Главным условием эффективного функционирования предприятия является достижение гармонии между задачами организации и личными амбициями ее персонала. Существует четыре основных инструмента достижения этой гармонии:
- система оценки;
- система вознаграждения;
- организация работ;
- отбор и развитие.
Система оценки
Наряду с мотивацией оценка работы персонала является фундаментальной задачей управления человеческими ресурсами. Однако что использовать в качестве единиц измерения вклада отдельного работника в достижение цели фирмы? Как оценить работу сотрудника, если ее результат не связан напрямую с выпуском материального, осязаемого объекта? Как учесть при оценке работы персонала такие факторы, как уровень проявленной инициативы, владение организационными навыками и способность работы в команде? Вряд ли можно дать определенные ответы на эти вопросы.
Тем не менее прямая связь между результатами, полученными в ходе оценки работы сотрудников, и размером их дальнейшей заработной платы и возможностями карьерного роста делает эффективное решение подобных вопросов непременным условием успешного функционирования предприятии.
Неверно оцененный результат работы приводит к недовольству со стороны сотрудников, если размер заработной платы оказывается ниже ожидаемого, или, наоборот, вызывает чувство вины от сознания незаслуженности полученного вознаграждения. Как следствие, происходит разрыв связи между объемом затраченных усилий и размером компенсации, сотрудник перестает видеть, что более эффективная работа ценится выше.
В краткосрочной перспективе это приводит к снижению заинтересованности в делах предприятия, а в долгосрочном - к падению производительности и конкурентоспособности. В общем случае можно выделить два подхода к организации системы оценки работы персонала на предприятии: традиционный и новый.
При традиционном подходе осуществление оценки персонала лежит полностью на плечах менеджера. Однако здесь возникает естественная проблема степени объективности и компетентности, которые необходимы одному человеку для вынесения решения о ценности и значимости работы другого человека.
Большинство менеджеров действительно испытывают определенные психологические трудности, когда их заставляют выполнять роль судьи относительно будущего подчиненных. Менеджеру приходится не только оценивать каждого работника и наблюдать за тем, как это повлияет на его дальнейшую судьбу, но и лично сообщать сотруднику о своем решении. Это неизбежно ведет к конфликтам, так как оценка менеджера обычно оказывается ниже самооценки работника. Поэтому очень часто результаты проверок замалчиваются, что ведет к еще большему расхождению между объективными показателями эффективности работы сотрудника и его субъективной самооценкой.
Помимо психологических трудностей, традиционный способ зачастую не позволяет определить такие показатели эффективности работы, которые одинаково учитывали бы и производственные задачи предприятия, и требования, которые связывает каждый сотрудник с организацией как местом самореализации и саморазвития. Причина этого в том, что данный метод не задействует самих работников, а менеджеры преследуют прежде всего интересы фирмы. Следующий пример показывает, к чему может привести неправильно выбранная система оценки.
Пример
Исследовательская лаборатория одной крупной фирмы имела первостепенной задачей фундаментальные исследования в противоположность прикладным. В качестве единицы измерения работы сотрудников этой лаборатории было выбрано число выполненных проектов.При такой системе оценки акцент делался на конечный результат. Обоснованием выбранной системы служило желание компании наряду с инвестированием фундаментальных исследований получить осязаемые результаты в виде внедренных в практику конкретных идей.
Следствием стало недовольство одной части сотрудников, желающей заниматься фундаментальными, а не прикладными исследованиями, в то время как другая часть предпочитала заниматься разработкой более узких проектов, требующих меньше времени на завершение. Ясно, что обе модели поведения отрицательно влияли на перспективы фирмы и повышение ее конкурентоспособности.
Новый подход к организации системы оценки (МВО - management by objectives) был предложен П. Друкером. Этот подход предполагает, что работник сам определяет для себя краткосрочные цели. Начальник вступает в процесс только после того, как подчиненный уже продумал основное содержание своего задания; внимательно оценил свои слабые и сильные профессиональные навыки; разработал план по достижению поставленных целей. Действия вышестоящего звена сводятся лишь к помощи сотруднику в согласовании выбранных им целей с задачами и реалиями организации.
На первом этапе этого процесса работник определяет в общих чертах будущее задание и формулирует сферы своей ответственности, которые затем согласовываются с начальником и в случае необходимости корректируются до достижения удовлетворенности с обеих сторон.
После определения сфер ответственности работник формулирует индивидуальные цели, а также конкретные действия, с помощью которых он будет достигать этих целей в течение установленного периода времени. Затем работник снова переходит к согласованию принятых решений с вышестоящим звеном до тех пор, пока результат не будет устраивать обоих участников этого процесса.
По завершении периода, отведенного на выполнение задания, работник сам оценивает результаты своей работы на основании степени достижения ранее определенных им же целей и передает результаты оценки начальнику в ходе личной беседы, подкрепляя их фактическими данными.
Таким образом, метод МВО использует более позитивный подход, чем традиционный метод, так как результаты проделанной подчиненными работы оценивает не начальник, фиксирующий в основном промахи и неудачи, а сами сотрудники, выявляя при этом не только свои слабые стороны, но и нераскрытый потенциал.
Главное отличие нового подхода заключается в предположении, что индивид знает о своих собственных способностях, потребностях и целях больше, чем кто-либо еще, поэтому только он сам может точно определить, что является лучшим для его развития. В отличие от этого традиционный подход подразумевает, что менеджер обладает достаточным объемом знаний для определения того, что лучше для работника.
Подход на основе метода МВО, очевидно, является более обоснованным. Роль менеджера должна сводиться не к функции судьи, решающего судьбу своего подчиненного, а к функции консультанта и помощника, направляющего личные амбиции работника на достижение целей организации.
Менеджер, обладая заведомо более полной информацией об особенностях организации, призван лишь давать советы, необходимые работнику на этапах согласования личных целей с производственными задачами и реализации принятого плана.
Итак, при традиционном подходе менеджеры были ответственны за определение ценности того или иного сотрудника. Однако ни один менеджер не обладает объемом навыков и умений, необходимых для эффективного выполнения этой функции. Кроме того, мало кто психологически готов выступать в роли судьи и бога. Новый подход смещает главную ответственность за разработку целей и оценку результата на самих исполнителей, устраняя главный недостаток традиционного метода и стимулируя саморазвитие персонала.
Система вознаграждения. Вознаграждения, получаемые работником, могут быть разделены на внутренние и внешние. Источником внутреннего вознаграждения является сама работа: чувства причастности к свершению чего-то важного, ответственность, вызов своим способностям.
Внешние вознаграждения не являются непосредственно частью работы. К ним относятся заработная плата, возможности продвижения, дополнительные выплаты, площадь рабочего места, статус и престиж.
Система вознаграждения
Для достижения эффективного управления персоналом необходимо задействовать как внутренние, так и внешние элементы системы вознаграждения с целью создания такой комбинации, которая максимально соответствовала бы целям организации.
Заработная плата . Можно выделить три основных критерия, которыми следует руководствоваться при разработке системы оплаты труда. Во-первых, форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на затраченные усилия. Поэтому главной задачей менеджера является точное определение ожиданий сотрудников. Так, ожидания дружелюбных отношений с коллегами не могут быть удовлетворены через систему оплаты труда, в то время как ожидания продвижения могут быть удовлетворены только при создании открытой и логичной системы карьерного роста.
Широкий набор различных вознаграждений и компенсаций еще не является гарантией мотивационного воздействия на работников. Если выплаты и поощрения не соответствуют ожиданиям персонала, то они могут и не иметь никакого влияния на заинтересованность в труде.
Второй принцип - работники, занимающие более высокое положение, должны поощряться большим объемом внешних вознаграждений и иметь больше возможностей для получения внутреннего вознаграждения. Размер заработной платы следует дифференцировать в зависимости от должности и качества работы, т. е. зарплата должна быть сигналом к правильной модели поведения сотрудника.
И наконец, система оплаты труда должна быть понятной и вызывать доверие у сотрудников. Исходя из этих общих положений построения системы оплаты труда, менеджер определяет детали и специфические аспекты на основе задач, которые он хочет решить с помощью материального стимулирования.
Если, например, его целью является удовлетворение экономических потребностей, тогда главной проблемой окажется точное определение экономических ожиданий персонала, при этом дифференциация будет относительно невелика. Если задачей является мотивация определенной модели поведения - повышение качества работы с клиентами, проявление инициативы и т. д.,- то в этом случае система оплаты должна быть более дифференцированной.
Карьерный рост . Вторым источником внешнего вознаграждения является перспектива карьерного роста. Продвижение по службе должно, с одной стороны, предоставлять работнику возможность самореализации, а с другой - поддерживать стабильность организации, т. е. повышение или понижение одного сотрудника по службе не должно влиять на способность отдела выполнять свои функции.
Следующий пример иллюстрирует последствия несогласованности задач производства и организации продвижения сотрудников по карьерной лестнице.
Пример
Компания по производству товаров потребления использовала в качестве инструмента привлечения дипломированных администраторов в отдел маркетинга перспективу быстрого карьерного роста. Работники повышались в должности каждые один-два года.
Но наряду с положительным эффектом высокой индивидуальной мотивации возникли проблемы в самом маркетинговом отделе. Администраторы переводились на другую должность прежде, чем успевали реализовать решения, предложенные ими на прежней должности. В результате невозможно стало определить лицо, ответственное за тот или иной результат. Кроме того, из-за быстрых кадровых перемещений нарушились связи отдела с другими функциональными подразделениями.
Организация работ
Изменение организации работ с помощью модификации организационной иерархии, правил или стандартных производственных процедур является основным инструментом внутренней мотивации персонала, т. е. повышения его заинтересованности за счет интересного содержания самой работы (внутреннее вознаграждение), а не денежных и других поощрений.
Можно выделить два способа улучшения организации работ: расширение и обогащение содержания. Расширение работ призвано сократить до минимума отрицательное воздействие монотонных, повторяющихся заданий. Оно чаще всего состоит в объединении нескольких повторяющихся операций в одну. Однако такое объединение приводит к той же монотонности работ, но только в более крупном масштабе.
Для преодоления этой проблемы прибегают к обогащению содержания производственного задания при помощи увеличения ответственности и независимости отдельного работника. Таким образом, создается возможность для проявления личной инициативы и изобретательности.
Отбор и развитие
Набор персонала . Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям.
Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
Набор проводят из внешних или внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры; внутренний набор, как правило, предполагает направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе собственных работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию.
Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, а это может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Далее при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность.
Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата как с вышестоящими начальниками, так и с подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Развитие персонала . Персонал - главное оружие предприятия в конкурентной борьбе. В то же время эффективное использование человеческого ресурса представляет наибольшие трудности по сравнению с другими видами ресурсов (материалы, оборудование, финансовый капитал). Персонал - это люди, отдельные индивидуумы, главной целью которых является удовлетворение прежде всего личных потребностей - потребностей в надежности существования, уважении коллег, справедливой оценке достигнутых результатов и адекватном вознаграждении, самореализации и развитии. Причем личные потребности работников по своей природе противостоят потребностям организации.
Ни один менеджер не может ожидать стопроцентной лояльности от подчиненных. Поэтому главная задача управленцев по персоналу и состоит в создании такой системы организации труда, которая позволяла бы работникам, направляющим свои знания и энергию на достижение экономических целей предприятия, одновременно максимально полно реализовать собственные стремления и желания.
Источник: PCweek
Прежде чем начинать разговор о нашем отечественном дефиците, хотелось бы оговориться, что это явление беспокоит сегодня многих и не только в России: так, компания IDC недавно проводила исследование по сетевым специалистам (в области IР-телефонии, информационной безопасности, беспроводных сетей) в 31 европейской стране, выявив здесь нехватку кадров, которая, по заключению экспертов, со временем будет только нарастать, и к 2008 г. дефицит в данной сфере составит около 500 тыс. квалифицированных сотрудников *. Так что данная ситуация не является лишь нашей национальной проблемой - скорее, она отражает динамику роста “информационной экономики”, когда ИТ-специалисты требуются уже не только в своей области, а “разбираются” всеми отраслями хозяйства: ведь учетные и ERP-системы используются повсеместно.
Скажем по секрету, что квалифицированный кадр сегодня в дефиците практически в любой отрасли: на днях на конференции по инновациям в образовании - на ней речь шла об образовании в целом, а не только в области ИТ - Игорь Фрумин, представитель Всемирного банка привел свой разговор с ректором одного датского университета, который говорил: “Да что деньги - с ними проблем нет, проблема с мозгами, с людьми (!), вот самый главный и дорогостоящий ресурс”. Так что “человеческий капитал” - один из основных активов в любых видах бизнеса.
И этот капитал непросто создать (обучив до нужной квалификации), очень трудно найти готовым (необходимого уровня), сложно сохранить, а потому и грамотное управление им - задача со многими переменными. “В будущем проблема с профессиональными кадрами будет только усиливаться, - считает Алексей Казарезов, - ведь экономика страны растёт, увеличивается потребление, а это значит, что теперь работники не только хотят иметь стабильный заработок, но и претендуют на повышение материальной и нематериальной заинтересованности. Времена, когда человек за свою трудовую деятельность не менял своей профессии и оставался преданным одному работодателю, безвозвратно уходят, современный специалист за свою карьеру место работы меняет в среднем семь раз, а сферу профессиональной деятельности - два-три раза. И это не только наша, это общемировая тенденция. Однако проблему кадрового голода каждый работодатель решает по-своему, здесь многое зависит от специфики бизнеса”.
Эксперты, принимавшие участие в обсуждении темы
В ИТ-сфере помимо расширения самого сегмента возрастает и сложность задач, которые приходится решать специалистам. Как отметил Владимир Химаныч, помимо задачи подбора сотрудников и создания оптимальных условий для их совершенствования важным фактором является развитие лидерских качеств менеджеров: “Для решения этих задач мы привлекаем большое количество ресурсов: чтобы подыскать для компании сотрудников, используем наш сайт www.microsoft.ru и его карьерный раздел, занимаемся прямым поиском, работаем с агентствами; развиваем программу для выпускников вузов. Очень существенны и вопросы обучения: в среднем наши менеджеры тратят на это две с половиной недели в год (без учета тренингов онлайн)”.
В области обучения персонала отмечается повышение его скорости и качества, применение системного подхода к обучению. “Подобная картина, - подчеркивает Ольга Пантелеева, - наблюдается и на предприятиях, с которыми мы работаем: руководители многих компаний внедряют инструменты и методики, дающие преимущества на рынке, в том числе и в области управления персоналом. Как правило, активно используются тренинги, корпоративные “библиотеки”, наставничество, создание базы знаний и поддержка тех специалистов, которые хотят учиться и учатся. Но если говорить о крупных промышленных предприятиях с богатым “советским” наследием, где работают тысячи сотрудников старой закалки, то основные проблемы лежат в области организации работы и, что самое печальное, менталитета. Встречаются такие варианты: труд оценивается по валу (например, по количеству выплавленного металла в тоннах), и рабочие “гонят” то, что позволит им получить заслуженные бонусы и премии, все строится по принципу “вал по плану, план по валу”. Разрыв между мотивацией сотрудников и целями предприятия влечет за собой срыв сроков поставок, потерю перспективных клиентов”.
Иными словами, сегодня в сферу понятия “работа с персоналом” попадают не только “вечные темы” отдела кадров и бухгалтерии (кадровый учет и начисление зарплаты), но и управление обучением и развитием персонала, подбором персонала, мотивацией, компенсациями и бенефитами, карьерой, затратами и т. д. “Как правило, - отмечает Михаил Гусев, - решение этих задач невозможно без информационной поддержки наиболее трудоемких рутинных функций управления персоналом, таких как организационный менеджмент; администрирование персонала; кадровый документооборот; производственно-аналитический учет затрат на персонал; расчет заработной платы; налоговая и государственная отчетность по персоналу; произвольная аналитическая отчетность”.
На новый вызов, о котором мы говорили выше, - дефицит людей нужного профиля (по опыту, знаниям, навыкам, поведению, способностям), которые к тому же недёшево себя позиционируют, - Владимир Акимов предлагает отвечать следующим образом: “Надо максимально упростить задачу, чтобы с ней смог справиться обычный вменяемый человек, возможно, разбив ее на составные части. Но и в данном случае без информационной поддержки не обойтись. Другой путь - воспитать, перепрофилировать, заинтересовать существующий персонал - также трудно реализовать без использования методологии и инструментов Orgware, создания на предприятии моделей компетенции, управления обучением и механизмов их применения”.
Иными словами, для преодоления главных проблем нынешней кадровой ситуации есть два пути: разработка организационной системы, охватывающей все аспекты управления персоналом, где ключевую роль играют разнообразные инструменты мотивации сотрудников, и ее технологическая поддержка с помощью соответствующих ИС.
Управление персоналом: инструменты
Итак, основными инструментами для управления персоналом эксперты считают материальное стимулирование и нематериальную мотивацию. Правда, их соотношение они видят по-разному: “То и другое важно в равной степени” (Владимир Химаныч); “Есть ощущение, что 60% - это деньги, а 40% - нематериальная составляющая: поощрение инициативы, совместная работа, сложные задачи “а-ля вызов"” (Ольга Пантелеева); “Всё зависит от конкретного бизнеса. Там, где более востребован интеллектуальный труд, - очень важно, как выстроена система нематериальной мотивации” (Алексей Казарезов, Михаил Панченко); “Соотношение зависит от человека: есть люди, которые трудятся с полной отдачей независимо от материального стимулирования (в разумных пределах), а есть такие, что работают плохо независимо от размера оплаты. То же самое можно сказать и про нематериальную мотивацию” (Сергей Замковой). Однако несмотря на некоторые расхождения эти оценки не противоречивы, а отмеченные различия говорят лишь о том, что использование данных инструментов - дело очень тонкое и требует от руководителя внимания и умения. Некоторые эксперты даже считают, что к этому у руководителя должны быть врожденные способности (см. мнение Людмилы Мосиной на врезке “Задатки хорошего руководителя…").
Не будем здесь детально касаться вопросов материального стимулирования (о некоторых аспектах этой проблемы - чуть ниже, в разделе “Управление персоналом: технологии"), эта тема активно обсуждалась в упомянутых выше публикациях нынешнего года; поговорим о так называемой нематериальной мотивации (НМ) как инструменте для управления персоналом и возможностях ее применения, тем более что в представлениях о НМ имеются некоторые разночтения.
Часть экспертов, к которым мы обратились с вопросом об объеме понятия НМ, считают, что сюда относятся стимулы, которые так или иначе не приводят к материальным затратам для работодателя, но тем не менее важны для работника. И Алексей Казарезов приводит такие примеры: “Большинство из них можно коротко выразить так - если не можете дать денег, дайте больше свободы”. Там, где специфика производства позволяет, работодатели предоставляют сотрудникам возможность работать по гибкому графику. Это важно для работников - если их такой возможности лишить, нужно будет думать о какой-то адекватной замене материальным стимулом. На многих предприятиях наших клиентов используется также такой метод НМ, как включение сотрудников в кадровый резерв на руководящие должности и предоставление различных льгот в связи с выходом на пенсию (в том случае, когда нарабатывается особого вида стаж)”. С этим мнением согласны и продолжают список нематериальных стимулов Михаил Гусев (“признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, деловые льготы, система поощрений - награды, грамоты и пр.”), Владимир Химаныч (“возможности применить свои знания в компании, добившейся лидерства на рынке, реализовать свои амбиции в международном бизнесе, работая с передовыми продуктами и, самое главное, в прекрасной команде с талантливыми людьми”) и Сергей Замковой (“должностное повышение, повышение уровня ответственности, возможность принимать решения”).
Мне же ближе несколько иной подход к определению понятия НМ - относить сюда все остальные способы поощрения и стимулирования сотрудника, кроме собственно денег (зарплаты, премии, бонусы, кредиты и прочие выплаты). Подобного взгляда придерживаются многие рекрутеры. Официальное определение, с их точки зрения, выглядит так: нематериальной мотивацией персонала называется совокупность позитивных, применяемых строго индивидуально способов, методов, приёмов управления персоналом (помимо прямой оплаты труда), направленных на привлечение, закрепление и повышение эффективности деятельности наёмного работника. Ольга Сабинина, например, считает, что НМ - это некие дополнительные возможности, которые предоставляет компания; всё, что компания предлагает сотруднику, кроме денег. Причем несмотря на то, что такое стимулирование называется нематериальным, практически любое из этих благ для компании стоит денег. “Это в первую очередь так называемый социальный пакет, - пояснила она, - который существует во многих компаниях, хотя его объем и наполнение могут существенно различаться. В него, к примеру, могут входить оплата детского сада, совместные занятия спортом, корпоративные праздники, обучение, медицинская страховка, бесплатная еда. В качестве НМ могут использоваться и весьма нетривиальные вещи - так, одна компания очень гордится тем, что она предлагает такую возможность: у сотрудника дома устанавливается видеокамера, и он, не отвлекаясь надолго от работы, может общаться с женой, наблюдать за играми детей, контролируя уровень безопасности своей семьи. Другая фирма серьёзно занимается решением социально-бытовых вопросов, созданием общей жизненной инфраструктуры: люди вместе отдыхают на море, катаются на лыжах. Из такой компании человека “утащить”, “переманить”практически невозможно, потому что не только он сам, но и жена и ребенок будут лишены привычного круга общения - а это настолько значимо, что должно случиться нечто чрезвычайное, чтобы человек ушел. Однако подобная атмосфера не возникнет сама собой - над ее созданием должен работать талантливый, опытный и достаточно высокооплачиваемый HR-специалист или даже целая команда. На самом деле правильно построить корпоративные мероприятия (совместно отметить день рождения или праздник) очень непросто: они должны адекватно встраиваться в общую политику и стиль жизни компании; наконец, это требует немалых затрат. Для компаний с грамотно простроенной корпоративной политикой они вполне оправданы, поскольку приносят нужный результат. Однако есть фирмы, где не ведется системной работы с персоналом, и тогда деньги на подобные акции тратятся бессмысленно: отдачи нет, потому что всеми сотрудниками подобные мероприятия воспринимаются негативно, как “обязаловка»”.
Для компаний, где высока доля интеллектуального труда, важными факторами НМ будут возможность обучения, причем речь может идти не только о тех или иных краткосрочных формах повышения квалификации, но и об авторизованном обучении (полностью или частично за счет фирмы) с выдачей сертификата. Если говорить об ИТ-компаниях, то здесь немалую роль играют такие условия труда, как хорошее оборудование и его своевременное обновление. Менеджер любого уровня должен ставить перед собой задачу получить эффективного сотрудника, он должен уметь виртуозно применять те самые нематериальные стимулы - разговор, признание, поощрение, продвижение. Например, сказать: “Знаешь, зарплату мы тебе не увеличиваем, но хотим поручить тебе очень важную, хотя и непростую работу”. Здесь будут действовать и маленькие, незаметные рычаги управления типа: “Ты сегодня молодец, классно всё сделал”. Они не стоят ни копейки, но их грамотное применение может принести тысячи.
Ольга Сабинина привела такой пример из жизни одной российской ИТ-компании: “Я знала фирму, которая своих сотрудников кормила завтраками, обедами и ужинами. И у них вообще не было текучки кадров. Суть их кадровой политики такова: они набирают молодых, как правило, неженатых немосквичей - студентов, аспирантов. Им предлагают не очень большую зарплату. Но при этом обучают и кормят. И больше ничего не надо. Для молодых людей регулярно готовить себе утром и вечером еду - целая проблема. Это серьезный фактор мотивации. Однако подчеркну строгую избирательность, индивидуальность данной акции: в любой другой компании с персоналом иной возрастной группы подобная политика не даёт абсолютно никакого эффекта. Компания может тратить огромные деньги впустую - никто этого не оценит”.
Главный вывод таков: нематериальные факторы стимулирования очень важны, но это тонкий инструмент, эффективный только при строго индивидуальной подгонке под условия конкретной компании, с конкретными задачами, конкретными сотрудниками и конкретной кадровой политикой. Причём сама политика может изменяться в широких пределах.
В заключение приведу рассказ одного менеджера по управлению персоналом (к сожалению, пленка, сохранив этот рассказ, не сохранила имени): “Внимательноеизучение наработанных в Hewlett-Packard методов управления человеческими ресурсами создаёт удивительное впечатление продуманности всех вариантов развития карьеры каждого сотрудника. Если ты принят на работу в компанию, ты просто работай, а за тебя уже все просчитано - что нужно тебе самому, твоей жене, детям. Все диагностируется: на какой стадии развития карьеры, при каком стаже, в какой ситуации - и тут же четкие предложения, когда у тебя что будет. В зависимости от усердия и прочих обстоятельств либо быстрее получаешь нечто из ранее запланированного, либо говорят - извини, выбор на данный момент сузился. Подобная возможность весьма стимулирует и привязывает к компании топ-менеджеров и специалистов. А какие замечательные идеи - человеку открывают счет сроком на три - пять лет и говорят: ты можешь копить на машину, квартиру или на что-то ещё такое же большое и серьезное. В первый год компания добавляет ровно столько, сколько вкладывает сотрудник. Условия вклада предусматривают, что если он закрывает счёт раньше срока (например, по причине ухода), то без процентов и без доли компании. То есть забирает только свое. Но по прошествии указанного срока накопленной совместными усилиями суммы будет достаточно для покупки, например, дома. Более того, когда он на эти деньги купит дом, он сделает следующий вклад. И если он все это подсчитал, поделил и помножил, то мыслям об уходе просто нет места!” Вот пример квалифицированного применения и эффективного сочетания материального и нематериального стимулирования.
Управление персоналом: технологии
Понятно, однако, что современный бизнес, для которого характерны высокая динамика (не только в ИТ-сфере), укрупнение компаний, снижение нормы прибыли и усиление конкуренции, помимо адекватных и точно просчитанных организационных схем и методик требует подкрепления их технологиями. При этом речь идет не только о задачах “высшего порядка” - управления и планирования - но и о грамотном решении учетных задач, особенно когда они резко осложняются, например, масштабом предприятия. Стандартная процедура расчета зарплаты станет весьма нетривиальной, если говорить о необходимости одновременного расчета зарплаты для нескольких десятков тысяч сотрудников с учетом того, что схемы начисления могут быть различными (оклады, агентские вознаграждения и пр.). Недавно мы писали о таком проекте: для одного из ведущих страховщиков, обладавшего большим количеством территориально распределенных филиалов и многочисленной агентской сетью, компании “БОСС. Кадровые системы” и Fujitsu Siemens Computers создали специальное решение на основе СУБД Oracle и системы управления персоналом “БОСС-Кадровик” (PC Week/RE, № 46/2005, с. 2), с помощью которого удавалось достичь скорости расчета более 3000 “человек в минуту” (т. е. за минуту система производила расчет зарплаты в среднем для трех с половиной тысяч человек).
Разумеется, в очереди на автоматизацию управленческих задач “кадровый вопрос” не всегда оказывается на первом месте. В каких-то случаях это оправданно (в частности, в дистрибьюторской компании с высокими оборотами и небольшим количеством сотрудников - здесь важнее в первую очередь автоматизировать управление бизнесом в целом), где-то зависит от “субъективных” обстоятельств. Например, Сергей Замковой отметил, что немало клиентов их компании решают данную задачу не по плану, составленному ИТ-отделом, а по инициативе отдела кадров: “Чем сильнее менеджеры по персоналу хотят автоматизировать свою деятельность, тем скорее они это делают. Бывали даже случаи, когда, покупая наши системы, ИТ-специалисты клиента говорили, что в ближайших планах у них стоит внедрение ERP-системы, но специалисты отдела кадров не хотят ждать”.
И все же, констатируя, что до последнего времени вопросы управления персоналом стояли в ряду задач по автоматизации отнюдь не на первом месте (и это отражается даже в ИТ-прессе, где среди описанных проектов по внедрению ИС не часто встретишь упоминания о реализации решения для данного сегмента), многие эксперты отмечают, что ситуация постепенно начинает меняться. Одни связывают это с осознанием того факта, что люди - основная ценность и стратегический актив предприятия (Михаил Панченко, Михаил Гусев), другие - с усиливающимся кадровым голодом и прочими обстоятельствами (Владимир Акимов). При наличии перечисленных факторов основными, на наш взгляд, являются все же объективные требования бизнеса, ярче всего проявляющиеся в крупных компаниях со сложной структурой и особенностями производства. Большинство компаний малого и среднего бизнеса обычно используют лишь учетный функционал HRM-систем ** (учет кадров, начисление зарплаты), но, как отметил Владимир Акимов, уже на этом витке создание единого информационного поля кадровиков, табельщиков и расчетчиков зарплаты дает новое разграничение прав и обязанностей сотрудников данной категории.
На предприятиях, где работает несколько тысяч человек (иногда до 25 тыс.), становятся серьезными проблемами обеспечение кадрового документооборота, учет отработанного времени (особенно при сдельной оплате), на технически сложных производствах - проведение своевременных переподготовок, инструктажей и сдачи экзаменов (особенно обязательных, предусмотренных правилами Ростехнадзора: техника безопасности, допуски к работе со спецоборудованием и пр.), переход на более современные схемы оплаты труда (Алексей Казарезов упомянул о переводе крупнейшего в СНГ предприятия по производству комплектующих для тракторной техники - Чебоксарского агрегатного завода - со сдельной системы оплаты труда на балльно-премиальную, что также невозможно без применения соответствующих ИС), а аналитика по персоналу в различных разрезах становится необходимым инструментом менеджмента. Этому способствует также следующий факт, отмеченный г-ном Казарезовым: “Ещё с советских времён на крупных предприятиях существуют отделы планирования и развития персонала (кроме собственно отдела кадров). Вот как раз они сейчас всё больший интерес проявляют к таким темам, как управление мотивацией, резервом кадров, обучением и переподготовкой, но уже на основе современных представлений”.
Отдельной важной задачей (интегрированной при этом в кадровый менеджмент) является управление обучением. Этому аспекту уделяется сегодня повышенное внимание не только из-за дефицита кадров (в связи с чем компании вынуждены самостоятельно готовить для себя нужных специалистов), но и по причине развития крупных производств со специальными условиями труда, о чем упоминалось выше. Чтобы проиллюстрировать актуальность подобных задач, приведем проект автоматизации обучения и аттестации персонала в Петербургском метрополитене, о котором рассказал Михаил Гусев: “Только постоянных сотрудников здесь около 13 тыс., с сезонными рабочими численность возрастает до 18 тыс. человек. Большинство работников имеет специальные допуски, которых на предприятии в общей сложности 19 групп. Каждый сотрудник в соответствии со своей специальностью и квалификацией должен периодически проходить обучение, повышение квалификации и аттестацию. Естественно, для такой большой компании, как Петербургский метрополитен, каждое подобное мероприятие оборачивалось лавинообразным ростом документооборота и большой потерей времени. В результате автоматизации удалось не только ускорить работу по этим мероприятиям; теперь благодаря привязке каждого сотрудника к соответствующему профилю должности сбор учебных групп, распределение курсов и анализ “оценок” по результатам аттестации лежит на ИС”.
Сегодняшние технологии позволяют автоматизировать и некоторые специфические потребности кадрового менеджмента вплоть до отдельных аспектов НМ. Об одном из таких примеров рассказал Владимир Акимов: “Известно, что один из методов НМ - повышение лояльности персонала, создание более открытой системы информирования сотрудников о плановых и фактически достигнутых (учтенных) результатах деятельности. Исходя из этого мы предлагаем следующее решение - специализированный портал для сотрудников и руководителей компании. Здесь каждый сотрудник может получить справку о своих заработках, плановых и использованных отпусках, сделать заявления на вычеты и т. д. Кроме того, на сайте имеется информация об оргструктуре и ключевых должностях, их правах и обязанностях, возможностях коммуникации с руководством, что также полезно для развития кругозора сотрудников”.
Представляют интерес и такие возможности некоторых специальных кадровых ИС, как подбор персонала в корпорации или кадровом агентстве, желающем улучшить взаимодействие между рекрутерами и начальниками отделов (работодателями): с их помощью можно вести учет кандидатов и вакансий, контролировать конкурсный отбор и т. п.
Что предлагает рынок
В качестве примеров расскажем о некоторых компаниях, которые сегодня предлагают ИС и решения в области управления персоналом. Три фирмы из этого списка - “АиТ Софт”, “Босс. Кадровые системы” и “Центр кадровых технологий” - специализируются конкретно в области разработки, внедрения и сопровождения решений по автоматизации управления персоналом, остальные создают свои кадровые системы в составе своих же ERP-решений и продвигают отдельно или вместе с последними. Оговоримся сразу, что данным списком их набор не ограничивается; компании расположены в алфавитном порядке.
“АиТ Софт”. Компания основана в 1991 г., за 15 лет прошла путь от выпуска программы для расчетов с персоналом (“АиТ:\Зарплата”) до создания полнофункционального программного комплекса “АиТ:\Управление персоналом”, позволяющего решать широкий круг учетно-статистических и аналитических задач, связанных с кадровым менеджментом. В состав комплекса входят следующие модули: “Кадры”, “Зарплата”, “Табельный учет”, “Учет рабочего времени”, “Учет выполненных работ (наряды)”, “Персонифицированный пенсионный учет”, “Планирование штатных расписаний”, “Автоматизация работы с негосударственным пенсионным фондом”, “Репликация”. Кроме того, дополнительно разработаны специализированные решения, помогающие в необходимых случаях расширить возможности программного комплекса - это “Оценка и аттестация персонала”, “Автоматический учет рабочего времени (электронная проходная)” и др. Интересными особенностями данной ИС являются новые средства: “Кадровый веб-портал” (решает задачу широкого информирования сотрудников о делах компании, что способствует повышению их лояльности и может использоваться в качестве инструмента НМ); “Управление компетенциями” (для разработки моделей компетенций предприятия, профилей сотрудников; помогает формировать планы на обучение, на создание кадрового резерва, предложения по мотивации и пр.; “Управление обучением” (для формирования планов на обучение и тренинги, ведения сведений о провайдерах обучения, отслеживания процессов и результатов обучения).
“АНД Проджект” входит в состав Национальной компьютерной корпорации и специализируется на разработке и внедрении решений на базе ERP-системы Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta) для производственных предприятий и холдингов. Именно в крупных территориально распределенных компаниях, на которых работают тысячи и даже десятки тысяч сотрудников (один из клиентов “АНД Проджект” по внедрению Microsoft Dynamics AX - ОАО “Объединеннаяугольная компания Южкузбассуголь” - насчитывает 23 000 человек), задача эффективного управления кадрами является острой и подлежит автоматизации наравне с управлением финансами, бюджетированием и логистикой. Поэтому специалистами фирмы было разработано решение “АНД Проджект: Расширенный учет кадров для Microsoft Dynamics AX”, которое отличается от других систем, решающих похожие задачи, тем, что органично встроено в ERP-систему, фактически являясь её частью. Задачи, связанные с расчетом зарплаты и кадровым учетом, как правило, очень трудоемки (особенно на крупных предприятиях) ввиду большого объема данных, вычислений, повышенных требований к безопасности и надежности расчетов. В решении “АНД Проджект” можно вести организационную структуру и штатное расписание, тарифные сетки, индивидуальные сведения о сотрудниках, их аттестации и пр.
Система позволяет оформлять трудовые отношения, осуществлять кадровое движение, рассчитывать отпуска и командировки, формировать производственный календарь и готовить большое количество управленческой отчетности, касающейся кадров. При внедрении ERP-системы в компании “Якутуголь” задача управления кадрами была реализована первой: полностью автоматизирован и переведен в промышленную эксплуатацию кадровый учет на предприятии, насчитывающем более 9000 сотрудников. Решение “АНД Проджект: Расширенный учет кадров” зарегистрировано в компании Microsoft, где внесено в международный каталог партнерских отраслевых и функциональных продуктов для системы Microsoft Dynamics AX.
“БОСС. Кадровые системы” (группа компаний “АйТи”) - разработчик ИС для управления персоналом “БОСС-Кадровик”. С 1993 года данная система прошла путь от заказной разработки в области учета кадров и расчета зарплаты до тиражной полнофункциональной системы управления персоналом. На сегодняшний день “БОСС-Кадровик” состоит из следующих контуров: “Учетно-вычислительный контур”, “Контур управления кадровыми процессами” и “Контур анализа кадровых процессов”. Используя возможности соответствующих контуров, пользователи системы могут вести всю учетную работу по персоналу, рассчитывать заработную плату, управлять различными мероприятиями по персоналу (подбор, оценка, мотивация, обучение), анализировать кадровую деятельность в различных разрезах и т.д. Система позволяет предприятиям на практике реализовать единую кадровую политику, основанную на унифицированных процедурах, проводить структурно-функциональную оптимизацию дочерних предприятий согласно профилю успешной компании, оптимизацию численности и профессионально-квалификационного состава трудовых ресурсов, централизованно управлять различными группами персонала в масштабах холдинга, а также проводить объектитвный агрегированный анализ состояния человеческих ресурсов холдинга. ИС отличается высокой производительностью: способна обрабатывать массивы данных численностью в десятки и сотни тысяч человек, обеспечивать одновременную работу сотен пользователей. Благодаря универсальному интерфейсу интеграции “БОСС-Кадровик” успешно работает с финансовыми, бухгалтерскими, управленческими и другими информационными системами.
Корпорация “Парус”, основанная в 1990 г., является разработчиком комплексной ИС для автоматизации управления под названием “Система управления ПАРУС”. Одной из четырех ее подсистем, охватывающих соответствующее бизнес-направление деятельности предприятия, является “Управление персоналом”. Помимо традиционных участков учета персонала, табельного учета и расчета зарплаты здесь имеется функционал для автоматизации учёта фактически отработанного времени, который интегрирован с автоматизированной системой контроля доступа на базе электронных пропусков; разработаны инструменты для реализации любой самой сложной системы премирования, учитывающей различные информационные срезы - от личных данных до суммы отчисленных налогов; имеются возможности для планирования обучения персонала и разработки бюджета на основе этих планов, ведения списков кадрового резерва, учёта и планирования медосмотров. Кроме того, есть гибкий функционал, который позволит автоматизировать балльную систему оплаты труда. Для быстрого создания дополнительных модулей и функций созданы такие инструменты, как дизайнер пользовательских интерфейсов и конструктор отраслевых расширений.
Центр кадровых технологий более 10 лет специализируется в сфере разработки ИС для управления персоналом. Среди его продуктов - три основных пакета: “Фараон”, “Резюмакс” и “Рекрутер”. Первый служит для автоматизации управления персоналом: ведет учет личных дел, кадровых операций (приемы, переводы, увольнения, командировки, больничные, отпуска, обучение и пр.), выводит приказы в соответствии с унифицированными формами, занимается учетом рабочего времени, выстраивает организационную структуру, организует делопроизводство и т. д. Для того чтобы ИС легко можно было подстроить под себя, не обращаясь за помощью к программистам, в системе “Фараон” предусмотрены специальные конструкторы форм, отчетов и документов; шаблоны документов создаются непосредственно в программе Word. Чтобы сотрудник отдела кадров не забыл важную информацию, в ИС встроен специальный планировщик рабочего времени, который на основе сведений в личных делах сотрудников напоминает о днях рождения, окончании испытательных сроков и трудовых договоров, а также об отпусках и других запланированных кадровых операциях. Для этих целей можно использовать блок “Календарь” из MS Outlook. Система “Рекрутер” автоматизирует подбор персонала в отделе кадров или в небольшом кадровом агентстве: ведет учет кандидатов, вакансий, затрат на подбор персонала, а также автоматизирует проведение конкурсного отбора. Аналогичными возможностями обладает ИС “Резюмакс”, отличаясь от предыдущего пакета расширенными возможностями коллективного взаимодействия и удаленной работы с БД и корпоративным веб-сайтом.
“SAP СНГ” в настоящее время продвигает ряд комплексных решений для разных отраслей, для среднего и малого бизнеса, а также полнофункциональное ERP-решение “Управление ресурсами предприятия”. Составной частью последнего является подсистема “Управление человеческим капиталом” (HCM), которая объединяет технологии управления персоналом с возможностью реализации стратегических целей компании в рамках единого информационного пространства. Она обеспечивает выполнение функций планирования и аналитики, оперативного управления персоналом, формирования и развития кадрового потенциала, управления сотрудничеством и коммуникациями и многое другое; позволяет отделу управления персоналом более тесно и эффективно сотрудничать с руководителями других структурных подразделений. Руководителям кадровых служб данное решение помогает разрабатывать и внедрять эффективную стратегию управления персоналом на основе всестороннего анализа имеющейся информации, контролировать процесс ее реализации и своевременно вносить в стратегию коррективы, оценивая с помощью инструментов моделирования различные сценарии управления “человеческим капиталом”.
Трудности и перспективы
Разумеется, даже такие опытные игроки рынка, что перечислены выше, имеющие немало наработок в областях консалтинга для кадрового менеджмента и внедрения соответствующих программно-аппаратных решений, не в силах автоматизировать абсолютно все функции управления персоналом. И эксперты отмечали, что немало задач стоит на очереди в ряду перспективных разработок, а некоторые, увы, автоматизации не подлежат - это, например, как отметила Ольга Пантелеева, “…всё, что связано с психологией, живыми людьми. Можно подготовить техническое задание и запрограммировать что угодно, но не отношения”. Из перспективных задач отметим следующие. По мнению Алексея Казарезова, был и остаётся интерес к интеграции систем управления персоналом с системами психологического тестирования. “На сегодняшний день наши клиенты хотят в составе комплексной системы автоматизации иметь функционал для паспортизации и аттестации рабочих мест по условиям труда”, - добавил он.
Как считает Михаил Гусев, из нерешенных, но актуальных проблем можно выделить вопросы нормирования труда. На сегодняшний день это один из самых острых вопросов. Старые отраслевые нормативы, существовавшие в советский период, потеряли свою значимость, а новых пока нет. Этот момент затрагивает многих кадровиков, и задача в данном случае превращается в методологическую.
Владимир Акимов среди перспективных задач выделяет следующие: персонализация обучения; создание персональных программ обучения и тренингов, а также контроля их эффективности; использование информации о работнике, о его интересах и способностях с целью повышения его же эффективности.
Как и эксперты в целом, Алексей Казарезов прогнозирует: “В условиях конкуренции за кадры будет просыпаться настоящий интерес к комплексным системам управления персоналом”. А когда количество HRM-систем станет таким, что на каждую потребность управления персоналом будет находиться целый ряд решений, то, по мнению Сергея Замкового, на первый план при выборе системы выйдут качественные характеристики сопровождающих ее сервисов. Что ж, это вполне закономерный путь развития любого рыночного продукта. Тем более, что рост данного сегмента рынка по оценкам экспертов в ближайшее время будет весьма интенсивным: 20-30% в год (Владимир Акимов), а возможно, и все 40% (Ольга Пантелеева).
Под современными «инструментами» менеджмента принято понимать набор конкретных методов и приемов, которые применяются при сборе, обработке и анализе информации и при выработке управляющих решений, основанных на этой информации. Таких инструментов разработано чрезвычайно много.
Некоторые из наиболее распространенных методов:
Для разработки исходных требований к новой продукции применяется новый метод, называемый Структурированием Функции Качества (в английском оригинале - Quality Function Deployment). Этот метод был разработан в Японии и до недавнего времени был засекречен от американцев и европейцев.
Структурирование Функции Качества - общая концепция, которая обеспечивает средства для перевода потребительских требований в соответствующие технические требования на каждом этапе разработки изделия и его производства (то есть стратегия маркетинга, планирование, инженерная, разработка и конструирование изделия, оценивание прототипа, производство, сбыт). Эта концепция затем разбивается на «структурирование качества изделия» и «структурирование функции качества».
Для разработки конкурентоспособной продукции весь мир широко применяет комплекс методов, известный под названием «Методы Тагути», по имени их создателя Г. Тагути. Методы Тагути позволяют оценивать показатели качества продукции и определять потери качества, которые по мере отклонения текущих значений параметра от номинального, увеличиваются, в том числе и в пределах допуска. Отдельные их применения имели место на постсоветском пространстве, однако, в масштабах, несопоставимых ни с Японией, ни с Америкой, ни с Западной Европой. Например, одна не самая крупная японская фирма «Нихонденсо» (поставщик автомобильных узлов и деталей и один из пионеров методов Тагути) с 1951 года по 1983 использовала эти методы более 30 000 раз. А в США с 1981 (начало работ) по 1986 годы было всего около 6000 применений. Экономический эффект применения методов Тагути исчисляется миллионами долларов.
Для первоначального сбора и анализа информации применяются так называемые семь простых методов, которыми на передовых фирмах обязаны владеть абсолютно все работники, от уборщицы до президента, и которые позволяют решать от 50 до 95% всех возникающих проблем. Эти методы используются на некоторых отечественных предприятиях эпизодически и, как правило, не на уровне рабочих. Автор метода: К. Исикава (Японский союз ученых и инженеров), 1979 г. Семь основных (старых) инструментов контроля качества (семь простых методов):
1. Контрольный листок - инструмент для сбора данных и их автоматического упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.
2. Гистограмма - инструмент, позволяющий зрительно оценить распределение статистических данных, сгруппированных по частоте попадания данных в определенный (заранее заданный) интервал.
3. Диаграмма Парето - инструмент, позволяющий объективно представить и выявить основные факторы, влияющие на исследуемую проблему, и распределить усилия для ее эффективного разрешения.
4. Метод стратификации (расслаивания данных) - инструмент, позволяющий произвести разделение данных на подгруппы по определенному признаку.
5. Диаграмма разброса (рассеивания) - инструмент, позволяющий определить вид и тесноту связи между парами соответствующих переменных.
6. Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма) - инструмент, который позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие).
7. Контрольная карта - инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи), предупреждая его отклонения от предъявленных к процессу требований.
Семь простых статистических методов - инструменты познания, а не управления.
Способность рассматривать события с точки зрения статистики важнее, чем знание самих методов. На передовых зарубежных фирмах абсолютно все работники обязаны владеть семью простыми статистическими методами. Данные необходимо собирать так, чтобы облегчить их последующую обработку. Нужно понимать, для каких целей осуществляется сбор и обработка данных. Причем необязательно в процессе решения задачи должны использоваться все семь методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в самых различных случаях. К числу достоинств данного метода можно отнести наглядность, простоту освоения и применения. Недостатками метода являются низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов.
Для анализа более сложных ситуаций применяются семь новых методов, а также так называемые методы решения проблем, которыми должны владеть все менеджеры высшего уровня. Семь инструментов управления качеством - набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов. Автор метода: Японский союз ученых и инженеров, 1979 г.
1. Диаграмма сродства - инструмент, позволяющий выявлять основные нарушения процесса путем обобщения и анализа близких устных данных.
2. Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния.
3. Диаграмма дерева - инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем.
4. Матричная диаграмма - инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей. Обычно используются двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами a1, a2,., b1, b2. - компоненты исследуемых объектов.
5. Матрица приоритетов - инструмент, для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.
6. Блок-схема процесса принятия решения - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планирует каждый мыслимый случай, который может произойти, перемещаясь от утверждения проблемы до возможных решений.
7. Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий планировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать. Наиболее часто эти инструменты находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования. Использование инструментов управления качеством позволяет экономить ресурсы и тем самым улучшает чистую прибыль компании.
Цикл Шухарта - Деминга (Цикл PDCA) - известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта - Деминга или цикла PDCA - планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act), при ее применении в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе:
Планирование - идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений.
Выполнение - поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий.
Проверка - оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей.
Действия - принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.
За последние годы очень широко и практически на всех стадиях производственного процесса стал применяться метод FMEA - метод анализа характера и последствий отказов. Метод FMEA один из инструментов непрерывного совершенствования. Появление этой методологии обязано космическим проектам NASA, США (1963 г).
Основные положения этого метода - выявление всех потенциально-возможных источников дефектов и отказов еще на самой первой стадии создания изделия и по возможности устранение их или, по крайней мере, снижение их негативного воздействия.
Наконец, нельзя не упомянуть о таком относительно новом (1982г) изобретении западной управленческой мысли, как бенчмаркинг . Бенчмаркинг - это систематическое сопоставление тех или иных элементов собственной деятельности с лучшими аналогами в целях взаимного совершенствования. Этот подход, чем-то отдаленно напоминающий бывшее у нас в прошлом соцсоревнование, представляет собой эффективный взаимный обмен информацией между конкурентами, направленный на одновременное общее укрепление конкурентных позиций. Бенчмаркинг (ориентация на конкурентов) - это систематический анализ деятельности конкурентов, сопоставление тех или иных элементов собственной деятельности с лучшими аналогами в целях взаимного совершенствования и укрепления конкурентных позиций.
В условиях сокращения государственных расходов в бюджете РФ, одним из важных приоритетов государственной политики остается внедрение таких современных механизмов управления качеством и эффективностью образовательных услуг, которые позволяли бы в изменившихся сложных условиях повысить их уровень. Высокая эффективность управления организацией во многом зависит от правильного подхода к управлению персоналом, созданию корпоративной атмосферы, в основу корпоративной культуры руководители организации должны закладывать идеи и ценности организации. С помощью корпоративной культуры повышается эффективность обмена опытом, знаниями и навыками. Грамотное построение корпоративной культуры может улучшить управление организацией, повлиять на отношения сотрудников с потребителем услуг, может поспособствовать проявлению инициативы персонала, а так же повышению нематериальной мотивации. Корпоративная культура определяет стратегию развития организации, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.
Анализ отечественных и мировых практик организаций приводит к выводу о закономерном перерастании корпоративной культуры из спонтанно складывающегося свойства организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.
Руководитель должен понимать, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, формирование ее происходитцеленаправлено или нет. Очень часто складывается ситуация, когда руководство организации официально провозглашает определенные ценности, вводит правила, принимает кодексы этики поведения, но сотрудники, включая административный состав не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется неофициальными ценностями. В данном случае корпоративная культура считается с использованием «двойных стандартов».
В связи с вышесказанным предполагается определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления.
Фактор - момент, существенное обстоятельство
Метод - это способ использования инструментов управления
Инструменты управления - это средства решения поставленной задачи в рамках сложившейся реальной ситуации, ресурсных и иных ограничений.
В существующих многогранных компонентах, дающих определение деятельности управления персоналом, невозможно выбрать один единственный, способный дать характеристику результативности. В вязи с этим необходимые для развития дошкольной организации данные, возможно, получить только при всестороннем анализе процесса управления персоналом.
Управление персоналом -- это целенаправленная практическая деятельность, ориентированная на организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации .
Одними из самых распространённых инструментов управления являются:
· Определение и постановка задач;
· Обучение;
· Инструкции, в том числе должностные инструкции;
· Локальные акты;
· Система мотивации, а также система наказания и поощрения сотрудников;
· Различные формы контроля деятельности персонала;
· Различные формы оценки персонала (в том числе аттестация).
Для оценивания эффективности управления персоналом, предлагается использовать инструментарии, оценивающие процесс управления персоналом и выполнении его отдельных функций.
Инструментарий управления персоналом - это критерии, оценивающие процесс и эффективность управления персоналом.
Существует пять критериев, дающих оценку управления персоналом (инструментарий):
1. Структура процесса управления персоналом определяет, эффективное построение в организации работы с персоналом. Анализ построения, единство процесса, качественного нормативного документооборота, регламентирующего кадровую политику в организации. Мониторинг данного инструментария возможно осуществлять с помощью качественных методов исследования.
2. Определение кадровой стратегии и корпоративной культуры дает возможность для установки целей, стратегического развития организации в сфере управления персоналом. Мониторинга данного критерия дает возможность оценки взаимосвязи элементов корпоративной культуры: принятых ценностей, правил поведения, традиций, имиджа организации среди персонала. Для этого возможно использование качественных методов исследования.
3. Организация процесса управления персоналом предоставляет возможность распределения функционала и нагрузки между административным составом: кадровыми сотрудниками и руководителями структурных подразделений. Для анализа можно использовать спектр методов, таких как экспертные, социологические.
4. Стабильность управления персоналом определяется, в какой мере процесс управления является устойчивым. Мониторинг, возможно, проводить на основе динамики основных показателей работы с кадрами: соответствие штатного расписания численности сотрудников, коэффициента принятия и увольнения, трудовых нарушений.
5. Уровень кадрового ресурса. Один из результативных критериев.
При мониторинге кадрового ресурса возможно использование двух вариантов. В первом варианте оценивается персонал по отдельным работникам и в дальнейшем интегрирование результатов. Во втором варианте происходит исследование всего персонала организации и позволяет делать выводы о состоянии всего кадрового ресурса. Производится анализ сотрудников по возрасту, образованию, уровню квалификации, стажа работы.
Так же возможно проведение мониторинга по следующим позициям: подбор персонала, адаптация, мотивация сотрудников, аттестация сотрудников, повышение квалификации, увольнение сотрудников.
Результативность подбора кадров возможно оценить, проанализировав укомплектованность организации, быстроту подбора, сотрудников, количеству привлеченных соискателей на одну вакансию .
Адаптацию можно анализировать, учитывая процент сотрудников, закрепившихся в должности больше чем на год. Мониторинг аттестации можно пронаблюдать, используя данные по количеству сотрудников потвердевших и повысивших свой квалификационный уровень. Мотивацию, возможно измерить, проведя мониторинг удовлетворённости сотрудников, где учитывается уровень заработной платы, возможность карьерного роста, уровень нематериальных поощрений, условий труда. Возможно использование анкетирования .
Анализ повышения квалификации возможен при оценке частоты обучения, количестве прошедших обучение сотрудников. И наконец, анализ увольнения сотрудников можно просчитать по проценту увольнения по инициативе работодателя и инициативе работника .
По сравнению с перечисленными выше инструментами управления, корпоративная культура обладает более ярко выраженным компонентом внутреннего саморегулирования, в случае если сотрудник, о принимает и разделяет определенные ценности, убеждения, нормы, правила поведения в коллективе, то он начинает сам регулировать свое поведение. Корпоративные стандарты, правила поведения, нормы, которые соответствуют ценностям данного сотрудника, будут выполняться без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Исходя из вышесказанного, корпоративная культура как инструмент управления направлена на формирование ценностей сотрудников, совпадающих с принятыми ценностями организации. При этом частично отпадает сама необходимость постоянного регулирования и контроля поведения сотрудника. Мотивация персонала, определенная корпоративной культурой, обозначается мотивацией более высокого уровня, чем мотивация, созданная с помощью других инструментов управления. При отсутствии в сознании сотрудников внутренней мотивации использование данных инструментов будет менее эффективным, чем если сопровождать применение данных инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, определенных корпоративных стандартов, общих целей. Инструменты, необходимые для формирования корпоративной культуры: формализация миссии, определение стратегии развития организации, создание базовых ценностей, создание традиций, совместная разработка и внедрение правил и корпоративных стандартов, выпуск корпоративной газете, одежда и определенный стиль - все это и есть факторы формирования корпоративной культуры. Эффективными инструментами может стать использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор соискателей с учетом их совместимости с типом корпоративной культурой организации, увольнение, аутоплейсмент корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция. Корпоративная культура - это включение человеческого фактора в систему управления .
Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.
- - Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута».
- - Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника».
- - Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.
Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.
Роль экономических методов управления усиливается в условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:
Социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности.
Психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
Необходимые данные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования (научные инструментарии):
- - Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.
- - Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. -Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.
- - Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).
- - Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
- - Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления:
нормирования;
организации;
планирования;
координации, регулирования;
мотивации;
стимулирования;
контроля;
Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:
- - найма, отбора и приема персонала;
- - деловой оценки персонала;
- - социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;
- - мотивации трудовой деятельности персонала;
- - организации системы обучения персонала;
- - управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
- - высвобождения персонала.
