках профессии или организации.
Во-первых, представления, которые мы вкладываем в понятие управление карьерным ростом, постоянно меняются. Это понятие позволяет отдельным людям осмыслить свое профессиональное развитие.
Так, например, они могут с его помощью сопоставить особенности своей работы в настоящее время с предшествующим опытом и извлечь необходимые уроки, в свете которых они могут более реалистично оценить свои возможности в будущем.
Во-вторых, это понятие по-прежнему сохраняет смысл для руководства муниципальной службы. Если оно стремится достичь более ощутимых коммерческих результатов, то будет стремиться, полностью использовать потенциал своих служащих. Идея о существовании возможности управлять их "карьерным ростом" таким образом, чтобы развивать потенциал, обладает для руководства необычайно притягательной силой. Открывающиеся в этой связи перспективы могут определить основные параметры стратегии управления.
Итак, мы видим, что управление карьерным ростом служащего со стороны руководства муниципальной службы может стать элементом стратегии управления человеческими ресурсами, и в конечном счете содействовать достижению коммерческих целей компании /11/.
Тем не менее, исследования показывают, что подобные методики, мягко говоря, используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие компании могут похвастаться наличием долгосрочной и последовательной бизнес - стратегии. Компании стремятся вводить в производственную практику новые системы (например, оплату по конечным результатам), как правило, постепенно, а не путем принятия стратегической программы.
Организационные структуры так сильно изменились, что теперь просто невозможно спланировать какую-либо последовательную линию кадровых позиций, через которые должны были бы пройти эти "перспективные" кадры. А поскольку перед их когортой возникает большой соблазн перейти на работу в другую организацию, уже никто не возьмется утверждать, что подобные кадры станут стабильным источником новых и свежих сил для высшего звена руководства предприятия.
Так что, в конечном счете, большинство организаций предпочитает возлагать ответственность за подготовку сотрудников на специальные учебные заведения и самих специалистов - они сами должны позаботиться о своей профессиональной подготовке /28/.
Карьерный рост сотрудника служащего не осуществляется путем перехода от одного поста к другим постам и позициям в рамках организации, и, таким образом, сотрудник вряд ли может рассчитывать занять высшую позицию в руководстве предприятия. Карьерный рост может осуществляться только путем приобретения сотрудником необходимой компетенции, которая позволила бы ему или ей занять новые, более высокие посты в муниципальной службе и выйти на принципиально новый уровень ответственности /27/.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что служащий в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии совершенствования: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Под «внутриорганизационной» карьерой понимается определение долгосрочных перспектив каждого сотрудника в данной муниципальной службе. Внутриорганизационная карьера важна как для самого сотрудника, так и для работодателя, но ее значимость проявляется в различных аспектах. Как правило, задумываясь о перспективах своей работы в организации, сотрудник преследует, прежде всего, личные цели. К ним относятся материальное благополучие и степень удовлетворенности выполняемыми обязанностями. В то же самое время руководству, главным образом, важна эффективность работы персонала. В идеальном случае интересы сотрудника и организации совпадают. То есть сотрудники при прогнозировании возможных карьерных шагов задумываются не только о своей выгоде, но и о потребностях бизнеса. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
-вертикальном, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
-горизонтальном - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
-центростремительном - движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства, приобретение авторитета у коллег /14/.
Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности.
Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстати, существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями /12/.
Карьеру также можно классифицировать по различным основаниям: по возможности и времени осуществления, по характеру карьерной стратегии.
Рассмотрим некоторые из этих разновидностей преимущественно на примере должностной карьеры.
По «возможности осуществления» должностную карьеру можно разделить на потенциальную и реальную.
Потенциальная карьера - это лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, планов. Это карьера-мечта, карьера-желание. Она может существенным образом влиять на поступки, поведение человека и быть реализована полностью, частично или вовсе не реализована. Другими словами, она индивидуально планируемая.
Реальная карьера - это то, что человеку удалось реализовать на протяжении определённого времени в соответствующем виде деятельности в конкретной организации. Исследования свидетельствуют, что даже к пенсионному возрасту, к закату должностной и профессиональной карьеры, лишь каждый пятый муниципальный служащий считает, что он достиг своей цели в должностном росте /9/.
Значительная же часть муниципальных служащих в пожилом возрасте признались в том, что их планы должностного роста так и остались карьерой - мечтой, карьерой - желанием. Причину же низких показателей удачной карьеры муниципальных служащих следует искать в том, что эта работа в организациях почти отсутствует. Она не обеспечена ни с правовой, ни с научно-методической, ни с организационной стороны. Нет достаточного количества специалистов, которые могли бы заниматься этим не простым делом.
По «времени осуществления» должностную карьеру можно подразделить на нормальную, скоростную, десантную и медленную.
Нормальная карьера - это постепенное продвижение специалиста к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Предел этого должностного развития, обусловлен уровнем профессиональной некомпетентности специалиста.
Скоростная карьера характеризует стремительное, но все же последовательное должностное перемещение по вертикали организационной структуры. Это, как правило, карьера одарённых, талантливых, выдающихся личностей в науке, промышленности, предпринимательстве и бизнесе.
Десантная карьера представляет преимущественно спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей организационной структуры. Люди с такой карьерой, подобно палочке-выручалочке, всегда готовы занять любую должность и выполнять предначертанные указания. Для представителей такой карьеры важен не сам процесс делания чего-либо, так как подавляющее большинство из них не отличаются профессиональной компетентностью, а факт замещения должности. Наиболее часто две последние разновидности карьеры встречаются в кризисные периоды общественного развития или в военное время. Именно в эти периоды общество по объективной необходимости вынуждено обращаться к рациональным, взвешенным шагам, продуманным действиям, зачастую к рискованным неординарным предложениям, неординарным личностям. Всё это, как правило, аккумулируется у выдающихся организаторов, управленцев, творчески мыслящих людей - одним словом, у профессионалов.
Медленный карьерный рост характеризуется продолжительным пребыванием на одной должности. Причины такого продвижения могут быть самыми разнообразными. Чаще всего они связаны с профессиональными или личностными характеристиками муниципального служащего, его взаимоотношениями с другими сотрудниками, руководством /5/.
Карьеру также можно рассмотреть и с точки зрения «характера её осуществления». В таком случае реализация как профессиональной, так и должностной карьерной стратегии может иметь ряд форм:
- типичную: достижения вершин профессионализма, признание в профессиональном сообществе, занятие высшего должностного статуса в организационной структуре связаны с воспроизведением полного цикла профессиональной жизни человека - от профессионального самоопределения до распредмечивания опыта в одной профессиональной области.
- устойчивую: характеризуется относительным постоянством в профессиональной деятельности и должностном продвижении.
- прерывную: характеризуется неустойчивостью профессионального и должностного продвижения, неоднократной сменой профиля и формы деятельности, работая в многочисленных организациях и замещением должностей, которые не соответствовали приобретенному опыту специалиста. Эта карьерная стратегия ведет к распылению усилий человека /17/.
Для муниципальной службы приоритетными, должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьеры персонала муниципальной службы. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности.
Стремление служащего управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстати, существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных этапов, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими этапами. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности /27/.
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других с организаций, акции, облигации).
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьерного роста, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию /12/. На последнем, пенсионном этапе карьера в данной муниципальной службе (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (Живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.
Необходимо отметить, что возраст человека, формирование его карьеры тесно связаны с содержанием этапов карьерного роста и уровнем развития профессионального опыта /31/.
1.2 Управление карьерным ростом
На рубеже XX и XXI веков максимально обострилась проблема адаптации человека в стремительно меняющемся мире. Вписаться в систему общественных и экономических отношений, сохранив при этом целостность и уникальность личности - весьма сложная и противоречивая задача. Изменение положения в обществе, роль в различных сферах жизни, отношение к основным ценностям, реализация возможностей и жизненных планов связаны с профессиональным ростом, управлением собственной карьерой.
Выбор и планирование карьеры - одна из труднейших проблем личности. От этого зависит статус в обществе, круг общения, качество жизни, «Я» - концепция, самооценка, эмоциональное состояние человека /30/.
Для эффективного планирования карьерного роста необходимо идентифицировать свою концепцию и следовать ей. Для этого иногда достаточно располагать соответствующей информацией. Планирование карьеры предполагает проектирование собственной деятельности на основе достоверных представлений и понятий, оценки своих профессиональных устремлений, поиск возможности их реализации, способность прогнозировать будущее, оценивать имеющиеся резервы, повышение компетентности в соответствии с меняющимися запросами к деятельности.
Особое значение имеет планирование собственного личностного развития. Оно базируется на идее саморазвития, саморегуляции, социальной адаптации, стимулирующих самопознание, самопринятии, самоконтроле и самореализации. Включение в деятельность психологических структур позволяет успешно адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, гибко реагировать на них, совершенствовать качества мышления, предприимчивость, способность принимать нестандартные решения. Проектирование профессиональной карьеры предполагает активное отношение к настоящему и будущему, понимание перспективы, создание целевых установок, мотивации, поиск путей, средств, способов, технологий осуществления поставленной цели. Планирование карьерного роста - это движение по индивидуальной траектории, определяемой самой личностью в соответствии с адекватной оценкой собственных желаний, их реализации, изыскания для этого неизвестных ранее возможностей. Планирование собственного личностного развития не сводится к продвижению по служебной лестнице любыми способами. Карьерный рост предполагает цивилизованные формы перехода на новые уровни профессиональной деятельности /22/
Карьера - процесс управляемый. Управление карьерой - одна из сфер жизненных проблем личности.
Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом /17/.
В карьере тем самым находит выражение действие универсального механизма дегрессии, которая "делает возможным высшее развитие пластичных форм, фиксируя, закрепляя их активности, охраняя нежные комбинации от грубой их среды... не давая всему содержанию нашего опыта расплыться в безграничности- неопределенности". Включая "собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом". Карьера выстраивает путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее.
Карьерный рост занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы. Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления, связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.
Муниципальная служба также заинтересована в управлении карьерой своего персонала. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. Карьерный рост сотрудника в муниципальной службе складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности муниципальной службы в продвижении именно этого сотрудника. Муниципальные службы, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации. Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех муниципальной службы /22/.
На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одной стороны, служащий, который прошел все этапы профессионального роста в одной муниципальной службе, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в муниципальную службу «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. Можно с уверенностью сказать, что управление карьерным ростом сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.
Управление карьерой сотрудников - мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны муниципальной службы. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые организация получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой муниципальной службы. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» /9/.
Управление карьерой муниципального служащего представляет собой одну из сложнейших кадровых технологий. В результате ее применения важно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, опыта, было включено в трудовой процесс в интересах человека и в интересах муниципального органа власти. Для этого необходимо, чтобы в муниципальной службе сложилась структура важнейших социальных инструментов управления карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой персонала муниципальной службы представлен на рисунке 1.1
Рисунок 1.1 - Структура элементов управления карьерой
Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления представленным на рисунке 1.2. Речь идет о создании такой системы управления карьерой, которая строилась бы на правовых нормах, закрепляющих механизм ответственности субъектов управления за создание благоприятных условий карьерной среды для профессионального и должностного роста персонала, востребованности его профессионального опыта. При решении кадровых вопросов эта система жестко бы детерминировала действия руководителей и кадровых служб (служб управления персоналом) в соответствии с принципами муниципальной службы, прежде всего профессионализма и компетентности, равного доступа граждан к муниципальной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой.
Рисунок 1.2 - Основные элементы системы управления карьерой муниципального служащего
Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента поступления граждан на муниципальную службу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, важно предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность руководителей кадровых служб за создание и поддержание безупречной репутации муниципального органа власти и в целом авторитета государства при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.
Механизм управления карьерой призван привести в действие систему управления карьерой - систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом - и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала. По сути - это согласованная совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его реализации в интересах, как человека, так и муниципального органа власти. Это совокупность средств воздействия, прежде всего кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии.
Средств воздействия на человека в муниципальной службе много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии, как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизма управления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка и ряд других.
Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих, с целью оперативного решения проблем организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей, профессиограмм муниципальных служащих, коррекции профессионально-квалификацион ных требований, разработки предложений об изменениях в Реестре должностей муниципальной службы, программ профессионального обучения и др.
Механизм управления карьерой как элемент системы управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, строго регламентирующих порядок применения, организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых при этом средств и методов работы с персоналом. Основные элементы механизма управления карьерой представлены на рисунке 1.3
Рисунок 1.3 - Основные элементы механизма управления карьерой
Анализ практики работы с персоналом муниципальной службы свидетельствует о том, что значимость многих из этих технологий не отвергается, но результаты их не являются основанием для принятия окончательных решений по кадровым вопросам. В практике должностного продвижения назначение из состава резерва, к примеру, составляет не более 7%, конкурсный отбор - 12%, реализация выводов аттестации - 13,7%. Анализ личных дел муниципальных служащих свидетельствует о том, что применение кадровых технологий не находит документального отражения в подавляющем их большинстве.
Таким образом, в настоящее время можно вести речь лишь о формальном признании важности средств, представляющих содержательную часть механизма управления должностной карьерой персонала. Но говорить о самом механизме, тем более, о его эффективном функционировании, не представляется возможным. На рисунке 1.4 представлена схема управления карьерой персонала муниципальной службы
Рисунок 1.4 - Схема управления карьерой персонала муниципальной службы
Не менее сложная проблема реализации карьерной стратегии персонала - процесс управления карьерой, т. е. логически связанная и последовательно реализуемая совокупность действий, из которых и формируется требуемое воздействие. По сути, это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой достичь поставленной цели.
Процесс управления карьерой включает:
- выявление потребностей (текущих, перспективных) муниципального
органа власти, организации (речь идет о структурном профессиональном опыте) в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, т. е. структуры наличного профессионального опыта персонала: модель потребностей и модель возможностей;
- разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и
внедрении технологии управления карьерой в государственном органе власти;
-выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала организации.
В процессе управления карьерой решаются две взаимосвязанные задачи. Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала. Их решение позволяет добиться высокоэффективной работы организации. Схема управления карьерой персонала муниципальной службы может иметь вид, представленный на рисунке 1.4.
В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным ростом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.
Планирование карьеры затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в муниципальной службе и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде /13/.
Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.
Государству также не безразлична судьба его граждан, так как степень их удовлетворенности ростом и продвижением в труде влияет на уменьшение или усиление социальной напряженности в обществе, а профессиональный потенциал каждого - на динамизм и качество проведения реформ в целом.
Особенно это касается развития управленческих кадров. В свою очередь, эффективность управленческого развития менеджера в рамках муниципальной службы неразрывно связана с успешностью управления его карьерой /14/.
И так, необходимость, и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов и общества в целом. Но важно также понять успешно ли управление карьерой муниципального служащего.
Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и служащий, и муниципальная служба, инициатором должна выступать муниципальная служба как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека, так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьерный рост тоже не состоится, но тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство /30/.
Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.
Одним из главных условий успешного управления карьерой со стороны муниципальной службы - а оно в общем смысле складывается из управления развитием, отбором и продвижением персонала в рамках организационного пространства, - должно быть обязательное участие, включение каждого менеджера в управление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога. Иначе говоря, управление карьерой должно быть партисипативным.
Управление карьерой должно быть научно-концептуальным, а значит базироваться на современных достижениях теории управления, психологии (в частности психологии управленческой карьеры), социологии в области познания основных закономерностей, движущих сил и механизмов, факторов и детерминант карьерного развития.
Учитывая сложность и многоаспектность объекта управления, управление карьерой должно быть комплексным, т. е. брать во внимание или, по мере возможности, воздействовать на многочисленные факторы, связанные и с личностью деятеля карьеры (психофизиологические, психологические, профессиональные, социально-демографические и др. характеристики), и с его внеорганизационной (семья, друзья и т. д.) и организационной (корпоративная культура, стратегия, структура, кадровая политика, отношения с непосредственным руководителем и др.) составляющими микросреды, и факторы макросреды карьерного развития /25/.
В рамках комплексного подхода управление карьерным ростом должно мобилизовывать движущие силы карьерного развития, то есть потребности, ценности и связанные с ними мотивы развития и продвижения, а также способствовать формированию у служащего образа траектории карьеры, управленческого пути. Среди особенностей карьерного роста важно знать особенности характера его протекания в зависимости от возраста служащего, стажа его работы в муниципальной службе или в определенной должности. Знание временной модели периодизации карьеры позволяет не только рационально использовать периоды подъема человеческой активности, но и прогнозировать точки и периоды кризисов. В этой связи управление карьерой должно быть антикризисным, то есть предупреждать появление или смягчать протекание кризисов, связанных с противоречием между возросшими возможностями муниципального служащего и требованиями старой должности, с началом, серединой и концом карьеры, кризисов общего развития человека.
Управление карьерой является стратегическим по своей сути, так как для него характерна устремленность в будущее, ориентация на долгосрочные выгоды, долговременные цели. Но оно должно быть еще и стратегичным, то есть предполагать наличие в муниципальной службе общей ценностной установки, определяющей порядок и содержание решений по развитию и продвижению управленческих кадров, а также пронизывающей остальные сферы деятельности предприятия. В современной отечественной теории управления персоналом уже утвердился термин "карьерная стратегия"/28/.
Планирование карьерного роста - это еще и деликатный вопрос. Карьера затрагивает престиж человека в глазах окружения, ее успешность является мерилом благополучия, предметом гордости.
Люди дорожат своей карьерой, словно речь идет об их чести. Поэтому важно "не навредить" человеку, не допустить, чтобы он "потерял лицо" из-за того, что не справился с обязанностями на очередной должностной ступени. А разве можно этого добиться принуждением? Вопрос вполне риторический. Следовательно, воздействие на карьерный процесс в целом по организации должно реализовываться в содействии развитию индивидуальных карьер служащих, и управление карьерой служащего должно быть мотивационным, а значит основанным на приоритете мотивации над распорядительством, социально-психологических методов воздействия /19/.
Управление карьерой требует привлечения определенных человеческих, временных и финансовых ресурсов. Поэтому важной его характеристикой должна быть эффективность, основанная на целесообразности и планомерности. Вместе с тем за каждой карьерой, развитием и продвижением в социуме конкретного человека стоит его уникальная, неповторимая жизненная ситуация, его судьба, и уникальность должна отражаться в проектном подходе применительно к управлению индивидуальной карьерой каждого муниципального служащего.
Наконец, управление карьерой служащего должно быть системным, что предполагает наличие определенной совокупности компонентов, тесно взаимосвязанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компоненту в отдельности. В качестве таких элементов должны выступать система, механизм и процесс управления карьерой, построенные и реализуемые на основе перечисленных подходов.
Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению/24/.
Таким образом, планирование карьеры муниципального служащего и управление карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность, под стать самому объекту управления – карьерному росту. Человек всегда пытался управлять своей карьерой, нынешние реформы только катализировали этот процесс, придав ему динамизм.
Отечественная практика хозяйствования имеет богатый опыт управления профессионально-должностным продвижением работников, работы с резервом на выдвижение, а многие из тех подходов к управлению карьерным ростом, что были названы выше, уже сегодня применяются в рамках деятельности служб по управлению персоналом российских предприятий. /30/.
Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами уже сегодня предусматривает программы по профориентации, психологической поддержке, способствующие "социально-профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее способностей, ценностных ориентации и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и адаптированности к условиям реализации собственной профессиональной карьеры".
Одним словом, начинать с нуля не приходится. Нужно только соединить все факторы, объединить усилия всех сторон.
Бесспорно, для обеспечения в органе муниципальной службе успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого муниципального служащего требуется разработка специальной концепции управления карьерой, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека представлено в Приложение В.
Совершенствование и управление развитием карьеры требуют от работника и от муниципальной службы определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
- более высокую степень удовлетворенности от работы в муниципальной службе, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
Муниципальная служба получает следующие преимущества:
- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности/48/.
Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы всё ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей муниципальной службы и удовлетворения интересов личности.
1.3 Период прохождения муниципальной службы
Поступление на муниципальную службу осуществляется с законодательством РФ о труде с учетом особенностей, предусмотренных настоящим Законом.
Право на поступление на муниципальную службу имеют граждане РФ, отвечающие квалификационным требованиям по замещаемой должности муниципальной службы.
Не допускается установление при поступлении на муниципальную службу, а также при ее прохождении каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений и преимуществ в зависимости от расы, пола, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, созданным в порядке, предусмотренном Конституцией РФ и федеральным законом.
При поступлении на муниципальную службу гражданин предъявляет:
- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
- трудовую книжку;
- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
- документы воинского учета;
- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных
знаний;
- другие документы, если это предусмотрено федеральными законами.
Квалификационные и иные требования по должностям муниципальной службы устанавливаются федеральными законами, законами Оренбургской области и принятыми в соответствии с ними нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.
В квалификационные требования к служащим, замещающим муниципальные должности муниципальной службы, включаются требования к уровню профессионального образования с учетом группы и специализации муниципальных должностей муниципальной службы, к стажу муниципальной службы, а также к стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний Конституции Российской Федерации, федеральных законов, нормативных правовых актов органов местного самоуправления, необходимых для исполнения должностных обязанностей по замещаемой муниципальной должности соответствующей группы должностей.
К служащим, замещающим муниципальные должности муниципальной службы, устанавливаются следующие квалификационные требования:
а) К уровню профессионального образования:
1) для высших, главных, ведущих и старших муниципальных должностей муниципальной службы - высшее профессиональное образование по специальности "Государственное или муниципальное управление" либо по специализации муниципальных должностей муниципальной службы;
2) для специалистов первой категории старшей муниципальной должности и младших муниципальных должностей муниципальной службы - среднее профессиональное образование по специализации муниципальных должностей муниципальной службы или образование, считающееся равноценным.
б) к стажу муниципальной службы, а также к стажу и опыту работы по специальности:
1) для действительного муниципального советника:
1 класса - стаж муниципальной службы на главных и ведущих муниципальных должностях не менее пяти лет или два года на высшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее пяти лет;
2 класса - стаж муниципальной службы на главных и ведущих муниципальных должностях не менее четырех лет или один год на высшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее пяти лет;
3 класса - стаж муниципальной службы на главных и ведущих муниципальных должностях не менее трех лет или три года на главной муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее пяти лет;
б) для действительного советника муниципальной службы:
1 класса – стаж муниципальной службы на ведущих и старших муниципальных должностях не менее трех лет или два года на главной муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса – стаж муниципальной службы на ведущих и старших муниципальных должностях не менее трех лет или один год на главной муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса – стаж муниципальной службы на ведущих и старших муниципальных должностях не менее трех лет или три года на ведущей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2) для муниципального советника:
1 класса - стаж муниципальной службы не менее трех лет или два года на ведущей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса - стаж муниципальной службы не менее трех лет или один год на ведущей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса - стаж муниципальной службы не менее трех лет или три года на старшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3) для советника муниципальной службы:
1 класса - стаж муниципальной службы не менее двух лет или два года на старшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса - стаж муниципальной службы не менее двух лет или один год на старшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса - стаж муниципальной службы не менее одного года или стаж работы по специальности не менее трех лет;
4) для референта муниципальной службы:
1 класса - стаж муниципальной службы не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса - стаж муниципальной службы не менее одного года или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса - без предъявления требований к стажу работы.
Решение о признании образования равноценным принимается аттестационной комиссией.
Существует три категории муниципальных служащих. В данном случае речь идет о категории лиц, находящихся исключительно на муниципальной службе. Законодательство о муниципальной службе предполагает правовые нормы, которые регулируют в отношении лиц, находящихся на муниципальной службе, как публично-правовые, так и частноправовые аспекты их правового статуса. Тем самым законодательство о муниципальной службе охватывает правовое регулирование в отношении выборных должностных лиц (группа Б), муниципальных чиновников (группа А), а также, находящихся на муниципальной службе, наемных рабочих и служащих.
В квалификационные требования по должностям муниципальной службы включаются требования:
а) по уровню профессионального образования с учетом специализации по должности муниципальной службы;
б) по стажу и опыту работы по специальности;
в) по уровню знания федерального законодательства и законов Оренбургской области, устава и иных нормативных правовых актов муниципального образования применительно к осуществлению соответствующих должностных полномочий.
Муниципальным служащим, замещающим муниципальные должности муниципальной службы соответствующей группы, в соответствии с законодательством Российской Федерации, присваиваются следующие квалификационные разряды:
? действительный муниципальный советник 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим высшие муниципальные должности муниципальной службы (5 группа);
? действительный советник муниципальной службы 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим главные муниципальные должности муниципальной службы (4 группа);
? муниципальный советник 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим ведущие муниципальные должности муниципальной службы (3 группа);
? советник муниципальной службы 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим старшие муниципальные должности муниципальной службы (2 группа);
? референт муниципальной службы 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим младшие муниципальные должности муниципальной службы (1 группа).
Высшим классом в соответствующей группе муниципальных должностей муниципальной службы является первый класс, низшим - третий класс.
Присвоение квалификационных разрядов производится в последовательном порядке в соответствии с квалификационными и другими требованиями, предъявляемыми к муниципальным должностям муниципальной службы соответствующей группы, и с учетом срока пребывания в предыдущем квалификационном разряде.
Для присвоения очередного квалификационного разряда муниципальным служащим устанавливаются следующие сроки пребывания в квалификационных разрядах:
? для действительного муниципального советника - три года муниципальной - службы в каждом классе;
? для действительного советника муниципальной службы - три года муниципальной службы в каждом классе;
? для муниципального советника - три года муниципальной службы в
каждом классе;
? для советника муниципальной службы - два года муниципальной службы в каждом классе;
? для референта муниципальной службы - один год муниципальной службы в каждом классе.
Срок пребывания в квалификационном разряде исчисляется со дня присвоения соответствующего квалификационного разряда. Днем присвоения квалификационного разряда считается день издания распоряжения администрации «О присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда».
При назначении впервые на муниципальную должность вопрос о присвоении квалификационного разряда может рассматриваться по истечении года с момента поступления на муниципальную службу по результатам квалификационного экзамена.
По ходатайству руководителя структурного подразделения муниципальному служащему при наличии его согласия за успешное и добросовестное исполнение им должностных обязанностей, выполнение заданий особой важности и сложности право сдачи квалификационного экзамена может быть предоставлено по истечении 6 месяцев прохождения муниципальной службы.
Квалификационный разряд присваивается в очередном либо во внеочередном порядке.
Для присвоения очередного разряда специалист по кадровой работе готовит необходимые документы и передает их в аттестационную комиссию.
Представление о присвоении очередного квалификационного разряда вносится руководителем самостоятельного структурного подразделения на основании заявления муниципального служащего по истечении срока пребывания его в соответствующем квалификационном разряде.
Очередное присвоение квалификационного разряда муниципальному служащему производится на основании результатов аттестации или квалификационного экзамена:
? по истечении установленного срока пребывания в предыдущем квалификационном разряде в пределах одной группы должностей муниципальной службы;
? при переводе муниципального служащего на должность муниципальной службы вышестоящей группы должностей муниципальной службы.
По ходатайству непосредственного руководителя по истечении установленного срока пребывания муниципального служащего в квалификационном разряде 1 класса за особые заслуги ему может быть присвоен квалификационный разряд 3 класса вышестоящей группы должностей муниципальной службы без перевода его на другую должность муниципальной службы.
Внеочередное присвоение квалификационного разряда муниципальному служащему производится по результатам квалификационного экзамена не более одного раза в течение периода его службы на должностях муниципальной службы каждой группы должностей муниципальной службы по истечении половины срока пребывания муниципального служащего в предыдущем квалификационном разряде:
-по инициативе самого муниципального служащего;
Присваиваемый во внеочередном порядке квалификационный разряд не может превышать квалификационный разряд 1 класса той группы должностей, к которой относится замещаемая муниципальным служащим должность муниципальной службы.
Глава администрации по представлению непосредственного руководителя муниципального служащего в порядке поощрения за особые отличия при прохождении муниципальным служащим муниципальной службы вправе по согласованию с аттестационной комиссией принять решение о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда без проведения квалификационного экзамена.
Без сдачи квалификационного экзамена во внеочередном порядке квалификационный разряд так же может быть присвоен муниципальному служащему, получившему ученую степень.
Проведение квалификационного экзамена осуществляет аттестационная комиссия.
Аттестационная комиссия проводит квалификационный экзамен для присвоения квалификационного разряда в следующих случаях:
-по инициативе муниципального служащего;
-при назначении впервые на муниципальную должность;
-при переводе муниципального служащего на муниципальную должность вышестоящей группы должностей;
-по инициативе непосредственного руководителя муниципального служащего в качестве поощрения.
Порядок и формы проведения квалификационного экзамена устанавливаются постановлением администрации.
Форма проведения квалификационного экзамена определяется предъявляемыми квалификационными требованиями к соответствующим муниципальным должностям муниципальной службы.
Проведение квалификационного экзамена в отсутствие экзаменуемого муниципального служащего не допускается.
В случае неявки экзаменуемого муниципального служащего на квалификационный экзамен по уважительной причине дата проведения квалификационного экзамена переносится на ближайшее заседание комиссии.
К квалификационному экзамену не допускаются:
-муниципальные служащие, замещающие муниципальные должности муниципальной службы в течение испытательного срока;
-лица, временно замещающие муниципальные должности муниципальной службы;
-муниципальные служащие, признанные аттестационной комиссией не соответствующими замещаемой муниципальной должности муниципальной службы;
-муниципальные служащие, замещающие муниципальные должности менее одного года;
-муниципальные служащие, имеющие дисциплинарное взыскание.
Муниципальные служащие, имеющие дисциплинарное взыскание, а также не прошедшие аттестацию, к присвоению очередного квалификационного разряда не представляются до снятия взыскания и признания их в аттестационном порядке соответствующими занимаемой должности.
По итогам квалификационного экзамена принимается одно из следующих решений:
сдан;
- квалификационный экзамен на присвоение квалификационного разряда
не сдан.
При неудовлетворительной сдаче квалификационного экзамена следующее заявление о проведении квалификационного экзамена может быть подано по истечении одного года после неудовлетворительной сдачи квалификационного экзамена.
Результаты квалификационного экзамена муниципального служащего заносятся в экзаменационный лист. Результаты экзамена сообщаются муниципальному служащему в день проведения экзамена.
Аттестационная комиссия в срок не позднее чем через семь дней после проведения квалификационного экзамена направляет документально оформленные результаты квалификационного экзамена главе администрации района для вынесения решения о присвоении квалификационного разряда.
В случае если муниципальный служащий сдал экзамен, то глава администрации не позднее десяти дней со дня сдачи экзамена с учетом квалификационных требований по замещаемой муниципальной должности принимает решение о присвоении ему квалификационного разряда.
Решение о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда оформляется распоряжением администрации района и хранится в личном деле муниципального служащего вместе с экзаменационным листом и решением аттестационной комиссии. Соответствующая запись вносится в трудовую книжку и личное дело муниципального служащего.
Оформление и учет документов о присвоении и сохранении квалификационных разрядов муниципальным служащим муниципальной службы, учет всех муниципальных служащих, имеющих квалификационные разряды, осуществляют специалисты по кадровой работе администрации.
Правовые акты, а также действия (бездействие) органов местного самоуправления, их самостоятельных структурных подразделений и их должностных лиц по вопросам, связанным с присвоением и сохранением квалификационных разрядов, могут быть муниципальным служащим обжалованы в суд.
Квалификационный разряд муниципального служащего сохраняется в следующих случаях:
- при прекращении муниципальной службы;
- при повторном поступление на муниципальную службу, если новая муниципальная должность относится к той же группе должностей, по которой ему ранее был присвоен квалификационный разряд;
- при поступлении на должность муниципальной службы нижестоящей или вышестоящей группы должностей до присвоения квалификационного разряда, соответствующего новой замещаемой должности;
- при переводе муниципального служащего в другой орган местного самоуправления, орган государственной власти области /2/.
Квалификационный разряд (классный чин), присвоенный ранее гражданину на основании законодательства о муниципальной службе иных субъектов Российской Федерации, при его поступлении на муниципальную службу в администрацию сохраняется. В этом случае размер выплат устанавливается в соответствии с аналогичным квалификационным разрядом по муниципальным должностям муниципальной службы в администрации.
В случае если муниципальный служащий переводится на нижестоящую должность по результатам аттестации, то решением главы администрации ему присваивается соответствующий квалификационный разряд в группе должностей, к которой относится замещаемая после перевода должность.
Муниципальному служащему, восстановленному на муниципальной службе после периода прерывания муниципальной службы, связанного с незаконным увольнением, этот период засчитывается в срок пребывания на муниципальной службе в том же квалификационном разряде. При прекращении муниципальной службы в связи с выходом на пенсию муниципальный служащий администрации считается находящимся в отставке; и за ним сохраняется присвоенный ему квалификационный разряд пожизненно, о чем делается запись в трудовой книжке.
1.4 Профессионально-должностное развитие муниципального служащего и управление им
Сегодня уже очевидно, что мало иметь в организации высокопрофессиональный и подготовленный персонал. Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и муниципальной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться /16/.
Понятие «профессионально-должностное развитие персонала» неразрывно связано с понятием «должностная карьера». Профессионально-должностное развитие персонала составляет содержание тех изменений, которые заметны, служат необходимым и достаточным основанием для должностных перемещени
и т.д.................
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫХ (МУНИЦИПАЛЬНЫХ) СЛУЖАЩИХ 6
1.1 Понятие трудовой карьеры государственных (муниципальных) служащих 6
1.2 Правовые основы трудовой карьеры государственных (муниципальных) служащих 13
1.3 Система управления трудовой карьерой государственных (муниципальных) служащих 20
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ ГОСУДАРСТВЕНЫХ СЛУЖАЩИХ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО АГЕНТСТВА КАДАСТРА ОБЪЕКТОВ НЕДВИЖИМОСТИ ПО МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ 28
2.1 Общая характеристика учреждения и его персонала 28
2.2 Организация и планирование трудовой карьеры служащих учреждения 33
2.3 Управление профессиональным развитием служащих учреждения 40
2.4 Управление должностной карьерой государственных служащих учреждения 48
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫХ (МУНИЦИПАЛЬНЫХ) СЛУЖАЩИХ 54
3.1 Проблемы профессионального развития государственных (муниципальных) служащих и пути их решения 54
3.2 Проблемы управления карьерным ростом государственных (муниципальных) служащих и пути их решения 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 72
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 76
ВВЕДЕНИЕ
Развитие управленческих кадров, способных осуществлять эффективную деятельность в условиях рыночной экономики, является актуальной проблемой для государственной службы современной России. Полноценное обеспечение этого процесса невозможно без активизации научных исследований карьеры государственных служащих, которая неразрывно связана с понятием профессионально-должностного развития служащих.
Актуальность темы исследования определена многими причинами. Во-первых, сегодня возрастает роль государственной службы в реализации функций государства и развитии гражданского общества, что связано с повышением активности и карьерным ростом государственных служащих. Однако эта работа затруднена в связи со слабостью нормативной правовой базы государственной гражданской службы относительно служебной карьеры. Во-вторых, непременным условием повышения эффективности карьеры государственных гражданских служащих становится управление этим процессом. Однако во многих государственных органах пока не внедрены рациональные формы и методы развития карьеры гражданских служащих. В управлении карьерой отсутствует система планирования и регулирования профессионального и должностного развития. В-третьих, в практике не выработано четкой системы управления карьерой государственных гражданских служащих, глубоких представлений об объектах и субъектах управления прохождением службы.
Актуальность темы исследования вызвана также тем, что в процессе реформирования государственной гражданской службы возникает необходимость исследования концептуальных основ регулирования карьеры государственных служащих, реализации установленных положений о должностном регламенте, аттестации, квалификационном экзамене и др.
Цель дипломного исследования - выявить особенности объектов и субъектов управления карьерой, регулирования профессиональной и должностной карьеры государственных гражданских служащих в современном карьерном пространстве государственной службы.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:
- раскрыть понятие трудовой карьеры государственных (муниципальных) служащих;
- изучить правовые основы трудовой карьеры государственных (муниципальных) служащих;
- рассмотреть систему управления трудовой карьерой государственных (муниципальных) служащих;
- проанализировать систему управления трудовой карьерой государственных служащих на примере конкретного учреждения;
- выявить основные недостатки и проблемы системы управления трудовой карьерой государственных (муниципальных) служащих в России;
- определить пути совершенствования управления трудовой карьерой государственных (муниципальных) служащих.
Объект дипломного исследования выступают государственные гражданские служащие Российской Федерации в целом, и государственные служащие Управления Федерального Агентства Кадастра объектов недвижимости по Московской области в частности (сокращенное наименование – Управление Роснедвижимости по Московской области).
Предметом дипломного исследования является управление карьерой государственного гражданского служащего.
Научно-теоретическую основу дипломной работы составили труды российских и зарубежных ученых по менеджменту персонала государственной (муниципальной) службы.
В качестве источниковой базы исследования приняты Конституция Российской Федерации; федеральные законы «О системе государственной службы Российской Федерации», «О государственной гражданской службе Российской Федерации»; указы Президента РФ «О проведении аттестации государственных гражданских служащих», «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)», «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации», «О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим», а также материалы государственной статистики, периодическая печать.
Эмпирической базой дипломной работы послужила документация по управлению кадрами исследуемого учреждения.
Структура дипломной работы включает введение, три основные главы, заключение, список использованных источников и приложения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫХ (МУНИЦИПАЛЬНЫХ) СЛУЖАЩИХ
1.1 Понятие трудовой карьеры государственных (муниципальных) служащих
Различные аспекты проблемы карьерного роста государственных служащих изучались рядом ученых. Так, М. Вебер обосновал принцип карьеры чиновника, рассматривая ее как объективно заданный и спланированный процесс перемещения служащего по иерархический лестнице. А. Чендлер указывал на то, что по мере усложнения структур управления организацией происходит повышение роли карьеры управленца и ее траектории, обусловливая - профессионализацию его деятельности. Такие специалисты в области управления, как Дж. Вудворд, П. Лоуренс, Дж. Лорш отмечали необходимость четкого определения структуры карьеры, правил ее прохождения работником, поскольку нарушение этих принципов ведет к серьезным социальным дисфункциям в организации.
В работах Э. Шейна карьера рассматривается как один из ключевых механизмов развития персонала, фактор мотивации трудовой деятельности, условие поддержания нормального режима функционирования организации. Этим ученым введено понятие «якорь карьеры», определяющий систему ожиданий сотрудника, на основе которой выстраивается индивидуальная траектория карьеры.
Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.
Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест..................
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подведем итоги проведенного дипломного исследования.
1. Карьера государственного (муниципального) служащего представляет собой изменение его положения в карьерном пространстве и времени государственной службы, переход от одной должностной и квалификационной позиции к другой. Карьера – это продвижение государственных служащих по ступенькам иерархической лестницы должностей и званий в соответствии с избранной специализацией в работе, ростом его профессионализма и компетентности, правилами прохождения службы и интересами дела.
Карьера для государственных (муниципальных) служащих является составной частью системы прохождения государственной службы. Эта система представляет собой совокупность организационных и правовых мер, определяющих порядок и основания приема на государственную службу, испытания, исполнения должностных полномочий, присвоения классных чинов, продвижения служащих по горизонтали и вертикали иерархии должностей, а также прекращения государственной службы.
В карьере важны срез жизненного пути государственного служащего, общая последовательность этапов его развития, динамика социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности служащего.
Управление трудовой карьерой государственного (муниципального) служащего включается в себя такие основные элементы как планирование карьеры, управление профессиональным развитием (профессиональной карьерой) и управление должностным развитием (должностной карьерой). Профессиональная карьера означает его продвижение в карьерном пространстве по ступенькам профессионального мастерства в виде новых чинов, рангов, классов, разрядов, почетных званий. Профессиональное развитие не только включает профессиональную карьеру, но и охватывает те изменения профессиональных знаний, умений и навыков, которые не сопровождались переходом служащего на эти ступеньки (повышение квалификации, переподготовка, самообразование без последующего присвоения чинов, классов и др.). Формирование должностной карьеры государственных служащих является центральным звеном управления персоналом государственной службы, путем влияния на структуру, функции, должностные статусы и роли служащих.
2. Анализ системы управления трудовой карьерой в Управлении Федерального Агентства Кадастра объектов недвижимости Московской области показал, что управление трудовой карьерой персонала включает в себя следующие элементы:
- планирование трудовой карьеры;
- управление профессиональным развитием служащих учреждения (это обучение персонала, повышение квалификации, разработка и реализация программы роста, осуществление продвижения по квалификационным уровням и т.п.);
- управление должностной карьерой служащих (проведение аттестации персонала, осуществление продвижения по служебным уровням и т.п.);
- управление стимулированием и мотивацией служащих.
Управление Роснедвижимости по Московской области осуществляет формирование системы привлечения персонала. Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях.
Аттестация государственных служащих Управления Роснедвижимости по Московской области призвана способствовать формированию кадрового состава Управления, повышению профессионального уровня служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в Управлении, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих. Аттестация служащих Управления Роснедвижимости по Московской области проводится один раз в три года.
Управление Роснедвижимости по Московской области также осуществляет разработку и реализацию программ роста персонала. Основные программы, которые разрабатывает и реализует отдел кадрового обеспечения это: программы обучения и развития персонала; программы мотивации и стимулирования персонала, социальной защиты служащих.
Управление Роснедвижимости по Московской области осуществляет подбор, подготовку и рациональное использование с учетом состояния и перспектив развития аппарата, прогнозов о количественных и качественных потребностях в кадрах государственных служащих на основе принципов государственной службы.
3. Анализ проблем управления трудовой карьерой государственных (муниципальных) служащих позволил выявить следующие недостатки и предложить пути их решения:
- на практике имеет место быть расхождение теоретических основ планирования карьеры с реальностью. Слабо развита система стимулирования труда государственных служащих (особенно это касается нижнего звена). Государство не может обеспечить престиж государственной службы, не достаточно полно освещает ее перспективы. Следствием этого является отток профессионалов из органов государственной службы и крайне малый приток новых сил. В результате – наблюдается снижение профессионального уровня работников государственного аппарата;
- необходимо, чтобы оговоренная в нормативно-правовых актах система управления карьерой, претворялась в жизнь на местах. Особенно это должно коснутся процедуры отбора кадров. Крайне важно, чтобы в систему государственной службы попадали люди, заинтересованные в продвижении по службе, в развитии собственной карьеры. В настоящее время отбор и продвижение кадров осуществляется исходя не из профессионализма служащего, а из-за личных отношений с руководством. Решением такого недостатка могло бы послужить создание независимых от учреждения конкурсных и аттестационных комиссий;
- зачастую наблюдаются случаи коррупции в органах государственной службы, использование служебного положения в личных интересах, что также мешает служебному продвижению по-настоящему достойных претендентов на те или иные должности.
Решение проблем управления трудовой карьерой государственных (муниципальных) служащих позволит закрепить на местах высококвалифицированных персоналов, что значительно повысит эффективность всего государственного и муниципального управления.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // РГ от 25 декабря 1993 г. №237.
2. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. №58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // СЗ РФ от 2 июня 2003 г. N 22 ст. 2063
3. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" // СЗ РФ от 2 августа 2004 г. N 31 ст. 3215.
4. Указ Президента РФ от 3 июня 1993 года «О первоочередных мерах по организации системы государственной службы в РФ»//САПП. 1993. № 23. Ст. 2108.
5. Указ Президента РФ от 22 декабря 1993 года № 2267 (ред. от 26 февраля 1997 года) «Об утверждении Положения о федеральной государственной службе» // Собрание актов Президента и Правительства РФ. 1993. № 52. Ст. 5073; СЗ РФ. 1997. № 9. Ст. 1012.
6. Указ Президента РФ от 1 декабря 1995 года № 1208 (ред. от 6 февраля 1996 года) «О Совете по вопросам государственной службы при Президенте РФ» // СЗ РФ. 1995. № 49. Ст. 4778.
7. Указ Президента РФ от 11 января 1995 года № 32 (ред. от 23 октября 1998 года) «О государственных должностях РФ» // Российская газета. 1995. 11 – 12.
8. Указ Президента РФ от 11 января 1995 года № 33 (ред. от 16 мая 1997 года) «О Реестре государственных должностей федеральных государственных служащих» // СЗ РФ. 1995. № 3. Ст. 174; 1997. № 20. Ст. 2244.
9. Указ Президента РФ от 9 марта 1996 года № 353 «Об утверждении Положения о проведении аттестации федерального государственного служащего» // СЗ РФ. 1996. № 11. Ст. 1036.
10. Указ Президента РФ от 29 апреля 1996 года № 604 «Об утверждении Положения о проведении конкурса на замещение вакантной государственной должности федеральной государственной службы» // СЗ РФ. 1996. № 18. Ст. 2115.
11. Указ Президента РФ от 6 июня 1996 года № 810 «О мерах по укреплению дисциплины в системе государственной службы» // СЗ РФ. 1996. № 24. Ст. 2868.
12. Указ Президента РФ от 3 сентября 1997 года № 981 «Об утверждении перечней государственных должностей федеральной государственной службы» // СЗ РФ. 1997. № 36. Ст. 4129.
13. Указ Президента РФ от 3 сентября 1997 года № 982 «О периодах работы (службы), включаемых в стаж государственной службы федеральных государственных служащих, дающий право на установление ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет» // СЗ РФ. 1997. № 36. Ст. 4130
14. Указ Президента РФ от 3 сентября 1997 года № 983 «О дополнительных мерах по подготовке государственных служащих» // СЗ РФ. 1997. № 36. Ст. 4131.
15. Положение об Управлении Федерального Агентства Кадастра объектов недвижимости по Московской области от 27 декабря 2004 года.
16. Амбалова А.Б. Карьера в системе государственной гражданской службы // Образование и общество. – 2006. - №1.
17. Атаманчук Г.В. Государственное управление: организационно-функциональные вопросы. - М.: Юристъ, 2006.
18. Барышев В.Н. Государственная служба России: прошлое и настоящее // Гражданин и право. – 2007. - №1. – С. 77-81.
19. Бюрократия и власть в новой России: позиция населения и оценки экспертов. Аналитический доклад. М.: ИКСИ РАН, 2006.
20. Вагина Л.В., Граждан В.Д., Калиниченко Л.А. Государственная служба России: анализ становления, развития и кадрового обеспечения. - М.: Юридическая литература, 2006.
21. Вебер М. Избранные произведения. - М., 2006.
22. Габричидзе Б.Н., Колонда В.М. Принцип профессионализма в государственной службе // Государство и право. - 2006. - №12.
23. Государственная кадровая политика и механизм её реализации: Кадроведение: Курс лекций. Изд. 2, доп. и перераб. - М.: Наука, - 2007.
24. Государственная кадровая политика, концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации / Под ред. С.В.Пирогова. - М.: Наука, - 2006.
25. Государственная служба РФ. Исследования, разработки, подготовка кадров // Информационно-аналитический бюллетень. - 2007. - №1.
26. Государственная служба: организация, кадры, управление. - М.: Наука, - 2007.
27. Государственная служба: теория и организация. Курс лекций. - Ростов н/Д., - 2007.
28. Граждан В.Д. Федеральная государственная служба: проблема системности // Власть. - 2006. - №10.
29. Гришковец А.А. Государственная служба и гражданское общество: правовые проблемы взаимодействия (практика России) // Государство и право. - 2006. №1.
30. Егоров В. Чиновник – это социально ответственный профессионал, который служит национальным интересам // Человек и труд. - 2006. - № 3. – С. 34-38.
31. Лазарев Б.М. Государственная служба. - М.: Наука, - 2007.
32. Лукьяненко В.И. Принципы государственной и кадровой политики, механизмы и технологии ее реализации. - М.: Знание, - 2006.
33. Манохин В.М. Служба и служащий в РФ: Правовое регулирование. - М.: Наука, - 2007.
34. Манохин В.М., Адушкин Ю.С. О реформировании государственно-служебного законодательства // Административное и административно-процессуальное право. Актуальные проблемы. М.: Юнити-Дана, Закон и право, 2006. С. 67-74.
35. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2008.
36. Понамарев Л.Н. Профессиональная компетентность персонала государственной службы // Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. - М.: Наука, - 2007.
37. Профессионализм в системе государственной службы.- Ростов н/Д., - 2007.
38. Пызин В. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. - М.: Наука, - 2006.
39. Старилов Ю.Н. Государственная служба в РФ: теоретико-правовое исследование. Воронеж, - 2006.
40. Торопин А.Я. Принцип профессионализма государственного служащего Российской Федерации: Теоретико-правовая характеристика // Регионология. - 2007. - №2.
41. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007.
42. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: Наука, - 2007.
43. Управление персоналом государственной службы: Учеб.-метод. пособие / РАГС. - М.: Знание, - 2007
44. Чиркин В.Е. Государственное и муниципальное управление: Учебник. М.: Юристъ, 2007.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Организационная структура
Проблема профессионализма кадров является одной из острых в муниципальном управлении. Некомпетентность управленцев, их профессиональная непригодность приводит к большим социально-экономическим потерям, росту социальной напряженности и отчуждению населения от местной власти. В этой ситуации проблемы отбора, оценки и аттестации, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, управления их трудовой карьерой становятся одним из центральных в кадровой политике администрации муниципального образования.
Как и другие звенья управления, подбор кадров должен планироваться. Более того, перспективность подбора и его непрерывность в наибольшей степени требуют долгосрочного подхода. В наше время при подборе и оценке кадров нередко руководствуются личными впечатлениями без реальной оценки профессионального уровня и компетентности кандидатов. Речь идет о случаях семейственности и протекционизма. Очевидно, что такую стратегию вряд ли можно считать эффективной. Субъективизм в оценке и отборе кадров, способствование продвижению по «служебной лестнице» требует усиления ответственности сотрудников кадровой службы. В этой ситуации необходимым становится изучение профессионально-важных качеств и деятельности кандидатов с помощью конкурсов и собеседований с использованием психологических методов и процедур оценки.
Необходимо усовершенствовать процедуру выдвижения гражданина на должность муниципальной службы: информация о вакансиях, кандидатах должна стать доступнее, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность должны стать более прозрачны. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров и управлению их трудовой карьерой.
Для повышения эффективности функционирования органов местного самоуправления важное значение приобретает профессиональная подготовленность работников, соответствие их знаний и умений требованиям самой управленческой деятельности, заинтересованность муниципальных служащих в движении «по служебной лестнице». Ведущие характеристики профессионализма служащего во многом зависят от наличия и развития у них профессионально важных качеств. Структура профессионального потенциала муниципальных служащих в целом повторяет практику, которая сложилась за прежние годы. Ее характеризует традиционно низкий уровень специалистов, имеющих высшее образование по группе управленческих специальностей. Каждый третий сотрудник имеет в качестве базового естественно-техническое профессиональное образование. Такое распределение муниципальных служащих по типу базового образования не отвечает требованиям профессионально-квалификационной структуры состава работников органов местного самоуправления. Это обстоятельство, естественно, негативно сказывается на эффективности управления муниципальным образованием. В то же время, очевидно, что успех в освоении рыночных методов управления и жизнедеятельности, может быть достигнут на основе владения и применения современных знаний муниципального менеджмента, экономики, социологии, права, психологии и других наук.
Чтобы быть профессионалом управления, необходимо формировать и развивать соответствующие способности, дифференцированно «нажить» большой запас знаний, навыков, умений в конкретной области деятельности. Они необходимы не только для успешного выполнения должностных обязанностей, но и для того, чтобы научиться целенаправленно и творчески использовать профессиональный опыт.
Рост профессионализма муниципальных служащих, как условие успешной деятельности, во многом зависит от их включения в систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Анализ практики и результаты исследований показывают, что механизм профессионализации муниципальных служащих через систему высшего образования только формируется. Однако отсутствие или недостаточность финансовых средств в местных бюджетах на подготовку и переподготовку муниципальных служащих существенно сдерживает развитие системы кадрового обеспечения муниципальных органов власти.
Но для лиц, впервые принятых на муниципальную службу, повышение квалификации должно стать обязательным. Среди лиц, работающих на муниципальных должностях меньше года, подавляющее большинство составляют лица, занимающие младшие и старшие должности, поэтому основной упор в процессе учебы должен делаться на получение ими знаний и навыков в управленческой и административной деятельности, овладении знаниями статей и положений Конституции РФ, а также в изучении других необходимых нормативных правовых актов. Ведь в условиях рыночной экономики в связи с новыми требованиями к управленческим кадрам, значение повышения квалификации значительно возрастает. Масштаб профессиональной переподготовки и повышения квалификации явно не соответствует изменениям в кадровом аппарате. Быстро заменить кадровый состав новыми управленцами - задача абсолютно нереальная. Но «новый» управленец с «быстрым» и нестандартным мышлением, с набором современных знаний, позволяющих оперативно разрешать любые сложные управленческие проблемы, нужен уже сегодня. Самостоятельно освоить работнику властных структур весь комплекс необходимых наук задача практически невыполнимая. Следовательно, единственный возможный выход - организация регулярной, в самых различных видах и формах, переподготовки и повышения квалификации уже работающих в органах власти муниципальных служащих.
Муниципальный служащий, как субъект деятельности, относится к профессиям типа «человек-человек», «человек-общество». Особенности его исполнительско-организационного труда проявляются в коммуникации, языке тела и жестов (выразительные движения, внешний вид); познавательной деятельности и других элементов сознания и поведения.
Необходимо уделять особое внимание уровню профессиональной подготовки муниципальных служащих, организации их учебы, переподготовке и повышению квалификации. С целью большей индивидуализации обучения, формирование групп по повышению квалификации муниципальных служащих и составление планов следует проводить с учетом их принадлежности к определенному уровню муниципальной власти, должностной категории, сфер деятельности, стажа практической работы, характера предшествующей деятельности и базового образования.
О понимании в администрации г. Комсомольска-на-Амуре проблемы профессиональной подготовки и переподготовки муниципальных служащих свидетельствует тот факт, что с 2006 г. составляется перспективный план повышения квалификации, переподготовки муниципальных служащих администрации г. Комсомольска-на-Амуре. Начиная с 2006 г. в бюджете муниципального образования предусматриваются финансовые средства на обучение муниципальных служащих.
Ранее финансовые средства на обучение муниципальных служащих администрации г. Комсомольска-на-Амуре не планировались.
В г. Комсомольске-на-Амуре в 2003 г. на базе Комсомольского-на-Амуре государственного технического университета (КнАГТУ) открыта специальность «Государственное и муниципальное управление».
Важным критерием оценки профессионализма современного чиновника является его социальный интеллект. Он проявляется в умении слушать другого человека, понимать его внутренний мир. Главное достоинство представителей этого типа профессии, конечно же, не острота зрения и слуха, а социальная направленность ума и действий по отношению к человеку, наблюдательность в проявлении чувств, поведения и поступков, умения смоделировать его внутренний мир, а не приписывать ему собственный или штампованный взгляд.
В набор управленческих качеств попадает и такой критерий, как ответственность служащего за результаты своей деятельности. Она предполагает наличие у человека способности контролировать свою деятельность при выполнении норм и правил деятельности. Внутренними факторами ответственности являются социальные и психологические механизмы саморегуляции (чувства долга, дисциплинированности, обязательности, пунктуальности и т. п.). Ответственность в деятельности муниципального служащего выступает как составная часть делегирования полномочий. Она означает, что работник, по крайней мере, в своем понимании, отдает всего себя выполнению поставленных перед ним задач. Понимаемая таким образом ответственность может способствовать удовлетворению высших человеческих потребностей служащего в самовыражении и самоуважении. В этом смысле ответственность представляет собой добровольно взятые на себя обязательства. Она не может быть организованна, формализована или предписана. Все это также необходимо учитывать при подборе специалистов на муниципальную службу.
Для дальнейшего улучшения кадровой работы в администрации города желательно введение должности психолога-социолога для повышения качества отбора кадров, скорейшей адаптации нового работника в коллективе, изучения морально-психологического климата в коллективе, для разрешения и смягчения внутриколлективных конфликтов.
Необходимо уделять больше внимания при составлении резерва. Резерв призван выявить наиболее достойных. При этом надо четко регламентировать общий срок пребывания в резерве, чтобы не было «вечных резервистов». Четко определенный срок нахождения в резерве поможет работнику планировать свое будущее.
Недостатком кадрового состава муниципальной службы является преобладающее количество женщин. Тенденция сокращения числа мужчин-управленцев в органах власти и, соответственно, их «непритока» во властные структуры является, на наш взгляд, следствием ряда причин. Во-первых, за последние годы заметно снизился престиж управленческой работы в органах местного самоуправления. А этот фактор, как известно, всегда был доминирующим в выборе профессии, особенно мужчинами. Во-вторых, низкий уровень материального вознаграждения является серьезным препятствием для подбора кадров администраций. И, в-третьих, неуверенность в возможности построения трудовой карьеры в такой управленческой структуре как администрация.
В быстро изменяющихся рыночных условиях, руководителям и кадровым службам непозволительно пассивно следовать за процессами, происходящими, как в муниципальном образовании, так и в аппарате управления. Работать на опережение - значит активно влиять на ситуацию в органе местного самоуправления через оценку, отбор, конкурсное замещение кадров, их подготовку и переподготовку, специализацию, разработку локальных нормативных правовых актов и других средств упреждающего управления.
- Введение
- Глава 1. Деловая карьера, ее этапы и виды
- 1.1 Определение карьеры
- 1.2 Этапы деловой карьеры
- 1.3 Виды карьеры
- Глава 2. Законодательные основы профессионального развития государственных и муниципальных служащих
- 2.1 Профессиональное развитие муниципальных служащих
- 2.2 Профессиональное развитие государственных служащих
- Глава 3. Управление деловой карьерой
- 3.1 Планирование
- 3.2 Развитие карьеры
- Глава 4. Предложения по управлению деловой карьеры
- 4.1 Стратегический план развития
- 4.2 Оперативный план развития карьеры
- 4.3 Модель управления карьерным ростом муниципальных и государственных служащих
- Заключение
- Библиографический список
Способы управления карьерным ростом | Методы воздействия | ||
Административные | Законы, указы, постановления, госстандарты, положения, утверждаемые государственными органами. Инструкции. Организационные схемы, в процессе оперативного управления. Подбор, оценка, расстановка и обучение муниципальных и государственных служащих. | ||
Экономические | Материальное стимулирование. Мотивация трудовой деятельности. Оплата труда. Экономические санкции. Поощрение. | ||
Социальные | Использование социального механизма управления (взаимоотношения в коллективе, социальные потребности). Использование неформальных факторов, интересов личности, коллектива. | ||
Психологические | Ориентация на конкретную личность, строгая персонифицированность. Обращение к внутреннему миру государственных и муниципальных служащих, их опыту, интеллекту. Раскрытие внутреннего потенциала государственных и муниципальных служащих. Планирование на диагностической основе целей индивидуального развития. Выявление критериев эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих. | ||
Управленческие | Оценка коммуникативной культуры государственных и муниципальных служащих. Оценка их компетентности. Выявление затруднений в работе. Организация школ передового опыта, молодых государственных и муниципальных служащих. Изучение профессиональных возможностей государственных и муниципальных служащих |
Эффективность управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих измеряется степенью достижения поставленных целей при заранее определенных затратах на карьерное продвижение государственных и муниципальных служащих, доходы которых при прочих равных условиях возрастают с увеличением инвестиций в их творческий и интеллектуальный потенциал, обеспечивающих повышение качества труда.
Вашему вниманию я представляю модель управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих (рис.4.1).
Управленческая компетентность руководителя основополагающий элемент модели. Она заключается в принципах и методах воздействия на мотивацию работников со стороны руководства.
Индивидуальные потребности в саморазвитии и в самореализации это один из главных принципов управления деловой карьерой, так как не совпадение личных потребностей с планом управления деловой карьерой не способствует профессиональному росту и достижению поставленных целей руководства.
Потребности и интересы государственной власти: привлечение кандидатов на вакантные должности, помощь работникам в достижение требуемых стандартов облегчение их вхождения в органы государственной власти., выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов в наибольшей степени соответствующих требованиям должности.
Посторенние карьерных планов: определение количественной и качественной потребности в персонале, планирование карьеры (служебного продвижения).
Большое число служащих связывают деятельность со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%). В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутации (64,4%).
Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована существующая система мотивации. Общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов и т.д. Сам современный человек меняется. И вместе с ним должны меняться и мотивационные технологии.
Рис.4.1 Модель карьерного роста государственных и муниципальных служащих
Заключение Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием успеха, даже впереди совершенствования технического процесса по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированных служащих работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей является управление деловой карьерой, технология управления служащими.Планирование и контроль человеческой карьеры заключаются в том, что с момента принятия служащего в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организоватъ планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.Любой служащий планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнять. В противном случае мотивация повеления становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в управлении, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития деловой карьеры, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала государственных и муниципальных служащих и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.В итоге можно констатировать, что "человеческий фактор" играет решающую роль в управлении деловой карьеры. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.Библиографический список1. Александров И.М. Управленческая психология: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2004. - 288с.
2. Александров И.М. Управленческая система Российской Федерации: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2007. - 486с.
3. Астахов С. Чего хотят государственные служащие? // Российская бизнес-газета. - 2007. - № 24. - С.5.
4. Бабашкина А.М. Государственное регулирование управленческих отношений: Учебное пособие. - М.: Право и статистика, 2007. - 480с.
5. Брызгалин А.В. Методы управления. - М.: Юнити, 2001. - 162с.
6. Ведута Е.Н. Стратегия управления карьерой. - М.: Академический проспект, 2003. - 392с.
7. Глазьев С. Карьера-2007: все тот же социальный смысл // Российский журнал. - 2006. - № 9-10. - С.13-14.
8. Куликов В., Роик В. Социальная политика как приоритет и приоритеты социальной политики // Российский журнал. - 2005. - № 1. - С.5-9.
9. Лексин В., Швецов А. Региональная Россия начала XXI века: новая ситуация и новые подходы к ее исследованию и регулированию // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. - С.16-17.
10. Лексин В., Швецов А. Региональная Россия начала XXI века: новая ситуация и новые подходы к ее исследованию и регулированию // Российский экономический журнал. - 2004. - № 11 - 12. - С.17-23.
11. Лыкова Л.Н. Государственное управление в России: Учебник для вузов. - М.: БЕК, 2001. - 312с.
12. Миляков Я.В. Государственное управление: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2001. - 214с.
13. Деловая культура и психология общения: Учебник/ Под ред.Д.Г. Черника. - М: Юнити-Дана, 2001. - 268с.
14. Муниципальное право / Под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской. - СПб.: Питер, 2000. - 412с.
15. Законодательство государственной и муниципальной службы / Под ред.Е.Н. Евстигнеева. - СПб: Питер, 2000. - 320с.
16. Административный кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 5 августа 2000г. № 117 - ФЗ (с изменениями и дополнениями).
17. Муниципальная служба / Под ред.В.А. Шульги. - М.: Изд-во Российской государственной академии, 2002. - 412с.
18. О муниципальной службе в Российской Федерации от Федеральный закон 2 марта. 2007г. №25 - ФЗ.
19. Об общих принципах организации местного самоуправления. Федеральный закон от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ.
20. О государственной гражданской службе Российской Федерации. Федеральный закон от 27 июля 2004г. № 79-ФЗ
21. Юрзинова И.Л., Незамайкин В.Н. Государственное и муниципальное управление. - М.: Экзамен, 2006. - 653с.
22. Сергеева Т.Ю. Методы и схемы государственного и муниципального управления. - М.: Экзамен, 2006. - 175с.
23. Официальный сайт системы Гарант: http://www.garant.