Роль менеджера по персоналу в формировании корпоративной культуры. Особенности управления персоналом организации Роль менеджера по персоналу организации

14.03.2024 Производство

Управляющие персоналом (менеджеры) – это самостоятельный вид профессионалов – специалистов, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановка персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации.

Функции менеджеров по персоналу связана с функциями линейных менеджеров, которые в организационной структуре управления уполномочены направлять работу подчиненных и отвечать за выполнение основных задач компании.

Линейный менеджер в управлении персоналом отвечает за следующие моменты:

Размещение необходимых людей на соответствующих местах;

Привлечение работников новой работе;

Улучшение качества работы;

Создание благоприятного социального климата;

Контроль трудовых затрат;

Развитие способностей сотрудников;

Забота о физическом здоровье сотрудников.

К основным задачам линейных менеджеров и менеджеров по персоналу можно отнести:

Сделать работников способными к совместным действиям;

Придать их усилиям эффективность и результативность;

Сгладить присущие людям особенности и противоречия.

Менеджеры по персоналу в рамках кадровых служб выполняют следующие функции:

Линейные – полномочия внутри отдела;

Координационные - координированные действий персонала или функциональный контроль;

Кадровые (сервисные) функции – обслуживание линейных менеджеров.

Функциональное разделение труда в кадровых службах организаций позволяет выделить несколько функциональных блоков управления персоналом:

1 блок – определение потребности в персонале – планирование количественной и качественной потребности в персонале;

2 блок – обеспечение укомплектованности организации персоналом:

Сбор и анализ маркетинговой информации по персоналу;

Выбор, разработка и использование методического обеспечения определения потребности в персонале;

Выборка, оценка и отбор персонала.

3 блок – использование персонала:

Определение содержания труда (должностная инструкция);

Оценка результативности труда на рабочих местах (выбор разработки методики);

Профориентация и адаптация персонала;

Обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;

Служебные перемещения персонала (понижение/повышение по службе).

4 блок – развитие персонала:

Организация обучения и повышения квалификации;

Планирование и развитие карьеры;

Формирование «корпоративного духа».

5 блок – мотивация персонала:

Разработка структуры оплаты труда и льгот;

Управление содержанием и процессом мотивации трудового коллектива;

Управление конфликтами.

6 блок – правовое, кадровое, информационное, финансовое и техническое обеспечение процесса управления персоналом.

4.5. Общая характеристика системы управления персоналом.

Система управления персоналом предназначена для эффективного управления персоналом с целью создания комфортных социально-психологических и эргономических условий труда. Ее можно рассматривать как функциональную подсистему управления организацией. В свою очередь эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от обеспечивающих подсистем:

Кадровой;

Информационной;

Финансовой;

Правовой;

Технической.

Основные функции системы управления персоналом:

главная функция - эффективное управление персоналом;

второстепенная функция - создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция функциональной подсистемы СУП реализует следующие задачи:

Управление подготовкой и комплектованием кадров:

Комплектование;

Подготовка;

Оценка и изучение;

Управление расстановкой и движением кадров:

Расстановка по рабочим местам;

Внутрифирменная перестановка без изменения профессии;

Организация профессионально-квалифицированного движения кадров;

Управление профессиональной адаптацией;

Управление использованием персонала:

Управление научно-техническим потенциалом;

Научная организация труда;

Экономика труда;

Управление социально-психологическими факторами:

Предупреждение и устранение конфликтов;

Обеспечение психологической совместимости в рабочих группах;

Воспитательная работа менеджера.

Второстепенная функция реализует следующие задачи:

Охрана труда;

Медицинское обслуживание;

Социальные и культурные мероприятия.

К кадровому обеспечению системы управления персоналом предъявляются серьезные требования. Важнейшими задачами подразделений, осуществляющих управление персоналом, являются: социально-психологическая диагностика работников, регулирование межгрупповых и межличностных взаимоотношений, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, знание кадрового потенциала и его оценка, маркетинг кадров, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, подготовка резерва руководящих работников и т.п.

Подготовка специалистов в области кадрового менеджмента осуществляется в соответствии с Государственным образовательным стандартом по специальности 06.02.00. «Экономика труда и управление персоналом». В этом документе определены основные требования к специалистам в области кадрового менеджмента, к их знаниям, навыкам и умениям. В стандарте, в частности, говорится, что специалист в области кадрового менеджмента должен отвечать определенному набору требований. Он должен быть знаком с основными учениями в области гуманитарных и социально-экономических наук и способен научно анализировать социально значимые проблемы и процессы, а также уметь использовать методы этих наук в различных видах профессиональной деятельности. Специалист должен знать правовые и этические нормы, регулирующие межличностные отношения, а также принципы системного анализа, должен уметь моделировать ситуации. Он должен обладать данными, позволяющими продолжать свое обучение и вести свою деятельность в иноязычной среде, владеть культурой мышления, уметь на научной основе организовать свой труд, понимать сущность и значимость своей профессии. Он должен уметь находить нестандартные решения типовых задач и решать новые проблемы. В работе с подчиненными и коллегами такой специалист должен ставить цели и формулировать задачи, а также обеспечивать их решение.

Информационное обеспечение системы управления персоналом предназначено для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Информационная база обычно содержит следующую информацию:

Анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на вакантные места;

Выдержки из законов, подзаконных актов и различных распоряжений, касающихся кадровой службы и менеджеров по персоналу (основными из них являются КЗоТ (Кодекс законов о труде) и ГК (Гражданский кодекс));

Методические пособия для расчета различных показателей, связанных с кадровым менеджментом (численности персонала, базовой заработной платы и т.п.);

Сведения, касающиеся мотивации сотрудников (информация о системе премирования и поощрения);

Сведения о прохождении работниками стажировок, курсов повышения квалификации, обучения и т.п.

Все документы по оформлению трудовых отношений (трудовые книжки, приказы о приеме, перемещении, увольнении работника, личные карточки, личное дело).

Финансовое обеспечение системы управления персоналом предназначено для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала.

На предприятии существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности. Первый формируется на базе себестоимости, второй – на базе прибыли. К основным составляющим себестоимости, связанным с управлением персоналом, относятся:

Заработная плата основных работников;

Заработная плата управленческого персонала (менеджеров по персоналу);

Отчисления в фонд занятости;

Отчисления на социальное и медицинское страхование и др.

Правовое обеспечение системы управления персоналом необходимо для соответствия действий менеджеров по персоналу и кадровой работы требованиям и условным законодательно-правовой базы.

Различают два уровня правовой подсистемы:

Государственный, на котором главным законодателем является само государство в лице правительства или парламента и различные государственные службы. На этом уровне правовая база включает в себя совокупность важнейших постановлений Правительства РФ и законов Российской Федерации в том числе:

Трудовой кодекс РФ;

Гражданский кодекс РФ;

Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях;

Закон РФ об образовании;

Закон РФ о пенсиях;

Закон РФ об основах налоговой системы РФ и многие другие.

Уровень предприятия, на котором правовые основы формируются учредителями предприятия или его руководством. Определяется следующими правовыми документами:

Уставом предприятия;

Учредительным договором;

Контрактом с администрацией.

Уровень предприятия подчиняется государственному уровню и формируется в заданных им рамках.

Основным правовым документом является трудовой кодекс РФ. Он регулирует следующие основные вопросы организации труда в РФ:

Порядок заключения коллективных договоров;

Обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд;

Время работы и отдыха;

Заработную плату;

Гарантии и компенсации;

Трудовую дисциплину;

Труд женщин и молодежи;

Трудовые споры;

Профсоюзы;

Полномочия трудовых коллективов;

Государственное социальное страхование.

Техническое обеспечение системы управления персоналом связано с использованием определенных технических средств.

Обычно эти технические средства подразделяются на два крупных класса: на средства оргтехники и вычислительную технику.

Средства оргтехники подразделяется на несколько групп:

Простейшие средства (канцелярские товары, ящики для картотек, диспетчерские доски и т.п.);

Офисная мебель (столы, стулья и др.);

Машины для фиксации данных и размножения документов (пишущие машинки, ксероксы и т.д.);

Средства связи (селекторы, телефоны, телетайпы и др.).

К вычислительной технике относятся все виды вычислительной техники, используемые в управлении. Во внутрифирменном управлении, в частности в управлении персоналом, применяются персональные компьютеры, микрокалькуляторы, средства телекоммуникации, электронные пишущие машинки, терминальные устройства со встроенными микро - ЭВМ, средства автоматизированной обработки текстовой информации.

В системе оперативного управления персоналом компьютеры используются для решения различных задач: для хранения постоянных данных о работниках, для учета выполненной работы и расчета заработной платы, для анализа данных о персонале и т.п. В управлении персоналом компьютеры все чаще применяются для обработки не числовой, а текстовой информации, и понятие «вычислительная техника» перестает соответствовать содержанию задач, решаемых с их помощью.

В управляющей подсистеме при управлении персоналом широко применяются новые технические средства: копировальные устройства со встроенными микро - ЭВМ (для копирования и рассылки документов), информационные базы данных для хранения различных текстов, телекоммуникационные внутрифирменные сети, фотонаборная и диктофонная техника и т.п.

В крупных современных фирмах применяется комплексная автоматизированная обработка информации, которая объединяет все технические средства обработки информации с использованием новейшей технологии и методологии обработки информации. Создание комплексных автоматизированных систем осуществляется в несколько этапов. На первом этапе автоматизируются процессы сбора, хранения и выдачи данных, на втором - внедряются устройства для автоматизированной обработки текстовой информации и фотонаборные устройства, на третьем - происходит интеграция обособленных процессов обработки информации в единую внутрифирменную систему (объединение технических средств цифровой и текстовой информации посредством электронной почты), на четвертом этапе осуществляется переход к единой системе обработки всех видов информации.

На основе взаимопроникновения оргтехники и вычислительной техники в настоящее время создаются различные информационные системы. Применительно к управлению персоналом информационная система - это набор взаимосвязанных элементов, обеспечивающих сбор, обработку, хранение и передачу управленческой информации. На уровень информационных систем существенное влияние оказывают уровень технического развития организации и организационная культура.

Принципиальная модель функционирования информационной системы может быть представлена в следующем виде:

Входящая информация >Обработка >Конечная информация

В зависимости от уровня механизации управленческого труда и степени участия в подготовке управленческих решений различают несколько видов информационных систем:

Простые информационные системы, в которых весь процесс сбора и обработки управленческой информации осуществляется вручную;

Смешанные информационные системы, в которых люди собирают и обрабатывают информацию при помощи машин и механизмов;

Информационно-справочные системы, в которых процессы сбора и обработки информации автоматизированы; эти системы способны автоматически выдавать справки;

Информационно-советующие системы, которые не только автоматически обрабатывают информацию и могут выдавать справки, но и способны предлагать варианты решений в пределах заданных параметров.

Контрольные вопросы к 4-ой главе.

Назовите виды управленческих операций?

Кто является исполнителем управленческих операций?

Представьте принципы организации труда менеджеров.

Какие Вы знаете направления улучшения организации труда управленческого персонала?

Перечислите основные функции службы управления персоналом.

Назовите группы факторов конкурентоспособности, связанных с управлением персонала.

Чем отличается организационные структуры управления персоналом?

Назовите виды организационных структур управления персоналом, представьте их недостатки и преимущества.

Какие специалисты входят в состав кадровых служб?

Перечислите функции менеджера по персоналу.

Назовите задачи линейных менеджеров и менеджеров по персоналу.

Какими обеспечивающими подсистемами характеризуется система управления персоналом?

Перечислите задачи функциональной подсистемы системы управления персоналом.

Управление персоналом – очень молодая сфера менеджмента. Менеджмент и управление персоналом – два неразделимых термина. Менеджмент включает в себя управление организацией, персоналом и прочие направления. Как непосредственная самостоятельная деятельность менеджмент персонала появился после 1970-х годов. Выделение специалистов по персоналу стало настоящим переворотом в работе кадров. Если до этого кадры контролировались посредством руководителей разных уровней, то теперь эти функции возложили на себя менеджеры по персоналу. С помощью результативной работы кадрового менеджмента можно существенно увеличить степень кадрового потенциала компании, чего не удавалось сделать ранее.

Понятие “управление персоналом” обозначает деятельность, направленную на человеческие ресурсы компании. При помощи такой деятельности приводятся в баланс возможности работников и цели, стратегии, особенности развития предприятия. Кадровый менеджмент имеет своей основной целью финансовое совершенствование предприятия с помощью увеличения продуктивности человеческих ресурсов.

Элементы управления персоналом организации:

поиск и адаптация;
оперативная работа с персоналом (процесс обучения, развития, оперативной оценки, мотивация, управление деловыми коммуникациями и оплатой труда);
стратегическая работа с персоналом.

Рисунок 1. Уровни управления персоналом организации.

Управление персоналом на предприятии определяет для себя задачи:

Укомплектовать штат соответственно стратегии развития организации, принимая во внимание разновременные перспективы развития. При комплектации штата сотрудников менеджер ориентируется на производственное выполнение плана, различные финансовые показатели.
Создать резерв предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также снизить риск потери кадров.
Принимать грамотные решения по отношению к менеджерам, которые не могут справляться со своими профессиональными задачами.
Ориентировать HR-менеджеров на выполнение производственного плана.
Заниматься кадровым развитием персонала, постоянно совершенствуя базу их знаний, развивая личные качества, которые необходимы для выполнения должностных задач работника.

Предельно оперативное использование трудовых ресурсов на предприятии достигается посредством грамотной деятельности менеджеров по персоналу.

Современный менеджмент по персоналу

Управление персоналом в современной организации – одно из ведущих направлений ее развития. Сейчас руководители предпочитают основные силы вкладывать не в производство или стимулирование материальной базы, а именно в человеческую составляющую. Сотрудники являются ведущей статьей финансирования. Наем, обучение и поддержание их деятельности – все это требует значительных затрат. При оценке современных компаний одним из критериев стало поддержание высокого уровня корпоративной культуры. В сравнении с прошлым временем забота о людях, которые посредством своего труда приносят доход, становится основной сферой. Руководители проводят прямую зависимость между заботой о своих работниках и повышением уровня производительности их труда. Одним из главных условий подобного отношения к персоналу является составление четкой и регламентированной кадровой политики.

Из кадровой политики складывается все управление персоналом в организации. От нее отталкиваются менеджеры, принимая конкретные решения по отношению к работнику. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.

Аспекты разделяются на:

технико-технологический (основные элементы – расширение конкретного производства, особенности технологии и оборудования, ситуация на производстве);
организационно-экономический (рассматриваются состав и количество сотрудников, методы стимулирования, режим рабочего времени и пр.);
правовой (сторона соблюдения трудового законодательства в системе работодатель – работник);
социально-психологический (внедрение различных социальных и психологических тренингов в непосредственный трудовой процесс);
педагогический (повышение квалификации кадров).

В деле менеджмента есть свои законы и закономерности управления персоналом, составляющие основу работы. Их необходимо изучать, ведь они интерпретируются как каркас к требованиям, предъявляемым к HR – менеджерам:

Совокупность элементов кадрового менеджмента обязана соответствовать задачам, особенностям и расширению организации.
Системное управление персоналом – важно учитывать все взаимосвязи системы кадрового менеджмента.
Централизацию и децентрализацию необходимо оптимально сочетать.
Пропорциональное сопоставление элементов системы УП и комплекса подсистем. Нельзя совершенствовать только одну подсистему, тогда во второй появится дисбаланс, который необходимо будет устранять. К совершенствованию и расширению нужен комплексный подход.
Разнообразие системы кадрового менеджмента (сложному производству – сложный менеджмент).
Изменение функций менеджмента. С расширением производства растет роль одних функций и снижается значимость других.

Процесс управления персоналом

Чтобы описать процесс управления персоналом на предприятии, рассмотрим схему менеджмента. Соблюдение этой схемы дает понимание процессов. Она определяет уровни управления персоналом (рис. 1):

Высший уровень – руководящая ветвь компании. На этом уровне выделяются приоритеты в работе со штатом и тактика менеджмента, его принципы. Тут утверждаются программы, положения, инструкции для кадрового отдела.
Средний уровень – функциональный. Это непосредственные специалисты по кадровому управлению. Их функциональность сводится к созданию кадровых процедур и методической работе с персоналом.
Нижний уровень – непосредственные руководители структурных подразделений, занимающиеся прямой работой с подчиненными.

Эффективное управление работниками организации достигается только при непрерывном взаимодействии всех элементов этой схемы.

В условиях рынка конкуренция растет, и требования к рынку труда становятся все более жесткими. Менеджеру приходится очень быстро реагировать на все окружающие изменения. Управление персоналом организации не бывает однообразным. Становится все сложнее стимулировать и мотивировать сотрудников, особенно привлекая их к краткосрочному труду. Эти и другие особенности управления персоналом требуют от менеджера высокой квалификации и мобильности, чтобы уметь учитывать все возможные факторы, влияющие на управление персоналом.

Кадровое планирование, отбор

Механизм управления персоналом начинается с планирования трудовых ресурсов. Информация о составе трудовых ресурсов нужна руководителю для постановки целей организации. Провести планирование кадровому отделу помогает система показателей.

Планирование проходит в три этапа:

Оценка наличных ресурсов.
Прогноз будущих потребностей.
Планирование мер по удовлетворению будущих потребностей.

Производится анализ таких показателей, как категория занятых, возрастная категория, образовательная группировка, стаж работы, половая структура, текучка, внутренняя мобильность, показатель отсутствия, производительность труда и так далее. Эти данные позволяют последовательно спланировать кадры, размер финансирования в сферу персонала. Кадровое планирование дает сведения о том, какие работники требуются.

Результаты анализа сравниваются с ситуацией на предприятии. Из того, что есть и необходимо, определяются вакантные места, которые HR-менеджеры (специалисты кадрового отдела) стремятся заполнить самыми подходящими людьми.

Процесс заполнения вакансий происходит по схеме: детализация требования к открытой должности и непосредственному рабочему месту – подбор кандидатов – их отбор – трудоустройство.

Важный признак серьезного отбора – свод формализованных требований для кандидатов. Обычно они оформляются в виде должностной инструкции, где четко указываются все обязанности будущего работника.

После того как требования определены, менеджер переходит к подбору кандидатов. Привлекать их можно посредством поиска внутри организации, использования средств массовой информации, интернета или выезда в учебные заведения. Единого способа нет – HR-менеджер использует различные вариации, в зависимости от поставленной цели.

Отбор кандидатов на вакантную позицию предполагает:

собеседование (первичное знакомство);
сбор информации по определенной системе, дальнейшую обработку;
составление правильных “портретов” и оценку качеств претендента;
сравнение существующих качеств и требуемых;
сравнение нескольких претендентов в рамках вакантной должности, а затем выбор подходящего;
утверждение кандидата в должности с заключением трудового договора.

На первичном этапе отбора происходит выявление кандидатов, которые способны выполнять требуемые функции, затем круг предельно сужается, формируется резерв для дальнейшего отбора. Кандидатов анализируют на основании резюме, направленных работодателю. Если резюме соответствует требованиям к кандидату, которые предъявляет компания, делается вывод о приглашении кандидата на личную встречу, то есть проводится собеседование.

Собеседование как этап отбора кандидатов

На собеседовании преследуются следующие цели:

нужно правильно определить компетентность кандидата, личные качества, а также выявить степень заинтересованности в работе;
менеджер должен донести до кандидата информацию о предприятии, преимуществах труда на нем, рассказать о содержании работы, процессе адаптации и сроках;
необходимо выявить ожидания каждой из сторон, их совпадения или несовпадения и затем найти оптимальное решение;
дать возможность претенденту самостоятельно принять решение и оценить, насколько он желает занять вакантную должность.

80-90% претендентов сразу отсеиваются после первого собеседования. Остальные проходят психологический и профессиональный анализ для определения степени пригодности к работе на открытой должности.

Тестирование – это достаточно надежный способ для отбора кандидатов. Оно способно эффективнее других выявить лучших кандидатов и отсеять слабых. Тест помогает выявить скорость работы будущих сотрудников, точность, внимание и зрительную память. Однако окончательный выбор делают не на основе тестирования, а исходя из менее формализованных методов, ведь тест недостаточно эффективен при выявлении позитивных качеств личности, в отличие от негативных.

Менеджер персонала, или HR-менеджер (от англ. human resources - человеческие ресурсы), - профессия сравнительно новая для России. Часть функций, которые выполняет «эйчар» (сленговое название HR-менеджера), перешла к нему от его советских предшественников - инспекторов по кадрам. Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм Кодекса закона о труде. Менеджер персонала делает то же самое, но это только малая часть его задач.

Главная цель его деятельности - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Перед ним стоит широкий круг задач. Менеджер персонала осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Он разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; и др.

Обязанности менеджера персонала:

Наблюдение за рынком труда, информирование руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной платой.

Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Создание кадрового резерва.

Создание системы мотивации труда. Если материальная мотивация, по большому счету, зависит от руководства компании, то систему нематериальной мотивации должен создавать именно менеджер по персоналу.

HR-менеджер - создатель и главный блюститель корпоративной культуры. По сути, именно он формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, социально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность в конечных результатах труда). Менеджер персонала организует профессиональную и социально-психологичекую адаптацию новых специалистов, организует работу по их закреплению и использованию; по оценке, формированию кадрового резерва, аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, в диагностике социальных ситуаций; разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; управляет личными и деловыми конфликтами и стрессами; участвует в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда; организует работу с увольняющимися работниками.

Одной из самых важных обязанностей менеджера персонала является обучение кадров. Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации - это тоже забота HR-менеджера.

Предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов, подготовка отчетов по соответствующим вопросам.

Персонал менеджеры нужны далеко не всем организациям. В небольших фирмах кадровое делопроизводство зачастую ведет секретарь, а другие функции при необходимости могут быть распределены между остальными специалистами. Существует норматив- один менеджер персонала необходим на 80-100 сотрудников. Если на предприятии pa6oтaет более 150 человек, одного менеджера персонала уже недостаточно. В крупных компаниях в службе персонала могут работать 10-15 менеджеров, каждый из которых отвечает за отдельный участок работы: один - за наем персонала, другой за обучение и т.д..

Профессиональные качества менеджера персонала:

Менеджер персонала должен хорошо знать, какими личными качествами и профессиональными навыками должен обладать претендент на ту или иную должность.

Менеджер персонала должен профессионально владеть навыками общения. Прием персонала на работу начинается с собеседования, успех проведения которого становится залогом дальнейшей эффективной работы сотрудника. Исходя из этого, немаловажно уметь снять с собеседника напряжение, расположить его к доверительной беседе, не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, дать ему высказаться, не допускать отклонения разговора от основного направления и т.д.

Менеджер персонала должен обладать специальными социально-психологическими знаниями, чтобы создать благоприятный климат в коллективе, помочь каждому из сотруднику максимально раскрыться профессионально, проявить свои способности.

Менеджеру персонала требуются знания трудового законодательства и организации делопроизводства: правила оформления документов приема, перевода увольнения; ведение документации по отпускам и т. д.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

Личная порядочность.

Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.

Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность.

Результативность - ориентация на конечный результат.

Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы.

Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

Этичность.

Коммуникабельность.

Умение слушать.

Контактность.

Командная ориентация.

Добросовестность.

Рассудительность.

Результативность.

Настойчивость.

Уверенность в себе.

Преданность организации и деловая ориентация.

Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу:

“Кадровый стратег” - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

“Руководитель службы управления персоналом” - организатор работы кадровых подразделений.

“Кадровый технолог” - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

“Кадровый инноватор” - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

“Исполнитель” - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

“Кадровый консультант” (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Ключевые слова

персонал / управление персоналом / профессиональные роли менеджера и директора по персоналу / personnel / personnel management / professional role of the manager and director of human resources

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Панова Александра Георгиевна, Лустина Татьяна Николаевна, Богачева Татьяна Вячеславовна

Потребность в специалистах в области человеческих отношений возникает, когда у руководства предприятий и их персонала появилась необходимость в посреднике для регулирования социально-трудовых вопросов. Должности, похожие по своим функциям на обязанности современных HR-специалистов, появились в начале ХХ века. В то время основная задача менеджеров по персоналу заключалась в быстром накоплении опыта и знаний, освоении управленческих инструментов. Позднее у многих компании появилась потребность к формированию комплексных систем управления персоналом : систем мотивации, адаптации, оценки, эффективности деятельности персонала и др. Профессиональная роль менеджера по персоналу в современных условиях значительно возрастает и включает в себя все, что связано с деятельностью персонала на предприятиях. Это ставит HR-специалистов перед необходимостью приспосабливаться к резким изменениям во внешней среде организации, адаптировать управленческие навыки и умения к целям и задачам быстро развивающегося бизнеса. В настоящее время на тех предприятиях, где были выстроены управленческие процессы, на первый план вышли «мягкие факторы», так называемая виртуальная бизнес-реальность, при которой основное внимание уделяется климату в коллективе, лояльности персонала , ценностным и мотивационным установкам работников. Использование этих факторов требует от менеджера по персоналу приобретения и расширения профессиональных компетенций. Современному HR-специалисту необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность, убеждать и вести за собой коллектив. Менеджер по персоналу перешёл в ранг равноправного управленца, который может влиять на бизнес-стратегию предприятия. Его профессиональная роль в туристской компании повысилась, что вызывает необходимость HR-менеджеру работать над своим имиджем, повышать свою профессиональную квалификацию и совершенствовать личностные качества.

PROFESSIONAL ROLES OF HR MANAGER: MODERN LOOK

The necessity for specialists in the field of human relations arises when management companies and their personnel need for an intermediary regulation of social and labor issues. Appointments that are similar in function to the duties of the modern HR-specialists emerged in the early twentieth century. At that time the main task of human resource managers included the rapid accumulation of experience and knowledge, the mastering of management tools. Later, many companies felt the need to form a comprehensive human resource management systems: motivation, adaptation, evaluation, effectiveness of staff and others. Professional role of HR manager in modern conditions increases significantly and includes everything that is connected with the activities of personnel at the enterprises. This places HR-specialists before challenges to adapt to rapid changes in the external environment of the organization, to adapt the management skills to the aims and objectives of the rapidly developing business. Currently, at the enterprises with established management processes came to the fore "soft factors", so-called virtual reality business, when main attention is paid to the climate in the team, staff loyalty, values and motivational settings of employees. The use of these factors demands from the НR manager the acquisition and expansion of professional competences. Modern HR-specialist should be able to make decisions and take responsibility, to convince and lead the team. HR manager has moved to the rank of equitable manager, which may affect a business strategy of company. His professional role in tourism enterprise has increased, and it forces HR-manager to work on his image, improve his professional skills and develop personal qualities.

Текст научной работы на тему «Профессиональные роли менеджера по персоналу: современный взгляд»

СЕКЦИЯ «СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ»

DOI: 10.12737/19178

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ:

СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД

Панова Александра Георгиевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления, [email protected],

Лустина Татьяна Николаевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления, [email protected]

ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,

Москва, Российская Федерация

Богачева Татьяна Вячеславовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры инженерного бизнеса и управления предприятием,

[email protected]

ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов», Москва, Российская Федерация

Профессиональная роль менеджера по персоналу в современных условиях значительно возрастает и включает в себя все, что связано с деятельностью персонала на предприятиях. Это ставит ИЯ-специалистов перед необходимостью приспосабливаться к резким изменениям во внешней среде организации, адаптировать управленческие навыки и умения к целям и задачам быстро развивающегося бизнеса.

В настоящее время на тех предприятиях, где были выстроены управленческие процессы, на первый план вышли «мягкие факторы», так называемая виртуальная бизнес-реальность, при которой основное внимание уделяется климату в коллективе, лояльности персонала, ценностным и мотивационным установкам работников. Использование этих факторов требует от менеджера по персоналу приобретения и расширения профессиональных компетенций. Современному ИЯ-специалисту необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность, убеждать и вести за собой коллектив. Менеджер по персоналу перешёл в ранг равноправного управленца, который может влиять на бизнес-стратегию предприятия. Его профессиональная роль в туристской компании повысилась, что вызывает необходимость ИЯ-менеджеру

работать над своим имиджем, повышать свою профессиональную квалификацию и совершенствовать личностные качества.

Ключевые слова: персонал, управление персоналом, профессиональные роли менеджера и директора по персоналу

НЯ-менеджеры отвечают за эффективность использования человеческих ресурсов, производительность труда, психологический климат, эффективное использование трудового потенциала и т.д. У них есть определенные обязанности, например, обучение, отбор, вознаграждение персонала. Они являются ответственными за управленческие функции. А некоторые НЯ-менеджеры входят в состав топ-менеджмента, что обязывает обладать определенными знаниями и навыками, например, стратегическим и системным мышлением, лидерством, командным подходом. Но одни и те же действия можно произвести по-разному, в зависимости от выбранной роли .

Выбранная НЯ-роль зависит от того, что ближе конкретному менеджеру, во что он верит, кто является для него авторитетом в работе. Организация - своего рода паутина взаимоотношений, где пересекаются различные мотивы и интересы, где каждый опирается на ориентиры, вышедшие из собственных ценностей, навыков. НЯ-менеджер находится под влиянием различных стейкхолдеров, т.е. людей, от которых зависит успех в данной компании. И ему нужно правильно понять и сыграть свою роль в этой компании. Э. Шайн выделил следующие роли .

1. «Защитник сотрудников» - такой НЯ-менеджер максимально лоялен к персоналу, особенно в случае, когда персонал выступает в роли стратегического ресурса, например, в профессиональных структурах. Он искренне верит, что жизнь сотрудников можно сделать лучше. Доверие персонала очень ценно для него, и он идентифицирует себя с этим персоналом. Он разбирается в особенностях работы сотрудников и может оказывать влияние.

2. «Эксперт в администрировании» - это политик процедур, программ стимулирования, контактов. В этом случае НЯ-менеджер максимально лоялен к организации, особенно в период её стремительного роста. Он выступает на стороне стандартизации и понимает, что помогает решать возникающие проблемы, но одновременно может способствовать возникновению культурных проблем. Поскольку такой НЯ-менеджер ориентирован на эффективность, он хорошо ознакомлен с административными навыками, системами и процедурами. Сегодня для российских компаний такой настрой в работе сотрудников данной области оправдан.

3. «Стратегический партнер» - это такой НЯ-менеджер, который максимально лоялен к топ-менеджменту компании. Он ассоциирует себя с этой командой и находится в числе её лидеров. Так же, как финансовому директору и директору по продажам, ему очень важны экономические ценности. Но вместе с этим он владеет стратегическим видением бизнеса и системным мышлением. Такое поведение российского НЯ-менеджера выгодно для организации, а минусом является то, что он может манипулировать в своих интересах собственниками бизнеса .

4. «Профессионал и лидер организационного развития» - это НЯ-менеджер, поведение которого лояльно к реализуемой им профессии. Он входит в коллектив НЯ-сообщества и идентифицируется с профессией, пропагандирует её и выступает на стороне интересов НЯ-функции как в своей компании, так и в других. Такой НЯ-менеджер является инициатором инновационных изменений, видя в них не только организационный, но и социальный контекст .

Отечественные НЯ-менеджеры пока только изучают и примеряют к себе данную роль. Многие российские НЯ-менеджеры хорошо освоили и проводят анализ работ и компетенций, однако одной из важнейших задач НЯ-менеджера является умение распознавать и исполнять свою роль в компании.

На фоне глобализации бизнеса для НЯ-менеджера изменяется и само понятие «карьера». Оно становится более мобильным, менее лояльно к организации и наиболее приближенным к личности. Карьерные привязки и потребности компании становятся более разнообразными. Карьерной привязкой является совокупность мотивов, ценностей, навыков, которые свойственны конкретному менеджеру и НЯ-менеджеру.

Карьерные привязки влияют на направление карьерных стремлений менеджера. Не всегда есть возможность выявить ценности, т.к. они часто не декларируются. Мотивация просматривается в том, что приносит удовольствие человеку и движет им для приобретения конкретных навыков. Следовательно, наши ценности отражаются в умениях и навыках.

Концептуально к вопросу компетентности менеджера по персоналу можно подойти, используя трехэлементный каркас, который включает в себя знание бизнеса, предоставление внутренних услуг и управление процессами изменения компании (рис. 1).

Как видно из рисунка, компетентность в каждой области содействует в различных способах повышению производительности менеджеров по персоналу. Знание бизнеса дает 18% производительности менеджера по персоналу, знание практик управления кадрами -23%; управление изменениями - 41%.

Рисунок 1 - Компетентность менеджеров по персоналу (по данным опроса 12 689 компаний)

Таким образом, можно утверждать, что знание бизнеса позволяет кадровику профессионально присоединиться к команде управления, практики управления помогают профессионалу содействовать эффективному функционированию компании, руководство изменениями помогает менеджерам реализовывать стратегии.

На основе классификации ролей, которую предложил Э. Шайн, исследователи разработали несколько её модификаций. В соответствии с новыми ролями ИЯ-менеджера, предложенными Парсоном, его функциональные обязанности распределяются следующим образом (табл. 1).

Таблица 1 - Функциональные обязанности ИЯ-менеджера с учётом новых ролей

Стратегическое партнерство Операционный менеджмент

1. Разработка ИЯ-стратегии в соответствии с потребностями в изменениях. 2. Развитие нового поколения лидеров. 3. Выявление новых бизнес-стратегий. 4. Снижение рисков, связанных с ключевыми сотрудниками. 5. Расстановка приоритетов с учётом ИЯ-потребностей. 6. Изменение организационной структуры с учётом стратегических целей. 7. Понимание потребностей бизнеса в талантах 1. Оценка вовлечённости сотрудника. 2. Трансляция корпоративной культуры сотрудникам. 3. Трансляция политики компании сотрудникам. 4. Обеспечение соответствия ИЯ-программ корпоративной культуре компании. 5. Отслеживание трендов в поведении сотрудников

Продолжение табл. 1

Медиатор «Скорая помощь»

1. Улаживание конфликтов, связанных с внутренней конкуренцией сотрудников. 2. Улаживание конфликтов между сотрудниками. 3. Улаживание конфликтов между менеджерами. 4. Решение политических проблем при реализации бизнес-планов. 5. Поддержка организационных изменений 1. Готовность к сложным ситуациям. 2. Быстрый отклик на недовольство сотрудника. 3. Быстрые ответы на вопросы линейных менеджеров. 4. Разрешение критических ситуаций с сотрудниками. 5. Разрешение критических ситуаций с менеджерами

Поиск по позиции НЯ-бизнес-партнер на сайте hh.ru выдаёт вакансии исключительно на английском языке, правда, их достаточно много, но все они размещены западными компаниями, работающими в России.

Таблица 2 - Функциональные обязанности НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях и НЯ-топ-менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях

Функциональные обязанности НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях Функциональные обязанности НЯ-топ- менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях

1. Контроль над внедрением НЯ-политик и процедур в компании. 2. Работа с менеджментом компании по планированию и внедрению НЯ-программ, обеспечивающих поддержку бизнеса в краткосрочной и долгосрочной перспективе. 3. Управление полным циклом работы с персоналом (рекрутмент, управление талантами и изменениями, вознаграждение и др.). 4. Внутренние коммуникации. 5. Управление локальными НЯ- проектами 1. Организация и ведение процесса подбора персонала. 2. Участие в формировании годового бюджета на подбор персонала. 3. Формирование еженедельных, ежемесячных, годовых отчётов по подбору персонала. 4. Ведение программ адаптации персонала для новых работников. 5. Контроль прохождения сотрудниками испытательного срока. 6. Ведение процесса оценки персонала. 7. Участие в разработке планов по обучению сотрудников компании

Данные таблицы 2 позволяют нам увидеть существенную разницу в двух подходах. В российских компаниях НЯ-ориентация на процедуры и сервис, в западных - на бизнес-цели и бизнес-процессы .

К ключевым показателям эффективности ЫЯ-менеджера можно отнести: показатели вовлеченности (рис. 2), показатели удовлетворенности работой ЫЯ-бизнес-партнера, бизнес-показатели.

Рисунок 2 - Модель вовлечённости Hewitt

Последний критерий оценки отражает лидерскую роль и роль HR-бизнес-партнера как агента изменений и может быть формализован в рамках системы управления по целям.

ОСНОВНЫЕ РОЛИ HR-МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИИ

КАДРОВЫЙ АДМИНИСТРАТОР (документооборот, обеспечение правил и процедур)

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ, СОВЕТНИК, ВНУТРЕННИЙ КОНСУЛЬТАНТ (функция поддержки)

БИЗНЕС-ПАРТНЕР (представитель топ-менеджмента, обеспечивающий организационные изменения)

Рисунок 3 - Основные роли HR-менеджера

В различных оценочных системах и методиках оценки значимости могут существенно колебаться. Традиционно в России к качествам, необходимым всем менеджерам независимо от уровня занимаемой должности и профиля специализации, относят ответственность, трудолюбие, причём значимость сферы действия этих факторов всё ещё остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии производственных процессов .

ХХ1 век - век человеческого измерения экономики. Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Если раньше особое внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации управленческих структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Литература

1. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Влияние конкурентоспособной системы управления персоналом на эффективность деятельности предприятий индустрии гостеприимства // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 12. -С. 43-48.

2. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства на основе использования компетенций // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2015. -№4. - С. 25-29.

3. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 3. - С. 39-41.

4. Дейв Ульрих. Эффективное управление персоналом. Новая роль НЯ-менеджера в организации / пер. с англ. - М.: изд-во «Вильямс», 2007. - 304 с.

5. Кострова Ю. С. Генезис понятий «компетенция» и «компетентность» // Молодой ученый. - 2011. - №12, Т.2. - С. 102-104.

6. Лустина Т.Н., Богачева Т.В., Панова А.Г. Формирование лояльности потребителей как необходимое условие для эффективного менеджмента отношений с клиентами // Актуальные вопросы экономики, управления, права, социологии и педагогики в условиях информационного общества: сб. научных статей по итогам

Международной конференции / под редакцией И.Е. Бельских, В.Н. Гуляихина. -Волгоград: ООО «Волгоградское научное издательство», 2014. - С. 55-58.

7. Лустина Т.Н. Стратегия сервиса как фактор повышения эффективности деятельности предприятий индустрии красоты // Сервис plus. - 2009. - № 4. - С. 50-54.

8. Панова А.Г. Оценка работы коллектива как инструмент стратегического управления персоналом на предприятиях сферы сервиса // Сервис в России и за рубежом. - 2013. - № 9 (47). [Электронный ресурс]: URL: http://electronic-journal.rguts.ru/index.php?do=cat&category=2013_9 (дата обращения: 14.02.2016).

9. Хаванова Н.В., Морозова Л.С. Современные тенденции развития рынка труда: монография. - М., 2002. - С. 118.

10. Эдгар Шайн. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2010. -

PROFESSIONAL ROLES OF HR MANAGER: MODERN LOOK Alexandra Panova, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected],

Tatiana Lustina, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected]

Russian State University of Tourism and Service Moscow, Russian Federation

Tatiana Bogacheva, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected]

The Peoples" Friendship University of Russia Moscow, Russian Federation

Professional role of HR manager in modern conditions increases significantly and includes everything that is connected with the activities of personnel at the enterprises. This places HR-specialists before challenges to adapt to rapid changes in the external environment of the organization, to adapt the management skills to the aims and objectives of the rapidly developing business.

Currently, at the enterprises with established management processes came to the fore "soft factors", so-called virtual reality business, when main attention is paid to the climate in the team, staff loyalty, values and motivational settings of employees. The use of these factors demands from the НR manager the acquisition and expansion of professional competences. Modern HR-specialist should be able to make decisions and take responsibility, to convince and

lead the team. HR manager has moved to the rank of equitable manager, which may affect a business strategy of company. His professional role in tourism enterprise has increased, and it forces HR-manager to work on his image, improve his professional skills and develop personal qualities.

Keywords: personnel, personnel management, professional role of the manager and director of human resources

1. Bogacheva T.V., Lustina T.N., Panova A.G. Vlijanie konkurentosposobnoj sistemy upravlenija personal om na effektivnost" dejatel"nosti predprijatij industrii gostepriimstva // Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti . 2014. No. 12. Pp. 43-48.

2. Bogacheva T.V., Lustina T.N., Panova A.G. Povyshenie konkurentosposobnosti i effektivnosti dejatel"nosti predprijatij industrii gostepriimstva na osnove ispol"zovanija kompetencij // Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti // Kadrovik. Kadrovyj menedzhment . 2010. No. 3. Pp. 39-41.

4. Ulrich D. Effektivnoe upravlenie personalom. Novaja rol" HR-menedzhera v organizacii . Мoscow: Williams, 2007. 304 p.

5. Kostrova Yu.S. Genezis ponjatij «kompetencij a» i «kompetentnost"» // Molodoj uchenyj . 2011. No. 12, Vol. 2. Pp. 102-104.

6. Lustina T.N., Bogacheva T.V., Panova A.G. Formirovanie lojal"nosti potrebitelej kak neobhodimoe uslovie dlja effektivnogo menedzhmenta otnoshenij s klientami // Aktual"nye voprosy ekonomiki, upravlenija, prava, sociologii i pedagogiki v uslovijah informacionnogo obshhestva: sb. nauchnyh statej / Ed. by I.E. Bel"skih, V.N. Guljaihin. Volgograd: Volgograd Scientific Publishing House, 2014. Pp. 55-58.

7. Lustina T.N. Strategija servisa kak faktor povyshenija effektivnosti dejatel"nosti predprijatij industrii krasoty // Servis plus. 2009. No. 4. Pp. 50-54.

8. Panova A.G. Ocenka raboty kollektiva kak instrument strategicheskogo upravlenija personalom na predprijatij ah sfery servisa // Servis v Rossii i za rubezhom . 2013. № 9 (47). Pp. 73-81.

9. Havanova N.V., Morozova L.S. Sovremennye tendencii razvitija rynka truda . Мoscow, 2002. Pp. 118.

10. Schein E.H. Organizacionnaja kul"tura i liderstvo . St. Petersburg: Peter, 2010. 336 p.

Последнее время значение HR-деятельности в компаниях стало часто обсуждаться и на форумах в интернете, и на газетных и журнальных полосах. Мнения подчас очень различаются. Опыт Анастасии Козыревой, директора по персоналу компании «Альянс РОСНО Управление Активами», позволяет по-новому взглянуть на свою профессиональную роль.

«Задача HR-специалиста состоит в организации эффективной работы персонала, помощи в достижении стоящих перед компанией бизнес-целей, – считает Анастасия Козырева. – Однако кризис меняет приоритеты, делая одни HR-процедуры более актуальными, другие – менее».

Сегодня особо важную роль в сохранении и развитии бизнеса играют человеческие ресурсы и стратегическое планирование. Поэтому именно планирование становится ключевой задачей менеджера по персоналу, равно как и реализация программ, способствующих сохранению продуктивной рабочей атмосферы и повышению отдачи от сотрудников.

А.К.: «При этом HR-специалисту нельзя просто получать от руководителей бизнес-подразделений готовые решения «к исполнению», поскольку на них значительно влияют реалии трудовых отношений (нормы ТК РФ, психология поведения, социальные процессы в коллективе). Кризис в очередной раз подчеркнул, что должность директора по персоналу – стратегическая позиция в компании, и он должен принимать непосредственное участие в принятии решений».

Начало кризиса совпало в «Альянс РОСНО Управление Активами» с периодом формирования бюджета на 2009 г., проведения стратегических сессий с топ-менеджерами, где они обсуждали, как изменения на рынке влияют на текущие бизнес-задачи и реализацию долгосрочных планов компании. В результате были разработаны три стратегии, фактически три версии годового бюджета: стратегия развития бизнеса, его поддержания и сохранения. Каждая из них, помимо прочего, предусматривает детальное планирование необходимых человеческих ресурсов и косвенных расходов на персонал.

Проверка на актуальность

А.К.: «Ключевые цели компаний сегодня, – оптимизация расходов, сохранение бизнеса и решение стратегических задач, а также развитие и внедрение инноваций, поскольку многие понимают, что кризис – это время новых возможностей. Рассматривая эти цели с точки зрения работы с персоналом, можно выделить следующие актуальные для HR-специалиста вопросы:

оптимизация структуры и численности персонала;

оптимизация мотивационной системы (включающей оплату труда, премиальные схемы, льготы и т.п.);

поддержание и повышение уровня производительности труда;

поддержание рабочей атмосферы в коллективе, хорошего социально-психологического климата;

поддержание (или создание) механизмов разработки и внедрения инноваций».

Важно, что такая функция, как развитие, не только сохранена, но и является одной из основных. В. Годгивз в своей книге «Реальность в ладонях» пишет: «Новые шансы всегда даются нам под видом неприятностей. Только вот там, где слабые духом видят кризис, сильные и тренированные видят новые возможности».

А.К.: «Думаю, любой HR-специалист согласится с тем, что оптимизация структуры и численности стала темой номер один в III-IV кварталах 2008 года. При этом в ней скрыто несколько важных аспектов:

разработка новых критериев оценки эффективности;

выделение позиций/сотрудников, попадающих под сокращение;

определение статей закона, по которым будет уволен тот или иной сотрудник;

разработка условий и процедур увольнения».

Оценка эффективности сотрудника

Разработка критериев эффективности выступает ключевым аспектом еще в ряде HR-процедур: найм, увольнение, постановка задач по системе KPI, плановые оценочные мероприятия. Это обычная, в том числе и для докризисных времен, практика. Сложность – в том, что привычные критерии эффективности в условиях экономического спада либо вообще теряют свою действенность, либо требуют существенной корректировки.

А.К.: «Приведу пример разработки системы оценки персонала продающих подразделений. В период стабильного развития рынка инвестиционных услуг была определена своеобразная норма выработки по привлечению активов для инвестиционного консультанта. Она достаточно легко высчитывалась как средняя по рынку, а также на основе статистики продаж в компании. На пике кризиса продавцы не достигают этих показателей, и можно сказать, что они неэффективны. Однако если сравним их результаты с рыночными, мы с удивлением отметим, что у ближайших конкурентов они еще меньше, или вообще наблюдается отток клиентов».

Чтобы в такой ситуации отличить успешного продавца от неуспешного и решить, кого сократить, а кого оставить в штате, потребуется оценить текущие задачи бизнеса и те, которыми компания будет заниматься в ближайшем будущем. После этого, ориентируясь на 3 варианта стратегии (развитие, поддержание, сохранение), проанализировать ключевые бизнес-задачи сотрудника и на их основе выделить критерии оценки его эффективности.

А.К.: «Говоря об увольнении сотрудников, хочу обратить внимание на то, что в вопросе оптимизации численности и расходов на персонал главное, конечно, не зайти слишком далеко. Например, я не раз в конце прошлого года слышала оппортунистические разговоры о том, что можно уволить «дорогих» сотрудников и взять с рынка таких же, но «дешевых». HR-специалист не должен забывать о таком важном факторе, как лояльность персонала команде и компании в целом. Она может весить в комплексной оценке работников значительно больше (особенно в кризисной ситуации), чем профессиональные компетенции».

Итак, один из основных критериев при проведении оценки в рамках оптимизации численности – лояльность к компании. С этой точки зрения следует обратить внимание на следующую проблему: смягчение критериев эффективности в кризис позволяет некоторым сотрудникам «замаскировать» свои низкие результаты.

А.К.: «Действительно важно, определяя новые критерии эффективности, не попасть в такую «западню». Если просто уменьшить «норму выработки», то это поможет отдельным работникам скрыть реальные причины невыполнения планов и спокойно «переждать» в компании сложные времена. Нелояльный человек в кризис, скорее всего, не покинет ее – ведь новое место работы найти сейчас очень сложно. Руководство тоже не принимает решительных мер в отношении такого сотрудника, поскольку результаты его деятельности не сильно отличаются от показателей его коллег. Но как только ситуация на рынке изменится, он непременно перейдет в другую компанию. Конечно, можно возразить: ТК РФ не позволяет увольнять по причине нелояльности. Но согласитесь, расходы на такого сотрудника не принесут организации никакой отдачи – ни сейчас, ни в будущем».

О лояльности персонала, ее формировании и поддержании задумывается руководство каждой компании. Сегодня этот фактор становится особенно важным. Благодаря лояльным сотрудникам предприятие может выжить в сложных условиях нестабильности рынка. Помимо этого, такие люди экономят финансовые ресурсы организации, работая на порядок эффективнее нелояльных. Тем, кто привержен компании, важна ее судьба, и они не просто готовы заботиться о ее благополучии и выживании, но и делают все от них зависящее. Поэтому нужны оценочные процедуры, позволяющие отличить действительно лояльных от «пережидающих кризис».

Например, можно применять методику, которая фиксирует не только наличие лояльности у сотрудника, но также ее тип и уровень. Это позволяет понять, в чем причина нежелательного поведения или, наоборот, благоприятного отношения к компании. Рекомендуется использовать такую оценочную процедуру в сочетании с методикой выявления ценностных регуляторов организационного поведения, что позволит глубже понять причины нелояльного поведения, а также выяснить, что именно сотрудников устраивает.

Новые задачи HR

А.К.: «Сейчас особенно внимательно нужно относиться к процедурам увольнений, в частности сокращения штата, в том числе к проведению «выходных» бесед.

Разговор об увольнении, безусловно, должны вести с сотрудником непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. К этой встрече, конечно же, надо тщательно подготовиться. Например, один мой знакомый HR-специалист разработал алгоритм проведения такой беседы, а также составил перечень частых вопросов и возражений – этакое «руководство» для руководителей. Оно существенно облегчило процедуры увольнений в компании, а также уменьшило количество конфликтных ситуаций.

У «выходных» бесед есть важнейшая функция – поддержание имиджа работодателя. Безусловно, увольняемый сотрудник, не испытывает позитивных эмоций, и задача HR-специалиста в ходе такого разговора – максимально снять негатив. Например:

помочь в составлении резюме;

подсказать эффективные каналы поиска нового места работы;

самостоятельно разослать резюме сотрудника с рекомендациями по имеющимся контактам;

проконсультировать по вопросу возможной смены сферы деятельности (скажем, если сложности в компании, повлекшие увольнение сотрудника, носят отраслевой характер), и т.д.».

То, как человек воспримет факт увольнения, зависит не только от него самого, но и в большей степени от руководителей и HR-менеджеров. Непродуманные, непрофессиональные действия могут привести к тому, что сотрудник, попавший под сокращение:

начнет наводить панику в коллективе, «заражать» своим негативным настроением оставшихся;

плохо передаст дела или вообще этого не сделает;

в последние дни работы будет саботировать ее, пользоваться ресурсами компании в собственных целях;

нанесет организации умышленный вред;

будет распространять негатив о компании не только внутри, но и вне ее.

Поэтому очень важно так позиционировать сокращение штата, чтобы обезопасить компанию от возможных неприятных последствий, а увольняемым сотрудникам помочь в оценке собственных перспектив.

Изменения в подборе персонала

А.К.: «Несмотря на кризис в нашей компании подбор продолжается. Хотя, бесспорно, вакансий стало значительно меньше. Но бизнес не стоит на месте, надо приспосабливаться к новым реалиям рынка, а для этого, помимо прочего, требуются дополнительные сотрудники.

Однако в процессе подбора и оценки кандидатов появились новые вопросы, которых раньше не возникало. Например:

1. Компания выходит на интересного для нее кандидата. И, возможно, по объективным критериям ее предложение интересно специалисту – стоящие задачи, предлагаемая компенсация, ситуация в организации и бренд. Но все эти факторы, которые в нормальных условиях безоговорочно склонили бы претендента в сторону компании, сейчас нивелируются, а перевешивает другой – стабильность текущего положения. Кандидат говорит: «Зачем мне к вам сейчас идти? Мне и на своем месте хорошо. Вдруг вы сократите меня через месяц-другой по принципу «Last In, First Out»…» И он отчасти прав.

2. Любой соискатель, оставшийся без работы за последние полгода (в период массовых увольнений), просто объясняет причины своего положения: «Сократили. Без разбора (не оценив эффективность) уволили много хороших специалистов, в том числе и меня». Понять правдивость этого ответа достаточно сложно. Ведь некоторые компании, к сожалению, оказывались в ситуации необходимости сокращения целых подразделений, при этом были уволены и ценные профессиональные сотрудники. И тогда кандидат честен. Но все же во многих организациях перед сокращением проводится оценка персонала и тщательный отбор претендентов на увольнение. В этом случае в их рядах оказываются далеко не самые лучшие кадры. И тогда кандидат лукавит».

При подборе персонала HR-менеджерам сейчас необходимы следующие навыки:

работы с возражениями и каверзными вопросами претендентов;

оценки эффективности и ценности сотрудника для компании, а для этого нужно уметь правдивые слова отличать от ложных, диагностировать реальные знания и умения.

Проблемы подбора и увольнения сейчас действительно очень остры, но не менее важны – вопросы мотивации. И связаны они с тремя основными задачами:

оптимизация расходов;

поддержание лояльности персонала;

повышение отдачи от сотрудников.

HR-совет: оптимизация расходов

А.К.: «Пути оптимизации мотивационной схемы во многом зависят от того, какая система была принята в организации, какие льготы она считает необходимым сохранить, от чего может отказаться в первую (или последнюю) очередь. Главный критерий в этом вопросе – были ли льготы в компании данью моде или представляли собой обоснованное целевое использование фонда оплаты труда, премиального фонда и средств социальной поддержки.

В HR-среде нередко неудачную систему мотивации иронично называют «системой демотивации». Постарайтесь не превратить в нее вашу мотивационную схему в ходе оптимизации».

В ситуации сокращения расходов и вынужденного изменения схем материальной мотивации представляется важной усиление нематериальной составляющей. В связи с этим, становится актуальным вопрос поддержания рабочей атмосферы в коллективе. В условиях нестабильности в организации нередки упаднические настроения, и это не может не отражаться на эффективности труда людей.

А.К.: «Отмечу особую необходимость информирования персонала о текущем положении дел в компании. Об этом сказано и написано много, но в кризис данный вопрос обостряется. Чтобы лучше понять его, приведу метафору.

Как-то раз я летела из командировки. Подлетая к аэропорту, пилот объявил о скорой посадке. Из-за облаков земли не было видно, но, судя по ощущениям, мы действительно снижались. Однако через положенные 20 минут не приземлились, более того, мы вновь набирали высоту. Так мы кружили около часа. Один раз в иллюминаторе на некоторое время стало видно землю, а потом мы опять поднялись к облакам. Пассажиры ожидали хотя бы каких-то объяснений от персонала, но нам не говорили ничего. В такой ситуации начинаешь ощущать, если и не страх, то очень неприятное волнение – ты не можешь повлиять на происходящее».

Стоит не просто обратить внимание на обязательное информирование, но и управлять им. В кризис становится заметным вклад отдельного человека. Сейчас, как никогда, каждый сотрудник может сильно повлиять на ситуацию и изменить ее. И важно дать ему это понять, тем самым подчеркивая его значимость и мотивируя, возможно, даже на неожиданные действия.

Своевременное информирование людей о происходящем в компании сегодня особенно актуально, кроме того, важно, чтобы принимаемые «наверху» решения доходили до них точно и в срок. Обратная ситуация рождает слухи, домыслы, а в некоторых случаях и страх. Все это приводит к тому, что мотивация сотрудников падает, персонал живет разговорами о проблемах, ставя рабочие задачи на второй план. Чуть ли не каждый пытается «примерить» существующее положение на себя.

В таких условиях HR-специалисту необходимо вести работу по нейтрализации негативных настроений в компании, используя короткие встречи, собрания, корпоративные издания, и таким образом поддерживать рабочую атмосферу.

«Всю ли правду говорить?»

А.К.: «Данный вопрос обойти невозможно. Ведь если положение сложное, многих это демотивирует, провоцирует у них депрессивные настроения. С другой стороны, не следует давать людям надежду, которой суждено рассеяться на следующий же день. Предоставляя неверную информацию в стремлении приободрить персонал, можно попасть в ловушку: многие сотрудники вполне способны объективно оценить ситуацию или хотя бы догадываются о реальном положении дел в компании. Получив официальную версию, отличную от реальной, они поймут, что руководство пытается что-то скрыть или даже обмануть их. А это явно не тот результат, на который рассчитывали управленцы, приукрашивая действительность.

Вывод прост: говорить открыто об имеющихся фактах, но не забывать подчеркивать все, даже небольшие достижения. Если раньше это не было принято в компании, стоит ввести периодическую рассылку внутренних новостей, в которой будут отмечаться все маленькие и, тем более, большие успехи на пути преодоления кризиса».

Другими словами, нужно говорить людям то, что они и так видят, предупреждать появление домыслов. Необходимо помочь сотрудникам сделать правильные выводы, которые повлекут повышение эффективности. Не следует говорить то, что может негативно отразиться на бизнесе.

Праздник души или пир во время чумы?

Сейчас большинство корпоративных мероприятий воспринимаются как «пир во время чумы».

А.К.: «Думаю, это вопрос трансляции информации персоналу. С людьми необходимо быть честными. Странно будет выглядеть компания, и ее действия сотрудники воспримут как непоследовательные, если они постоянно слышат о сокращении расходов и ощущают это непосредственно на себе, и в то же время руководство устраивает для них корпоративный праздник. Такое мероприятие несет информационное посыл: «Все хорошо, можно расслабиться». Тогда как расслабляться сейчас никак нельзя».

С другой стороны, как раз в ситуации кризиса людям особенно нужен праздник. Речь, конечно, не о пышном банкете, который совершенно неуместен сегодня. Можно устроить небольшое торжество.

При правильном донесении информации сотрудники осознают, что им сейчас необходимо вкладываться по максимуму. Однако каким бы лояльным к компании ни был человек, ему сложно бороться с затянувшимся состоянием утомления, нестабильности и т.д. Оно сказывается и на здоровье, и на эффективности работы. Сотрудники чаще болеют, у них снижается внимательность, начинает преобладать усталость, агрессия, что, в конце концов, сказывается на общении с клиентами, и не только. Конечно, все это не способствует позитивной рабочей атмосфере. Поэтому, если есть возможность привнести немного праздника в жизнь персонала, то это стоит сделать.

Остается вопрос с нехваткой средств. При нулевом бюджете можно придумать праздник и «из ничего» – понадобятся лишь творчество, фантазия и немного времени. Например, устройте тематический вечер. Вспомните старые фильмы или национальные традиции разных стран. Совершенно не обязательно готовить подарки. Главное – красиво обыграть тему вечера и собрать людей вместе.

А.К.: «Действительно, привлечение сотрудников к организации небольшого корпоративного праздника дает возможность снять стресс, проявить себя в иной сфере деятельности, пообщаться с коллегами и узнать их чуть ближе. И конечно, все это укрепляет командный дух, способствует появлению чувства «мы», что так необходимо компании для преодоления любых сложностей».

Развитие и инновации – современные HR-возможности

А.К.: «Кризис – это период перемен и возможностей, что не может не отразиться на стратегии компании. Разработайте процедуру генерирования новых бизнес-идей: рационализаторских предложений (как эффективнее и экономичнее выполнять текущие задачи), новых направлений бизнеса (что нового или актуального в кризис компания может предложить клиентам). Можно организовать, например, комитет по инновациям, в состав которого войдут топ-менеджеры и ключевые сотрудники. Если предприятие большое, со сложной и разветвленной структурой, такие комитеты по инновациям могут быть созданы в каждом бизнес-блоке. Причем, учитывая, что кризис – это время возможностей, не стоит обещать за хорошую идею премию (скорее всего, имеющийся бюджет все равно этого не позволит). Лучше дайте сотруднику возможность реализовать и претворить свою идею в жизнь».

Сейчас как раз то время, когда идейным и талантливым людям нужно давать «зеленый свет» и всячески поддерживать. Никакие усилия в кризис не будут лишними. Каждый шаг может стать решающим. «Лучший способ предсказать будущее – это активное участие в его создании!»

Итак, возвращаясь к главному вопросу статьи, отметим, что роль HR-специалиста в сегодняшних условиях не изменилась, но кризис иначе расставил акценты, тем самым добавив или изменив основные HR-функции. Наиболее актуальными сейчас становятся задачи, связанные с планированием, сохранением позитивной рабочей атмосферы и повышением отдачи персонала.

Анастасия Козырева, Роман Баннов, Анна Чумакова