Анализ конкурентов: пошаговый план действий (от практиков). Виды конкурентов: прямые, косвенные и потенциальные Как классифицируются потенциальные конкуренты

Имеют значение только эти три вида конкурентов. Эта модель конкуренции применима ко всем отраслям и для всех хозяйствующих субъектов

Три вида конкуренции

Прямые конкуренты

Этот тип конкуренции наблюдается всегда, когда есть другие предприятия в рамках одного сектора рынка, и которые предлагают те же товары и услуги, что и ваша компания. Вы напрямую конкурируют друг с другом по месторасположению, охвату целевой аудитории и на ваши продукты. В случае прямой конкуренции, ваше управление взаимоотношениями с клиентами играет важную роль, что позволяет забрать долю рынка. Если клиент получает в компании превосходное обслуживание, вряд ли он перейдет к конкуренту.

Косвенные конкуренты

Этот тип конкуренции присутствует тогда, когда кто-либо из другой компании забирает клиента от вас, предлагая товары или услуги, которых нет в вашем ассортименте. Например – для кинотеатров интернет и кабельное телевидение становится косвенным конкурентом. Определенной части целевой аудитории предоставляется возможность смотреть кино в хорошем качестве исключительно в домашних условиях. Тем самым такой вид конкуренции вынуждает выстраивать барьеры для переманивания клиентов.

В случае косвенной конкуренции, ваша маркетинговая стратегия должна предусмотреть более расширенное коммерческое предложения, и вам надо проводить активные рекламные акции, так чтобы клиент не смог игнорировать вас.

Конкуренты – фантомы

Это явление наблюдается тогда, когда вместо того, чтобы покупать вашу услугу или ваш продукт, клиент собирается купить что – то совсем другое. Этот тип конкуренции включает в себя предложения компаний, которые не существуют в типичных умонастроениях клиентов. Например, в приведенном выше примере вместо похода в кинотеатр, клиент, приходя в торговый центр, может легко поменять свои планы. Он может увлечься походом по магазинам или, встретив друзей, провести с ними время в кафе за дружеской беседой. В этот момент клиент изменил свои планы и не потратил свои деньги в вашей компании.

Отбор таких конкурентов очень сложно провести, потому что это полностью в сознании клиентов. Маркетологи знают о прямых и косвенных конкурентов, но если продукт имеет слишком много фантомные конкурентов, и в конечном итоге ваше предложение будет проигнорировано потенциальным клиентом, то товар или услуга будут иметь очень короткий жизненный цикл. Против фантомных конкурентов, нужны более вовлекающие рекламные мероприятия.

Характер конкуренции в бизнесе

В стране с рыночной экономикой существует целый ряд различных рыночных систем, которые зависят от отрасли и компании в рамках этой отрасли. Это также важно для предпринимателей и владельцев малого бизнеса, чтобы при принятии решений о цене и производстве продуктов понимать, в каком тип рыночной системы они работают. Поведение вашей компании на рынке предопределяется 5 типами конкуренции и соответствующих им рыночным отношениям.

Совершенная конкуренция

Это система, для которой характерно наличие большого количества различных продавцов и покупателей. С таким большим количеством участников на локальном рынке практически невозможно резко изменить сложившуюся на рынке цену и получить стратегическую победу. Если кто-то пытается назначить демпинговую цену, то у продавцов найдется бесконечное число альтернативных вариантов, чтобы отбить атаку и подвести инициатора к отрицательным экономическим результатам.

Монополия

Прямая противоположность совершенной конкуренции. В чистой монополии есть только один производитель определенного товара или услуги, и вообще не существует никакой разумной замены. В такой системе рыночных отношений монополист способен зарядить любую цену. Такую, какую он хочет из-за отсутствия конкуренции. Но его общий доход будет ограничен способностью или готовностью потребителей платить цену монополиста.

Олигополия

Во многих отношениях подобна монополии. Основное отличие заключается в том, что вместо одного производителя товара или услуги есть несколько компаний, которые составляют доминирующее большинство производства на рынке. В то время как олигополии не имеют такую высокую ценовую власть, как монополия, скорее всего без государственного регулирования олигополисты будут сговариваются друг с другом, чтобы устанавливать цены таким же образом, как монополист.

Монополистическая (несовершенная) конкуренция

Ппредставляет собой такой тип рыночных отношений, который сочетает элементы монополии и совершенной конкуренции. Разница заключается в том, что каждый участник достаточно дифференцирован от других. Поэтому некоторые из них могут назначать более высокие цены, чем при совершенной конкуренции. Соответственно, такой вид отношений позволяет извлекать дополнительную прибыль за счет видимых отличий.

Монопсония

Рыночные системы могут дифференцироваться не только в зависимости от числа поставщиков на рынке. Они также могут быть дифференцированы в зависимости от числа покупателей. В то время как в условиях совершенной конкуренции на рынке теоретически имеет бесконечное число покупателей и продавцов, в монопсонии имеется только один покупатель для конкретного товара или услуги. Это дает значительную власть покупателю при снижении цены на товары и услуги производителей. Примером подобных отношений может выступать современная форма госзакупок, при которой государственное предприятие, формируя уникальные требования к госконтракту, становится монопсонией на очень узком локальном рынке.

Краткая структура рыночных отношений в экономике

Принципиальные и структурные отличия по характеру конкурентов

Разнообразие товаров и услуг

• В совершенной (чистой) конкуренции, продукты стандартизированы, потому что они либо идентичны друг другу или однородны. Покупатель не видит отличий в предложенных на рынке продуктах, так как они являются абсолютными заменителями друг друга. Например, продукты питания в разных торговых точках, автомобильное топливо на разных автозаправках.
• Монополия по определению подразумевает, что на рынке существует один производитель продукта. У покупателя отсутствует выбор какого-либо другого варианта. Важным фактором становится государственное регулирование и ограничения естественных монополий с целью поддержания баланса интересов государства, производителя и потребителей.
• Олигополия подразумевает производство, однородных продуктов, как при чистой конкуренции, так и дифференцированных продуктов (как монополистической конкуренции). Главной проблемой для предпринимателей становится барьер выхода на рынок.
• В монополистической конкуренции продукты дифференцированы, отличия заключаются в марке продукта, его форме, цвете, по стилю, товарным знакам, качеству и долговечности. Покупатели могут легко отличить предложенный на рынке продукт среди доступных более чем по одному критерию. Тем не менее, при монополистической конкуренции, продукты на рынке являются близкими заменителями друг друга. Например, автомобили одного класса, но разных производителей.
• При монопсонии создаются условия, при котором на дифференциацию продукта влияют производственные потребности покупателя. При этом важными факторами становятся утвержденные государством стандарты и нормативные процедуры.

Рыночные барьеры

• В чистой конкуренции число производителей – большое, так что какое-либо единичное изменение на входе или выходе из рынка любого из участников не оказывает значительного влияния на общем объеме предложенного товара ил услуги. Рыночные барьеры минимальны и определяются доступностью средств для предпринимателя. В этой ситуации можно говорить о бесконечной эластичности спроса. Уровень прибыли в пределах локального рынка будет распределяться равномерно.
• Основная причина существования монополий – это высокие барьеры для выхода на рынок. Эти барьеры включают исключительное право собственности на ресурсы, авторские права, высокие первоначальные инвестиции и другие ограничения со стороны правительства с целью поддержания надлежащего благосостояния в государстве.
• Олигополии стремятся предотвратить новых конкурентов на рынке, так как это влияет на продажи и прибыль. Новые компании не могут легко выйти на рынок из-за различных юридических, социальных и технологических барьеров. В таком случае, существующие предприятия имеют полный контроль над рынком сбыта.
• Подразумевается, что при монополистической конкуренции нет никаких ограничений, налагаемых на организации для их входа и выхода из рынка. На рынке одновременно может находится большое количество мелких продавцов, продавая дифференцированные, но не близкие к замещению продукты.
• Монопсония подразумевает большое количество поставщиков товаров и услуг и низкие барьеры выхода на рынок. Таким образом формируются условия для снижения стоимости приобретаемой продукции и увеличению собственной прибыли.

Мобильность бизнеса

• При чистой конкуренции существует совершенная мобильность производства. Это помогает компаниям в регулировании собственных поставок в соответствии со спросом. Это также означает, что ресурсы могут свободно перемещаться из одной отрасли в другую.
• Для монополий мобильность отсутствует как таковая. Такие структуры обладают исключительным правом на определенные ресурсы, которые по своей природе имеют ограничения. Это могут быть сырьевые ресурсы, или монополии могут возникнуть из-за специфических знаний о технике производства (патентное право).
• Для олигополий мобильность ограниченна или она отсутствует. В монополии и совершенной конкуренции, предприятия не принимают во внимание решения и реакцию других компаний. Олигополии находятся под влиянием решений друг друга. Эти решения включают вопросы ценообразования и решения по объему и выпуску собственной продукции с учетом ситуации на рынке.
• Монопсонии не подразумевает мобильности в силу собственных особенностей. Важными факторами в этой ситуации является технологический прогресс и экономия за счет внедрения новшеств.

Эффективность и размер бизнеса

• Подразумевается, что в условиях совершенной конкуренции, покупатели и продавцы имеют совершенное знание о ценах на продукцию, преобладающую на рынке. В таком случае, когда продавцы и покупатели полностью осведомлены о текущей рыночной цене продукта, то ни один из них не будет продавать или покупать по более высокой ставке. В результате, рыночная цена будет преобладать на рынке. На эффективность и размер бизнеса влияет прежде всего спрос и организационно – экономические показатели самой компании.
• Эффективность монополии достигается за счет многолетнего опыта, инновационного потенциала, финансовой мощи, но снижается за счет управленческой компетентности и доступности финансовых рынков с более низкой стоимостью заемного капитала.
• Олигополии не однородны по своему размеру. Некоторые предприятия становятся очень большие по размеру, в то время как некоторые из остаются очень малы. Емкость рынка предопределяет размеры, следовательно, эффективность бизнеса определяется по модели монополии. Олигополии стремятся избегать не обдуманных изменений цен на свои продукты из-за страха потери доли рынка.
• При монополистической конкуренции продукт каждого продавца уникален, что является признаком монопольного рынка. Таким образом, можно сказать, что монополистическая конкуренция является интеграция совершенной конкуренции и монополии. Следовательно, на эффективность и размер бизнеса влияют те же факторы, что и при чистой конкуренции, что и при монополии.
• В монопсонии эффективность и размер бизнеса не зависят от рынка товаров и услуг.

Заключение

Описанные выше в некоторой степени абстрактные проблемы, как правило, определяют главные, но не все, детали конкретной рыночной среды, где покупатели и продавцы на самом деле встречаются и совершают сделки. Конкуренция полезна, поскольку она показывает реальный спрос покупателей, и побуждает продавцов обеспечить достаточный уровень качества обслуживания и уровень конкурентных цен. Другими словами, конкуренция может совместить интересы продавца с интересами покупателя. В отсутствие совершенной конкуренции, три основных подхода могут быть приняты для решения проблем, связанных с контролем рыночной власти.

Только совсем незнакомые с бизнесом и охваченные собственной идеей своего магазина люди могут недооценивать реальную степень влияния конкуренции. Для большинства же само слово «конкуренты» внушает страх и порождает сомнения в возможностях успешного открытия магазина. Часто это связано с тем, что почти для всех анализ конкурентов и способы выбора своих конкурентных преимуществ – «тайна за семью печатями» .

Но обойти этот этап при планировании открытия магазина невозможно. Каждому будущему владельцу магазина следует четко сознать: Никто сейчас не ходит голый, босый и голодный просто потому, что он не может физически найти, где купить нужные ему вещи. А это значит, что если мы хотим получить покупателей в нашем вновь открытом магазине, нам придется этих покупателей у кого-то «отнять». И еще до открытия этого самого магазина следует отчетливо понимать, как мы будем это делать.

Анализ конкуренции и конкурентов до открытия магазина, отличается от той постоянной работы, которую следует вести каждому владельцу магазина для повышения своей конкурентоспособности. Эта статья адресована тем, кто только планирует свой магазин.

Анализ конкурентов.

Анализ конкурентов очень важный этап на пути к своему магазину, его стоит проводить сразу после выбора ниши (о выборе ниши читайте в моей предыдущей статье).

Важно помнить, что если вы нашли нишу, в которой по-вашему мнению нет конкуренции, это очень подозрительно. Либо вы их, конкурентов, не увидели. А может конкурентов нет потому что продукт не востребован?

Итак, анализ конкурентов происходит в четыре этапа.

1. Понять какие бывают конкуренты.

• Прямые конкуренты -торговцы, предлагающие продукт идентичный или похожий на ваш.

Для розничного бизнеса этот вид конкурентов ключевой.

• Косвенные конкуренты – торговцы, продукт которых покупатели могут заменить на ваш (товары субституты).

Пример- вы продаете настольные игры, вашим косвенным конкурентом будут магазины, дисков, компьютерных игр, товаров для активного отдых, книжные магазины.

Стоит заметить, что у товаров первой необходимости: одежды, продуктов, лекарств, косвенных конкурентов не бывает.

• Потенциальные конкуренты – стоит не забывать о конкурентах, которые могут зайти на рынок после вас, и сильно изменить положение в нише, к сожалению, анализ данного вида конкурентов чрезвычайно сложен.

2. Найти ваших конкурентов.

Мы рассмотрим поиск и анализ только прямых конкурентов. Подумайте, каким способом потребитель, то есть ваш потенциальный покупатель, может приобрести такой товар, который вы собираетесь продавать в вашем магазине. Это может быть не только поездка в соседний магазин. Есть интернет-магазины, каталоги, иногда MLM , рынки, что-то другое.

Искать конкурентов вы будете в реальной и виртуальной среде. Для поиска в on-line воспользуйтесь расширенным поиском Яндекса. В off-line найдите как можно больше магазинов, предлагающих аналогичный товар, пока без учета их позиционирования, и разделите их по размеру.

Крупные конкуренты – это, возможно, большие сетевые гипермаркеты, специализированные супермаркеты. Например, такие как, гипермаркеты товаров для дома, крупные универсальные магазины для детей, и подобное. Их необходимо найти всех.Они являются не только ключевыми игроками на рынке, но и генераторами трафика для вас, потому как часть их покупателей перейдет вам при правильном выборе ниши и правильном позиционировании для определенного сегмента покупателей.

Средние конкуренты – региональные сети и крупные не сетевые супермаркеты. Сюда могут попасть специализированные «крытые рынки». С ними ситуация аналогичная, что и с крупными.

Мелкие конкуренты – это небольшие специализированные магазины, сетевые и одиночные.В емких нишах и крупных городах их всех проанализировать практически невозможно. Да и не нужно. Стоит выбрать толькотех которые находиться в той части города, где вы предполагаете открыть магазин.

Хочу отметить, что именно мелкие конкуренты ваши главные соперники и коллеги, про них нужно знать все.

3. Провести анализ-сравнение.

При анализе можно использовать вариацию SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – «сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы».

Мы будем выписывать только сильные и слабые стороны.

Создайте таблицу в exel , она должна выглядеть примерно как на картинке.

И заполните ее сильными и слабыми сторонами конкурентов.

Критериями могут быть: цена, качество, расположение, узнаваемость бренда, уровень обслуживания, навыки персонала и.т.д. Например, в одежде это также может быть стиль: ультра, умеренный, традиционный, дизайнерский. Отдельно отмечайте ценовое позиционирование магазина.

4. Подвести итоги.

Очень важно подвести итоги. После того как таблица будет заполнена, внимательно проанализируйте все данные.

Ваша цель найти как можно больше характеристик, который будут у вас и не будет у большей части крупных и средних конкурентов.Что касается мелких конкурентов, вы можете совпадать с ними по большинству характеристик, но тогда следует оценить уровень этой характеристики, лучше в баллах и позаботится, чтобы ваши балы были выше.

Постарайтесь не совпасть ни с одним из близлежащих магазинов по всем значимым характеристикам. Тогда у вас откроются пути сотрудничества и вы сможете выйти из зоны прямой конкуренции и даже войти в зону партнерства. Об этом в следующей статье.

Леонид Кузнецов.

Комплексная и точная оценка конкурентной ситуации, выбор торговой стратегии, создание устойчивого конкурентного преимущества для небольшого специализированного магазина – темы, которые невозможно уложить в отдельную статью.

На семинаре «Как открыть успешный магазин – все секреты от профессионала» , который начинается совсем скоро, этим вопросам уделено серьезное внимание: дается пошаговый план и специальные инструменты для точного сбора и анализа информации, приводятся примеры по правильным способам выхода из конкурентного поля.

Нажмите на баннер, чтобы узнать подробно о программе семинара и условиях участия.

Для того, чтобы получать оповещение о свежих статьях, информацию, которая распространяется только среди подписчиков, приглашения на вебинары и обучающие программы, подпишитесь в форме ниже и получите в качестве бонуса электронную книгу.

«10 опаснейших ошибок, которые совершают владельцы магазинов «

- У нас - сказала Алиса, с трудом переводя дух - когда долго бежишь

со всех ног, непременно попадешь в другое место.
- Какая медлительная страна! - сказала Королева - Ну а здесь, знаешь ли,

приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте!

Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!
Льюис Кэррол. Алиса в Зазеркалье

Жизнь диктует свои законы - промедление в бизнесе сегодня подобно проигрышу. Что бы оставаться на месте, нужно бежать все быстрее. Что бы обогнать конкурентов, нужно бежать быстрее них. Но вопрос в том, что одни бегут, а другие не торопятся: «А у нас нет конкурентов!». Честное слово – бывает, что прямо так и говорят. Отвечаем: не расстраивайтесь. Скоро появятся.

Экономический рост подстегивает желание людей тратить больше, что и приводит к быстрому росту торговых центров и сетевых магазинов не только в мегаполисах, но и в других городах России. С развитием информационных технологий понятие пространства и времени перестает быть преградой для развития. Поэтому торговые сети могут значительно легче и быстрее, чем раньше, открывать филиалы в городах, что приводит к значительному увеличению конкуренции.

Банальные по своей сути, но очень яркие по впечатлениям действия конкурентов и покупателей влияют на наш бизнес. (О, если бы действия только их одних. Ведь есть еще поставщики, законы, законодательства, акцизные марки, арендная плата и прочие бодрящие государственные и федеральные мероприятия. Но их пока оставим в стороне.) Взглянем на них.

а) Конкуренты

Вопрос о приходе конкурентов (причем, что характерно, настроенных весьма серьезно) «Придут или нет?» не стоит. Вопрос стоит «Когда придут? Сегодня? Или все же завтра?»

Конкуренция на рынке через короткое время достигнет такого предела, когда традиционные формы работы и обслуживания покупателей не смогут обеспечить преимущество. Уже никого не удивляет наличие дисконтных карт и программ лояльности - скорее, это оказывается само собой разумеющимся и больше не рассматривается как «отрыв от конкурентов». Без этого просто уже нельзя, и речь не идет о том, насколько это удерживает покупателей. Не удерживает, не волнуйтесь. Если есть сомнения, проведем небольшой опрос: сколько дисконтных карточек у Вас в кошельке? Не помните всех? А карточка магазина «Продукты за углом» у Вас есть? Тоже не помните? Вроде где-то была…

Карточки, акции и фирменные пакеты - это все ДОЛЖНО быть. Теперь это просто необходимый атрибут торговли – такой же как вывеска, витрина, ценник, продавец… Дело не в законодательстве, а в том, что этого ждет покупатель, хотя (парадокс) на его лояльность к магазину это не влияет. Все эти вещи не для привлечения покупателя и не для повышения его лояльности. А для того, что бы не потерять эту лояльность (ну, как минимум, просто нормальное отношение к магазину). С одной стороны, не привлекает и не удерживает, с другой стороны – а вы попробуйте это убрать. Немыслимо – звучит так же, как предложение в качестве бесчеловечного эксперимента убрать на время вывеску с фасада.

С одной стороны, без этого нельзя и такие программы и акции увеличивают барьер для входа новых конкурентов, с другой стороны, это снижает прибыльность бизнеса.

Сверхприбылей больше нет, рентабельность оставляет желать лучшего. Что же делать? Возникает необходимость снижать издержки. Снижение издержек может стать тем самым конкурентным преимуществом, которое и позволит на какое-то время оторваться от конкурентов.

Один из путей снижения издержек - это оптимизация ассортимента. Перестать закупать то, что не покупают, избавиться от излишков, распродать неликвиды и наконец начать закупать то, что нужно покупателям. А не то, что предлагает поставщик. Мы купили эту партию тапочек потому, что она будет хорошо продаваться или потому что нам предложили ее по выгодной цене? Если ответ «потому что цена была уж больно хороша» - тогда вам хорошо знакомо понятие неликвид. Неликвид – это издержки. Большие издержки – это проигрыш.

Как узнать, что будет хорошо продаваться? Изучайте покупателя. Изучайте его вкусы и запросы. Причем учтите, что последние имеют тенденцию быстро меняться. Но к покупателю и к его запросам мы еще вернемся чуть ниже.

Другой путь опережения конкурентов - уход в специализацию. Изучите конкурентов. Если перед вами конкурент с широким ассортиментом, то скорее всего у него не будет возможность сделать какое-то особое предложение по одной группе товаров, а будет всего понемногу. А вы можете выбрать специализацию – например, торговать только тортами и конфетами, или только чаем, или только джинсами. Да, сверхмагазином, может, вы и не станете. Зато не разоритесь - у вас будет такой ассортимент, который конкурент не сможет у себя поддерживать.

б) Непрямые конкуренты

Учитывая действия конкурентов, необходимо так же помнить и о том, что не только наши прямые конкуренты могут нанести нам удар. Это было бы слишком просто. Мы иногда склонны винить в падении объема продаж прямых соперников по рынку, а реальная опасность грозит нам вовсе не от них.

«…Мебельщики не конкурируют друг с другом, они конкурируют с автомобильными компаниями, туристическими бюро, продуктовыми сетями. Главная задача производителя мебели - убедить человека обустраивать свой дом, а не тратить деньги на развлечения…» (руководитель Ikea в России Питер Парма).

Да. У производителя мебели альтернативными конкурентами могут являться не только другие фабрики мебели, но и туристические бюро, и автосалоны и магазины меховых изделий и даже ювелирные салоны - покупатель может решить потратить деньги не на новый диван и гостиную, а на поездку в Турцию или покупку шубы для жены. И еще неизвестно, кто победит.

За кого воюют косвенные конкуренты

Испытывает давление конкуренции	За что идет борьба	С чьей стороны возможна конкуренция
	за клиента, решающего, куда потратить накопления	Турпоездка, автомобиль, компьютер
Бытовая техника и электроника	за клиента, который хочет улучшить условия жизни	Ремонт квартиры, мебель
Ювелирные изделия и украшения	За клиента, выбирающего статус, имидж	Сотовые телефоны
Компьютерные игры	за время клиента, которое он готов потратить на другие развлечения	Кинотеатры, интернет-игры, игровые автоматы
Энциклопедии и справочная литература	за клиента, потребляющего справочную информацию	Поисковые системы в Интернете
Магазины-дискаунтеры	за клиента, для которого главным критерием покупки является низкая цена	Оптовые и стихийные рынки
Хлеб и макаронные изделия	За клиента, ведущего здоровый образ жизни	Фитнесс-клубы и различые диеты
Мороженое	за клиента, страдающего от жары	Прохладительные напитки, замороженные соки
Кинотеатры	За клиента, желающего посмотреть новые фильмы и провести время	фильмы на DVD, кабельное телевидение
Автомобили	За клиента, делающего вложения в имущество	Строительные и отделочные материалы, дачные коммуникации
Рестораны и кафе	За клиента, желающего весело провести время и отдохнуть	боулинги, картинги, бильярдные, игровые автоматы, кинотеатры
Железнодорожные перевозки	на коротких маршрутах за клиента со средним доходом	Авиаперевозки и личный автотранспорт
Туристическая поездка	За молодого клиента, строящего себе карьеру и много работающего	Дополнительное образование

по материалам статьи Е. Карасюка,

«Непрямая угроза», Секрет Фирмы, № 24 (159)

Для магазина, торгующей электроникой и бытовой техникой, должно являться тревожным сигналом сообщение о том, что за чертой города собирается открываться крупный торговый центр, ориентированный на семейную покупку и предлагающий широкий ассортимент товаров для дома и сада. Кажется, чего беспокоиться? Ведь там не будут продаваться компьютеры и бытовая техника. Но куда люди понесут свои деньги? Что они выберут - покупку компьютера домой или газонокосилку? Это сигнал к тому, что бы скорректировать ассортимент и товарные запасы, и вовремя подать мысль в отдел маркетинга о том, что надо стимулировать спрос на домашние компьютеры, а затем подготовить и провести переговоры с поставщиками об увеличении средств на рекламу цифровых фотоаппаратов и домашних принтеров. Они ведь тоже хотят зарабатывать, правда?

в) Покупатели

Хорошо ли вы знаете своего покупателя? Считаете ли себя клиентоориентированной компанией? (99% руководителей разного уровня отвечают: «Да! Конечно! У нас и на сайте так написано. Клиентоориентированные». Но только процентов 20% руководителей могут тут же, сразу, не подглядывая в отчет отдела маркетинга, описать своего покупателя - его привычки, вкусы, семейное положение, заработок, кем работает, какая у него квартира, сколько детей, какая у него дача, куда он отдыхать ездит…). Клиентоориентированная компания не та, у которой на сайте это написано. А та, которая знает своего покупателя - все подробности его бытия. И соответственно, делает все для него – и ассортимент, и часы работы, и цены и акции. Вот в этом клиентоориентированность. А не в красивых лозунгах.

Итак, знать своего покупателя. Но они меняются. Год от года покупатель становится все более требовательным и сведущим в технических вопросах по качеству продукции. Ему уже недостаточно информации на ценнике, он хочет знать больше. И карточки тоже уже никого не удивляют. Распродажи - само собой разумеется. Но услуги еще пока остаются значительным преимуществом.

С ростом благосостояния у людей появляется желание больше внимания уделять здоровому питанию, возрастает спрос на услуги, которые может предложить магазин (например, чистка свежей рыбы или подгонка костюма по фигуре). Увеличение числа молодых пар без детей, которые откладывают рождение ребенка на более поздний срок, ведет к тому, что меняется потребность в форме продукта (быстрая еда, использование полуфабрикатов) и способе ее продаже (доставка товара на дом и заказ по Интернет-каналам) и так далее.

Но предлагать надо только те услуги, которые реально нужны покупателям - нет смысла в магазине для пенсионеров предлагать заказ продуктов по интернету. Бабушки интернетом не пользуются. Равно как и банкоматами.

ТЕНДЕНЦИЯ	К ЧЕМУ ВЕДЕТ	НОВЫЕ ЗАПРОСЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Рост благосостояния населения	Повышенное внимание вопросам здоровья, комфорта, статуса и социального благополучия	Расширение ассортимента магазинов; услуги косметических салонов, парикмахерских; дополнительные услуги по фасовке, нарезке, чистке продуктов питания; услуги по индивидуализации заказов (подгонка по фигуре, специальная комплектация автомобилей, тюнинг и т.п.); дополнительные непрофильные услуги в магазине (чистка одежды, оплата сотовой связи, цветы, авиабилеты ит.п.)
Снижение роли семьи	Увеличение количества одиноких людей и семей без детей; повышение числа работающих матерей-одиночек.	Использование упаковки различных форматов; сервис по доставке продуктов; заказ по интернету; создание детских площадок и детских комнат; услуги по хозяйству и дому (няни, домработницы, домашние работы).
Изменение продолжительности и графика рабочего времени	Появление новых видов обслуживания, и как следствие - необходимость круглосуточного обслуживания	Открытие магазинов, более продолжительно работающих в вечернее время и круглосуточно; предприятия экспресс-обслуживания; интернет-торговля; магазины самообслуживания и супермаркеты, cash&carry.
Изменение транспортных потоков	Увеличение количества людей, приезжающих за покупками на машине и в отдаленные районы. Большая мобильность людей, более частые поездки и командировки	Наличие просторной и безопасной парковки; Наличие хороших подъездных путей и систем навигации; преодоление далеких расстояний в поисках более выгодной покупки или целевой покупки; самостоятельный вывоз крупных вещей, что бы не тратиться на доставку; развитие формата самообслуживания и cash&carry$ требования к ассортименту магазина - материалы для автолюбителей; требования к услугам и товарам для поездок (удобные формы небьющихся бутылок, одноразовые гигиенические салфетки, дорожные наборы, компактные средства связи т.п.)
Развитие IT-технологий	Новые формы торговли и коммуникаций (электронная почта, мобильная связь, sms и т.п.); Наличие у людей домашних компьютеров и подключения их к сети Интернет	Требование наличия Интернет-сайта с подробным содержанием и постянным обновлением информации о компании; Интернет-торговля как обязательное предложение компании для удобства потребителей; Обслуживание с помощью электронных способов оплаты услуг - различных платежных систем, кредитных карт и т. д.
Увеличение информационных потоков	Увеличение количества информации, форм и скорости ее передачи	Наличие информации о товаре (место производства, состав, эксплуатация); требование к интернет-сайтам как к средству коммуникации с потребителем; требование более глубоких и грамотных консультаций продавцов; требование быстроты обслуживания за счет новых средств коммуникации (счета по электронной почте, интернет-заказы и т.п.)
Забота о повышении продолжительности жизни	Повышенное внимание к здоровью, повышение уровня жизни при выходе на пенсию, популяризация здорового образа жизни	Продажа экологически чистых продуктов; продажа продуктов без химических добавок и красителей, без консервантов, без генетически модифицированных компонентов;
Рациональная трата свободного времени	Желание больше времени проводить вне дома, на природе	Продажа продуктов быстрого приготовления; Продажа готовой еды и полуфабрикатов; дополнительные непрофильные услуги в магазине (чистка одежды, оплата сотовой связи, цветы, авиабилеты и т.п.); Требования к магазину как к досуговому центру.

Способы борьбы с конкурентами (конкурентные войны), способы исследования конкурентов (анализ конкурентов), группы конкурентов (виды конкурентов, типы конкурентов), конкурентные преимущества, конкурентные стратегии:

Победить в конкурентной борьбе в современной рыночной экономике невозможно! В условиях тотальной «коммодизации» (огромного количества конкурирующих товаров и услуг, мало чем отличающихся друг от друга), менеджмент в целом, и разработка рекламной кампании в частности, ориентируется в первую очередь на конкурентов. Современный менеджмент предполагает не клиентоориентированный бизнес, а противоконкурентноориентророванный бизнес! Наличие конкурентов – не неизбежное зло, а стимул к развитию, как и конкуренция в целом – основа развития бизнеса и цивилизации в целом. Анализ конкурентов в этой ситуации – один из самых важных элементов в конкурентной борьбе на рынке, а функции конкурентов – не давать расслабиться себе.

Способы борьбы с конкурентами (конкурентные войны):

Анализ конкурентов - процесс выявления основных конкурентов, оценка их целей, стратегий, рекламы, сильных и слабых сторон и спектра вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать, либо избегать.
Нейтрализация конкурентов – это борьба с конкурентами через сведение на «нет» конкурентных преимуществ конкурента (чаще всего копирование маркетинговых и рекламных ходов).
Отстройка от конкурентов - мероприятия в области маркетинга и рекламы, направленные на то, чтобы компания, ее товары и/или услуги в восприятии клиентов выглядели лучше на фоне конкурирующих предложений.
Контрреклама - прямое сравнение в рекламе с конкурентами, включая нападки, развенчивание преимуществ и насмешки над ними.

Способы исследования конкурентов (анализ конкурентов):

Сбор информации о наличии конкурентов через регулярный просмотр сайтов конкурентов, посещением точек продаж (подвергаются анализу товары конкуренты и цены конкурентов), оценка кадровой политики (способов мотивации и сравнение с конкурентами уровня з/п), анализ ключевых сотрудников конкурентов через соцсети в интернете, промышленный шпионаж и пр. Важным элементом конкурентной борьбы является отслеживание и нейтрализация негативных отзывов о своей компании в интернете. Отслеживание рекламы предприятий конкурентов - в любом случае стратегия послания должна учитывать рекламу конкурентов, чтобы убедиться, что наша реклама говорит о чем-то другом, и знать, что конкуренты уже сделали для того, чтобы оповестить рынок о своем товаре или услуге.

Группы конкурентов (виды конкурентов, типы конкурентов)

Прямые конкуренты, товарные конкуренты, косвенные конкуренты, потенциальные конкуренты, главный конкурент, основные конкуренты, совершенный конкурент:

Прямые конкуренты – наличие конкурентов, которые предлагают аналогичные товары (товары конкуренты) одним и тем же группам потребителей, повторяют маркетинговые и рекламные предложения, а также находятся в одном ценовом сегменте (аналогичные цены конкурентов).

Товарные конкуренты - компании конкуренты, которые продают аналогичные товары разным потребителям.
Непрямые (косвенные) конкуренты – фирмы конкуренты, предлагающие товары и услуги, которыми можно заменить Ваши, например, авиаперевозчики и железная дорога, продавцы пластиковых и деревянных окон, в сфере медиа и рекламы - телевидение и интернет – косвенные конкуренты.

Неявные конкуренты – предприятия конкуренты, которые предлагают разные товары разным покупателям (переход в другую ценовую категорию может сделать их косвенными конкурентами). Например, семья может потратить деньги на ремонт квартиры или поехать в отпуск. В таком случае, казалось бы, туристическое агентство и магазин отделочных материалов не являются конкурентами, но при этом потребитель выбирает между ними именно как между фирмами конкурентами.

Потенциальные конкуренты – группы конкурентов, которые не присутствуют на рынке, который Вы намереваетесь занять, но могут прийти на него в любой момент.

Главный конкурент и основные конкуренты. Оценка конкурентов - выделение наиболее сильных игроков в вашем сегменте рынка.

Совершенный конкурент – интересный инструмент маркетинга – описание идеального, теоретического конкурента (ассортимент, цены, сервис, реклама и пр.), сравнение своей компании с ним и совершенствование с целью приблизиться к совершенному конкуренту. Совершенный конкурент - идеальный вариант в ситуации дефицита информации о реальных конкурентах, а также помогает не догонять конкурентов, а опережать их.

Конкурентные преимущества:

-сравнение с конкурентами и оценка конкурентов по типу доминирования. Конкурентные преимущества - главные факторы, определяющие коммерческий успех в данной отрасли. Конкурентные преимущества - это характеристика конкурентов и их преимуществ, связанные с технологией, с производством, с распределением, маркетинговыми возможностями организации.

1. Ценовое лидерство. Предприятия конкуренты этой группы максимально минимизируют затраты на производство и распределение товаров для того, чтобы снизить цены на свой товар и завоевать как можно больше потребителей. Цены конкурентов – необходим регулярный анализ и сравнение цен и дисконтных акций у конкурентов (запрос прайсов или обход магазинов) и регулярная корректировка собственных цен или активная атака на них (например, «дешево – не качественно»).
2. Дифференцирование. Компании конкуренты этой группы стараются повысить качество продукта или предложить товары, которые удовлетворят запросы потребителя как можно лучше. Улучшение может касаться состава продукта, качества упаковки и других отличительных черт товара.
3. Концентрация усилий. Предприятия конкуренты этой группы концентрируют внимание на узких сегментах рынка, именно в расчете на эти сегменты они развивают стратегии дифференцирования.
4. Инновация. Предприятия конкуренты концентрируются на новых способах ведения бизнеса.
5. Рост. Фирмы конкуренты расширяют производство, поставляют продукт на новые рынки или запускают новый продукт. Бенчмаркинг - исследование методов организации производства и сбыта продукции конкурентов в целях повышения эффективности собственной фирмы.
6. Альянс. Компании конкуренты этой группы вступают в партнерство с поставщиками, распространителями и др. партнерами.
7. Сроки. Фирмы конкуренты концентрируются на сокращении сроков выпуска товара на рынок ил предоставлении срочных услуг.
8. Менеджмент. Действия предприятий конкурентов этой группы:

8.1 Привязка клиентов и поставщиков;
8.2 Создание финансовых препятствий для ухода поставщиков и клиентов;
8.3 Налаживание бизнес-процессов;
8.4 Поднятие барьеров для появления конкурентов или продуктов-заменителей.

Конкурентные стратегии

Анализ стратегий конкурентов позволяет предугадывать возможные ходы противника и заранее придумывать, как нейтрализовать их:

1. Оборонительная война (для лидера рынков) – это опережение конкурентов (постоянно предлагать более выгодные предложения на рынке). Позиционная оборона – это стратегия конкурентов на создание организацией непреодолимых барьеров, оберегающих ее рыночные позиции. Например, компания может постоянно обновлять ассортимент своей продукции за счет выпуска новых наименований. Фланговая оборона – это прикрывание слабых сторон организации, в которые в первую очередь может прийтись удар конкурентов. Упреждающая оборона – это разработка мер, которые предугадывают и опережают действия конкурентов, делая их попытки по завоеванию позиции лидера невозможными. Оборона с контрнаступлением -лидер ищет слабое место у конкурента и ударяет в него. Зачастую для этого используется рекламное противопоставление товаров. Мобильная оборона – это завоевание новых рынков сбыта, с тем, чтобы упрочить свою позицию в качестве лидера. Сжимающая оборона – это позиция, базирующаяся на том, что лидер отдает слабые рыночные территории конкурентам, а сам усиливает свое внедрение на сильных и перспективных сегментах. Стратегия опережающих ударов – опережающие действия предпринимаются для того, чтобы защитить свою позицию, и при удачном проведении не оставить конкурентам шанса скопировать их с выгодой для себя. Создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие. Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. Лучшая стратегия обороны - это атаковать самого себя, чтобы еще более упрочить свою позицию. Необходимо делать в рекламе предложения клиентам, которые делают ваши предыдущую рекламу устаревшей. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. Она защищает рыночную долю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Лучшая рекламная стратегия – пульсация - чередование массированной рекламной кампании и периодов затишья. Blinking - «мигание», т.е. рекламная активность в течение достаточно длительного периода с короткими перерывами (1-2 недели), это экономит рекламный бюджет без потери эффективности, и создает резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку. В рекламе необходимо подчеркивать лидерство. Мы доверяем лидерам. Именно лидеры являются образом для подражания и образцом для потребления. Согласно Дж. Трауту, "первая закрепившаяся в сознании потребителя марка получает в среднем в 2 раза большую долю рынка (в долгосрочной перспективе), чем марка №2, и в четыре раза большую, чем марка №3″.
2. Наступательная война (для ближайших преследователей лидера) - вытеснение конкурентов - сравнение с конкурентами в рекламе в выгодном для себя свете. Лучшая рекламная стратегия – атака на лидера - найдите слабое место в силе лидера, например, послепродажное обслуживание и атакуйте его («у нас лучше сервис», «точно соблюдение сроков» и пр.). Отстройка от конкурентов при этом представляет собой комбинацию возвышения одного имиджа и снижения другого или позиционирование своего PR-объекта на фоне конкурентов с помощью методов сравнительной рекламы, или, как ее еще называют, компаративной рекламы (от англ. compare – «сравнивать»). Проводите атаку на возможно более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным предложением или продуктом. Используйте слабые стороны конкурентов и переманивайте покупателей у них. Возможно создание рекламы в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания (подчеркивание в рекламе качества, сроков и пр.). Контрреклама - использование имиджа конкурентов в рекламе, включая «разоблачения» конкурентов в рекламе.
3. Фланговая война (для середнячков отрасли) - осложнение действий конкурентов. Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию (ищите то, что важно клиентам, но что не говорят конкуренты). Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент. Тактический сюрприз – привлечение внимания за счет изменения привычной потребителю формы и размера рекламы. Захват незанятых пространств - размещение рекламы в тех СМИ и рекламоносителях, где конкуренты не размещаются. Противоположная рекламная стратегия – дублирование действий конкурентов. Нейтрализации конкурентных преимуществ путем повторения сути рекламного сообщения, например, уникального предложения и использование в рекламе тех же СМИ и рекламоносителей, что и конкуренты, размещение рядом с рекламой конкурента. Сильные шаги конкурентов (действия конкурентов) всегда нужно блокировать!
4. Партизанская война (для небольших нишевых игроков) – локальное исключение конкурентов. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер. Партизан старается уменьшить поле боя (сузить целевую аудиторию и уменьшить количество СМИ), чтобы достичь на нем превосходства в силе (больший размер рекламы или большую частоту выходов рекламы). Маленькая компания может повернуться на 180°, часто меняя суть рекламного обращения и сами рекламоносители. Совместная реклама с компаниями, предлагающими сопутствующие товары или услуги или даже с «дружественными конкурентами» позволяет снизить затраты на рекламу вдвое, например, совместный выпуск календаря или двусторонней листовки, торговая сеть сотрудничает с аквапарком и выдает при покупке на определенную сумму скидочный купон. Антиреклама (снижение имиджа конкурента) - это формирование негативного, отрицательного имиджа конкурента. В антирекламе используются как реальные факты (ошибки конкурента), так и вымышленные.

(с) Единая служба Объявлений

Когда вы в последний раз проводили конкурентный анализ своего бренда? Если давно или никогда, то вы упускаете возможности для роста. Каждому бренду стоит регулярно заниматься анализом конкурентов, ведь это позволяет:

• Определять «белые пятна»
• Разрабатывать новые продукты и услуги
• Понимать рыночные тенденции
• Продавать более эффективно

Глубокое изучение любого из этих четырех компонентов повысит прибыльность вашего бизнеса. Но прежде вам нужно определиться с основными понятиями.

Как выявить истинных конкурентов

Для точного сравнения данных необходимо выяснить, с кем вы действительно конкурируете. То, что работает в бизнесе, похожем на ваш, может не сработать для вашего бренда. Разделите конкурентов на две «категории»: прямые и косвенные.

• Прямыми конкурентами являются предприятия, предлагающие продукт или услугу, которые могут заменить ваши продукты или услуги в той же географической области.
• Косвенные конкуренты предоставляют продукты, которые не могут заменить ваши продукты напрямую, но удовлетворяют ту же потребность клиентов или решают ту же проблему.

На бумаге все выглядит достаточно просто, но эти два термина часто используются неправильно. Сравнивать свой бренд стоит только с прямыми конкурентами. Здесь многие компании допускают первую ошибку.

В качестве примера возьмем Stitch Fix и Fabletics. Это службы по подписке, которые ежемесячно продают одежду, обслуживая аналогичную целевую аудиторию. Но детальное изучение показывает: при схожести бизнес-моделей, бренды продают разные типы продуктов. Одна компания фокусируется на стильных повседневных вещах, другая — на спортивной одежде для тренировок.

Да, эти марки удовлетворяют одну потребность: клиенты ежемесячно получают современную одежду. Но так как назначение одежды различается, бренды являются косвенными конкурентами. Это значит, что команда Кейт Хадсон в Fabletics не станет тратить время на глубокое изучение Stitch Fix, так как их аудитория слегка различается. Даже это крошечное различие имеет большое значение. Но это не означает, что вам стоит забыть о косвенных конкурентах.

Отслеживайте их, так как они в любой момент могут скорректировать стратегию и перейти в зону прямых конкурентов. В нашем примере, Stitch Fix может запустить линию спортивной одежды, что, безусловно, изменит конкурентный рынок Fabletics.

Также это одна из причин, по которой вам нужно регулярно проводить конкурентный анализ. Рынок может и будет меняться постоянно, и если вы не следите за ним, то пропустите ключевые трансформации.

Что сравнивать?

Определив прямых конкурентов, сформулируйте, какие бизнес-показатели стоит сравнивать по всем направлениям. Существуют три специфические категории показателей: бизнес (продукты), продажи и маркетинг.

Бизнес (продукты)

В основе любого бизнеса лежит его продукт или услуга. С этого места и стоит начинать. Проанализируйте всю линейку продуктов/услуг конкурента и их качество. Также примите во внимание цены и скидки, которые конкурент предлагает клиентам. Здесь стоит рассмотреть несколько вопросов:

• В низкой или высокой ценовой категории работает конкурент?
• Оптом или в розницу он продает товары чаще всего?
• Какова его доля на рынке?
• Каковы характеристики и потребности идеальных клиентов конкурента?
• Использует ли он разные стратегии ценообразования для онлайн- и оффлайн-покупок?
• Чем эта компания отличается от других конкурентов?
• Как она распространяет продукты/услуги?

Продажи

Провести анализ продаж конкурента несколько сложнее. Ответьте на следующие вопросы:

• Как выглядит процесс продаж?
• По каким каналам проходят продажи?
• Есть ли у конкурента несколько точек продаж и какое преимущество это дает ему?
• Есть ли у него партнерские программы?
• По каким причинам клиенты не покупают? Почему прекращают отношения с компанией?
• Каков их ежегодный доход и общий объем продаж?
• Регулярно ли конкурент дает скидки на продукты и услуги?
• Как продавец вовлечен в процесс?

Эта информация даст вам представление о том, насколько эффективен их процесс продаж и как подготовить ваших продавцов и менеджеров к успешной конкуренции на рынке.

Анализируя открытые компании, вы сможете легко найти их годовые отчеты в интернете, но в случае частных компаний вам придется потрудиться. Часть этой информации вы сможете найти, изучив свою CRM и обратившись к тем клиентам, которые упоминали, что рассматривали вашего конкурента как вариант. Узнайте, что заставило их выбрать ваш продукт или услугу.

Для этого сформируйте отчет, в котором показаны все предполагаемые сделки, в которых участвовал идентифицируемый конкурент.

Если вы не собираете эти данные в настоящий момент, обсудите с отделами маркетинга и продаж внедрение системы, в которой лиды отслеживаются относительно других компаний, которые они рассматривают.

По сути, для этого достаточно спросить потенциальных клиентов (через поле в форме, либо во время телефонного разговора) о том, с кем они работают сейчас, с кем работали в прошлом и пр.

Когда участник идентифицирован, попросите свою команду продаж глубже проанализировать, почему он рассматривает возможность перехода на ваш продукт. Если вы уже упустили сделку, обязательно проследите за потенциальным клиентом, чтобы определить, почему вы проиграли конкуренту. Какие услуги или функции привлекли его? Цена? Каково впечатление ушедшего лида от вашего процесса продаж? Если они уже ушли, выясните, почему они приняли такое решение.

Задавая открытые вопросы, вы получите честную обратную связь о том, что клиенты считают привлекательным в вашем предложении и что может отвернуть их от вас.

Ответив на эти вопросы, вы можете приступить к анализу маркетинговых усилий своего конкурента.

Маркетинг

— самый быстрый способ оценить его маркетинговые усилия. Примите во внимание каждый из следующих пунктов:

• У конкурентов есть блог?
• Занимаются ли они созданием информационных документов или электронных книг?
• Они публикуют видео или веб-семинары?
• Есть ли у них подкаст?
• Используют ли они статический визуальный контент, такой как инфографика и мультфильмы?
• Они используют слайды?
• У них есть раздел FAQ?
• Есть ли пресс-релизы?
• Есть ли у них известные статьи?
• Производят ли они мультимедийный контент?
• Что насчет кейсов?
• Какие рекламные онлайн- и оффлайн-кампании они используют?

Затем определите частоту публикации контента. Они размещают нечто новое еженедельно, ежемесячно? Как часто появляются новые книги или кейсы? Скорее всего, вы столкнетесь с тем, что конкурент регулярно публикует новые материалы. В зависимости от тем, которые охватывает его компания, этот контент может помочь вам сформировать собственную стратегию.

Отсюда вы должны перейти к оценке качества контента. В конце концов, если качество отсутствует, то не имеет значение количество и частота публикаций, поскольку целевая аудитория не получит нужную ценность.

Выберите небольшую часть материалов для анализа, чтобы сделать процесс более управляемым и масштабируемым. Если отобранная часть будет включать контент на все охваченные компанией темы, то вы получите достаточно полную картину того, чем конкурент делится с целевой аудиторией.

Анализируя контент конкурента, ответьте на следующие вопросы:

• Насколько точны материалы?
• Имеются ли орфографические или грамматические ошибки?
• Насколько глубок контент? Это уровень для новичков или материалы освещают сложные темы с интересными идеями?
• Какой тон общения использует конкурент?
• Структурирован ли контент (маркеры, жирные заголовки, нумерованные списки) для повышения читабельности?
• Контент бесплатный и доступный для всех, взамен за него что-то требуется?
• Кто пишет контент? Отдел, один человек, агентство на аутсорсе?
• Указано ли авторство статей? Описана ли биография автора и его заслуги?

Продолжая сканировать контент конкурента, обратите внимание на фотографии и изображения. Вы просматриваете их поверхностно или они впечатляют и привлекают внимание? Наложены ли на фоновые фотографии тексты или призывы к действию, характерные для этого бизнеса?

Добившись четкого понимания контент-стратегии вашего конкурента, выясните, действительно ли она работает.

Взаимодействие с контентом

Чтобы оценить привлекательность материалов конкурента для читателей, посмотрите, как целевая аудитория реагирует на публикации.

Проверьте среднее число комментариев, расшариваний, репостов и выясните, соответствует ли их контент следующим характеристикам:

Продвижение контента

Теперь переходите прямиком к стратегии продвижения конкурентного контента. Обратите внимание на:

• Плотность ключевых слов в тексте;
• Текстовые ALT-теги в изображениях;
• Использование внутренней перелинковки.

Следующие вопросы также помогут вам определить приоритеты и понять, на что следует обратить внимание:

• Какими ключевыми словами конкуренты дают акцент на том, что вы до сих пор не использовали?
• Какой контент сильнее разделен по тегам и связан перелинковкой?
• Какие социальные платформы наиболее активно используются вашей целевой аудиторией?
• Какие сайты связаны с сайтом конкурента, но не связаны с вашим?
• Кто еще делится контентом, который публикуют ваши конкуренты?
• Какой реферальный трафик приходит на сайт конкурента?
• Каков уровень различий ключевых слов, на которых вы хотите сфокусироваться?

Присутствие в социальных сетях

Последняя область, которую стоит оценить, когда речь заходит о маркетинге — это присутствие вашего конкурента в социальных сетях и вовлечение аудитории на социальных площадках.

Как конкурент стимулирует взаимодействие с брендом через социальные сети? Есть ли в каждой статье кнопки расшаривания и социальные виджеты? Дает ли конкурент ссылки на социальные аккаунты вверху, внизу статьи или где-то еще? Отчетливо ли видны эти элементы? Усилены ли эти кнопки призывами к действию?

Если конкуренты используют социальную сеть, в которой вы не присутствуете, узнайте подробнее, будет ли она полезна вашему бизнесу. Чтобы определить это, проверьте коэффициент взаимодействия аудитории с материалами конкурента. Но сперва выясните, имеет ли конкурент аккаунты на следующих платформах:

Затем обратите внимание на особенности конкретных аккаунтов:

• Количество подписчиков/фанатов/последователей;
• Частота и согласованность постинга;
• Вовлечение в контент (пользователи оставляют комментарии, делают репосты?)
• Виральность контента (сколько интеракций, репинов, ретвитов собирает средний пост?)

Теперь проанализируйте контент-стратегию конкурента в социальных сетях еще подробнее. Какие материалы публикуют конкуренты? Они ориентированы на конверсии или на повышение узнаваемости бренда? Каков процент оригинального контента? Как часто контент заимствуется из других источников? Эти источники постоянные? Какова общая тональность контента? Как конкурент взаимодействует с последователями? Как часто подписчики взаимодействуют с контентом?

Собрав эти данные, дайте общую оценку качества контента. В будущем это поможет проанализировать остальных конкурентов, используя аналогичную шкалу оценок.

SWOT-анализ

— аббревиатура, составленная из слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, & Threats, или «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». По мере оценки каждого компонента бизнеса конкурентов, привыкайте к SWOT-анализу. Это означает, что вы будете учитывать сильные и слабые стороны конкурента, а также возможности и угрозы его бизнесу. Несколько вопросов, важных для начала:

• С чем вы справляетесь наиболее успешно (продукты, контент-маркетинг, SMM и пр.);
• Где конкурент опережает вас?
• Какая область наиболее уязвима у вашего конкурента?
• Где ваш бренд имеет преимущество перед конкурентом?
• С чем из этого конкуренты могут справиться?
• В каких областях вы воспринимаете конкурента как угрозу?
• Есть ли на рынке возможности, которые ваш конкурент определил первым?

Вы сможете сравнить свои недостатки с сильными сторонами конкурента, и наоборот. Поступая так, вы научитесь лучше позиционировать свою компанию, найдете точки роста и новые возможности улучшить собственный бренд. Но прежде чем приступать к сравнению себя с конкурентами, необходимо определить, на каком уровне находится ваш бизнес сейчас. Это поможет на стадии SWOT-анализа.

Объективно взгляните на свои продажи и маркетинговую стратегию, используя те же показатели, которые вы применяли при оценке конкурентов.

Высоких вам конверсий!

По материалам: