61. Идеальная встреча Представьте, что каждый раз после встречи с постоянным клиентом, выходя на парковку, вы видите судейский стол, за которым сидят судьи с табличками оценок. Пришлось бы поволноваться, не так ли?Допустим, эти судьи выставляют оценки путем тайного

Идеальная, просто идеальная! Я считаю, что идеальная бизнес-книга должна соответствовать трем критериям.Первое: автор должен быть практиком.Второе: он должен – без «воды»! – давать простые и практичные советы.Третье: в книге должно быть много историй из жизни.Так вот,

ОРГАНИЗАЦИЯ Следует решить, кто и когда должен посещать эти курсы. Принято объединять людей из различных отделов, но менее привычно обучать на курсах совместно людей, занимающих различные уровни. На практике с менеджерами и ведущими специалистами часто занимаются

Идеальная продажа «сотне-мечте» Вот что получается, если вы решительны и твердо придерживаетесь избранного пути. Один из моих клиентов занимался продажами ОЕМ-продукции. Однажды он явился ко мне в сильном расстройстве. В течение трех лет подряд доходы его компании

Из каких составляющих складывается успех компании

Как известно, идеала не существует ни в природе, ни в жизни - к нему можно лишь стремиться, попытаться обозначить критерии, которым нужно соответствовать, и цели, которых нужно достичь на пути стремления к идеалу, на пути к построению идеальной компании.

О своем видении идеальной компании рассказывает Оксана Голеншина, председатель правления «Страховой компании «Украинская страховая группа «Жизнь»

Правильный выбор стратегии и идеологии

Цель любой компании - достижение максимального успеха в том деле, которым она занимается. И чтобы достичь этой цели, компания должна иметь прогрессивное развитие и максимальное повышение эффективности использования всех ее ресурсов - внутренние задачи компании. Большое значение имеет также выбор правильной стратегии и тактики, а также идеология продвижения на рынке, другими словами, - правильные внешние задачи компании.

Разумеется, если говорить о внешних задачах компании, то разработать «идеальную», «обреченную» на успех стратегию, можно лиш четко понимая существующую ситуацию на рынке. Кроме того, нужно осознавать ключевые тенденции, предвидеть грядущие изменения на рынке, трезво и четко оценивать нынешние возможности компании, ее потенциал. В идеальной компании специалисты, которые разрабатывают стратегию, обладают не только опытом и знаниями, но и способностью к глубокому анализу, прогрессивному нестандартному мышлению, определенной смелостью и даром предвидения.

Набор составляющих успеха компании

Создание успешной компании в любой сфере бизнеса можно сравнить с построением морского или авиа-лайнера, стратегический курс движения которого определяется изначально и корректируется чувствительными приборами. Для успешного движения, маневрирования и достижения назначенного пункта в кратчайшие сроки он должен быть скоростным, надежным и устойчивым. Его характеристики должны гармонично сочетаться не в ущерб друг другу, стремясь к идеальной гармонии. Так и компания, для достижения успеха должна иметь целый ряд необходимых составляющих, которые, гармонично сочетаясь между собой, превращают ее в единую систему, в единый организм.

Составляющие успеха, идеальной компании многообразны и многогранны, но есть и основные.

1. Коллектив. От персонала и атмосферы сплоченности, работоспособности, усердия в работе, профессионализма и обычной мотивации, как правило, зависит не менее половины успеха. Избитая фраза «кадры решают все» была, есть и останется актуальной для любого коллектива и любой компании. Истинно сильная команда единомышленников зачастую «вытягивает» на должный уровень все остальные «свойства компании-лидера».

2. Организация бизнес-процессов и умение их максимально оптимизировать и постоянно совершенствовать. Система взаимодействия внутри компании должна сочетаться с системой организации внешних связей без противоречий, «узких мест» или движения по кругу на определенных участках, также она должна быть предельно лаконичной, не содержать дополнительных, не особо актуальных звеньев.

3. Технологии. Идеальным можно считать уровень, позволяющий не просто изучить, выбрать и применить наилучшие из существующих технологий, но и разработать свои собственные технологии, полностью отвечающие возможностям, системе и целям данной конкретной компании.

4. Неординарность (эксклюзивность) предложения. Быть лидером - значит быть во многом «законодателем мод». В условиях растущей конкуренции, способность находить новые решения в ассортименте многих предложений, которые наиболее актуальны именно в данный момент - неотъемлемое свойство современной компании-лидера любой сферы деятельности.

Как правильно построенная система организации бизнес-процессов, так и индивидуально подобранные технологии, являются ключевыми организационными факторами повышения эффективности и продуктивности работы персонала. Секрет «сильной команды» - то, без чего первые два фактора теряют силу, - у каждой компании, наверное, свой. Особенно важен личностный фактор руководства - достичь гармонии в системе «кнута и пряника» не легко. Доверять и идти вслед, идти честно и целеустремленно, можно только за истинным, «идеальным» лидером, в котором чувствуется не только опыт, умения, знания, сила, но и истинная мудрость и человечность. Этот личностный путь для руководителя любого звена, на мой взгляд, является первостепенной задачей, без которой решить остальные невозможно.

Обладает ли ваша компания свойствами, о которых Вы рассказали?

Да, в той или иной степени. Наша компания, как любая другая жаждущая успеха, идет по пути стремления к идеалу. Достижение цели еще впереди, но главное, что ключевые свойства, направления в нашем развитии, на мой взгляд, уравновешены и гармоничны. Сегодня мы находимся далеко не на нулевой отметке, но чем большего достигаем, тем более широкий круг задач возникает на этом пути. Прогрессивный уравновешенный рост - залог поступательного движения вверх, без срывов, провалов и кризисов.

Какая стратегия и идеология вашей компании?

Наша идеология - максимально четко и гибко выстраивать и налаживать взаимоотношения с партнерами по бизнесу, разрабатывать продукты, которые актуальны и интересны для наших клиентов. За весь период работы компании мы не расстались ни с одним из наших партнеров, напротив, уровень доверия и степень взаимодействия постоянно повышаются. Это также очень важный, на мой взгляд, критерий оценки правильности избранного курса, позволяющий не просто планировать, а четко осознавать перспективы и задачи развития.

Что касается стратегии, мы должны быть честными, открытыми, трудолюбивыми, и очень эффективными на рынке. У нас нет какого-то одного преимущественного направления на рынке - наша компания нацелена стратегически на развитие всех направлений страхования и дальнейшего освоения всех секторов рынка.

В чем секрет постоянства работы с партнерами по бизнесу? Ведь, в любом случае, в бизнесе возникают споры и разногласия. Как вы находите компромисс?

На компромиссы мы всегда идем и стараемся находитьс партнерами оптимальное решение. Наш первый принцип работы с партнерами - четкость и обязательность выполнения своих обязательств. Не только письменных, но и устных. Если мы, как компания, полностью и всегда выполняем перед партнером все свои обязательства в намеченный срок, без задержек и нареканий, то в этом случае - нам проще искать компромисс, поскольку хорошие отношения строятся на обоюдном выполнении сторонами своих обязательств. Безусловно, если ситуация у партнеров изменилась, мы пойдем им навстречу, и, в свою очередь, будем менять условия, чтобы этот бизнес был взаимовыгодным.

А как Вы решаете столь непростой вопрос построения сильной команды?

Команда, сформировавшаяся в нашей компании, несмотря на относительно молодой возраст, достаточно сильна и эффективна. Наш коллектив - дружный, жизнерадостный, и, что очень важно, лишенный нездоровой конкуренции и склонности к карьеризму в плохом понимании. Кстати, так сложилось, что у нас, на сегодняшний день, нет ни одного курящего сотрудника. Зато у каждого есть не только цель в работе, но и увлеченность тем или иным хобби.

Что, на Ваш взгляд, является сильной стороной в организации бизнес-процессов в компании?

Мы постоянно анализируем и обновляем бизнес-процессы компании. Показательным является соотношение количества персонала компании и объемов бизнеса, которые он обслуживает. Сравнивая, на вскидку, ситуацию в нашей компании и в аналогичных компаниях, могу с полной ответственностью утверждать, что показатели эффективности у нас очень высокие.

Исходя из Вашего опыта, какой идеальный баланс между количеством персонала и объемом бизнеса. Что лучше - больше, или меньше людей в штате?

В нашей компании внепланового увеличения штата никогда не возникает, потому что мы четко знаем и понимаем объем работы по каждому направлению. И потому штат всегда увеличиваем планово - заранее знаем, сколько нам понадобится людей на ближайшие, допустим, полгода, исходя из предстоящего объема работы. Если в наших планах - усовершенствование каких-то технологий или активизация бизнес-процессов, мы предполагаем, где будет освобождение трудовых резервов, и, исходя из этого, можем планировать расширение или, наоборот, не расширение штата, чтобы впоследствии избежать сокращений. Что касается соотношения объемов бизнеса и кадрового состава, то однозначно сказать нельзя. Все зависит от того, как организована система обработки данных и система сопровождения бизнеса. Если у нас, на данный момент, по банковским договорам работу выполняют только два сотрудника, а это тысяча договоров в месяц, то при прогнозировании увеличения объемов договоров, мы, соответственно, планируем, во сколько раз нужно увеличить количество занятых работников в этом сегменте.

А как насчет технологий, можете ли похвастаться собственными разработками?

Без ложной скромности могу сказать, что с самого начала работы наша компания уделяла технологиям особое внимание. Некоторые технические решения, которые мы создали совместно с нашими партнерами-разработчиками для себя, сегодня активно используем не только мы, но и другие компании рынка «лайф». В частности, программа «1С: Предприятие - Fort: Policy Life», первая начальная версия, которая была разработана в 2005 году именно по нашему техническому заданию. Мы принимали активное участие в разработке, тестировании и апробации, выявляли неточности, продумывали наилучшие методы реализации задач. Практически все основные моменты учета, расчета тарифов, резервов, бонусов, выкупных сумм, целый ряд форм и документов, а также принципы взаимосвязей были заложены в эту программу именно тогда. Мы и сейчас продолжаем активно работать с компанией «ФОРТ», и, в частности, с Денисом Гордием - одним из наших давних и лучших партнеров. Так, в этом году появился дополнительный модуль, очень существенно оптимизирующий оформление, «загрузку» и учет договоров страхования.

Почему вы считаете, что Ваша компания неординарна и эксклюзивна?

Сегодня, пожалуй, мало кто на страховом рынке и на рынке недвижимости не знает о наших программах «Ваш дом» и «Золотой актив», аналогов которым нет в других компаниях. Мы первыми вышли на рынок со столь смелыми и актуальными программами, учитывая рыночную ситуацию. На подходе новые программы и технологии, о которых мы поделимся в самое ближайшее время.

В чем эксклюзивность и оригинальность этих программ?

В том, что этих программ нет в других компаниях. Материалы об этих программах есть у многих компаний, которые активно ими интересуются. Возможно, это мое субъективное мнение, но я думаю, что этих программ нет у других компаний по той причине, что они имеют информацию только о внешней стороне программы, но не знают, как управлять изнутри процессами. Идею и процессы по времени и в объеме, которые касаются управления этой программой, разработали мы сами. Эта программа довольно сложная, она имеет много составляющих - она не линейна, как по времени, так и в объемах, которые по этой программе проходят. Также есть два конкретных секрета, придуманных нами, о которых я не буду говорить. Именно благодаря этим новшествам возможно правильное решение всех вопросов по этой программе, касающихся бухгалтерского учета, налогового учета, распределения дохода. А также выполнения всех обязательств по программе.

Другими словами, чтобы компания была успешной на страховом рынке, она должна создавать что-то, чего нельзя скопировать.

Да, нашу программу нельзя просто скопировать. Но я думаю, что этого и не требуется, потому что каждая мыслящая и желающая сделать что-то новое и интересное на рынке компания, может найти более интересные варианты решения этого вопроса. И, вполне вероятно, они будут более успешными.

Можете ли вы причислить Вашу компанию «к законодателям мод» на страховом рынке? Какими критериями пользуетесь при поиске новых идей, что вами движет, и как, на Ваш взгляд, можно сохранить первенство?

Мы не претендуем на первенство как законодатели мод. Нас вполне устраивает то, что из первой десятки мы, может быть, сможем подняться в первую пятерку лидеров рынка. Но у нас действительно много идей, так как при введении нового продукта мы пользуемся критерием полезности не только для компании, не только для развития бизнеса и не только с точки зрения получения прибыли акционерами, но, прежде всего, с точки зрения полезности и актуальности продукта для людей, на которых он будет направлен. Мы считаем, что выполняем функции не только страховой компании как компании прибыльной, но и как компании, которая занимается элитным видом бизнеса, который дает реальную помощь и защиту. В частности, сейчас мы реализуем идею страхования самой незащищенной части населения - детей-сирот, детей, которые находятся в домах интернатах. Мы планируем привлечь к этой теме внимание общественности, и надеемся на то, что ряд предприятий и компаний, как и наша, сделает благотворительный взнос на страхование таких детей. Чтобы каждый выпускник детдома мог получить определенную сумму средств на обучение и трудоустройство - главную путевку в жизнь.

На память. Она очень хорошо сочетается с моими представлениями на тему идеального предприятия.

Чтобы создать лучший продукт — нам нужны лучшие люди . Чтобы иметь лучших людей, нам нужны лучшие условия работы, лучший офис, лучшая зарплата, лучшие возможности обучения.

Наши принципы

Доверие

В компании все строится на доверии. Руководство доверяет людям, а люди доверяют руководству. Это вылилось в такие вещи как отмена учета времени, оплата больничных без всяких справок (достаточно письма «я заболел»), отсутствие менеджеров среднего звена и соответственно контроля. В компании отсутствуют (или почти отсутствуют, мало ли что) политические игры. Профессионалам не нужен контроль — им нужна свобода.

Увлеченность

Человеку должно быть интересно работать. Учитывая, что мы делаем один продукт, бывают трудные времена. Мы стараемся дать людям свободу выбора задач и областей, насколько это возможно. Интерес к задачам на работе очень важен. Если человеку не интересно — все скатиться на средний уровень. А средний уровень — это забвение. Если человеку не интересно — ему тяжело просыпаться по утрам, лень ехать на работу, хочется читать новости и браться за дело как можно позже. От этого плохо всем.

Взаимоуважение

Люди разные. Невозможно нравиться всем. В большой команде неизбежно возникают конфликты, симпатии, нейтралитет и неприязнь. Неприязнь нужно и можно минимизировать всеми возможными способами. У людей должна быть возможность узнать друг друга лучше. Для этого отлично подходит общая кухня, общие обеды, общие выезды на природу и тп. Создать обстановку, где люди могут общаться — прямая задача любой хорошей компании. Не стоит бояться, что обеды затянутся и на кухне будут вестись холивары целый день. См. пункты Доверие и Увлеченность.

Эти три базовых принципа обязательны для каждого. Всему остальному можно научить.

Обучение

Раз в компании должны работать лучшие люди — надо дать им возможность развиваться и обучаться (иначе как они станут лучшими?) Сначала мы ввели Friday"s Shows — это пятничные эвенты, где мы смотрели какое-нибудь видео (час-полтора) и потом устраивали дискуссию по нему. Было довольно интересно. Также в это время проводилось достаточно большое количество воркшопов. Что у нас есть сейчас:

возможность посетить классную конференцию раз в год за счет компании. Это ведущие конференции по разработке ПО в Европе. Например QCon.
возможность тратить 5 часов рабочего времени на самообразование или свои проекты. Это большая половина пятницы. Далеко не все пользуются этой возможностью. Частенько чувство ответственности перевешивает и хочется доделать вот эту важную задачу сегодня. Пока реальный результат — игра пятнашки под iOS
повышение зарплаты привязано к обучению. Если человек не узнает ничего существенного нового за полгода — это нехорошо
покупка любых книг с оз бай или амазон
внутренние конференции раз в полгода. Конференция занимает целый рабочий день

Мы не берем на работу людей, которые не очень-то любят учиться. Если человек на интервью не может ничего внятного сказать — это большой минус. Любопытный человек всегда учится. Нам нравятся любопытные люди.

Лучшее место работы

Глупо экономить на рабочих местах, когда в компании работают лучшие люди, не так ли? У нас дорогая удобная мебель. Стол широкий и просторный, на него можно положить много ненужных вещей и комфортно программировать в паре когда надо. Стул каждый выбирал сам исходя из бюджета около 350 долларов. На Аэроны у нас пока денег нет к сожалению. Монитора два и больших. Рабочий комп мощный. Люди не сидят друг на друге. Огромных опен спейсов нет и не будет. Идеальный вариант — комнаты на 4-6 человек. У нас есть одна комната на 10 человек — остальные все меньше. Бесплатные обеды, хороший кофе, фрукты и сладости — это все очень тривиально и просто должно быть у любой хорошей компании.

Лучшие люди

Насколько сложно собрать команду, которая делает что-то лучше всех в мире? Зависит от этого «что-то». Например, сделать лучшую в мире операционную систему довольно сложно. А сделать лучший в мире инструмент для управления гибкими проектами гораздо проще — масштаб другой. В команде должны быть отличные программисты, классные тестировщики, офигенные дизайнеры, крутые специалисты поддержки и видение продукта. Должен быть четкий фокус. Должен быть all-in. Легко делать проекты на заказ, которые оплачиваются по заранее оговоренному графику. Гораздо сложнее решиться поставить все на один продукт. Но только так можно создать что-то новое. Только в этом случае вы можете сорвать банк на рынке.

Вопрос на собеседовании: Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?

Все чаще в моей практике в последнее время руководители-собственники бизнеса ищут для своей компании специалистов не только с релевантным опытом работы, в определенном возрастном диапозоне, наличие диплома определенного вуза и т.д.

На первичном отборе просят отсеять специалистов по такому качеству как -управляемость, совместимость руководителя и подчиненного. Желание собственников вполне обьяснимо: принять в штат сотрудника, который быстро вольется в действующий коллектив, понять "на берегу", как впишется будущий сотрудник в стиль управления и сможет выполнять свои функции неформально, а не по документу, разработанному в компании или должностной инструкции.
Чем больше будет совпадений в существующей модели "Наша компания" и "Будущий сотрудник" - тем быстрее соберем пазл в нашей задаче и подберем нужного специалиста.

Первоначально делаю срез, что представляет из себя компания и стиль управления собственника (работа сверхурочно, отчетность - в каком виде и как часто, степень требуемой инициативности от сотрудников в решении поставленной задачи, стиль управления, систему KPI, штрафов и т.д.)
Делаю графу и шкалы, какие параметры смогу оценить данным вопросом.

"Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?" могу задавать по телефону либо по скайпу (не в начале собеседования, ориентировочно в том месте, где заходят вопросы о прошлой работе).

Считаю этот вопрос очень обьективным, т.к. предварительно кандидат не владеет информацией о существующей системе и говорит о коллективе, личности руководителя, комфортной системе в компании - какие ему импонируют, а так же может дать социально желаемые ответы на данный вопрос - которые могут не совпадать с реалиями работодателя.

Вариантов ответов множество. Фантазии у кандидатов зашкаливают вплоть до чашки кофе по утрам от красивой ассистентки)))

Но, ближе к теме...
Один из заказчиков попросил оценить готовность работать в режиме бюрократизма и высокого контроля над работы подчинеными.
(Руководитель подразделения утром ежедневно устраивает планерку для своего отдела, вечером требует отчетность по выполненным задачам за день. Контроль достаточно высокий за работой подчиненных. В связи с этим происходит текучка кадров, разговоры в курилке -"как достал" и т.д. Собственник не готов поменять руководителя подразделения, т.к. результаты по отделу высокие).

Я посчитала данный вопрос "Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?" оптимальным для оценки кандидатов степени готовности работать в такой системе.

Нежелаемые ответы:

• Хочу самостоятельности во взаимооотношениях с руководителем.
• Руководитель дает мне полную свободу действий, отчетность в конце месяца по результатам работы.
• У меня лучше получается работать самостоятельно, не в команде.

Вероятность непринятия существующей системы отчетности велика, а так же возможность возникновения конфликта.

Желаемые ответы:

• Четко ставит задачи, контролирует исполнение.
• Создает условия для ощущения командной работы.
• Дает обратную связь по результатам.

Дополнительных вопросов к данному вопросу много. Приведу часть из них, чтобы можно было копнуть глубже:

• Что для Вас важно при постановке задачи? (самостоятельность, либо четкие ценные указания при постановке, вплоть до "разжевывания" каждого шага).
• Какой тип руководителя (стиль управления) Вам подходит?(тут смотрим на стиль, более подходящий для кандидатов).
• Как Вы строите алгоритм выполнения поставленной Вам задачи? (самостоятельность, инициативность, умение планировать).
• Как Вы считаете, с какой периодичностью Вы должны отчитываться о ходе выполнения задачи? (система отчетности и степень контроля - комфортная для соискателя).
• Как Вы реагируете на контроль Ваших действий? (готовность к системе "руководитель - подчиненный", готовность к самоконтролю).
• Как Вы реагируете на изменение условий задачи в самом разгаре ее выполнения? (гибкость, готовность к изменениям).

__________________________________________________________________
Получаем ответы и сравниваем с тем, как у Вас ставятся задачи, какой у Вас стиль управления в компании, какой тип руководителя, насколько алгоритм действий кандидата соответствует стандартам компании, какова у Вас степень контроля, какова отчетность, и насколько изменяемая среда.... Чем больше плюсов - тем больше вероятность, что это и есть "тот самый - желанный...":)
В любом случае, думаю, нужно задавать не один вопрос, а несколько дополнительных, чтобы не ошибиться в интерпретации результата.