Ключевые компетенции продавца. Профессиональные компетенции менеджера по продажам

Инна Суматохина, управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan

Опыт компании MarksMan показывает, что специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам – это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.
Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствует, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, – одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно руководитель теряет самое ценное – собственное время – на объяснение очевидных фактов.

Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата – это потерянная прибыль.
Продажи – это психологически некомфортная для человека ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс – это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует некий риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или – в самом плохом случае – с клиентом.

Умение продавать – это прежде всего умение понимать своего покупателя, завоевывать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративного бизнеса). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.

Таблица. Компетенции менеджера по продажам

Личность: Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.

Мотивация: Менеджер по продажам – это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация - % с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет.

• strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_validate() should be compatible with views_handler::options_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_submit() should be compatible with views_handler::options_submit($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_handler_filter_boolean_operator::value_validate() should be compatible with views_handler_filter::value_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter_boolean_operator.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_style_default::options() should be compatible with views_object::options() in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_validate() should be compatible with views_plugin::options_validate(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_submit() should be compatible with views_plugin::options_submit(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Declaration of views_handler_argument::init() should be compatible with views_handler::init(&$view, $options) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_argument.inc on line 0.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.

Торговля объединяет человечество во всеобщее братство взаимной зависимости и интересов

Джеймс Абрахам Гарфилд

Компетенции менеджера по продажам могут быть самыми разными. В нашей стране менеджером принято называть любого служащего, тем или иным образом связанного с продажами. В странах Запада менеджером называют управляющего.

Таким образом, можно скакать, что менеджер по продажам - это сотрудник, управляющий продажами. И на самом деле, управление важно для успешных продаж. Но из-за того, что компетенции и функции менеджера на сегодняшний день крайне разнообразны, в этой профессии выделились отдельные типы.

Менеджер пассивных продаж

Функции менеджера по продажам пассивного типа заключаются в обработке входящих вызовов клиентов, которые уже заинтересованы в товаре или услуге. Такому менеджеру остается только продемонстрировать позвонившему клиенту, что компания действительно соответствует его ожиданиям.

Может показаться, что функции менеджера этого типа подразумевают спокойную и простую работу. На самом деле профессиональные компетенции менеджера по продажам пассивного типа должны быть на высшем уровне.

Этому специалисту требуется отличная подготовка и знание проработанных сценариев. Пассивные продажи очень легко регламентируются, так как в этом случае рассчитать конверсию достаточно просто.

При этом менеджер отдела продаж, занимающийся приемом так называемых «теплых» звонков, получает меньше прочих, потому что, как ни крути, но клиенты сами к нему обращаются. Такие специалисты, как правило, не являются незаменимыми.

Функции активного типа менеджера по продажам

Специфика работы менеджера активных продаж заключается в том, что он не сидит на одном месте. Должностная инструкция менеджера активных продаж очерчивает следующий круг обязанностей:

• Знание полного ассортимента продукции, её характеристик и конкурентных преимуществ;
• Владение информацией о ценах и наличии товара на складе;
• Владение актуальной информацией о том, на каких условиях осуществляются продажа, доставка и оплата товара или услуги, о скидках и акциях;
• Владение техникой продаж с применением «холодных» звонков;
• Опыт взаимодействия с людьми, знание основ психологического взаимодействия;
• Умение работать с офисными программами.

Должностная инструкция менеджера отдела продаж активного типа подразумевает постоянный поиск клиентов: «холодные» звонки, посещение компаний в поисках новых клиентов, посещение выставок и прочих мест, где могут обитать потенциальные клиенты.

Они не приходят к менеджеру по активным продажам сами. Функционал менеджера по продажам сводится к их активному поиску.

Успешный менеджер по продажам, который уже наработал собственную базу клиентов, может заниматься беготней гораздо меньше. Главное - перетерпеть первые несколько месяцев усердной работы.

Модель компетенций менеджера по продажам активного типа - одна из наиболее сложных, но и наиболее высоко оплачиваемых.

Менеджер прямых продаж

Это одно из ответвлений активных продаж, которое подразумевает личную встречу с каждым потенциальным клиентом. Ключевые компетенции менеджера по продажам прямого типа мало отличаются от компетенций активных продаж.

При этом к специалисту предъявляются следующие требования:

• Презентабельный внешний вид;
• Высокий уровень навыков личного общения;
• Знание невербальных проявлений общения;
• Мобильность.

Менеджеры прямых продаж сегодня встречаются часто и являются самыми многопрофильными продавцами.

Менеджер телефонных продаж

Это менеджер, который вступает в контакт с клиентом по телефону. Этот тип продаж также называют «телесейлз» или «телемаркетинг».

Последнее связано с тем, что профиль компетенций менеджера по продажам по телефону часто включает в себя обзвон клиентов с целью выяснения уровня их удовлетворенности товаром или услугой.

Как правило, предложения о супер-возможности приобрести тот или иной товар делает именно телефонный менеджер по продажам. , функции этого сотрудника чаще всего сопряжены с рекламой.

Их продажи проходят по стандартному сценарию. В день они совершают огромное количество звонков. Эффективность таких менеджеров и оплата их труда относительно низкие, уровень стресса - наиболее высокий.

Ассистент менеджера по продажам

Для наиболее эффективных менеджеров по продажам часто нанимают отдельного помощника. Его должность называется ассистент менеджера по продажам или менеджер бэк-офиса, а обязанности сводятся к выполнению рутинной бумажной работы, которая отражает труды менеджера по продажам.

Главный менеджер по продажам

Это должность, которая одновременно выделяет лучших сотрудников отдела продаж, но при этом не повышает их до начальников отдела. Под руководством главного менеджера по продажам может находится несколько обычных менеджером.

Он служит для них и руководителем, и наставником. Главным менеджером может проводиться оценка компетенций менеджера по продажам рядового уровня. Иногда сотрудники этого уровня выполняют работу только с определенными клиентами или выполняют все функции руководителя отдела.

Все зависит от конкретных условий управления. Но по большому счету, эта должность выделяет менеджера по продажам среди других, демонстрируя его достижения.

Менеджеры по развитию продаж

Эта должность приобрела популярность в последнее время. Её название вызывает некоторые споры, ведь, по сути, менеджером по развитию продаж является любой менеджер по продажам.

Ведь если он не развивает продажи, то у него их нет. Тем не менее, эту должность выделяют особо. Итак, менеджер по развитию продаж - это:

• Аналог менеджера активных продаж;
• Сотрудник, который создает инструменты и процессы, с помощью которых ведется работа менеджеров активных продаж;
• Сотрудник, занимающийся развитием нового канала продаж;
• Одна из должностей, служащих поощрением для успешных менеджеров активных продаж.

Менеджер по оптовым продажам

Это сотрудник, в чьи обязанности входит развитие дилеров, распространителей, оптовых и розничных клиентов. Они не должны сбивать ноги в поисках новых клиентов, все их клиенты давно известны, и их - ограниченное количество.

Для успешной работы менеджеру по оптовым продажам необходимо досконально знать рынок работы, а еще лучше - иметь опыт работы в фирме, которая реализовывала данный товар или услугу. Для менеджера этого типа важно понять клиента, его ценности и основы его бизнеса.

Его задача - стать консультантом не только по товару, но и по бизнесу в целом. Это настоящий бизнес-эксперт, который должен уметь находить баланс между стабильными и успешными продажами и развитием бизнеса своих клиентов.

Должностная инструкция менеджера оптовых продаж не указывает на это прямо, но суть успешной работы требует именно такого подхода.

Менеджер офисных продаж

Этот сотрудник работает в офисе. Его ритм жизни существенно отличается от активных продажников. Как правило, в его обязанности входит:

• Заключение договоров на поставку или приобретение товаров или услуг с клиентами на территории Офиса;
• Осуществление кросс-продаж;
• Поиск и привлечение новых клиентов, осуществляется на территории офиса;
• Предоставление клиентам информации рекламного рода;
• Руководство над сотрудниками офиса;
• Повышение рентабельности офиса;
• Улучшение качества обслуживания клиентов в офисе.

Как ни крути, все эти факторы напрямую влияют на уровень продаж. Потому работу менеджера офисных продаж нельзя назвать бесполезной. Это просто еще .

Менеджер по закупкам и продажам

В зависимости от специфики компании компетенции менеджера по закупкам и продажам могут серьезно различаться. Так, в некоторых компаниях закупки подлежат строгому планированию, а в других необходимость в них предсказать практически невозможно.

Основная функция менеджера - строгое выполнение плана закупок.

В том случае, если компания занимается реализацией дорогого и эксклюзивного товара, то менеджер по закупкам и продажам должен найти и приобрести для компании то, что будет быстро раскуплено.

Верх мастерства в этой отрасли - найти продавца, который согласен поставлять товар высокого качества по низким ценам на необходимых объемах и в необходимые сроки.

В том случае, если компания работает на рынке уже много лет, то, скорее всего, все поставщики известны, планы закупок составлены и не подлежат серьезным изменениям.

Тогда работа менеджера по закупкам и продажам заключается в оптимизации всего процесса поставок товара: в оптимальном количестве, в оптимальное время, оптимального качества, по оптимальной цене.

Также менеджер по закупкам и продажам следит за наполнением склада, составляет план складских запасов, размещает заказы и выбирает поставщиков, контролирует платежи, сроки отгрузки, движение грузов, контролирует качество продукции и решает спорные вопросы с поставщиками.

Надо отметить, что для успешных продаж одинаково важны все члены отдела продаж.

Один только менеджер активных продаж в исключительных случаях способен тянуть на себе работу всего отдела: искать клиентов, успевать работать с существующими клиентами, организовывать поставки, контролировать запасы склада, отвечать на входящие звонки, управлять офисом, доставлять товар и т.д.

В больших компаниях это просто нереально. Поэтому все типы менеджеров имеют собственный вес в команде отдела продаж.

В наши дни руководитель находится в условиях постоянных изменений и неопределённости. Часть его задач теряют свою ценность и исчезают, другие трансформируются, в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи, которые требуют ещё большей перестройки профессиональной деятельности.

В тоже время, организации ощущают острую потребность в новых методах управления, в профессиональных руководителях и менеджерах.

Бизнесу нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и вовлеченности, а также чёткого понимании взаимных обязательств.

Возникает потребность в новых знаниях и умениях, необходимых современному менеджеру.

В этой статье мы рассмотрим:

• Что такое компетенции: суть и факторы успеха;
• Лучшие практики исследования моделей компетенций;
• Тренды в бизнесе, меняющие принятый взгляд на компетенции;
• Семь компетенций современного менеджера;
• Профессиональные качества;
• Рекомендации по развитию компетенций.

ЧТО ТАКОЕ КОМПЕТЕНЦИИ: СУТЬ И ФАКТОРЫ УСПЕХА

Понятие компетентности связано с именем Аристотеля, изучавшего «возможности состояния человека, обозначаемого греческим «Аtere» – «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности».

Следует различать понятия компетентность и компетенция.

Компетентность представляет собой совокупность качеств и способностей, которые приобретает человек в процессе обучения и работы над собой.

Компетенция представляет собой саму предметную область, в которой должен хорошо ориентироваться специалист.

Другими словами, компетентность – это те способности и качества, которыми владеет человек, а компетенция – это комплекс знаний и направлений, которыми он должен владеть для выполнения профессиональных обязанностей в полном объеме.

Понятие «компетентность» используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

Это, в первую очередь, такие качества личности:

• Самостоятельность;
• Способность принимать ответственные решения;
• Творческий подход к любому делу;
• Умение доводить его до конца;
• Умение постоянно учиться;
• Гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления;
• Умение вести диалог и коммуникабельность;
• Способность к сотрудничеству и т.д.

Для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Они демонстрируют сильные стороны сотрудника и способности, которые ему необходимо улучшить, компетенции также определяют наилучший способ выполнения работы. Количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Ядром компетенций является «умения». Их сочетание и взаимосвязь образует модель компетенций.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ

1. Американская модель компетенций.

Американская традиция исследований компетенций центрируется на поведении. Исследователи изучают «людей-в-работе», а понятие «компетенции» расшифровывают через индивидуальные характеристики, проявляемые в поведении: личностные особенности, мотивы, ценности, привычки, представления о самом себе, знания, навыки.

Фактически, компетенции в этом подходе – определённые «вместилища», наполненные разнообразным содержанием.

Некоторые исследователи, в частности, Т. Хоффманн, полагают, что американская модель компетенций – это слишком упрощённый взгляд на вещи. Необходимо исследовать людей, выполняющих работу эффективно, а не знания и умения, которые способствуют самостоятельному выполнению работы.

Ключевой особенностью американского подхода является применение концепции лидерства для разработки идей компетенций, особенно – в целях объединения вопросов индивидуальных и организационных компетенций.

Таким образом, американская модель исследования компетенций, рассматривает компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция в этом – основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

2. Европейская модель компетенций.

Кроме американской традиции исследования компетенций и применения моделей компетенций в практике, развиваются и иные подходы, принципиально отличающиеся как по задачам, так и по содержанию. Наиболее разработанным из неамериканских взглядов на проблему компетенций, является британский подход, во многом связанный с развитием системы образования.

Министерство образования Великобритании приняло на вооружение особую модель компетенций, разработанную Дж. Четамом и Дж. Чиверсом.

Эта модель по мнению прогрессивных исследователей выступает как новый этап разработки идеи компетенций, так как (в отличие от базовых американских моделей) предполагает не просто набор компетенций, а пытается определить их взаимосвязь.

В результате появляется особый «тетраэдр компетенций», включающий в себя:

• Когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном обучении и опыте);
• Функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области);
• Личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях, мотивация, направленная на повышение эффективности деятельности),
• Этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляются действия), мета-компетенции (способность позитивно реагировать на критику, справляться со сложными ситуациями).

Отличительной чертой британского подхода выступает тот факт, что компетенции рассматриваются именно как требования к сотруднику со стороны задач (рабочего места).

Для британского подхода важно, что человек может продемонстрировать на практике конкретные навыки, в состоянии сделать то, что требуется в рамках рабочих стандартов, именно этот подход лежит в основе программ обучения и развития персонала.

ТРИ ТРЕНДА В БИЗНЕСЕ, МЕНЯЮЩИЕ ПРИВЫЧНЫЙ ВЗГЛЯД НА КОМПЕТЕНЦИИ:

1. Постоянно растущая скорость перемен в бизнес-среде.

Раньше была популярна модель управления изменениями, включающая в себя три этапа: размораживание ситуации, проведение изменений и замораживание ситуации. В современном мире эти этапы сливаются. Они уже не имеют смысла, потому что идет постоянный процесс, в котором просто невозможно выделить стадии размораживания и замораживания.

2. Изменение роли людей в бизнесе.

Если раньше люди нужны были для выполнения простой работы, то в современном мире велика потребность в людях, способных выполнять сложные виды работ, принимать важные решения, брать на себя б̀ольшую ответственность. С одной стороны, есть техническое усложнение, которое предполагает более высокий уровень интеллекта потенциальных сотрудников. С другой стороны, от человека требуется новый уровень осмысления того, что он делает.

Какова цель работы уборщицы в супермаркете? Если она считает, что должна «убирать, чтобы было чисто», то становится понятно, почему покупатели вызывают у нее негативные эмоции – они мешают ей достигать цели. Если же ответом будет «создание комфортных условий для клиента», то это говорит о другом уровне осмысления выполняемой деятельности и усложняет эту деятельность.

Какие люди сейчас нужны бизнесу в условиях возрастающей конкуренции? Безусловно, способные к глубокому осмыслению своей работы.

3. Появление у людей выбора.

В первую очередь выбор появляется у тех, кто способен выполнять сложные и ценные виды работ.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трёх сфер его существования в организации (по степени их выраженности и доминированию можно судить об уровне компетенции менеджера):

• Деятельность МОГУ – формируется профессиональным обучением);
• Чувства ХОЧУ – формируется воспитанием и организационной культурой);
• Мысли ЗНАЮ – формируется образованием).

СЕМЬ КОМПЕТЕНЦИЙ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Современные исследователи американского и европейского подходов выделяют 7 основных компетенций современных менеджеров.

1. Ориентация на результат, достижения.

Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

2. Гибкость.

Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

3. Способность к обучению, самообучению.

Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

4. Влияние, умение убеждать.

Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнёра.

5. Умение слышать других, принимать обратную связь.

Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

6. Навыки презентаций, переговоров.

Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

7. Клиентоориентированность.

Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнёрские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА

Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведённые Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств современного менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:

• Ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;
• Принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;
• Стремление увеличить количество своих обязанностей за счёт расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
• Незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в «зоне комфорта»;
• Исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;
• Стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;
• Значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;
• Понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;
• Концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчинёнными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
• Посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

Большинство компаний придерживаются принципа: «Надо развивать слабые стороны». Прогрессивные исследователи установили, что если у руководителя хотя бы одна из семи упомянутых выше компетенций развита до уровня 90%, то эффективность возглавляемой им организации или отдела растёт в разы.

Соответственно, люди могут сфокусировано заниматься тем, что им и так уже нравится делать, и достигать высоких результатов. И именно сильные их стороны стоит развивать. При этом, безусловно, нельзя оставлять без внимания те компетенции, которые получили оценки ниже среднего.

Когда организация все силы тратит на работу с «середнячковыми» компетенциями, пытаясь вытянуть их, то она получает посредственных руководителей. Выдающийся менеджер вырастает на тех компетенциях, которые у него изначально хорошо развиты.

Вспомните Стива Джобса или Джека Уэлча. У каждого из них были недостатки. Но также у них были 1-2 способности, развитые до экстраординарного уровня. Именно они сделали их выдающимися руководителями».

В заключение отметим, что развитие профессиональных компетенций и качеств современного менеджера требует пересмотра привычных подходов в обучении, они должны базироваться на эффективной модели компетенций, отвечающей требованиям бизнеса, трендам рынка и специфике компании.

Обращайтесь в центр «Академия продаж», наши специалисты помогут вам и направят потенциал ваших сотрудников на новые возможности и рост вашей компании.

Понять, насколько хорош менеджер по продажам, можно несколькими способами. Один из них – определить, находятся ли важные для менеджера-продавца компетенции в его рабочем арсенале.

В этом могут помочь специальные вопросы или кейсы, нацеленные на выявление сильных и слабых сторон специалиста. Их можно применять как на этапе подбора сотрудников в отдел продаж, так и к уже работающим специалистам, чтобы оценить уровень профессионально-значимых компетенций менеджера.

Итак, давайте познакомимся с перечнем основных компетенций:

1. Расширение клиентской базы

Естественно, что любая компания преследует цель привлечения к себе новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения и как будет с ним взаимодействовать?

Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, её продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.

2. Умение продавать по технологии

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками, определенным набором компетенций менеджера. Соответственно, владеет и технологией продаж.

Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.

3. Степень результативности менеджера

Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:

• • Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
  • Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
  • Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
  • Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
  • Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?

Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.

4. Желание расти и развиваться в сфере продаж

Так же хорошего менеджера обычно выдает Поэтому нужно выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:

• • Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?
  • Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
  • Что для вас самое сложное в вашей работе?
  • Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
  • Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
  • Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким специалистом? Если нет, то каких компетенций менеджера вам пока не хватает?

5. Работа с клиентами

Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент от продавца?

Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенций менеджера, которые могут быть присущи именно ему как продавцу. Что ж, такому кандидату нужно еще многому обучиться ☺

Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.

Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.

6. Работа со скидками

Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.

Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от 3 до 5 вариантов примерно следующего содержания:

• • Что мы можем предложить вам взамен скидки?
  • Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
  • Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
  • Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
  • Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
  • Боюсь, это будет нечестно по отношению к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.

Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж, умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.

7. Урегулирование конфликтов

Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел. Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом.

Хороший продавец предоставит подобную схему действий:

1. 1. Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
   2. Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
   3. Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
   4. Оговаривает с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
   5. Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.

8. Работа с сомневающимися клиентами

Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого менеджер должен привести аргументы в пользу товара компании. Он может сказать: « Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании. Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?» В зависимости от ответа, менеджер приведет 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.

9. Работа с требовательными клиентами

Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании.

10. Анализ потенциала клиента

Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?

Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество. А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида и т.д.

Чтобы развить и отработать весь набор компетенций менеджера, у нас есть отличный инструмент – речевой тренажер для менеджеров по продажам .

Если вы хотите получить подробную модель компетенций менеджера по продажам, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы вышлем вам ее по указанной электронной почте в течение 1 – 2 рабочих дней.

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете на обработку персональных данных.

Первое условие успеха — проводить отбор на конкурсной основе. Что это значит: не брать знакомых, приглашать только «людей с улицы»? Нет, такой формальный подход не поможет, у эйчара должна быть отработана эффективная методика отбора будущих сотрудников, основывающаяся на профиле должности. Тогда «сквозь сито» пройдут только те кандидаты, которые смогут работать на данной позиции наилучшим образом.

Как проводится отбор сейлз-менеджеров в нашей компании? Все начинается с того, что руководители отделов оформляют заявки на подбор менеджера по продажам. В ней указываются знания, умения, навыки и личностные качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в данной должности. На основании этой заявки рекрутер составляет текст объявления, выбирает методы привлечения и направления поиска кандидатов, а также согласовывает их с внутренним заказчиком.

Мы используем разные подходы: размещение объявлений в СМИ и интернете, рекомендации знакомых и сотрудников, прямой поиск. При анализе резюме учитывается целый ряд факторов. Их можно разделить на два блока: 1) формальные и 2) неформальные. К формальным относятся пол, возраст, образование, опыт работы (число лет) и сфера бизнеса (определенный рынок или продукт). Соответствие каждого кандидата этим требованиям оценивается всегда, но отклонение от «нормы» не может быть основным поводом для отказа. Например, если претендент имеет два года стажа работы, а в заявке указано три (и по остальным критериям человек соответствует требованиям должности), то его кандидатуру стоит обсудить с заказчиком. К неформальным факторам мы относим такие, как динамика карьеры (к примеру, мерчандайзер — торговый представитель — супервайзер), время работы в каждой указанной в резюме компании и периоды безработицы. Если кандидат не задерживался на одном месте дольше полугода, а интервалы между трудоустройством и «вольными хлебами» занимают три — четыре месяца, рекрутеру стоит задуматься, нужен ли компании такой работник.

Качество и полноту резюме мы не оцениваем каким-либо особым образом. Исключение представляет набор на должности, требующие развитых навыков делового письма (например, для менеджера по персоналу). Поскольку кандидат мог составлять резюме с посторонней помощью, делать какие-либо выводы лишь на основании этого документа трудно.

По результатам отбора резюме проводятся телефонные интервью, основная задача которых — сократить количество «случайных» кандидатов до минимума. Первое, что можно проверить в ходе беседы, — действительно ли кандидат заинтересован в новой работе, активно рассматривает различные предложения. Далее стоит уточнить круг обязанностей человека на последних местах работы (одновременно сверяя полученную информацию с требованиями заявки и оценивая вероятность того, что свое резюме человек составлял сам). Если в устном общении кандидат показывает себя достаточно компетентным, и его опыт приблизительно соответствует нашим ожиданиям, следует поговорить о мотивах, побудивших соискателя откликнуться на объявление (почему ушел с предыдущего места работы, чего ждет от нового). Мы считаем необходимым в телефонной беседе сразу дать краткую информацию о компании, ключевых задачах должности, а также льготах и компенсациях. Таким образом, человек может уже на этом этапе принять взвешенное решение — участвовать в конкурсе на замещение вакансии либо отказаться.

Все руководители среднего и высшего звена в нашей компании проходят тренинги по подбору персонала, во время которых они обучаются:

• формировать требования к кандидатам исходя из задач должности;
• задавать вопросы, раскрывающие уровень компетентности кандидата;
• собирать достоверную информацию о кандидате и качественно ее анализировать.

Таким образом, менеджеры по персоналу и руководители «говорят на одном языке», что позволяет избегать дублирования одних и тех же вопросов на разных этапах конкурса. Эйчары сосредотачивают свое внимание на личных и деловых качествах соискателей, на соответствии карты их мотиваторов требованиям должности и корпоративной культуре компании, а линейные менеджеры — на профессиональных компетенциях. Обычно рекрутер или менеджер по персоналу предоставляет руководителю вместе с резюме кандидата свои комментарии с указанием сильных и слабых сторон человека, перспектив и возможных сложностей при его адаптации. Повторные собеседования могут проводиться как руководителем самостоятельно, так и совместно с сотрудником отдела персонала, а вот обсуждаются результаты — коллективно.

Следующий шаг — собеседование в компании. Каждый кандидат проходит, как минимум, два этапа общения с нашими сотрудниками:

1. Первичное собеседование проводит специалист по подбору персонала, который оценивает соответствие соискателя требованиям открытой вакансии (наличие необходимого опыта работы, уровень развития ключевых компетенций, личностные качества, социальный интеллект, «совместимость» с корпоративной культурой компании).
2. Повторное собеседование проводит руководитель отдела — заказчик вакансии. Он выступает в качестве эксперта: отвечает за оценку профессиональных знаний и навыков претендента, делает выводы об уровне его квалификации.

Перед началом собеседования необходимо четко определить требования к ключевым компетенциям кандидата на открытую вакансию. Если речь идет о совершенно новой должности, то за основу берутся корпоративные требования к специалисту по продажам и корректируются в зависимости от специфики работы.

Какими же качествами необходимо обладать хорошему менеджеру по продажам? «Сейлз» является «лицом компании» в глазах клиентов, он представляет ее продукцию на рынке, постоянно работает «на переднем крае» коммуникаций. Следовательно, он должен обладать хорошими коммуникативными способностями, владеть навыками ведения переговоров. Ориентированность на клиента, инициативность, гибкость, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе и высокий уровень самоконтроля — вот базовые качества в профиле «продажника». Не менее важны способность и желание учиться, ориентация на результат.

Мы используем интервью по компетенциям: во время собеседования рекрутер подробно расспрашивает соискателя о его поведении в различных ситуациях, связанных с профессиональной деятельностью. Для этого заранее готовится список вопросов, ответы на которые позволяют выявить особенности поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Примеры вопросов для прояснения ключевых компетенций представлены в таблице.

Эмпатия (от греч. еmpatheia — сопереживание) — способность эмоционально отзываться на переживания других людей, представить себя на месте другого человека, понять его чувства, желания, идеи и действия.

Квалифицированный менеджер по продажам умеет быстро выстраивать доверительные отношения с самыми разными людьми. Это профессиональное качество кандидат должен ярко продемонстрировать на собеседовании.

Следует обращать внимание на то, как он рассказывает о себе и своих достижениях. При работе с клиентами продавец, в первую очередь, должен сформировать доверие к себе, а уже потом — интерес к предлагаемому продукту и компании, которую он представляет. Он должен вызывать только положительные эмоции — и внешним видом, и речью, и поведением.

Анализируя ответы кандидата, мы оцениваем, насколько у него развиты требуемые на данном рабочем месте компетенции. Приводимые кандидатом поведенческие примеры из прошлого (ППП) позволяют рекрутеру сделать вывод об уровне развития той или иной компетенции. Полный, качественный ППП включает три основных компонента:

ситуация >> действие >> результат

Выделяют также неполный (отсутствуют одна или две составляющие) и ложный ППП (общие, теоретические рассуждения). О достаточном/высоком уровне развития выявляемой компетенции свидетельствует приведение, как минимум, трех полных ППП. Поэтому задача рекрутера — с помощью дополнительных вопросов перевести разговор из сферы общих рассуждений в плоскость обсуждения реального опыта кандидата. Полезно задавать конкретные «поведенческие» вопросы, например: «Что Вы делали, когда...?», «Как Вам удалось сделать...?»; условные: «Как бы Вы повели себя, если бы...?» или открытые вопросы: «Как Вы решаете конфликтные ситуации с клиентами?», как правило, провоцируют в основном «социально желательные» ответы, которые не помогают прояснить истинных способностей кандидата.

Пример ответа, содержащего полный ППП:

- Вчера мне позвонил клиент и сказал о том, что товар, который ему доставили, оказался бракованным. Он выражал свое недовольство в достаточно грубой форме. Я внимательно выслушал его претензии. Чтобы прояснить ситуацию и понять, почему клиент решил, что товар бракованный, я задал ряд вопросов. Убедившись в том, что речь действительно идет о заводском браке, я предложил человеку приехать в офис и обменять его покупку на качественное изделие. Клиент отреагировал позитивно, поблагодарил меня за понимание.

Ситуация: «позвонил недовольный покупатель», действия продавца: «выслушал, прояснил ситуацию, предложил заменить товар», результат: «клиент остался доволен».

Пример ответа, содержащего ложный ППП:

- Клиенты бывают разные, но я всегда нахожу подход к людям, никогда не иду на конфликт.

Данное высказывание является общим, не дает информации о конкретных действиях кандидата в реальной ситуации.

Хочу подробнее остановиться на такой важной компетенции, как мотивация к работе. Нам важно выявить, что является основной движущей силой профессионального развития кандидата, почему он хочет трудиться в данной сфере, чего он ожидает от работы на новом месте? Собирать информацию о ведущих мотивах лучше начать с вопроса о той рабочей ситуации, в которой кандидат чувствует себя наиболее или наименее комфортно. Продолжить беседу можно просьбой описать, что он делал, когда был максимально удовлетворен / неудовлетворен своей деятельностью. Завершить обсуждение мотивации следует вопросом: почему (чем) та или иная ситуация была приятной/неприятной. Ответ на этот вопрос поможет прояснить специфику мотивации кандидата. Очень важно, чтобы специалист хотел развиваться в избранной им сфере деятельности, чтобы работа нравилась ему, приносила удовольствие.

Успешный «сейлз» отлично знает товар, хорошо ориентируется на рынке, постоянно отслеживает появление новинок, совершенствует методы своей работы. Он получает удовольствие от процесса общения с клиентами, от возможности удовлетворить их потребности и, конечно же, — от результата (будь то расширение клиентской базы и привлечение новых клиентов или повышение уровня продаж).

Ориентация на результат — очень важное качество для продавца. Оценить доминирующую ориентацию кандидата — на процесс или на результат, можно внимательно слушая его речь. Если человек чаще употребляет глаголы совершенного вида — «что сделал?» («заключил», «расширил», «возобновил»), значит, он, скорее, ориентирован на результат. Если же он использует преимущественно глаголы несовершенного вида — «что делал?» («договаривался», «искал», «пытался») — на процесс.

Рекомендуется внимательно отслеживать, как соискатель объясняет причины своих неудач и сложностей: принимает ответственность на себя или ссылается на внешние факторы (качество товара, везение, ситуацию). Более результативны на позиции сейлз-менеджера, как правило, люди с внутренней референцией. При обсуждении системы оплаты труда хорошие специалисты в сфере продаж ориентируются, в первую очередь, на процент от продаж, а не на фиксированную ставку. Они осознают — чем лучше результат, тем выше уровень оплаты, и готовы прикладывать личные усилия для достижения высоких результатов. Кандидаты, опасающиеся «жить на процент», проявляющие особый интерес к размеру твердой ставки, чаще оказываются менее успешными продавцами.

Сейчас в некоторых торговых компаниях во время собеседования с кандидатами часто проводят мини-тесты по типу «продайте мне эту ручку». У нас подобный метод не используется. Основная идея данного теста — проверить знание человеком этапов продаж и умение работать с клиентом на каждом из них. Мы считаем более логичным выяснить это на конкретных примерах из практики, когда есть реальный товар, клиент со своими желаниями и стереотипами — и действия кандидата. «Сейлзы» нашей компании не продают неизвестный товар неизвестному клиенту совершенно неожиданно для себя (а именно такая ситуация моделируется упражнениями «продайте мне сейчас»). Собеседование само по себе ставит человека в стрессовую ситуацию, и усугублять ее нам кажется лишним.

При необходимости проверить навыки кандидатов в реальной ситуации мы используем оценочные процедуры. Участников заранее предупреждают о том, что от них потребуют продемонстрировать определенные навыки; перед каждым подобным упражнением у них есть время на изучение контекста и подготовку. На наш взгляд, это наиболее эффективный метод выявления требуемых компетенций.

Основной критерий, по которому мы оцениваем «совместимость» кандидата с корпоративной культурой компании, — это карта мотиваторов, то есть описание самого значимого, важного для человека в его профессиональной деятельности. Например, если компания работает на высокотехнологичном конкурентном рынке, требующем от менеджера по продажам постоянного индивидуального обучения и командной работы, устремленность к получению новых знаний и навыков должна быть у претендента в числе приоритетов.

После проведения всех собеседований с кандидатом интервьюер анализирует собранную информацию, оценивает уровень развития необходимых компетенций. Окончательное решение о приеме на работу принимает заказчик (инициатор заявки) на основании вывода о соответствии человека предъявляемым требованиям. Заявка считается закрытой после выхода отобранного кандидата на работу (на испытательный срок).

Таким образом, найти эффективного менеджера по продажам можно на основе портрета успешного «сейлза». Этот портрет, конечно, имеет общие черты: он складывается из внутренней мотивации, высокой способности к обучению, энергичности, ориентации на результат и коммуникабельности. В то же время в нем присутствуют и специфические особенности, связанные с характеристиками продукта/услуги, целевых групп клиентов и корпоративной культуры конкретной организации. То есть в каждой компании — свой портрет успешного менеджера по продажам.