Как уже было отмечено каскадирование на нижестоящие организационные единицы служит для обеспечения реализации стратегии на всем предприятии.
Каскадирование ССП осуществляется по двум направлениям:
- Горизонтально - вовлечение других подразделений предприятия одного уровня иерархии
- Вертикально - вовлечение других уровней руководства
На этапе каскадирования достигаются следующие цели:
- Разработка сбалансированных целей для нижестоящих подразделений
- Отражение вклада отдельных подразделений в реализацию стратегии
- Делегирование задачи и ответственности
- Понимание и согласие сотрудников с целями компании и отделов
- Поощрение самостоятельной деятельности сотрудников и ответственности в реализации стратегии
- Фокусирование внутренних процессов на стратегически важных целях
- Ориентация на действия за счет стратегического управления ресурсами
Для каскадирования необходимо:
- Определить структуру каскадирования
- Определить метод каскадирования для каждого подразделения
- Осуществить каскадирование
- Согласовать результаты каскадирования между подразделениями
- Интегрировать результаты в систему согласования целей с исполнителями и в систему мотивации
- Интегрировать результаты в контролинг стратегических мероприятий, систему планирования и систему отчетности.
Определение структуры
При каскадировании возникает вопрос - по какой структуре должно осуществляться каскадирование. Обычно, за основу берется организационная структура компании. Однако, цели для нижестоящих подразделений можно определить, исходя из стратегических сфер деятельности и процессов. В тоже время, если эти структуры не отображаются в сферах ответственности подразделений, возникают «виртуальные» ССП. Такая ситуация может возникнуть в случае когда за процесс несут ответственность несколько подразделений. В этом случае необходимо обеспечить четкое определение ответственности за отдельные цели и за отдельные стратегические мероприятия, а также в целом за ССП.
Определение методов
Для каскадирования в различных ситуациях используются различные методы.
В том случае, если организационные единицы отличаются друг от друга - т.е. преследуют различные стратегии на различных рынках могут применяться следующие методы каскадирования:
- Самостоятельное формулирование стратегий и целей нижестоящим подразделением
- Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня
- Стандартная ССП с адаптацией целевых показателей и стратегических мероприятий
- Комбинирование стандартных и индивидуальных целей
- Прямое определение стратегических мероприятий
Для первого метода - компания определяет для себя ССП, а нижестоящая бизнес единица (подразделение) формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.
Второй метод предполагает, что из вышестоящей ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Конкретизация целей осуществляется на основе вопросов ССП: «Чтобы достичь этой цели, мы должны поставить себе следующие цели с точки зрения финансов, с точки зрения клиентов, с точки зрения процессов и т.д.
Метод 1.
Самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратегических рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего подразделения).
ССП вышестоящей компании или подразделения предприятия выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящее подразделение формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.
Возможные ситуации:
- Стратегические цели вышестоящей единицы раскладываются на подцели, одна или несколько из них включаются в ССП нижестоящей единицы.
- В ходе процесса каскадирования для нижестоящего структурного подразделения может быть сформулирована абсолютно новая цель.
- Стратегическая цель вышестоящего подразделения может быть дословно перенесена на нижестоящее подразделение.
Во всех случаях важно соблюдать следующий принцип: вклад нижестоящего подразделения в достижение целей вышестоящего должен быть очевиден и не должно возникнуть противоречий.
Результат данной методики - самостоятельно построенная, но совместимая с вышестоящим уровнем ССП. Наряду с требованиями стратегии и ССП вышестоящего подразделения также должны учитываться шансы, риски, сильные и слабые стороны нижестоящего подразделения. За счет этого достигается создание индивидуальной системы ССП подразделения с учетом потребностей вышестоящих подразделений.
Метод 2.
Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня.
Из ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Метод прямого переноса целей предусматривает индивидуальную разработку только по темам, которые доводятся «сверху». Цели конкретизируются посредством опросов и преобразуются в перспективы.
Метод 3 .
Стандартная ССП с адаптацией целевых показателей и/или стратегических мероприятий.
В ССП включаются только те цели, которые действительны для всех подразделений, т.е. все системы показателей могут выглядеть одинаково, но иметь различные целевые показатели и/или стратегические мероприятия, которые определяются индивидуально.
Метод 4.
Комбинирование стандартных и индивидуальных целей.
Из ССП берутся цели, поддерживаемые рассматриваемым подразделением. Наряду с этим определяют остальные цели, имеющие стратегическое значение для рассматриваемого подразделения, которые не могут быть сформулированы непосредственно на основе целей верхнего уровня.
Если у структурного подразделения нет самостоятельной стратегии и собственного процесса создания ценности, то она может пользоваться методом 5.
Метод 5.
Прямое определение стратегических мероприятий
ССП анализируется в отношении целей, в достижении которых может участвовать рассматриваемое подразделение. Затем следует определить стратегические мероприятия, с помощью которых должны быть достигнуты цели. Результатом является согласование стратегических мероприятий.
Метод 6.
Открытая коммуникация
Ориентация участников на реализацию стратегии происходит не через согласование целей или стратегических мероприятий, а благодаря открытой коммуникации ССП (информационные мероприятия, круглые столы и т.д.)
Данный метод позволяет подразделению следовать духу ССП и ориентироваться на стратегию.
Каскадирование в подразделениях центрального офиса и служб общекорпоративного значения
Процесс каскадирования ССП желательно осуществлять в первую очередь для функциональных подразделений центрального офиса. Рассмотрим пример, каскадирование целей для отдела логистики центрального офиса. Мы предполагаем, что на первом этапе уже были определены вклады каждого из функциональных подразделений в достижение стратегических целей компании в целом (ССП компании). Для каскадирования целей компании необходимо провести проверку каждой цели, включенной в ССП. Рассмотрев все цели, включенные в ССП компании, необходимо определить какие требования в ССП могут быть предъявлены к отделу логистики исходя их функций данного подразделения. Все эти требования должны способствовать достижению стратегических целей компании в целом.
Рабочей группе отдела логистики внедряющего ССП необходимо провести оценку каждой цели ССП компании на предмет требований, предъявляемых к отделу логистики. Например, конкурентоспособная структура затрат отдела в целом в значительной степени зависит от усилий отдела логистики. Выявленные таким образом требования к отделу логистики еще не представляют собой окончательный вариант стратегических целей отдела логистики. До того как рабочая группа приступила к определению стратегических целей и построению «стратегической карты» была проведена работа по выявлению требований, которые предъявляют к отделу логистики другие функциональные подразделения. Для этой цели каждое функциональное подразделение было опрошено на предмет требований, которые оно предъявляет к другим функциональным подразделениям. Например, отдел сбыта сформулировал требование по сокращению времени доставки груза клиенту, а также сокращению времени на складскую обработку заказа. По мнению сотрудников отдела сбыта это позволило бы компании получить конкурентное преимущество. Руководитель отдела логистики включил этот аспект в стратегическую концепцию.
Разового выявления требований других структурных подразделений, как правило, недостаточно. При дальнейшем уточнении функциональной стратегии требования того или иного структурного подразделения к другим структурным подразделениям уточняются. Важным фактором успеха данного процесса согласования служит наличие четкой схемы бизнес-процессов компании.
Информация о требованиях, определяемых в карте целей и ССП компании в целом, и о требованиях других структурных подразделений являются основой для разработки стратегии отдела логистики. Эта исходная информация стала основой и была дополнена стратегическим анализом отдела логистики. На базе этого была построена ССП отдела логистики. При этом построение ССП данного отдела строилось по принципу построения ССП компании. Стратегическую карту каждого подразделения / отдела необходимо также строить по принципам построения стратегической карты компании.
Построение ССП для других подразделений компании должно быть построено таким же образом.
Сам по себе факт коммуницирования стратегии мотивирует сотрудников («Мне понятно, куда мы движемся и что будет с компанией через три года»). Дополнительная мотивация появляется тогда, когда сотрудник знает, что лично он должен делать для достижения общей цели. Инструментом, помогающим довести до каждого стратегию компании, может быть каскадирование целей в системе Balanced Scorecard.
Типичная проблема стратегического управления - незнание стратегии теми, кто призван ее реализовывать. Разумеется, сам факт осведомленности еще не означает, что каждый сотрудник станет оценивать свои действия с точки зрения пользы для общего дела. Можно повысить готовность персонала участвовать в реализации стратегии, если привлекать его к разработке мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании, а также если связать материальную и нематериальную мотивацию с достижением стратегических целей. Другими словами, сотрудник будет ориентирован на реализацию стратегии компании, если он:
Знает и понимает стратегию компании в целом;
видит свой вклад в реализацию стратегии;
представляет вклад коллег в реализацию стратегии;
участвовал в разработке мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;
участвовал в составлении системы целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
мотивирован (материально и/или нематериально) на достижение целевых значений принятых показателей;
располагает ресурсами, знаниями, навыками и инфраструктурой, необходимыми для достижения поставленных перед ним целей.
Система Balanced Scorecard (BSC) разрабатывалась профессорами Капланом и Нортоном именно как инструмент реализации стратегии. После определения ключевых целей в проекциях «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал», разрабатывают набор индикаторов для мониторинга их достижения и устанавливают целевые значения этих индикаторов. Далее продумывают основные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Базовый вариант системы BSС представлен в табл. 1. А расширенный включает индикаторы не только для целей, но и для мероприятий, предполагает указание подразделений, участвующих в их реализации, а также бюджеты и сроки их проведения (табл. 2).
Необходимо помнить, что та или иная цель (например, «обеспечить приток новых клиентов») достигается не только благодаря специальным мероприятиям. Нужно учитывать также влияние мероприятий, отнесенных к другим целям этой же проекции и к целям других проекций (например, «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»). В то же время неоднократное упоминание в общем перечне того или иного мероприятия в контексте разных целей нарушает принцип компактности - один из ключевых при построении системы BSC. Поэтому рекомендуется то или иное мероприятие относить к одной цели - к той, достижению которой оно способствует в наибольшей степени.
Вариант системы BSC, приведенный в табл. 2, объясняет отдельным структурным подразделениям, в каких именно мероприятиях, необходимых для достижения стратегических целей, они участвуют и по каким индикаторам будут оцениваться результаты этих мероприятий. Он также содержит информацию о бюджете отдельных мероприятий и сроках их реализации.
Существует, однако, и более развернутый вариант BSC, который предполагает построение системы целей, показателей и мероприятий для отдельных структурных подразделений (то есть каскадирование). В результате у каждого структурного подразделения компании (департамента, филиала, отдела и т. д.) появляется своя система BSC («карта»), отражающая ключевые цели этих подразделений, их индикаторы и мероприятия, необходимые для их достижения. «Карта» объясняет персоналу его участие в реализации стратегии компании, помогает руководству оценивать работу каждого сотрудника (подразделения) и служит основой системы мотивации.
- знает и понимает стратегию компании в целом;
- видит свой вклад в реализацию стратегии;
- представляет вклад коллег в реализацию стратегии;
- участвовал в разработке мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;
- участвовал в составлении системы целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
- мотивирован (материально и/или нематериально) на достижение целевых значений принятых показателей;
- располагает ресурсами, знаниями, навыками и инфраструктурой, необходимыми для достижения поставленных перед ним целей.
Система Balanced Scorecard (BSC) разрабатывалась профессорами Капланом и Нортоном именно как инструмент реализации стратегии. После определения ключевых целей в проекциях «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал», разрабатывают набор индикаторов для мониторинга их достижения и устанавливают целевые значения этих индикаторов. Далее продумывают основные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Базовый вариант системы BSС представлен в табл. 1. А расширенный включает индикаторы не только для целей, но и для мероприятий, предполагает указание подразделений, участвующих в их реализации, а также бюджеты и сроки их проведения (табл. 2).
Таблица 1.
Базовый вариант системы Balanced Scorecard
(компания — интернет-провайдер) 
Необходимо помнить, что та или иная цель (например, «обеспечить приток новых клиентов») достигается не только благодаря специальным мероприятиям. Нужно учитывать также влияние мероприятий, отнесенных к другим целям этой же проекции и к целям других проекций (например, «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»). В то же время неоднократное упоминание в общем перечне того или иного мероприятия в контексте разных целей нарушает принцип компактности — один из ключевых при построении системы BSC. Поэтому рекомендуется то или иное мероприятие относить к одной цели — к той, достижению которой оно способствует в наибольшей степени.
Таблица 2.
Расширенный вариант системы Balanced Scorecard
(компания — производитель строительных конструкций) 
Вариант системы BSC, приведенный в табл. 2, объясняет отдельным структурным подразделениям, в каких именно мероприятиях, необходимых для достижения стратегических целей, они участвуют и по каким индикаторам будут оцениваться результаты этих мероприятий. Он также содержит информацию о бюджете отдельных мероприятий и сроках их реализации.
Существует, однако, и более развернутый вариант BSC, который предполагает построение системы целей, показателей и мероприятий для отдельных структурных подразделений (то есть каскадирование). В результате у каждого структурного подразделения компании (департамента, филиала, отдела и т. д.) появляется своя система BSC («карта»), отражающая ключевые цели этих подразделений, их индикаторы и мероприятия, необходимые для их достижения. «Карта» объясняет персоналу его участие в реализации стратегии компании, помогает руководству оценивать работу каждого сотрудника (подразделения) и служит основой системы мотивации.
Рассмотрим основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, решившие каскадировать систему BSC на уровни структурных подразделений и ниже.
ПРОЕКЦИИ НА УРОВНЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Обычно в системе BSC верхнего уровня представлены четыре проекции: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Общие цели компании, сформулированные в рамках этих проекций, как правило, образуют причинно-следственную цепочку. Логика рассуждений при этом такова, что квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т. д.), способны обеспечить необходимые компании качество и скорость бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы дают преимущество перед конкурентами и способствуют удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества, в свою очередь, составляют предпосылки достижения финансовых целей (рис. 1).
Рисунок 1.
Как это применить на практике? Цели в «карте» верхнего уровня прописывают начиная с проекции «финансы». В первую очередь компания должна ответить на вопрос: «Сколько мы хотим заработать и сколько собираемся при этом потратить?» Второй вопрос звучит следующим образом: «Что мы должны сделать для своих клиентов, чтобы достичь своих финансовых целей?» Третий касается проекции «бизнес-процессы»: «Как должна быть построена работа компании, чтобы достичь целей в рамках проекций «клиенты» и «финансы»?» И наконец, четвертый вопрос — о том, какие персонал и инфраструктура необходимы компании для достижения целей в рамках трех верхних проекций.
Что касается числа проекций на уровне компании в целом, то на практике оно может варьироваться. Как правило, речь идет о выделении особо значимого для компании аспекта в отдельную проекцию (например, «поставщики», «государство») и добавлении ее к четырем «классическим». Разумеется, при желании отношения компании с поставщиками можно рассмотреть в проекции «Бизнес-процессы», а с государством — в проекции «рынок/клиенты».
Система BSC на уровне структурных подразделений обычно повторяет ее модель на уровне компании в целом. У каждого подразделения обычно есть свои «финансы» (например, бюджет отдела и сумма, отведенная на премии), свои «клиенты» (коллеги), свои «бизнес-процессы» («глобальные» процессы компании в целом, в которых участвует структурное подразделение, и «локальные» процессы, протекающие внутри структурного подразделения), а также свои «инфраструктура/персонал». Таким образом, система BSC превращает структурное подразделение (производственный цех, отдел логистики, финансовый отдел, отдел IT и т. д.) в мини-компанию в составе компании. Каждое структурное подразделение понимает, что квалифицированный персонал и развитая инфраструктура необходимы ей для того, чтобы быстро и качественно выполнять свою работу (проекция «бизнес-процессы»). Отлаженные процессы необходимы структурному подразделению, чтобы успешно взаимодействовать с внутренними клиентами (коллегами из других подразделений или руководством компании). От того, насколько успешным будет это взаимодействие, зависят в том числе и финансовые результаты подразделения (соблюдение бюджета, получение запланированной суммы премии). Другими словами, каждое структурное подразделение компании продает свой продукт (услугу) внутренним (и внешним) клиентам, стремясь максимально удовлетворить их ожидания. Поэтому индекс удовлетворенности внутренних клиентов (балльная оценка коллег) в компаниях, опирающихся на такую логику ведения бизнеса, — стандартный показатель практически во всех подразделениях.
Возможны также модификации «классической» модели BSC для структурных подразделений. Так, например, в системе BSC одного из восточноевропейских заводов крупного автомобилестроительного концерна есть только три проекции: «финансы», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Проекция «клиенты» выпадает: сам по себе завод клиентов искать не должен, поскольку все заказы приходят к нему из концерна, а взаимодействие со сторонними клиентами в модели ведения бизнеса не предусмотрено. Строго говоря, клиентами этого завода являются другие предприятия концерна, на которые он поставляет свою продукцию (детали автомобилей). Но руководство завода сочло, что отследить аспекты отношений с другими предприятиями в составе концерна можно в рамках проекции «бизнес-процессы». Основные показатели, которые при этом анализировали, — процент брака, число заказов, выполненных вовремя, и число жалоб от внутренних клиентов.
Иногда используются варианты и с большим числом проекций. В «карте» верхнего уровня одной инженерно-строительной компании — регионального дилера крупного мирового производителя строительных конструкций — было выделено шесть проекций: «финансы», «клиенты», «поставщик» (в силу особой значимости для стратегии компании), «бизнес-процессы», «инфраструктура» и «персонал». Каскадирование системы BSC на второй уровень предполагало разработку ключевых целей, показателей и мероприятий, с одной стороны, для реализации проектов компании, а с другой — для структурных подразделений, участвующих в этих проектах (отдела продаж, логистики, конструкторского, строительного и финансового). В «карте» уровня проектов и уровня структурных подразделений проекций тоже было шесть. Другими словами, цель верхнего уровня (например, поддерживание и улучшение отношений с основным поставщиком) была целью компании в целом и каждого сотрудника в отдельности. То же самое касалось обеспечения удовлетворенности внутренних клиентов, соблюдения корпоративных стандартов и достижения целевых значений финансовых результатов.
Как создаются «карты» целей и показателей структурных подразделений?Построение «карты» целей, индикаторов и мероприятий для структурных подразделений (каскадирование) — наименее проработанная (и в теории, и на практике) часть системы BSC. Это отчасти связано с «детским» возрастом самой концепции и, соответственно, нехваткой опыта. Но существует общий алгоритм каскадирования:
Очевидно, что в случае привлечения сотрудников к составлению «карт» степень их сопротивления изменениям (нововведениям) будет гораздо ниже. К тому же они, как правило, предлагают множество полезных идей по поводу возможных мероприятий, проектов, инициатив, содействующих достижению стратегических целей компании. |
СВЯЗЬ С СИСТЕМАМИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Если у структурного подразделения есть своя проекция «финансы», оно рассматривается как центр финансовой ответственности. Конечно, это предполагает наличие в компании систем бюджетирования и управленческого учета, а в идеале — систему трансферного ценообразования. В отчете о прибылях и убытках каждого структурного подразделения (центра финансовой ответственности) будет либо «прибыль» (если внутренняя «выручка» превысила сумму расходов), либо «убыток» (если сумма расходов превысила сумму внутренней «выручки»), либо «0» (если сумма расходов соответствует сумме внутренней «выручки»). Финансовые цели структурных подразделений связаны, как правило, с достижением плановых значений ключевых финансовых показателей. Кроме того, в проекцию «финансы» эти подразделения включают целевое значение премии, которую рассчитывают получить, если уложатся в бюджет и достигнут целевых значений индикаторов по другим проекциям. Например, если будет соответствовать запланированному индекс удовлетворенности внутренних клиентов (проекция «клиенты»), достигнут средний балл по результатам профессионального тестирования, внесено определенное количество рацпредложений («персонал»), соблюдены процент брака, допустимое число нарушений внутренних стандартов («бизнес-процессы»).
ГЛУБИНА КАСКАДИРОВАНИЯ: НУЖНА ЛИ «КАРТА» УБОРЩИЦЕ?
После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий верхнего уровня подобные «карты» создают для основных замов генерального директора — по производству, по маркетингу, по снабжению, по финансам. Разумеется, вторые лица компании обязаны знать и понимать стратегию компании в целом и свой вклад в ее реализацию. Что касается дальнейшего каскадирования (на третий, четвертый и т. д. уровень иерархии), то многие руководители сомневаются в его целесообразности. Один из моих знакомых (директор строительной организации) сказал мне, что слово «стратегия» главный инженер его компании отождествляет с игрой, которая продается в магазине «Детский мир». И не больше. Но, создавая «карту» целей, показателей и мероприятий для своего главного инженера (второй уровень иерархии), директор надеется убедить его в том, что стратегия — это не настольная игра, а фактор выживания бизнеса в условиях обостряющейся конкуренции. В перспективе директор надеется дойти и до прорабов (третий уровень иерархии). Каскадирование на четвертый уровень (каменщики, маляры, подсобники) представляется ему бесполезным занятием. Свою позицию он обосновывает низким уровнем образования и общей культуры этих сотрудников («они вообще таких слов, как стратегия, не знают») и отсутствием лояльности к компании («сегодня они у меня работают, а завтра в другую компанию перебегут»).
Среди других причин отказа от «глубокого» каскадирования называют стремление сохранить конфиденциальность («знакомить всех сотрудников компании со стратегией — это лить воду на мельницу конкурентов») и сэкономить время и ресурсы, затрачиваемые на составление подобных «карт» для структурных подразделений. Первый довод критики не выдерживает: если стратегию не знают те, кто должен ее реализовывать, она не будет реализована. Что касается второго, то мнений на этот счет много. Повлиять может, например, то, к какому типу менеджеров относятся управленцы компании — к тем, которые всегда спрашивают: «А сколько это будет нам стоить?», или к тем, кто интересуется: «А что это нам принесет?» Проблема в том, что сумму «знаменателя» (затраты на проект) более-менее точно оценить можно, а сумму «числителя» (эффект от внедрения проекта в стоимостной форме) — нет. Можно говорить только о повышении управляемости компании, об уменьшении числа конфликтов, о том, что руководитель после внедрения системы Balanced Scorecard вместо 20 минут на обеденный перерыв стал позволять себе целых 40…
Можно по-разному относиться к тому, что в компании Hewlett Packard все 140 тысяч сотрудников имеют свои «карты» ключевых целей, показателей и мероприятий. Кто-то скажет, что денег куры не клюют, вот и играются в управленческие игрушки, а кто-то — что очень доволен своим «эйчпишным» ноутбуком, и, скорее всего, в этом есть заслуга и системы BSC. Согласно исследованиям, проведенным в 2004 году компанией Horvath & Partners в немецкоязычной бизнес-среде (Германии, Австрии, Швейцарии), 75% опрошенных компаний располагают «картой» верхнего уровня, 44% — создали такие «карты» для функциональных подразделений второго уровня, а 10% «откаскадировали» идею вплоть до каждого сотрудника.
Разумеется, система BSC для всей компании не создается за одну ночь. Разработанные «карты» второго уровня какое-то время «шлифуют» и дорабатывают, поскольку на первом этапе практически невозможно учесть все нюансы, связанные с участием в реализации стратегии того или иного структурного подразделения. Только после этого начинается каскадирование на третий и последующие уровни организационной иерархии. Однако перерыв между каскадированием на второй и последующие уровни не должен быть слишком большим, чтобы у сотрудников, участвующих в построении системы BSC, не пропал энтузиазм. В общем, с одной стороны, спешить нужно медленно, а с другой — железо нужно ковать, пока оно горячо.
«КАРТЫ» ДЛЯ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
При формулировке стратегических целей компании обычно следуют принципу, предложенному Р. Капланом: Twenty is Plenty («Двадцать — достаточно»). Иными словами, ключевых целей в «карте» компании должно быть не больше двадцати (таково обозримое число ключевых аспектов деятельности). При составлении «карт» для структурных подразделений рекомендуют придерживаться этого же принципа: например, у главного логистика, директора по маркетингу, финансового директора тоже должно быть приблизительно по 20 целей.
Поскольку одна цель может измеряться и описываться не одним, а несколькими индикаторами, то индикаторов в «карте» может быть 40, 60 и даже больше. Их полный перечень необходим менеджеру структурного подразделения для всесторонней оценки своей «вотчины», но оценивать его работу по всем этим показателям вряд ли целесообразно. Во-первых, некоторые показатели просто информируют о состоянии той или иной организационной единицы, но не связаны напрямую с эффективностью деятельности сотрудников этой единицы. Например, степень изношенности недавно приобретенных в распилочный участок пилорам (бывших в употреблении другой компании) может интересовать генерального директора (проекция «инфраструктура»), но вряд ли ее можно использовать для оценки результатов деятельности этого структурного подразделения (в отличие, скажем, от процента брака, числа внутренних рекламаций или объема заказов, выполненных вовремя).
Во-вторых, слишком большое число показателей затрудняет восприятие информации. Здесь уместно вспомнить известный принцип Парето и предположить, что рассмотрение 20% показателей позволяет на 80% оценить успешность той или иной организационной единицы. Другими словами, из перечня показателей того или иного подразделения рекомендуется отобрать ключевые, а остальные считать дополнительными. Ключевые показатели структурного подразделения с определенной периодичностью просматривает вышестоящее руководство, а полный их перечень (вместе с дополнительными) необходим сотрудникам этого подразделения, чтобы своевременно и качественно выполнять свои задачи (в пределах установленных бюджетов).
Так, например, в систему BSC вышеупомянутой инженерно-строительной компании включены 17 стратегических целей и 41 показатель. Из этого списка руководство компании отобрало 9 ключевых, используемых для оперативного мониторинга работы отдела:
- отклонение от плана по затратам отдела;
- кредиторская задолженность в процентах от закупок;
- число внутренних рекламаций;
- число нарушений алгоритма работы с основным поставщиком;
- продолжительность простоев из-за отсутствия необходимых ресурсов;
- число нарушений запланированных сроков поставки;
- процент брака в закупаемых ресурсах;
- стоимость входного брака;
- число несоответствий перечня закупок спецификации.
В расширенный перечень показателей (предполагающий менее частый мониторинг значений со стороны руководства или содержащий показатели, предназначенные для использования внутри отдела) внесены следующие величины:
- сумма закупок;
- объем просроченной кредиторской задолженности;
- фиксированная часть заработной платы сотрудников отдела;
- переменная часть заработной платы;
- балльная оценка работы сотрудников отдела коллегами;
- процент соответствия квалификации сотрудников целевому набору компетенций;
- общий индекс удовлетворенности персонала и др.
СВЯЗЬ «КАРТЫ» С СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ
Прямая зависимость величины заработной платы от достижения целевых показателей — вопрос сложный. Важно понимать, что 2-процентное отклонение от целевого значения показателя X с точки зрения компании в целом может быть более проблемным, чем 10-процентное отклонение по показателю Y. Поэтому, отвечая на вопрос о связи «карты» целей и показателей с системой мотивации, часто используют систему весов, присваивая определенный уровень значимости каждому показателю. Важно также не допустить в компании ситуации, сложившейся на одном из кораблей: капитан премировал матросов за каждую пойманную крысу. Созданная им система мотивации привела к тому, что матросы стали активно разводить крыс с целью максимизации выручки от их реализации…
При построении системы мотивации в рамках BSC часто приходится решать следующую дилемму. С одной стороны, система мотивации должна, по возможности, учитывать достижение всего спектра целей (в противном случае сотрудники могут концентрироваться исключительно на целях, к которым эта система привязана, и оставлять без внимания прочие цели), а с другой — она должна быть простой и понятной (а значит, предполагать учет ограниченного числа показателей). В качестве компромиссного варианта можно предложить «завязывание» ежемесячной суммы заработной платы сотрудника на 3-5 ключевых показателях, а периодические выплаты (квартальные, полугодовые, годовые, в связи с завершением проекта) могут зависеть и от большего числа показателей.
Кроме того, приходится учитывать специфику уровня организационной иерархии и характер выполняемой работы. К примеру, работа главного маркетолога считается творческой. Он, условно говоря, может неделями не появляться в офисе и раз в квартал выдавать на-гора очередную гениальную идею, которая повышает конкурентоспособность компании. Для таких сотрудников многие компании используют очень простую систему мотивации — большой оклад (плюс премии за идеи) или увольнение. А система мотивации сотрудников, к примеру, распилочного участка может быть более сложной: включать фиксированную сумму оклада, премии за достижение целевых значений определенных показателей (например, количество рацпредложений, выработку на число сотрудников, стоимость заказов, выполненных вовремя, процент экономии бюджета) и штрафы за отклонения по другим показателям (например, по проценту брака, объему отходов, стоимости внепланового ремонта оборудования по вине отдела, числу внутренних рекламаций).
Есть системы мотивации, основанные на принципе кнута и пряника (и штрафы, и премии), а также отказывающиеся от «кнута» (только «пряник») или от «пряника» (только «кнут»). Каждая из них может оказаться самой подходящей в определенных ситуациях и основываться на системе целей и показателей BSC. Интересен также вариант трехуровневой системы мотивации, учитывающий достижения конкретного сотрудника (1-й уровень), его отдела (2-й уровень) и компании в целом (3-й уровень).
НАСКОЛЬКО ПОХОЖИ СИСТЕМЫ BSC АНАЛОГИЧНЫХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ РАЗНЫХ КОМПАНИЙ?
Существуют ли стандартные системы целей, показателей и мероприятий для отдела логистики, финансового, отдела IT, маркетинга и т. д.? Идентична ли система BSC водителя, работающего в бизнес-школе, и водителя, занятого в телекоммуникационной компании?
Чтобы ответить на эти вопросы, надо вспомнить, для чего компании используют систему BSC. Ее основная цель — доведение стратегии до ведома сотрудников компании. А стратегия всегда связана с уникальностью. Именно на четком понимании уникальности своего предложения, адресованного клиентам, строятся успешные стратегии.
А раз стратегия уникальна, то уникальной будет и система стратегических целей, показателей и мероприятий верхнего уровня. Соответственно, будут уникальными и системы целей, показателей и мероприятий структурных подразделений. Разумеется, нельзя говорить о том, что системы BSC водителей, работающих в бизнес-школе и в телекоммуникационной компании, будут кардинально отличаться. Их «карты» частично похожи, а частично — нет. Например, водителю, работающему в бизнес-школе, необходимо базовое знание английского языка, поскольку ему часто приходится ездить в аэропорт, чтобы встретить иностранных партнеров. А водитель телекоммуникационной компании обязан содержать в идеальной чистоте автомобиль, раскрашенный в фирменные цвета, поскольку это — часть маркетинговой стратегии компании.
Каскадирование призвано обеспечить практическую реализацию знаменитого принципа, изложенного идеологом системы BSC: «Make Strategy everyone"s everyday job» («Сделать стратегию каждодневным делом каждого сотрудника»). Стратегия компании будет жизнеспособной только в том случае, если каждый ее сотрудник (включая уборщицу и водителя) будет четко представлять, какой именно вклад он вносит в ее реализацию и как зависит от этого его заработная плата. Именно этой цели служит простой и гениальный управленческий инструмент — система Balanced Scorecard.
- Владислав Толкач
, директор академии контроллинга бизнес-школы "Галактика", руководитель департамента контроллинга Института приватизации и менеджмента.
«…Конечно, можно платить и от продаж. Но лучше платить людям за то, что они делают на самом деле».
Территориальный менеджер крупной табачной компании.
KPI и каскадирование целей.
Показатели, на которых основывается стимулирование труда его переменной оплатой, обычно называют KPI — Key Performance Indicator — ключевые индикаторы производительности [труда]. Методика KPI вызывает у применяющих ее руководителей одно серьезное затруднение: где взять эти самые KPI. Разумеется, существуют целые библиотеки KPI. Однако использование готовых решений редко приводит к искомому результату: желательно, чтобы этот инструмент был создан и приспособлен под конкретику предприятия, подразделения, должности и, в некоторых случаях, — даже под отдельного сотрудника.
Непростой, но действительно эффективный алгоритм формирования критериев оценки деятельности персонала и подразделений предоставляет концепция каскадирования целей . Этот алгоритм предполагает, что итоговый результат формируется из «вкладов» всех подразделений или участков бизнес-процесса и, разумеется, их персонала. Визуальным аналогом этого подхода может быть река с ее притоками. Но в отличие от природных систем, результат, получаемый в «устье» предприятия должен быть управляемым. А управлять для этого нужно «притоками», т.е. вкладами всех участников процесса, распределяя (декомпозируя) цели по иерархии управления и транслируя (каскадируя) их «вверх по течению».
Первый принцип каскадирования заключается в том, что все процессы на предприятии должны служить достижению заданной конечной цели или группе целей. Формирование таких целей — вопрос стратегии компании и выходит за тематические рамки этой книги. Можно отметить, что с точки зрения продаж и их прогнозирования цели компании нужно связать с маркетинговой стратегией, со стадией жизни, положением в матрице BCG и прочими ориентирующими рамками.
Второй принцип в том, что цели каждого уровня управленческой иерархии должны быть необходимыми, а по совокупности — достаточными условиями для достижения целей следующего уровня иерархии. Иначе говоря, выполнение планов всеми сотрудниками подразделения должно обеспечивать выполнение плана подразделения.
Третий принцип — постановка целей через согласование. Он предполагает, что подчиненному должны быть ясны цели следующего уровня и смежников, а также связь собственной деятельности с их достижением. При этом планируемый вклад (измеряемый результат или KPI) должен быть достижимым, т.е. соответствовать ресурсам (компетенциям и полномочиям) сотрудника.
Бренд-менеджер: «…Наша задача — увеличить за год продажи марки «ААА» с 10 000 до 15 000 ед. От 1000 до 2000 ед. мы добавим за счет увеличения частоты покупок существующей аудитории, около 1000 покупателей мы намерены отобрать у субститута «БББ», остальных — у субститута «ВВВ». Подробности и финансовые границы — в годовом маркетинговом плане. Как отдел продаж будет обеспечивать удовлетворение этого дополнительного спроса?»
Нач. отдела продаж: «…Исходя из имеющегося прогноза спроса, детализованного по времени и территориям, мы должны обеспечить улучшение дистрибуции в городах Г-1 и Г-2 на период маркетинговых активностей: нумерической — до 90% POS с OOS не выше 30%; качественной — 100%-й фейсинг в группах POS р-1 и р-2; размещение POSM в точках... Это может привести к временному росту возвратов с …% до …%; бюджет трейд-маркетинга составит до … д.е.».
Итак, в рамках концепции каскадирования цели устанавливаются сверху вниз, на каждом уровне управления дробясь на подцели, соответствующие ресурсам объекта управления и его месту в бизнес-процессе. Цели конкретного сотрудника и являются его индикаторами деятельности (KPI).
Технология каскадирования целей
На рис. 1 показан условный граф каскадирования. Красными линиями показаны горизонтальные связи смежников в одном подразделении. Линии, соединяющие уровни, показывают, что достижение совокупности таких смежных целей является необходимым и достаточным условием для достижения целей следующего уровня.
Рис. 1
Логику декомпозиции диктует, разумеется, конкретный бизнес-процесс. В нашем случае, когда речь идет о маркетинге и управлении продажами, самыми традиционными подходами для декомпозиции целей являются маркетинг-микс «4Р», концепция push-pull и комбинация количественной и качественной дистрибуции. На рис. 2 отображен этот подход как фрагмент графа декомпозиции целей.
Рис. 2
В свою очередь, показатели количественной и качественной дистрибуции можно разложить на измеряемые составляющие. К примеру, количественную дистрибуцию так:
- собственно нумерическая дистрибуция (доля точек, куда осуществляются поставки, в общем количестве точек);
- out-of-stock (OOS — доля точек, в которых товар закончился на определенный момент, в общем количестве точек, в которые он поставлялся).
Качественную дистрибуцию или все, что называют «мерчандайзинг» так:
- место товара на витрине, полке;
- качество экспозиции;
- размещение POS-материалов и т.п.
Разумеется, на практике цели должны быть конкретизированы и, по возможности, оцифрованы. Эффективным форматом для описания целей является аббревиатура SMART:
- S — Specific: конкретная (ясная, определенная);
- M — Measurable: измеряемая;
- A — Attainable: достижимая;
- R — Relevant: релевантная (соответствующая целям верхнего уровня);
- T — Timed: спланированная во времени.
Конечно, доход от продаж — не единственная цель компании. Каскадирование всей совокупности целей позволит обнаружить на каждом уровне иерархии, для каждого структурного подразделения и сотрудника то, как эти цели взаимодействуют, где они взаимодополняют друг друга, а где вступают в конфликт за ресурсы. Гармонизировать такую систему целеполагания позволяет подход под названием BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей, или ССП.
BSC. Комплексные цели.
Сбалансированная система показателей предполагает, что любая деловая деятельность может быть описана четырьмя группами показателей:
- финансовые показатели;
- показатели отношений с клиентами;
- внутренние бизнес-процессы;
- развитие персонала.
Такие показатели, описывающие деятельность конкретных сотрудников или подразделений, должны быть, как уже указывалось, конкретизированы по SMART и иметь ясные причинно-следственные связи со стратегическими целями предприятия.
Разумеется, эти четыре группы показателей — просто схема, напоминающая о том, что кроме «плана по валу» нужно не терять из виду и другие важные направления деятельности. Такой же полезной, особенно для описания задач управленцев, и близкой по смыслу является модель PAEI Ицхака Адизеса. Выдающийся консультант и философ бизнеса описывает компетенции менеджера 4-мя направлениями:
- производство (создание стоимости);
- администрирование (организация порядка);
- предпринимательство (поиск выгод);
- интеграция (лидерство).
Итак, ССП говорит нам, что цели компании, если они носят не только оперативно-тактический, но и стратегический характер, должны быть комплексными, охватывающими все аспекты бизнеса. А концепция каскадирования целей позволяет превратить эти цели в цепочки причинно-следственных связей по «вертикали» иерархии управления и «горизонтали» бизнес-процесса.
Таким образом, у менеджера по работе с клиентами кроме задачи распределения поставок могут появиться, к примеру, такие задачи на 1 квартал планового года:
- формирование перспективной клиентской базы данных,
- проработка процедур взаимодействия с отделом логистики,
- составление реферата по этой книжке.
А система целей каждого подразделения и сотрудника обретет «трехмерность» со следующими связями каждой цели:
- связь персональных целей сотрудника между собой;
- горизонтальные связи целей смежников;
- вертикальные связи целей в иерархии управления.
Рис. 3
На рис. 3 показана «трехмерная» матрица целей с т.з. отдельного сотрудника. Такая всеобъемлющая система целеполагания не только может смутить своей сложностью, но и действительно способна распылить ресурсы компании, в том числе один из ценнейших — сосредоточенное внимание менеджмента. Поэтому необходимой составляющей такой системы управления является технология определения приоритетов.
TOC. Определение приоритетов.
Ресурсов никогда не бывает в избытке. Менеджеру постоянно приходится принимать решения о том, на что эффективнее использовать время, деньги, материалы, интеллект. «Принцип Парето утверждает, что 20% факторов обеспечивают 80% результата. Теория ограничений говорит, что соотношение на самом деле 1% к 99%» — утверждает Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools.
Предлагаемый TOC (Theory of Constraints — Теория Ограничений Э.Голдратта) подход позволяет обнаружить в бизнес-процессе и структуре участки, наибольшим образом препятствующие достижению поставленных целей, и сфокусировать ресурсы и управленческое внимание именно на них. Вот как описывает алгоритм устранения ограничений системы Одед Коуэн:
Шаг 1. Найти ограничения системы.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничения системы («выжать» из него все возможное).
Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы принятому решению.
Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:
Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).
Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено, вернуться к шагу 1.
Еще одна цитата:
Узкими местами в деятельности предприятия могут быть не только звенья производства, но и управленческие принципы, методики и процедуры (например, сдельная оплата труда на всех участках). Примером узкого места в управлении могут быть не соответствующие текущим нуждам предприятия процедуры прогнозирования и планирования.
Маргарита Черненко. ТОС: в поисках слабого звена.
Поиск ограничения системы, его слабого звена, узкого места или «бутылочного горлышка» обычно — самая сложная из задач ТОС. Но и для решения этой сложной задачи есть «подсказки». Для начала следует посмотреть на бизнес как на самую простую схему: организация, потребляющая на входе сырье-материалы и реализующая на выходе готовую продукцию. Дальше можно задать простые вопросы:
- Если увеличить поставки необходимого сырья и материалов, сможет ли компания произвести и продать (при прочих равных) соответственно больший объем продукции? Ответ «да» означает, что проблема в снабжении.
- Может быть, проблема в объеме производства? Вырастет ли выручка, если увеличить объем производства? Не будет ли проблем с сырьем и продажами при таком росте?
- Или самая большая проблема — не снабжение и производство, а продажи? Если продажи начнут расти, справится ли компания со снабжением и производством?
Такой простой анализ позволит выяснить, находится узкое место в отношениях с поставщиками или во взаимодействии с рынком сбыта, или во внутренних процессах компании. Обнаружив проблемный участок, можно «увеличить масштаб» анализа. Если таким участком являются продажи, можно разделить их так же на участки и посмотреть аналогичным образом, какой из них больше всего «тормозит» всю систему:
- спрос у конечного потребителя?
- ширина дистрибуции?
- распределение поставок?
- мерчандайзинг?
Важно рассматривать «узкие места» через призму соотношения дополнительных доходов и дополнительных издержек. В этом случае мы сконцентрируемся на участках, «расширение» которых будет приносить наибольшую дополнительную прибыль (если таковы интересы компании, конечно).
Разумеется, проблемных участков в бизнес-процессе вы можете найти сразу множество. Но более внимательное рассмотрение позволит определить среди них более «узкие» и менее «узкие» и расположить их по иерархии актуальности.
Кайдзен
ТОС акцентирует наше внимание на том, что «узкие места», являющиеся тормозом всей системы, возникают либо из-за потерь, либо из-за дефицита ресурсов. Отличную классификацию непродуктивных издержек предлагает нам японская промышленная философия «кайдзен», объединяя их в три типа: «муда», «мура», «мури».
Муда — «потери» — все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Кайдзен выделяет семь видов муда:
1. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта).
2. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации).
3. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности).
4. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге).
5. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса).
6. Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт).
7. Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия).
Мура — «неравномерность» — нестабильность в методах работы или в нагрузке процесса.
Мури — «перегрузка» — напряжение (сверхурочная, сверхнапряженная работа) человека или оборудования.
Таким образом, с т.з. ресурсоемкости снятие ограничений системы должно происходить в 2 этапа:
- подвод к проблемному участку дополнительных ресурсов с целью максимально быстрого снятия ограничения;
- анализ и постепенное снижение потерь с целью снижения ресурсоемкости участка.
В этом подходе особо усердный или даже сверхнапряженный труд, требующий экстра-стимулов, бонусов, сверхурочных — всего лишь временный способ устранения первоочередных проблем. Очевидным дополнением к экстра-стимулам может быть привлечение дополнительного персонала, особо квалифицированного персонала либо временная замена менее квалифицированных сотрудников более квалифицированными.
Еще один принцип кайдзен заключается в том, что реформы и наведение порядка — антагонистические процессы. Поэтому развитие должно состоять из последовательных этапов изменений, вносящих в процесс дисбаланс, и стабилизаций, консервирующих процесс в новом, улучшенном состоянии.
С этой точки зрения KPI могут быть разделены на три типа:
1. «Авральные», связанные с ликвидацией узких мест путем экстренных изменений.
2. Оптимизирующие, связанные со снижением непродуктивных издержек.
3. Стабилизирующие, обеспечивающие поддержание нормального режима работы.
Первый и второй типы применяют в узких местах процесса, второй и третий — в остальных.
Также следует заметить, что финансовое стимулирование — действенный, но дорогой, громоздкий и рискованный инструмент. Понимание «узких мест» и способов их «расшивки» позволяет включить зарплатные инструменты в более широкий комплекс стимулов:
- во-первых, ясные согласованные цели, увязанные в систему и соответствующие как бизнес-процессу, так и квалификации и полномочиям сотрудников, являются сами по себе сильнейшим фактором повышения эффективности труда;
- во-вторых, мотивирует понятный контроль измеряемых показателей, соответствующий по форме и интенсивности поставленным целям, их иерархии приоритетов и статусу сотрудника;
- в-третьих, мотивирует объективная оценка результатов труда, основанная на сравнении целевых и фактических показателей, включающая самооценку, оценку со стороны смежников и со стороны руководителя;
- и только в-четвертых — процедуры взысканий и вознаграждений, включая премирование и депремирование (штрафы).
Резюме
Теперь, вероятно, место прогнозирования в системе стимулирования производительного труда стало очевидным: прогнозы позволяют сформировать адекватные цели и определить будущие узкие места, на чем строится вся описанная выше система управления. Остается добавить, что приоритеты определяют вес KPI для расчета итоговой оценки работы за период.
Итак, вот короткое резюме алгоритма, описанного в этой главе, «внедренное» в цикл менеджмента:
1. Прогноз возможностей и угроз на плановый период расчетными и экспертными методами. В продажах — анализ по 5 факторам влияния, плюс BDI, плюс анализ количества и качества дистрибуции. Поиск и анализ ограничений.
2. Планирование. Определение способов устранения ограничений. Расстановка приоритетов.
3. Руководство . Каскадирование целей. Фиксация KPI, их связи с взысканиями и вознаграждениями.
4. Подведение итога . Контроль, оценка, взыскания и вознаграждения.
Давайте посмотрим, как может выглядеть карта целей для территориального менеджера:
Препятствие росту, приоритет №1: ширина дистрибуции марки «С» вдвое ниже целевой. Оцениваемые потери компании — 1,2-1,5 млн. д.е. в год.
Источник потерь, приоритет №2: до 1/3 расходных накладных возвращается в бухгалтерию после дедлайнов. Оцениваемые налоговые риски и внутренние потери компании — до 300 тыс. д.е. в год.
Источник потерь, приоритет №3: удельные издержки на мерчандайзинг на территории на 40% выше, чем в среднем по стране; совокупное превышение — до 150 тыс. д.е. в год.
Все цели и показатели на период:
|
группа |
описание | ||
|
Финансовые |
Авральный |
довести ширину дистрибуции марки «С» до 70% совокупно на территории, в т.ч. в городе Х — до 90%, в городе Y — до 80% | |
|
Процессные |
Оптимизирующие |
довести возврат оформленных расходных накладных в бухгалтерию в установленные сроки до 90% | |
|
Финансовые |
Оптимизирующие |
снизить удельные расходы на мерчандайзинг на 25% | |
|
Финансовые |
Стабилизирующий |
Удерживать среднюю длительность дебиторской задолженности не выше 90 дней и количество оплат с длительностью от 90 до 120 дней не выше 10% | |
|
Финансовый |
Стабилизирующий |
Удерживать OOS не выше 20% по всем маркам на любой момент измерений | |
|
Финансовый |
Стабилизирующий |
Удерживать качество мерчандайзинга в рамках стандарта | |
|
Клиентский |
Стабилизирующий | ||
|
Развивающий |
Оптимизирующий |
Провести квартальную аттестацию персонала. |
