В настоящее время все больше владельцев и топ-менеджеров задумываются о тех инструментах и мероприятиях, которые бы позволили повысить конкурентоспособность и эффективность компаний, реализовать задуманную стратегию.
В данной статье речь пойдет об опыте реализации проектов по внедрению системы управления по целям с помощью инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании на примере компаний «Тойота Центр Днепропетровск» и «Лексус Днепропетровск Центр».
Одним из таких инструментов реализации стратегии служит широко известная сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), разработанная профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном. Данная система позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии, применяя KPI.
Другой не менее известный инструмент – система управления по целям (Management by Objective), которая была предложена Питером Друкером в 50-е годы. Суть такого управления сводится к декомпозиции бизнес-целей каждому сотруднику операционного уровня.
Декомпозиция – это процесс каскадирования (разложения) стратегии, целей компании от самого высокого ее уровня до самого низкого. Процесс каскадирования, предполагает последовательную передачу каждому подразделению организации сформированного дерева стратегических целей и мероприятий (в горизонтальном и вертикальном направлении). Результатом являются созданные «карты целей» как для отдельных структурных подразделений компании, так и для должностей (вертикальная интеграция). А также процесс согласования данных «карт целей» и мероприятий между подразделениями одного уровня иерархии (горизонтальная интеграция). За основу каскадирования берется организационная структура компании.
Проект построения и внедрения системы целевого управления включает в себя несколько этапов:
1. Формирование дерева стратегических целей.
Стратегические цели в том или ином варианте имеет каждая компания. Необходимое условие – их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые нужны для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по четырем составляющим: «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и системы» (рис 2). Ответ на вопросы по каждой перспективе позволяет сформулировать цели и соответствующие им мероприятия и показатели.
Так, например, при формировании стратегической карты в компании «Тойота Центр» («Алмаз Мотор», «Алмаз Систем») командой топ-менеджеров и линейных руководителей было выделено порядка 20 целей по перспективам (фрагмент карты см. в табл.).
2. Каскадирование стратегических целей.
После формирования дерева стратегических целей – «Что?», происходит дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «Как?», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «Кто?» (рис. 3).
Таким образом, стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, используются отделами и должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Каждая цель формируется с использованием технологии SMART.
Цели подразделений формируются из целей более высокого порядка путем:
а) включения в свою карту целей вышестоящего подразделения, если подразделение следующего уровня влияет на выполнение данной цели (например, «Выполнить план по продаже X штук автомобилей в автосалоне» является составной частью цели «Выполнить план по продаже Y штук автомобилей в регионе»);
б) дублирования целей вышестоящего подразделения, но со своими целевыми значениями (например, «Увеличить активную базу клиентов на 20 % по отношению к прошлому году», «... на 10 %»);
в) определения новой цели, которая связана со стратегической и влияет непосредственно или косвенно на ее реализацию (например, «Обеспечить уровень удовлетворенности клиентов на уровне + 5 % от среднего по сети» транслируется в цель «Соблюдать стандарты, установленные на пред приятии»);
г) комбинации стратегических целей, которые поддерживаются данным подразделением, и индивидуальных целей, имеющих значение для этого отдела или должности и которые не могут быть сформулированы на основе целей высшего уровня.
Разрабатывая систему целей и показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая должность будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех сотрудников в каждой функции.
Например, один из основополагающих принципов Lexus «стремление к совершенству» проявляется как в предложении качественного автомобиля, так и в обслуживании клиентов. Для того чтобы реализовать стратегическую цель – «повышение удовлетворенности клиентов», отдел продаж должен обеспечить высокое качество обслуживания, подчеркнуть все преимущества, которые клиент получит от владения автомобилем, а отдел сервиса обязан обеспечить высокое качество послепродажного обслуживания, предложить оперативное и выгодное решение вопросов. Однако все эти цели возможны только в том случае, если руководитель сможет создать команду профессионалов. И этот процесс включает все стадии, от подбора правильных людей до организации непрерывного обучения и развития. Особое значение имеет управление эффективностью: постановка целей, оценка и обратная связь.
3. Определение измерителей целей и норм.
Степень выполнения каждой стратегической и индивидуальной цели должна измеряться определенными значениями, которые выражаются в цифрах с указанием конкретных сроков.
4. Разработка мероприятий по достижению целей.
На этом этапе следует разработать и определить конкретные программы или мероприятия, которые необходимы для выполнения целевых норм деятельности и достижения положительного результата.
5. Внедрение системы целевого управления.
На основе разработанных целей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач и мероприятий. Система целей и показателей интегрируется в планово-бюджетную систему организации и в управленческую отчетность, разрабатывается система материального стимулирования сотрудников – сколько, когда, за что и по каким критериям нужно платить. По мере определения результатов рассчитывается и выплачивается установленный процент вознаграждения.
Наряду с этим хотелось бы особо отметить, что формирование стратегии вовсе не означает ее реализацию, о чем свидетельствует статистика по материалам журнала Fortune: «менее 10 % эффективно сформулированных стратегий внедряются».
Для того чтобы «декларация» о стратегии превратилась в намерения для каждого сотрудника, необходимо реализовать комплекс мероприятий, которые будут направлены на:
Понимание работниками организации стратегии и осознание их собственного вклада и коллег в ее реализацию;
Непосредственное участие сотрудников в разработке мероприятий, необходимых для достижения целей, в рамках своего подразделения или должности;
Предоставление полномочий и ресурсов для достижения целей;
Мотивацию на достижение целевых значений;
Использование инструментов автоматизации, позволяющих удобно и легко планировать и контролировать выполнение созданных «карт целей».
Особенно важно достичь не только понимания, но и принятия сотрудниками достижимости цели. Люди не любят реализовывать чужие цели. До тех пор, пока работник не согласен, эти цели не будут его собственными, а руководителя, который их поставил. Поэтому, помимо объективного обоснования целей, бросающих вызов, в компании обязательно должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей персоналом. Кроме того, необходима процедура предоставления обратной связи по результатам достижения этих целей, поскольку она дает возможность сотруднику самостоятельно корректировать свою работу в ту или иную сторону, создавая партнерские взаимоотношения между ним и руководителем. Тем самым она выступает залогом успеха в реализации целей бизнеса.
Постановка достижимых целей, объективная оценка успехов сотрудника и положительная обратная связь от менеджера – это сильные мотивирующие факторы.
В заключение следует также отметить, что разработка «карт целей» никогда не бывает завершенной за «одну ночь», так же, как не завершается и совершенствование вашей компании. Поскольку на бизнес влияют внешние рыночные изменения, конкурентная среда, внутренние трансформации в организации, то по мере изменения данных условий будут подвергаться проверке, «шлифованию» действующие стратегические цели и создаваться новые.
Вопрос состоит лишь в том, как сделать так, чтобы разработанная система целевого управления оставалась жизнеспособным и эффективным инструментом, ставшим неотъемлемой частью компании? Ответ заключается в ключевых факторах успеха, к которым мы пришли в результате реализации проектов, а именно:
Готовность организации к изменениям и развитию;
Наличие команды в компании, которая готова к поддержке системы;
Наличие «здоровой» учетной системы;
И, безусловно, ничто не заменит участия энергичного и знающего руководителя высшего звена, способного активно использовать, поддерживать и обеспечивать развитие системы как ключевого инструмента в управлении эффективностью компании, и внедрять в жизнь стратегии организации.
_________________________________________________
Лояльность сотрудников любой компании увеличивается, если они знакомы с ее стратегией и представляют свой маленький вклад в ее реализацию. Примером воплощения этой идеи могла бы быть большая организация под названием Советский Союз: стратегическая цель строительства социализма была известна каждому, и рядовой шахтер четко понимал, что тонны добываемого им за единицу времени угля необходимы для ее достижения.
Сам по себе факт коммуницирования стратегии мотивирует сотрудников («Мне понятно, куда мы движемся и что будет с компанией через три года»). Дополнительная мотивация появляется тогда, когда сотрудник знает, что лично он должен делать для достижения общей цели. Инструментом, помогающим довести до каждого стратегию компании, может быть каскадирование целей в системе Balanced Scorecard.
Типичная проблема стратегического управления - незнание стратегии теми, кто призван ее реализовывать. Разумеется, сам факт осведомленности еще не означает, что каждый сотрудник станет оценивать свои действия с точки зрения пользы для общего дела. Можно повысить готовность персонала участвовать в реализации стратегии, если привлекать его к разработке мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании, а также если связать материальную и нематериальную мотивацию с достижением стратегических целей. Другими словами, сотрудник будет ориентирован на реализацию стратегии компании, если он:
- знает и понимает стратегию компании в целом;
- видит свой вклад в реализацию стратегии;
- представляет вклад коллег в реализацию стратегии;
- участвовал в разработке мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;
- участвовал в составлении системы целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
- мотивирован (материально и/или нематериально) на достижение целевых значений принятых показателей;
- располагает ресурсами, знаниями, навыками и инфраструктурой, необходимыми для достижения поставленных перед ним целей.
Система Balanced Scorecard (BSC) разрабатывалась профессорами Капланом и Нортоном именно как инструмент реализации стратегии. После определения ключевых целей в проекциях «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал», разрабатывают набор индикаторов для мониторинга их достижения и устанавливают целевые значения этих индикаторов. Далее продумывают основные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Базовый вариант системы BSС представлен в табл. 1. А расширенный включает индикаторы не только для целей, но и для мероприятий, предполагает указание подразделений, участвующих в их реализации, а также бюджеты и сроки их проведения (табл. 2).
Таблица 1.
Базовый вариант системы Balanced Scorecard
(компания - интернет-провайдер)
Необходимо помнить, что та или иная цель (например, «обеспечить приток новых клиентов») достигается не только благодаря специальным мероприятиям. Нужно учитывать также влияние мероприятий, отнесенных к другим целям этой же проекции и к целям других проекций (например, «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»). В то же время неоднократное упоминание в общем перечне того или иного мероприятия в контексте разных целей нарушает принцип компактности - один из ключевых при построении системы BSC. Поэтому рекомендуется то или иное мероприятие относить к одной цели - к той, достижению которой оно способствует в наибольшей степени.
Таблица 2.
Расширенный вариант системы Balanced Scorecard
(компания - производитель строительных конструкций) 
Вариант системы BSC, приведенный в табл. 2, объясняет отдельным структурным подразделениям, в каких именно мероприятиях, необходимых для достижения стратегических целей, они участвуют и по каким индикаторам будут оцениваться результаты этих мероприятий. Он также содержит информацию о бюджете отдельных мероприятий и сроках их реализации.
Существует, однако, и более развернутый вариант BSC, который предполагает построение системы целей, показателей и мероприятий для отдельных структурных подразделений (то есть каскадирование). В результате у каждого структурного подразделения компании (департамента, филиала, отдела и т. д.) появляется своя система BSC («карта»), отражающая ключевые цели этих подразделений, их индикаторы и мероприятия, необходимые для их достижения. «Карта» объясняет персоналу его участие в реализации стратегии компании, помогает руководству оценивать работу каждого сотрудника (подразделения) и служит основой системы мотивации.
Рассмотрим основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, решившие каскадировать систему BSC на уровни структурных подразделений и ниже.
ПРОЕКЦИИ НА УРОВНЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Обычно в системе BSC верхнего уровня представлены четыре проекции: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Общие цели компании, сформулированные в рамках этих проекций, как правило, образуют причинно-следственную цепочку. Логика рассуждений при этом такова, что квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т. д.), способны обеспечить необходимые компании качество и скорость бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы дают преимущество перед конкурентами и способствуют удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества, в свою очередь, составляют предпосылки достижения финансовых целей (рис. 1).
Рисунок 1.
Причинно-следственные цепочки целей в системе BSC
Как это применить на практике? Цели в «карте» верхнего уровня прописывают начиная с проекции «финансы». В первую очередь компания должна ответить на вопрос: «Сколько мы хотим заработать и сколько собираемся при этом потратить?» Второй вопрос звучит следующим образом: «Что мы должны сделать для своих клиентов, чтобы достичь своих финансовых целей?» Третий касается проекции «бизнес-процессы»: «Как должна быть построена работа компании, чтобы достичь целей в рамках проекций «клиенты» и «финансы»?» И наконец, четвертый вопрос - о том, какие персонал и инфраструктура необходимы компании для достижения целей в рамках трех верхних проекций.
Что касается числа проекций на уровне компании в целом, то на практике оно может варьироваться. Как правило, речь идет о выделении особо значимого для компании аспекта в отдельную проекцию (например, «поставщики», «государство») и добавлении ее к четырем «классическим». Разумеется, при желании отношения компании с поставщиками можно рассмотреть в проекции «Бизнес-процессы», а с государством - в проекции «рынок/клиенты».
Система BSC на уровне структурных подразделений обычно повторяет ее модель на уровне компании в целом. У каждого подразделения обычно есть свои «финансы» (например, бюджет отдела и сумма, отведенная на премии), свои «клиенты» (коллеги), свои «бизнес-процессы» («глобальные» процессы компании в целом, в которых участвует структурное подразделение, и «локальные» процессы, протекающие внутри структурного подразделения), а также свои «инфраструктура/персонал». Таким образом, система BSC превращает структурное подразделение (производственный цех, отдел логистики, финансовый отдел, отдел IT и т. д.) в мини-компанию в составе компании. Каждое структурное подразделение понимает, что квалифицированный персонал и развитая инфраструктура необходимы ей для того, чтобы быстро и качественно выполнять свою работу (проекция «бизнес-процессы»). Отлаженные процессы необходимы структурному подразделению, чтобы успешно взаимодействовать с внутренними клиентами (коллегами из других подразделений или руководством компании). От того, насколько успешным будет это взаимодействие, зависят в том числе и финансовые результаты подразделения (соблюдение бюджета, получение запланированной суммы премии). Другими словами, каждое структурное подразделение компании продает свой продукт (услугу) внутренним (и внешним) клиентам, стремясь максимально удовлетворить их ожидания. Поэтому индекс удовлетворенности внутренних клиентов (балльная оценка коллег) в компаниях, опирающихся на такую логику ведения бизнеса, - стандартный показатель практически во всех подразделениях.
Возможны также модификации «классической» модели BSC для структурных подразделений. Так, например, в системе BSC одного из восточноевропейских заводов крупного автомобилестроительного концерна есть только три проекции: «финансы», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Проекция «клиенты» выпадает: сам по себе завод клиентов искать не должен, поскольку все заказы приходят к нему из концерна, а взаимодействие со сторонними клиентами в модели ведения бизнеса не предусмотрено. Строго говоря, клиентами этого завода являются другие предприятия концерна, на которые он поставляет свою продукцию (детали автомобилей). Но руководство завода сочло, что отследить аспекты отношений с другими предприятиями в составе концерна можно в рамках проекции «бизнес-процессы». Основные показатели, которые при этом анализировали, - процент брака, число заказов, выполненных вовремя, и число жалоб от внутренних клиентов.
Продолжение следует
Не знаю, кто как, а я первую неделю Нового Года традиционно посвящаю подведению итогов года прошлого, а также планирую цели на год наступивший. Занимаюсь я этим вдумчиво и не спеша, но при этом моя восприимчивость ко всему, что касается целеполагания невольно обостряется:). Поэтому меня очень зацепила заметка управленческого консультанта Дика Гроута "Три популярных техники постановки целей, которых следует избегать менеджерам ", опубликованная 2 января на сайте HBR.
Заметка показалась мне актуальной как для личного применения (в ней есть универсальные принципы эффективного целеполагания), так и для бизнес-консультирования (в ней есть критика традиционных способов целеполагания SMART, BSC, KPI). Поэтому я её перевёл (не дословно - пересказал;) ) , надеюсь, будет вам полезна! Про семь главных ошибок в постановке целей я уже писал в этом блоге , но идеи Дика Гроута очень хорошо дополняют этот мой пост.
читаем ==========>
* * *
В 2002 году, профессора Эдвин Э. Локк и Гари П. Лэтэм (Edwin A. Locke and Gary P. Latham) , двое из самых известных академических исследователей целеполагания, опубликовали " , в которой изложили итоги своих 35-летних исследований.
Среди их выводов о правильной постановке целей :
- Постановка конкретных, трудных целей неизменно приводит к более высокой производительности, чем просто призыв "сделать все возможное";
- Высокие цели генерируют больше усилий, чем низкие цели, также высокие или самые трудные цели ведут к наибольшим усилиям и производительности;
- Жёсткие (точные) сроки побуждают к работе в более быстром темпе, чем свободные (не ограниченные точно) сроки;
- Публичные обязательства по достижению цели повышают личную ответственность и усилия по её достижению;
- На достижение цели не влияет способ её постановки: была ли она поставлена только боссом, или устанавливалась в процессе диалога босса и работника.
Таким образом важность постановки стратегических целей подтвердилась. Устанавливайте конкретные, но труднодостижимые ("высокие") цели, и отводите на их достижение точные и сжатые сроки. Не уделяйте слишком много внимания процедуре постановки цели: не важно, будут она сформулирована совместно с подчиненным, или подчиненный просто получит из рук менеджера список целей/задач с чёткими строками. Сделайте ваши цели публичными - пусть все узнают о них. Предсказуемый результат такого целеполагания: активизация усилий, большая ответственность, повышение производительности.
Но многие организации не следуют простым советам Локка и Латама. В настоящее время крайне популярны три метода целеполагания , которые противоречат выводам профессоров: 1) постановка целей/задач по SMART ; 2) каскадирование целей; и 3) использования веса в процентах для указания относительной важности цели.
* * *
1) SMART цели
Сегодня практически любой менеджер знаком с банальной аббревиатурой SMART (хотя банальность эта очень обманчива:) ) для постановки целей. Цели должны быть: Specific (конкретные), Measurable (поддающиеся количественной оценке), Attainable (достижимые), Realistic (реалистичные) и Time-bound (ограниченные по времени). Существует много вариантов расшифровки и модификаций SMART, но суть от этого не меняется.
Есть две главные проблемы с методикой SMART. Во-первых, она изначально предназначена не для постановки целей, а для проверки того, насколько уже поставленная цель была хорошо сформулирована. Простая аналогия: правила для проверки орфографии помогают обнаружить слова с ошибками, но не помогают сочинить сам текст. То же самое и со SMART: методика помогает оценить качество формулировки цели, но не гарантирует того, что сама цель хорошая и верная. Проще говоря, цель может быть замечательно сформулирована по SMART, но при этом может быть совершенно дурацкой:).
Вторая проблема заключается в том, что SMART-методика поощряет людей ставить "низкие", слишком приземленные и простые цели . Никто не будет ставить цели, которые кажутся недостижимыми (A) и нереалистичными (R). Кроме того, любой недостаточно мотивированный и/или компетентный менеджер будет осознанно (или непроизвольно) "занижать" цели по данным критериям - тогда можно будет легко добиться гарантированного "успеха". То есть будет нарушаться правило постановки "высоких" целей - трудных, мотивирующих, масштабируемых и т.п. - которые лучше всего создают наиболее высокий уровень усилий и производительности.
Совет: используйте SMART только для проверки качества формулировок УЖЕ поставленных "высоких" целей.
* * *
2) Каскадирование целей
Часто постановка целей понимается как их каскадирование сверху-вниз. Предполагается, что босс устанавливает цели организации. Его заместителям устанавливаются цели, которые следуют из целей босса; цели заместителей дробятся на цели руководителей подчиненных им бизнес-единиц. И так далее, вплоть до рядовых работников. (В частности, данный подход используется в методике стратегического управления BSC - Системе Сбалансированных Показателей, а также в управлении проектами - С.К. )
Сама идея иерархической (сверху-вниз) постановки целей неплоха, но есть проблема. Процесс постановки целей становится слишком долгим : никто не может начать процесс постановки целей до тех пор, пока его босс не закончил формулировать свои цели. Процесс тянется бесконечно, и каждый обвиняет в торможении "парня на один уровень выше".
Ещё одна проблема заключается в том, что на определенном организационном уровне/должности цели могут быть уникальными , не имеющими прямой и очевидной связи с целями вышестоящего руководителя.
Совет: используйте каскадирование целей избирательно, только в тех подразделениях, где действительно есть прямая связь между целями руководителя и целями его подчиненных. Цели руководителя (публичные, открытые) могут быть полезным источником информации для его подчиненных (в качестве примера, образца), но при этом они не должны ограничивать постановку их персональных целей.
* * *
3) Использование процентов для указания важности цели
Безусловно, некоторые цели являются более важными, чем другие, но указание относительной значимости целей в процентах является контрпродуктивным. Почему?
Невозможно точно определить относительную важность целей , например, с 5% уровнем детализации. Может ли одна отдельная цель оцениваться как 20 или 25 процентов от общего веса для всех целей? И в чем заключается эта разница в 5% ? И если необходимо изменить значимость/вес цели, то откуда, от какой другой цели, должны быть заимствованы дополнительные проценты? (От себя добавлю, что частенько сталкивался с довольно странным "процентным" измерением целей в системе KPI некоторых компаний - С.К. )
Можно попытаться усложнить алгоритм вычисления "процента важности цели", но в целом данный подход является искусственными математическими манипуляциями. Количественная оценка целей усложняет их восприятие и отвлекает от главного: цель есть результат управленческого решения , которое является верным или не верным, и имеет определенный приоритет для реализации.
Совет: нет смысла назначать вес цели в процентах! Вместо этого достаточно указать приоритет целей (высокий, средний, низкий); или просто составить список целей в приблизительном порядке их важности (от более важной к менее важным).
* * *
В заключение следует сказать, что надежной методики, которая позволяет легко и просто ставить цели, не существует. Тем не менее, исследования Локка и Лэтэма подтвердили, что инвестирование времени и размышлений в постановку целей является оправданным и необходимым. Но при этом правильно используйте SMART-проверку целей; будьте осторожны с декомпозицией целей сверху-вниз (каскадированием); не используйте оценку важности целей в процентах (замените на простую систему расстановки приоритетов).
Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые" !
