Как составить годовой план работы предприятия. Анализ выполнения плана по реализации услуг Выполнение плана по основным показателям

В данном разделе необходимо изучить динамику объема реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста.

Анализ выполнения плановых показателей по реализации услуг представлен ниже в Таблице 2.1.

Таблица 2.1. - Расчет объемов реализации услуг, тыс.руб.

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что Филиал стабильно выполняет утвержденные Бюджетом доходов и расходов плановые показатели по реализации услуг. Ежегодноевыполнение плановых показателей составляет 101%.

Таблица 2.2. - Анализ выполнение плана по реализации услуг за 2014 год, руб.

	Наименование услуг
План (руб.)	Факт (руб.)
	Доходы от прочих услуг связи
	Прочие доходы

Исходя из полученных результатов, представленных в Таблице 2.2. можно сказать, что по всем номенклатурным группам план реализации перевыполнен, кроме фактических доходов от трансляции общероссийских телепрограмм.

Таблица 2.3. - Анализ выполнение плана по реализации услуг за 2013год

	Наименование продукции
План (руб.)	Факт (руб.)	Абсолютное отклонение, руб. (гр.4-гр.3)	Относительное отклонение, % к плану
	Доходы от реализации услуг, всего
	Доходы за трансляцию радиопрограмм общероссийских компаний
	Доходы за трансляцию телепрограмм общероссийских компаний
	Доходы за трансляцию радиопрограмм компаний, не относящихся к общероссийским
	Доходы за трансляцию телепрограмм компаний, не относящихся к общероссийским
	Доходы от прочих услуг связи
	Прочие доходы
	Доходы от прочей деятельности

Филиалу на 2013 год утвержден БДиР с доходной частью в сумме 384 136 тыс.рублей. По итогам отчетного периода выполнение плана доходной части Бюджета составило 101%, что составляет 386 994 тыс.рублей.

Таблица 2.4. - Анализ выполнение плана по реализации услуг за 2012год

	Наименование продукции
План (руб.)	Факт (руб.)	Абсолютное отклонение, руб. (гр.4-гр.3)	Относительное отклонение, % к плану
	Доходы от реализации услуг, всего
	Доходы за трансляцию радиопрограмм общероссийских компаний
	Доходы за трансляцию телепрограмм общероссийских компаний
	Доходы за трансляцию радиопрограмм компаний, не относящихся к общероссийским
	Доходы за трансляцию телепрограмм компаний, не относящихся к общероссийским
	Доходы от прочих услуг связи
	Прочие доходы
	Доходы от прочей деятельности

Филиалу на 2012 год был утвержден БДиР с доходной частью в сумме 346 035тыс.руб.

По итогам отчетного периода выполнение доходной части Бюджета составило 101 % .

Таблица 2.5. - Анализ выполнение плана по ассортименту за 2014 год

Наименование продукции			Выполнение плана, %
Доходы за трансляцию радиопрограмм общероссийских компаний
Доходы за трансляцию телепрограмм общероссийских компаний
Доходы за трансляцию радиопрограмм компаний, не относящихся к общероссийским
Доходы за трансляцию телепрограмм компаний, не относящихся к общероссийским
Доходы от прочих услуг связи
Прочие доходы

Исходя из полученных результатов, представленных в Таблице 2.5. можно сказать, что по всем номенклатурным группам план реализации перевыполнен, кроме фактических доходов от трансляции общероссийских телепрограмм.

Таблица 2.6. - Анализ выполнение плана по ассортименту за 2013 год

Наименование продукции	Объем реализации продукции в сопоставимых ценах, тыс.руб.	Удельный вес реализованной продукции, %	Выполнение плана, %	Отклонение удельного веса, (+,-)	Засчитывается в выполнение плана
Доходы за трансляцию радиопрограмм общероссийских компаний
Доходы за трансляцию телепрограмм общероссийских компаний
Доходы за трансляцию радиопрограмм компаний, не относящихся к общероссийским
Доходы за трансляцию телепрограмм компаний, не относящихся к общероссийским
Доходы от прочих услуг связи
Прочие доходы
Доходы от прочей деятельности

Исходя из полученных результатов, представленных в Таблице 2.6. можно сказать, что по всем номенклатурным группам план реализации перевыполнен, кроме фактических доходов от трансляции общероссийских телепрограмм.

Таблица 2.7. - Анализ выполнение плана по ассортименту за 2012 год

Наименование продукции	Объем реализации продукции в сопоставимых ценах, тыс.руб.	Удельный вес реализованной продукции, %	Выполнение плана, %	Отклонение удельного веса, (+,-)	Засчитывается в выполнение плана
Доходы за трансляцию радиопрограмм общероссийских компаний
Доходы за трансляцию телепрограмм общероссийских компаний
Доходы за трансляцию радиопрограмм компаний, не относящихся к общероссийским
Доходы за трансляцию телепрограмм компаний, не относящихся к общероссийским
Доходы от прочих услуг связи
Прочие доходы
Доходы от прочей деятельности

Исходя из полученных результатов, представленных в Таблице 2.7. можно сказать, что по всем номенклатурным группам отклонение плановых показателей реализации незначителен. Отклонение составляет не более 2 %, что не является существенным отклонением.

Анализируя структуру доходов Филиала, можно сделать вывод, что за период 2012-2014 годы, структура Филиала не претерпела каких-либо значительных изменений.

Львиную долю составляют доходы за трансляцию телепрограмм общероссийских компаний - 50-51 %.

Рисунок 2.1. - Структура доходов в 2014 году

Рисунок 2.2. - Структура доходов в 2013 году

Рисунок 2.2. - Структура доходов в 2012 году

Проанализировав реализацию услуг Филиала можно сделать следующие выводы:

• 1. Плановые объемы реализации выполняются в полном объеме, что свидетельствует о грамотном планировании в Филиале и высоком уровнем оказываемых услуг;
• 2. Структура доходов за анализируемый периодне претерпела каких-либо значительных изменений.

Таблица 1.1

Показатели	Предш. год	Отчет. год		Выполнение плана, %	Отклонение от плана		Абс. прир. за год	Темп роста, %	Темп прироста,%
Объем ТП в сопостав. ценах, млн. руб.

Выполнение плана в % =72166 / 68952 *100 % = 104,66 %

Т.о. можно сделать вывод, что план перевыполнен на 4,66 %

Абсолютное отклонение = Отчетный год факт – Отчетный год план

Абсолютное отклонение = 72166 – 68952 = 3214 млн. руб.

Т.о. можно сделать вывод о том, что план по производству товарной продукции перевыполнен на 3214 млн. руб.

Относительное отклонение = Выполнение плана % - 100

Относительное отклонение = 104,66 – 100 = 4,66 %

Полученное отклонение говорит о том, что план перевыполнен на 4,66 % .

Абсолютный прирост за год = Отчетный год факт – предшествующий год

Абсолютный прирост за год = 72166 –67485 = 4681 млн. руб.

Т.о. по сравнению с предыдущим годом произошло увеличение объема выпуска продукции на 4681 млн. руб.

Темп роста % = Отчетный год фактически / предшествующий год * 100 %

Темп роста % = 72166 / 67485 * 100 % = 106,94%

В отчетном году по сравнению с предыдущим годом производство продукции в % соотношении составило 106,9 %. Чтобы определить на сколько % увеличился объем выпуска товарной продукции в отчетном году по сравнению с предыдущим годом рассчитаем:

Темп прироста % = Темп роста % - 100 %

Темп роста % = 106,94% – 100 % = 6,94%

В предыдущим годом объем выпуска продукции увеличился до 72166 млн.руб., причем произошло перевыполнение плана на 4,66 %, что в абсолютном выражении составляет 3214 млн. руб. Плановое увеличение объема продукции составило 1467 млн. руб (1), а фактически было произведено продукции на сумму 5442 млн. руб., таким образом темп прироста по плану составил 2,2% (2), а фактически составил 6,94%

1: 68952-67485=1467

2: (68952-67485)/67485*100%=2,2%

Причиной перевыполнения плана может служить изменение конъюнктуры рынка, повышение спроса на отдельные виды продукции, улучшение организационной структуры предприятия.

2. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА ПО АССОРТИМЕНТУ

Определим процент выполнения плана по ассортименту, а полученные расчеты сведем в аналитическую таблицу 2.1.

Таблица 2.1

Наименование изделий	Выпуск изделий, шт.		Сопоставимая цена, т.р.	Выпускв изделий в стоимост. выр., т.р.		Выполнение плана, %	Условный выпуск,руб.
Муз. центр
Телевизор

Определение процента выполнения плана по ассортименту .

Выполнение плана в % = Выпуск изделий факт / Выпуск изделий план *100 %

Выполнение плана в %:

50400 / 45360 *100 % = 111,11 % (план перевыполнен на 11,11 %)

41600 / 46800 *100 % = 88,89 % (план недовыполнен на 11,11 %)

16500 / 14400 *100 % = 114,58 % (план перевыполнен на 14,58 %)

Коэффициент выполнения плана по муз. центрам составил 111,11%, по пылесосам 88,89 % ,а телевизорам 114,58%.

Условный выпуск (принимается в расчет выполнение плана по ассортименту).

Если факт ниже плана – выбираем факт.

Если факт выше плана – выбираем план.

Условный выпуск / Выпуск изделий в стоимостном выражении по плану *100 %

Коэффициент выполнения плана по ассортименту = 101360/ 106560 *100 % =

По пылесосам произошло недовыполнение плана на 11,11%, но несмотря на это, муз. центров произведено на 11,11% больше запланированного, а телевизоров перевыполнено на 14,58%. В целом же наблюдается недовыполнение плана по ассортименту на 4,9%.

Проведем графическое моделирование: построим столбиковые диаграммы в ассортиментном составе.

Для многих отечественных предприятий актуальной является проблема внедрения эффективной системы экономических планов. При этом разработка и внедрение экономических планов требует применения соответствующих методов и подходов к оценке их качества. Существующие методы оценки эффективности плановой деятельности предусматривают, в основном, количественное сравнение достигнутых показателей, делая акцент на таких показателях, как чистый дисконтированный доход, внутренняя норма рентабельности, индекс доходности, срок окупаемости с основным критерием - максимизацией прибыли.

Анализ и оценка эффективности планов проводятся на предприятиях преимущественно после окончания планового периода или достижение запланированных целей. В то же время очевидно, что для предприятия чрезвычайно важным является предварительная прогнозная оценка эффективности планов и системы плановых показателей до их утверждения и начала использования как инструмента менеджмента с целью их корректировки при необходимости и адаптации к условиям конкретного бизнеса.

Проводить оценивание планов необходимо на таких его этапах: до внедрения (предварительное); в процессе реализации (текущее); после достижения плановых показателей (заключительное).

Основными условиями формирования методики достоверной прогнозной оценки планов до момента их введение в действие является полнота учета всех важных факторов, которые влияют на их формирование, простота применения и наличие системы количественных и качественных показателей, по которым объективно может быть оценена соответствие планов условиям внутренней и внешней среды с учетом тенденций их изменения. Внедрение такой методики требует разработки как указанной системы показателей и средств учета основных факторов, влияющих на их формирование, так и самой процедуры проведения оценки.

При формировании критериев такого оценивания необходимым является учет стандартов качества ISO 9001-2000. Предприятие, которое планирует выходить на зарубежные рынки и занимать позиции лидера на национальном рынке, должно быть заинтересовано внедрять такие системы, ведь вследствие этого оно получает большее доверие иностранных компаний, преимущества при участии в различных конкурсах и тендерах.

Одним из важных этапов внедрения стандартов и проверки эффективности такого внедрения является внутренний аудит, частью которого должна стать и оценка качества планов до их внедрения.

К основным принципам формирования модели оценки уровня качества планов относятся:

Системности (осуществление оценивания качества планов происходит на основе интегрального показателя, который учитывает частичные показатели с соответствующими весовыми коэффициентами с учетом взаимосвязей между ними);

Полнота и достоверность. Полнота оценки обеспечивается наличием частичных показателей, отражающих все элементы системы планов. Достоверность обеспечивается наличием обоснованной информационной базы для оценки;

Адекватность оценки обеспечивается выбором структуры системы показателей с учетом их взаимосвязей, весовых коэффициентов, адекватностью отражения каждым показателем фактора, что исследуется;

Экономичность;

Корректность.

основных этапов оценки экономических планов до момента их введения в действие относятся: формирования экспертной оценки; сбор информации; обобщение полученной информации и сведение ее в систему показателей; оценки имеющихся вариантов плана и выбор оптимального или отклонения всех вариантов (в случае недостижения определенного уровня оценки).

Для сбора необходимой для оценки информации формируется экспертная комиссия из специалистов, которые обладают знаниями как насчет данного конкретного предприятия и отрасли, так и процессами планирования. В экспертную комиссию могут быть привлечены специалисты и из других предприятий, что повышает уровень объективности такой оценки.

Экспертная оценка плана проводится на основе оценки экспертами показателей, которые характеризуют план, присвоением им определенных оценок (баллов) с учетом удельного веса каждого фактора в их общей совокупности, расчета интегрального показателя и анализа результата по шкале оценивания.

Сбор информации, необходимой для объективного оценивания планов (данные относительно текущего состояния предприятия, цели, задачи и стратегия предприятия, состояние отрасли и тенденции ее развития, состояние и тенденции мирового хозяйства в данной отрасли) проводится членами комиссии вместе с другими работниками предприятия по поручениям высших управленцев. Обобщение полученной информации и сведение ее в систему показателей дает возможность оценить варианты планов и выбрать оптимальный (за который предлагается принять план с наивысшей оценкой качества) или признать все варианты неприемлемыми вследствие несоответствия минимальному уровню поставленных требований. В последнем случае ставится задача на разработку новой системы планов.

Важной предпосылкой осуществления объективного оценивания экономических планов является применение интегрального показателя оценки планов (показателя, сочетающий разносторонние свойства системы планирования и который будет применяться для диагностики качества планов на предприятии).

Формирование данного показателя включает следующие этапы: г формирование ознакової множества, то есть совокупности показателей, характеризующих уровень качества плана и их количественное отображение;

Выбор способа стандартизации показателей;

- обоснования значений весовых коэффициентов и оценка интенсивности влияния этих факторов;

Определение процедуры агрегирования показателей;

Определение шкалы значений результирующего показателя.

К основным показателям оценки качества экономических планов можно отнести: преемственность и взаимосогласованность с другими планами, согласованность с параметрами внешней среды, вариантность, сбалансированность, экономическую обоснованность, коригованість, соответствие, рискованность, эластичность, мобильность (маневренность), структурированность, обеспеченность, полноту охвата, процессную полноту и поддержку развития потенциала предприятия.

Характеристика основных показателей, которые могут быть использованы для оценки планов предприятий, отражена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 . в Показатели оценки плана предприятий

№ с/п	Показатели	Характеристика содержательного наполнения показателя.
	Преемственность и взаимосогласованность с другими планами	Характеризует жизнеспособность и внутреннюю эффективность системы планов и взаимосогласованность с другими планами
	Согласованность с параметрами внешней среды	Отражает, насколько при формировании плана учитывались параметры внешней среды и в какой мере разработанные планы соответствуют актуальному состоянию этих параметров и тенденций их изменения
	Варианты	Отражает применение в процессе генерации, анализа и отбора плановых альтернатив процедур их сравнения и оптимизации
	Сбалансированность	Оценивается по преемственностью баланса показателей по основным сферам деятельности и формированием планового резерва для важнейших показателей
	Экономическая обоснованность	Интегральный показатель жизнеспособности и эффективности системы планов в заданном (предполагаемом) на плановый период диапазоне количественных значений параметров внешней и внутренней среды, с учетом чувствительности планов к возможным изменениям этих параметров
	Коригованість (обеспечение обратной связи) плана	Отражает степень возможности для исполнителя плана предоставлять предложения по изменению (корректировке) плана Его разработчику как в процессе разработки, так и в процессе выполнения
	Напряженность (рискованность) плана	Рассматривается как вероятность невыполнения плана.
	Соответствие	Показывает уровень соответствия сформированного варианта плана перечень определенных критериев
	Эластичность	Показывает уровень достижения внутренней динамической взаимосогласованности
	Мобильность (маневренность)	Отражает способность системы адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий реализации плана
	Структурированность	Показывает, насколько логично и обоснованно изложен материал в плане
	Обеспеченность	Показывает, насколько план подтвержден маркетинговой деятельностью предприятия
	Процессная полнота	Показывает, насколько система планов поддерживает выбранную на предприятии процессную модель
	Поддержка развития потенциала предприятия	Показывает, насколько система планов поддерживает увеличение потенциала предприятия.

Объединенные в табл.2.3 данные показатели тесно связаны между собой системой сложных связей. При этом предполагается, что как число, так и характер используемых критериев не являются строго детерминированными, а определяются в каждом конкретном случае с учетом особенностей деятельности предприятия и ситуации, в которой принимается решение.

Основной задачей выбора способа стандартизации показателей является сведение показателей ознакової множественного числа к одному основанию при условии сохранения соотношения между ними. Расчет удельного веса каждого показателя предлагается осуществлять на основе факторного анализа для каждого конкретного предприятия. При этом важно учесть его отраслевую специфику и обоснованно принять диапазоны весовых коэффициентов, а также определить важнейшие показатели, увеличив их удельный вес в общей совокупности.

При расчете интегрального показателя оценки планов предприятия предлагается воспользоваться следующей формулой:

где /- интегральный показатель оценивания плана предприятия; А"- показатели оценки плана предприятия (табл.2.1); Р и - удельный вес показателей; п - количество показателей оценки.

Показатель наследственности и взаимосогласованности с планами отражает жизнеспособность и внутреннюю эффективность системы планов, которые формируются на всех уровнях управления (институциональном, управленческом и техническом), каждый из которых решает задачи соответствующего уровня менеджмента. При этом стратегические планы определяют для планов более низких уровней общие направления деятельности, а планы низших уровней, ориентированные на непосредственное воплощение в жизнь стратегии предприятия, имеющие их детализировать и дополнять.

Показатель согласованности плана с параметрами внешней среды показывает, насколько при формировании плана учитывались параметры внешней среды (потребители, поставщики, конкуренты, государственные органы власти, инфраструктура, законодательные акты, профсоюзы, партии и другие общественные организации, система экономических отношений в государстве, международные события, научно-технический прогресс, уровень техники и технологии) и в какой мере разработанные планы соответствуют актуальному состоянию этих параметров и тенденциям их изменения.

Показатель вариантности связан с разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбором оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наибольшей эффективностью. Этот показатель свидетельствует о вероятном приближении сформированных планов к оптимальным по ряду критериев.

Показатель сбалансированности плана оценивается по преемственностью баланса показателей по основным сферам деятельности и формированием планового резерва для важнейших показателей. Критерием оценки данного показателя является уровень сбалансированности с учетом резервов. Сбалансированность плана предусматривает соответствие ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т. п) определенным в плане задачей.

Показатель экономической обоснованности плана является интегральным показателем жизнеспособности и эффективности системы планов в прогнозируемом на плановый период диапазоне количественных значений параметров внешней и внутренней среды, с учетом чувствительности планов к возможным изменениям этих параметров.

Показатель коригованості (обеспечение обратной связи) плана отражает степень возможности для исполнителя плана (выход системы планирования) предоставлять предложения по изменению плана его разработчику как в процессе разработки, так и в процессе выполнения по промежуточным результатам. Такая корректировка обеспечивает адаптивность системы планов к изменениям внешней и внутренней среды, учет новых или недооцененных факторов воздействия и является предпосылкой динамичного управления.

Одним из важных показателей напряженности плана является степень потенциальности его выполнения. Оценивается как совокупность частных показателей качества, характеризующих риск невыполнения требований в отношении каждого из плановых показателей.

Интегральный показатель соответствия показывает уровень соответствия сформированного варианта плана перечень определенных показателей (критериев), в частности: стратегии и целям предприятия (предусматривает, что формирование планов базируется на разработанной стратегии и наборе целей предприятия и способствует их достижению); системной соответствия, соответствия плана общим тенденциям развития, соответствия ресурсам предприятия, этапа жизненного цикла предприятия и этапа жизненного цикла товара.

Эластичность - это экономическая категория, которая характеризует меру реагирования одной переменной величины на изменение другой.

Поскольку экономические системы иерархические, то для обеспечения соответствующего уровня эластичности всей системы необходимо, чтобы планы низших уровней имели определенный уровень эластичности, который задается нормативом эластичности. Существуют различные способы характеристики эластичности плана, среди которых чаще всего используется такой: изучается степень влияния уровня обеспеченности предприятия ресурсами, необходимыми для производства продукции, эффективность такого обеспечения.

Маневренность (мобильность) - это способность системы адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий реализации плана.

Показатель маневренности отражает способность системы планов сохранять согласованность с параметрами внешней и внутренней среды и их изменений различного характера. При изменении внешних и внутренних условий реализации плана необходимо иметь возможность быстро приспосабливать план к этим изменениям. Однако утверждены, а особенно реализованные решения, приобретают свойства инертности, что способствует возникновению явления "не обращенных в" планов. Это рассматривается как дополнительное ограничение и маневрирование элементами системы. Задача состоит в том, чтобы в процессе разработки плана учесть возможные инерционные воздействия результатов реализации запланированных решений. Маневренность через эластичность влияет на уровень риска и выступает важным, хотя и не единственным, фактором повышения надежности и снижения напряженности планов.

Показатель структурированности показывает, насколько логически и обоснованно изложен материал в плане, насколько в плане присутствует структура. При принятых стандартах качества необходимым является также соблюдение правил оформления документов, в том числе планов. Требования к оформлению и структуризации могут разрабатываться также плановыми отделами предприятия самостоятельно.

Показатель обеспеченности показывает, насколько план подтвержден маркетинговой деятельностью предприятия. Интегральный показатель обеспеченности включает следующие частные показатели:

Маркетинговое обеспечение оптимального развития бизнеса;

Підтвердженість результатов маркетинговыми исследованиями;

Полнота охват маркетинговыми мероприятиями функционального жизненного цикла товара; - наличие обоснованных мероприятий по всем составляющим маркетинга (маркетинг-микс).

Показатель процессной полноты показывает, насколько система планов поддерживает выбранную на предприятии процессную модель. Универсальная процессная модель описывает следующие основные виды деятельности предприятия:

1. "Выработка согласованных условий деятельности", то есть стратегическое планирование, политика, регламенты деятельности, в том числе организационная структура предприятия;

2. "Развитие" - все виды деятельности по разработке нового продукта, внедрение производственных технологий, систем качества;

3. "Продажа (реализация)" - все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление выработанных ею ценностей;

4. "Производство" - это все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в объемах, качества и количества, соответствующих требованиям внешней среды;

5. "Воспроизводства ресурсов" - все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в том количестве и с тем качеством, которые соответствуют требованиям процесса "Производство";

6. "Воспроизведение механизмов" - это все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием, количественно и качественно соответствующими требованиями производства;

7. "Расчеты" - все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, меры по ликвидации дебиторской и кредиторской задолженности, распределением средств;

3. "Воспроизведение компетенций" - это все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями.

Качественный план должен способствовать увеличению потенциала предприятия и поэтому необходимо оценить показатель поддержки потенциала предприятия, который должен быть мобилизованным, приведенным в действие, использованными для достижения определенных целей реализации плана.

Указанные выше показатели могут потребовать определенной адаптации при внедрении на предприятиях путем уточнения целесообразности включения отдельных их составляющих или изменения значений весовых коэффициентов, исходя из специфики деятельности конкретных предприятий.

Оценка работы подразделений за отчетные периоды

Критерии оценки деятельности подразделений

Планирование и контроль являются не только регулирующими функциями, они также создают необходимую информационную базу для оценки деятельности организационных подразделений предприятия.

Оценка деятельности - это логическое продолжение контрольных операций, такая оценка стимулирует реакцию работников на результаты своей деятельности. Оценка деятельности осуществляется с помощью определенной системы показателей. Показатели подразделений должны быть согласованы с показателями предприятия, создавая с ними единую систему показателей и одновременно учитывая специфику деятельности подразделений.

Необходимость взаимоувязки показателей по вертикали - предприятие – цех – участок – бригада - рабочее место - возникает с учетом единых целей деятельности подразделений всех уровней - это получение прибыли с наименьшими затратами.

Увязка показателей по вертикали не значит перевод их на более низкие уровни в неизменном выражении. На низовых уровнях основным показателем, как правило, является показатель затрат.

Другие показатели трансформируются на уровне подразделений с учетом конкретных условий. Количество показателей оценки должно быть достаточным для организации контроля за деятельностью подразделений, но при этом не должны чрезмерно ограничивать их оперативную самостоятельность. Лишняя регламентация работы сверху ограничивает сферу проявления трудовой активности и творческой инициативы коллектива работников подразделений. Показатели, за которыми осуществляется контроль, должны иметь количественное измерение, должны быть сравнительными в пределах периода оценки.

Так для измерения объема продукции в цехах, бригадах широко используется такой измеритель, как «нормо-часы на измеритель». В основу этого измерителя положены нормы времени на изготовление продукции, которые корректируются - вследствие проведенных изменений.

При оценке работы подразделений особенное значение имеет сравнительность такого показателя, как затраты (себестоимость продукции). Это касается состава затрат, методики их вычисления, распределения непрямых затрат, разграничение факторов, влияющих на отклонение фактических затрат от плановых, на зависимые и независимые или регулируемые и нерегулируемые.

Все остальные показатели, которые используют, в системе внутреннего управления являются вспомогательными и используются для детализации контроля, его усиления в определенных направлениях, стимулирования отдельных направлений сбора информации для анализа деятельности.

Планирование и оценка работы основных и вспомогательных подразделений в общих чертах одинаковые. При выборе показателей оценки для вспомогательных подразделений необходимо учитывать их специфику и особенности изготовления продукции. Фактическая величина показателя за определенный период сравнивается с величиной, которая является базовой для оценки. За такие базовые уровни показателей берутся плановые нормативные их величины, или фактически достигнутые в прошедшем периоде.

Если базой сравнения является плановая величина показателя, то оценка осуществляется по критерию степени выполнения плана:

Р пл = , (7.1)

где Р пл - выполнение плана по данным показателям в %;

А ф,А пл - соответственно фактическая и плановая величина в установленном измерении.

Критерий выполнения плана наиболее широко используется для оценки работы подразделений, которые не являются центрами прибыли и имеют ограниченную свободу деятельности.

Для оценки экономических процессов деятельности предприятий широко используется критерий динамики показателей. В этом случае величина показателя сравнивается с его величиной за предшествующий период.

Р g = , (7.2)

где Р g - величина показателя в %;

А ф, А фб -величина показателя фактическая и в базовом (предшествующем) периоде.

Этот критерий подходит больше для оценки работы относительно самостоятельных подразделений, деятельность которых оцениваются довольно масштабно- с позиции динамики объема продажи и прибыли.

Поскольку оценка работы производственных и непроизводственных подразделений осуществляется по нескольким показателям, на некоторых заводах практикуют обобщающую оценку в форме коэффициента трудового взноса, (КТВ) в котором интегрируются определенным образом используемые показатели.

Для определения КТВ устанавливается его нормативная величина, которая равна 1. Такой уровень КТВ отвечает случаю, когда все плановые задания выполнены по всем показателям на 100 %.

Фактический КТВ определяется корректированием нормативной его величины на повышающие и понижающие коэффициенты, которые учитывают выполнение плана, и соответствие определенным нормативам.

КТВ = 1 + , (7.3)

где n - количество показателей по которым оценивается работа.;

K ni - повышающий коэффициент за i - м показатель;

K 3 i - понижающий показатель по i - му показателю.

К ni (К з i) = (Р пл -100)hi , (7.4)

где Р пл - выполнение плана по i-м показателю, в %;

h i -норматив повышения или понижения за каждый процент перевыполнения или недовыполнение плана.

Таким образом, чем выше КТВ, тем выше оценка деятельности подразделения или отдельного исполнителя.

Величина КТВ учитывается в системе материального стимулирования.

Пример выполнение плана:

Номенклатура продукции 96,7 % (-0,05).

По сметам затрат экономии 2% +0,05.

Ритмичность производства 98% - 0,03.

Продуктивность труда 105 % - 0,05.

Имеются нормативы корректирования КТВ.

К тв = 1 + (2*0,05+5*0,01)- (0,05 +0,03) - 1,07

Контроль создает предпосылки также и для оценки работы подразделений предприятия за определенный период.

Состояние работы подразделений предприятия может быть отражено при помощи количественных и качественных параметров того положения, в котором пребывает конкретное подразделение в данное время. Исследование состояния работы подразделений осуществляется для оценки уровня их участия в работе самого предприятия, степени соответствия его миссии. Оценка работы подразделений осуществляется путем сопоставления фактического и планового значений показателя, его динамики по сравнению с истекшим периодом. Отклонение может определяться как в абсолютном, так и в относительном значении.

Выделяются следующие показатели, которые предоставляют возможность оценить работу подразделения:

*те, которые отражают результативность (эффективность) организации работы подразделения;

* коэффициент выполнения плана;

* коэффициент ритмичности;

* коэффициент выполнения поставок;

* коэффициент работы оборудования;

* коэффициент загрузки оборудования;

* коэффициент использования рабочего времени оборудования;

* коэффициент использования производственных мощностей;

* коэффициент родства агрегатов, цехов, участков;

* коэффициент пропускной способности оборудования.

Те, которые характеризуют совокупность реализации научных принципов организации производственных процессов:

· коэффициент непрерывности производственного процесса (соотношения длительности технологического цикла к общему циклу (в год);

· коэффициент параллельности;

· коэффициент специализации рабочих мест;

· коэффициент предметной, подетальной, технологической специализации; те, которые отражают состояние работы по подсистемам:

- в поэлементном размере:

· коэффициент организации рабочих мест;

· коэффициент прогрессивных методов организации труда;

· коэффициент использования рабочих за их квалификацией;

· коэффициенты, которые характеризуют организацию функционирования средств труда и организацию движения предметов труда;

- в функциональном размере:

Коэффициенты, которые характеризуют организацию технической подготовки производства подразделений (комплектности, совмещения), основного производства, инфраструктуры и другие.

Таким образом, анализ позволяет сопоставить фактические значения показателей с плановыми, а также со значениями показателей за истекший период и определить причины, которые вызвали такие отклонения. Это обеспечивает возможность своевременного выявления, и использования в течение незначительных промежутков времени резервов подразделения с целью повышения эффективности его работы.

Оценка выполнения плана производства продукции подразделениями основного и вспомогательного производства осуществляется по номенклатуре и общему объему продукции, выпущенной конкретным подразделением предприятия. В первом случае сравниваются фактические значения перечисленных наименований изделий, задачи, относительно выпуска которых было предусмотрено планом производство продукции с их плановыми показателями;

При этом определяется абсолютное и относительное отклонение от плана, изучаются причины полученного результата, указываются пути улучшения фактического значения показателя, резервы повышения эффективности работы подразделения (в случае, когда фактическое значение больше планового или равное ему). Обычно сопоставление показателей в таком случае может осуществляться как в натуральных, так и в стоимостных единицах. Во втором случае такое сравнение может быть осуществлено только в стоимостной форме.

Фактическое значение общего объема производства продукции подразделением предприятия по всем изделиям (полная стоимость продукции) сравнивается с плановым показателем, определяется отклонение (абсолютное и относительное), выясняются его причины, намечаются пути его корректирования. В таблице 7.1 приведены виды контроля.

Товар лежит на полках, менеджеры консультируют клиентов, а кассир оформляет покупки. Продукт продается, но в достаточном ли количестве? Или можно больше? И как заставить менеджеров продавать больше?

Инструмент, выполняющий все названные функции – план продаж.

Планирование – процесс постановки целей и задач, распределения ресурсов по направлениям деятельности.

Давайте подведем итог всему вышесказанному и обозначим цели планирования объема продаж:

• Координирует и направляет ресурсы в нужных направлениях;
• Позволяет оценить эффективность работы менеджеров по продажам;
• Является опорной точкой для контроля деятельности компании.

В плане продаж указывается объем товара, который должен быть продан за определенный период. При этом различают общий план продаж (рассчитанный на весь коллектив) и индивидуальный план продаж (рассчитанный на каждого продавца индивидуально).

При составлении плана реализации продукции, необходимо придерживаться следующих принципов:

• Достижимость . , хотите получить максимально возможные результаты от ваших менеджеров. Но задайте себе вопрос, насколько они достижимы в настоящихусловиях. В постановке планов нельзя ориентироваться только на показатели предыдущего периода. На объём продаж могут повлиять следующие факторы: сезонность товара, изменение тенденций на рынке, деятельность конкурентов, изменение экономической ситуации в стране и многие другие. Учитывайте их при планировании.
• Конкретность и измеримость . План должен содержать конкретные показатели, выраженные в числовых значениях.
• Ограниченность во времени . Всегда обозначайте сроки, за которые менеджер должен выполнить план. В противном случае вы будете виноваты в невыполнении плана к нужному сроку.
• Ресурсообеспеченность . Вы составили план на месяц, согласно которому менеджер должен 100 телевизоров, но один продавец физически не способен реализовать такое количество товара.
• Единство планов – предполагает, что планирование должно иметь системный характер, то есть предприятие необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных элементов. План отдела продаж должен быть тесно связан с планами остальных подразделений компании.
• Непрерывность . Планирование – постоянный процесс, как только истекает срок плана, должен составляться новый план.
• Гибкость – план может подвергаться корректировке при необходимости.

Основные этапы составления плана продаж

Давайте теперь поговорим о самом процессе составления плана продаж. Он состоит из 8 этапов.

Рассмотрим их:

1. Постановка цели организации . Первое, что необходимо сделать – обозначить цель отдела продаж и организации в целом на определенный период. Цель должна соответствовать стратегии SMART, где S – конкретность постановки цели, M – измеримость поставленной цели, A – достижимость, R — актуальность, T – ограниченность во времени. Пример правильно поставленной цели отдела продаж: увеличить объем продаж товара “А” за период с 1 июля по 1 сентября на 15%.
2. Анализ рыночных возможностей . На этом этапе вы должны определить все те факторы, которые влияют на продажи вашей компании. Такие факторы подразделяют на внешние и внутренние. Внешние, в свою очередь, подразделяются на факторы макросреды (политические – государственное регулирование бизнеса; экономические – уровень инфляции, уровень дохода населения и другие, социальные – демографическая ситуация в стране, мода; технологические – развитие техники и технологий, применяемых в ; правовые – законы, регулирующие деятельность вашей организации, экологические) и мезосреды (конкуренты – их количество, доли рынка; потребители – количество, объемы закупок; поставщики и партнеры – количество, значимость каждого конкретного поставщика, издержки перехода; товары-заменители – вероятность перехода потребителей к товарам-заменителям).
3. Анализ показателей продаж предыдущих периодов . Проанализируйте объемы продаж за 3-6 месяцев. Это позволит вам оценить сезонность спроса и выявить те факторы, которые вы не заметили во время анализа рыночных возможностей.

Лучше всего проводить анализ продаж в Excel. Составляйте таблицы с показателями. Программа позволяет визуализировать данные в виде графиков и диаграмм, что очень удобно для оценки изменений в показателях.

1. Прогноз продаж . Прогнозирование и планирование – это два абсолютно разных понятия. Прогнозирование дает нам примерное представление о возможных сценариях развития ситуации. Оно не содержит руководства для достижения предполагаемых результатов.

Существует два подхода к прогнозированию продаж: субъективный и объективный. В первом случае мы строим свои предположения на основе мнения экспертов. В качестве экспертов могут выступать ваши сотрудники, исследователи рынка, маркетинговые агентства.

Объективный прогноз может формироваться как на основе анализа исторических данных (например, анализа объема продаж за предыдущий период), так и на основе результатов рыночного тестирования продукта.

Специалисты рекомендуют составить два прогноза: пессимистичный и оптимистичный. Оптимистичный прогноз позволит вам понять, какой наилучший результат вы сможете получить. На основе пессимистичного прогноза разрабатывается план.

1. Корректировка прогноза продаж . Сравните ваш прогноз и цели отдела продаж. Сделайте корректировку, если они сильно отличаются друг от друга. Корректировка прогноза продаж, как правило, проводится посредством изменения маркетинговой программы предприятия.
2. Планирование продаж . Поэтапно расписываем, как мы должны достичь поставленных целей, расставляем задачи по степени приоритета. Определяем бюджет, сроки и ответственных для каждой задачи.
3. Реализация плана продаж .
4. Контроль и корректировка . Проводите контроль плана с фактическими результатами и корректируйте деятельность отдела продаж, в случае больших отклонений не в вашу пользу.

Хотелось бы отметить, что любое отклонение фактических показателей от плановых является признаком проблемы. Если отклонение в вашу пользу, и вы получили больший объем продаж, чем планировали, то у вас проблема управленческого характера.

Как выполнить план продаж

Теперь взглянем на процесс планирования с точки зрения исполнителей – менеджеров по продажам. Как выполнить план продаж?

Существует несколько правил, которые позволят вам это сделать:

1. Ознакомьтесь с инструментарием, который предлагает руководство для выполнения плана . Например, вам предложили за месяц увеличить объем продаж на 40% с помощью акции “3 по цене 2”. Поработайте с этим инструментом пару дней и самостоятельно рассчитайте достижимость поставленной перед вами цели. Видите что план не выполняется? Идите к начальству и аргументированно покажите, что предложенного инструментария недостаточно и план необходимо придать корректировке.
2. Используйте . Например, за день вы поняли, что из сотни зашедших в магазин, покупку сделали лишь десять. Количество посетителей нас устраивает, а вот десяти покупателей вам недостаточно, чтобы выполнить месячный план. Соответственно, работаем с воронкой продаж и конвертируем посетителей в покупателей. Если бы проблема была в низкой посещаемости торговой точкой, мы бы работали с самым первым уровнем воронки и предпринимали .
3. Проведите клиентов и работайте с самыми прибыльными . Внимательно изучите покупателей, выделите несколько психологических типов и сгруппируйте всю совокупность в группы. Определите наиболее “выгодную” для вас группу и работайте с ней. Если вы правильно проделаете эту работу, то лучшие показатели объема продаж по результатам месяца работы будут у вас.
4. Увеличивайте средний чек . Сделать это можно путем предложения покупателям дополняющего или предкассового товара. Товар должен быть недорогим по сравнению с основной покупкой.
5. Проявляйте активность в работе с клиентами . На самом деле только 30% потребителей знают, что им нужно. Воспользуйтесь этим. Расскажите про вашу компанию, ассортимент, определите ценность вашего продукта для конкретного потребителя, работайте с возражениями.
6. Контролируйте процент выполнения плана . Разбейте план на несколько этапов и проводите оценку выполнения каждого из них. Процент выполнения плана посчитать очень просто: поделите фактические показатели продаж на плановые и умножьте полученное отношение на 100%.

Причины невыполнения плана продаж

Вы придерживались принципов составления плана, прошли все этапы, но по результатам отчетного периода план выполнен не был.

Причины могут быть следующими:

• Ошибка в планировании . Вы не учли всех факторов, поставили недостижимые цели или не конкретизировали задачи. Это одна из наиболее популярных причин невыполнения плана продаж.
• Низкая компетентность продавцов . Ваши менеджеры не умеют продавать, плохо знакомы с товаром или ассортиментом или просто лентяи. Чтобы выявить эту проблему, проведите тестирование, понаблюдайте за персоналом. .
• Проблема с мотивацией торгового персонала . Кто будет работать бесплатно? Правильно, никто. Выдавайте лучшим продавцам, проводите конкурсы, ведите рейтинги. Таким образом, не только вы, но и ваши сотрудники будут заинтересованы в достижении максимального уровня объема продаж.

Следуя нашим советам, вы сможете обеспечить выполнение плана продаж без особых усилий.