Итак, карьерный план. Многие слышали это словосочетание и раньше, но, как показывает практика, мало кто представляет себе, как именно он выглядит, что содержит и т. д. Исходя из моей практики, в карьерный план важно включить такие элементы.
Личные карьерные цели
Часто лояльные и малоопытные сотрудники путают личные цели с корпоративными, поэтому уточню. Поиск работы, прохождение испытательного срока, повышение в должности, рост уровня заработной платы, разрешение рабочего конфликта, успешная реализация проекта как условие для повышения в должности – это и есть личные карьерные цели. Потому что выгодоприобретателем являетесь вы, а не компания. Именно поэтому карьерный план принципиально отличается от известного многим HR-ам плана развития сотрудника.
Что содержит план действий?
Как и каким образом вы достигаете личных карьерных целей. К примеру, какой должна быть ваша позиция в отношении коллег, руководителя и отдельных персоналий: партнерская, доминирующая, дружественная и т. д. С кем вы строите или развиваете отношения, на чем они базируются. На кого влияете, с какой целью и каким образом. Ваши промежуточные цели и индикаторы их достижения. С кем вы дружите, а с кем конфликтуете и при каких обстоятельствах. За счет чего и как создаете свою репутацию. Эмоциональные и рациональные выгоды, которые вы несете коллегам, с которыми взаимодействуете. Как вы поддерживаете личное ресурсное состояние.
Базовые факторы, которые нужно учесть
Карьерный план опирается на такие факторы, как тип корпоративной культуры компании, в которой вы трудитесь; уровень вашей профессиональной зрелости; тип личности ваших руководителей и окружения; фаза развития компании; состояние отрасли; ваши личные обстоятельства и корпоративная роль. Игнорирование базовых факторов гарантируют долгую и героическую борьбу с ветряными мельницами. План действий по достижению личных карьерных целей напоминает рецепт любимого блюда или план на игру футбольной команды.
Один или несколько сценариев развития событий
План может содержать несколько сценариев. Идеальный и план «В». Количество сценариев зависит от ситуации и обстоятельств в которых вы находитесь. Опять-таки, сценарии строятся на базовых факторах и вероятности событий.
Условность времени
Это огорчит любителей высокой точности, но время – наиболее сложная часть плана. И вот почему. Карьерный план может быть составлен как на определенный отрезок времени – прохождение испытательного срока, так и до достижения конкретной цели – трудоустройство. Продожительность карьерного плана по достижению конкретной цели скорее будет иметь временной диапазон «от» и «до». Поскольку прохождение того или иного этапа на пути достижения карьерной цели часто зависит от обстоятельств. Особенно если это касается планов работающих, уже состоявшихся специалистов, т. к. контекст, в котором они находятся, содержит большое количеством факторов.
ЛПР: лицо, принимающее решение
Поскольку ваше карьерное продвижение зависит от него, план содержит задачи коммуникативного характера, помимо развития компетенций и достижения результатов. Одна из главных целей плана – создание условий, позволяющих Big Boss и другим ЛПР принять нужное вам решение.
Риски и сложности
Всегда есть причины, негативно влияющие на достижения наших целей. Их нужно учесть и придумать нейтрализующее «противоядие». В кейсе, который предложен как пример, это пятая карьерная задача.
Достижимость
Под достижимостью я подразумеваю уверенность исполнителя, для которого написан план, в том, что он сможет выполнить все действия и достичь нужных результатов в каждой карьерной задаче. Для этого исполнитель должен оценить свою уверенность по шкале от 1 до 10 не менее чем на 8.
Кому карьерный план необходим?
В первую очередь он нужен растущим и состоявшимся специалистам. И если с растущими все понятно, то состоявшиеся глубже «встроены»» в корпоративную жизнь, а значит, реализация их плана с большим количеством участников и переменных требует детализации и, что особенно важно, заготовленных решений и заранее продуманных действий.
Карьерный план начинающих специалистов опирается на личную дисциплину, подкрепленную устойчивой мотивацией, рекомендации о поведении в контексте и правильное понимание происходящего.
Кроме того, карьерный план может быть изменен при изменении контекста, условий реализации, мотивов.
Пример карьерного плана
Контекст кандидата: Светлана, 26 лет, рекрутер отдела HR, узнала о намерении начальницы своего отдела родить ребенка и решила, что хочет занять ее место на трехлетний период декрета шефини. Опыт Светланы на должности в компании – 3 года, в сфере HR – 5 лет.
Контекст компании:
- Продажа и обслуживание холодильников для розницы, сезонной рост активности бизнеса происходит летом.
- Семейный тип корпоративной культуры. Штат – 312 человек.
- Big Boss (лицо, принимающее решение) – генеральный директор, он же собственник, ориентирован на результат, дорожит репутацией компании, которую сам и создавал.
- Отдел HR состоит из: начальника отдела, рекрутера, менеджера по кадровому делопроизводству и приходящего бизнес-тренера.
Необходимо сформировать карьерную позицию. Позиция передает смысл(ы) – может, хочет, лояльна. И состоит из эмоциональных и рациональных выгод, которые получат Big Boss, ключевые участники процесса, и аргументов в пользу кандидата. Оптимальной, на мой взгляд, будет следующая позиция.
Может:
- В ключевой и стратегической (т. к. нанятые люди работают в компании от года до пяти лет) функции Светлана достаточно компетентна и опытна, и это базовый проверенный практикой фактор.
- Отлично знакома со спецификой компании, процессами, построены взаимоотношения с внутренними заказчиками. Взятому с рынка кандидату потребуется время для адаптации и построения внутрикорпоративных отношений, плюс риск так и не пройти этот этап никто не отменял.
Хочет:
Она мотивирована к карьерному росту внутри «родной» компании, а лояльность дорогого стоит, и с рынка ее не возьмешь.
Лояльна:
Честно, без интриг ждет возможности проявить себя на вышестоящей должности, а это экологичность и порядочность, которых зачастую так не хватает и которые вызывают уважение.
Возможно, вы скажете, что все вышеизложенное и так понятно. Это знают все, и Big Boss в первую очередь заинтересован в повышении Светланы. А вот и нет! Практика показывает, что и Big Boss, и другие руководители могут находиться под влиянием эффекта первого знакомства. Так бывает часто: вы устраиваетесь на работу, трудитесь в компании несколько лет, растете как личность и профессионал, но для Big Boss остаетесь девочкой в ситцевом платье, которая пришла на свое первое собеседование. Обидно, не правда ли? Кроме этого, Big Boss имеет полное право, а зачастую и желание встретиться для сравнения с другими кандидатами. Поэтому нужно сделать следующий шаг.
Шаг второй. Донести свою карьерную позицию до ведома Big Boss через выполнение задач карьерного плана. Привожу для наглядности часть из них с объяснением логики.
1. Карьерная задача (что?) , срок выполнения: адаптировать рабочий гардероб к статусу новой должности. До 10 дней, от начала реализации карьерного плана.
Методы, ресурсы (как? чем? с кем?): Светлана со стилистом, обновить деловой гардероб и аксессуары.
Ожидаемый результат, единицы измерения (для чего? зачем?): внешний вид должен передавать статус. Об этом скажут комплименты коллег и позитивная реакция Big Boss. Изменение во внешнем виде – отличный способ преодолеть эффект первого знакомства.
2. Карьерная задача: поддержание ресурсного состояния. На протяжении всего периода реализации карьерного плана.
Методы, ресурсы: йога, спортзал, отдых с друзьями.
Ожидаемый результат: наличие энергии для выполнения карьерных задач. Все карьерные трансформации требуют больших эмоциональных и физических ресурсов. Без их восстановления вас ожидает эмоциональное выгорание.
3. Карьерная задача: «прокачать» управленческие знания и желательно навыки. До беседы с Big Boss о рассмотрении кандидатуры Светланы.
Методы, ресурсы: видео, книги по менеджменту, внешний наставник, тренинг (видеокурс) по менеджменту.
Ожидаемый результат: понимание роли, управленческих инструментов, навыков планирования, делегирования, постановки задачи, контроля. Результатом руководителя есть совокупность результатов его подчиненных, поэтому управленческие знания и навыки становятся для Светланы ближайшей зоной профессионального развития. Одним из действенных подтверждений будут сертификаты о прохождении тренинга, курсов, внутрикорпоративная имейл-рассылка о прочитанной книге по менеджменту: это важные индикаторы для Big Boss.
4. Карьерная задача: проявить себя (даже если вы до этого уже заработали блестящую репутацию). На протяжении реализации карьерного плана.
Методы, ресурсы: Светлана во взаимодействии с внутренними заказчиками.
Ожидаемый результат: Big Boss в компании семейного типа любит лояльных и результативных трудоголиков. Проявить себя можно в настоящей должности. А значит скорость и качество в закрытии вакансий должны быть максимальными. Система ценностей и приоритетов большинства торговых компаний ориентирована на фактический результат. Поэтому не стесняйтесь оставаться после окончания рабочего дня или выходить в субботу. Дополнительные усилия покажут вашу лояльность и мотивацию, а результаты и позитивная обратная связь от внутренних клиентов железобетонную компетентность.
5. Карьерная задача: отсутствие конфликтов. Конфликт – риск-фактор. Его нужно контролировать на протяжении реализации карьерного плана.
Методы, ресурсы: Светлана, сотрудники компании, клиенты.
Ожидаемый результат: нередки случаи зависти и связанных с этим провокаций со стороны коллег. Держите установку бесконфликтности и готовности к провокации. Помните, конфликт может все испортить. Поэтому держитесь от него подальше: переводите в шутку, переносите обсуждение конфликтогенных или эмоциональных тем на потом, избегайте негативно заряженных коллег.
Обращаю внимание коллег HR-ов не только на задачи, но и на особенности их достижения. При реализации карьерного плана качественный процесс гарантирует результат и оптимальные затраты усилий. То, как вы будете реализовывать карьерный план, продемонстрирует окружающим вашу систему ценностей, склонность к корпоративноодобряемым методам работы и покажет, насколько вы вписываетесь в представления руководителя об идеальном кандидате.
Сергей Проценко , карьерный консультант-коуч
Как сформулировать, и самое главное - привести к действию HR -стратегию компании? Отправлять ли HR-менеджера на необитаемый остров за нужными словами, которые выразят HR-стратегию максимально точно; как проанализировать состояние компании перед тем, как приступать к формулированию?
- Татьяна, как прописать эффективную HR -стратегию: что для этого понадобится, кого привлечь?
Для того, чтобы прописать эффективную HR-стратегию, очень важно оттолкнуться от стратегических задач бизнеса. Если в компании прописана глобальная стратегия развития бизнеса на 5-7 лет, то, формулируя HR-стратегию, очень важно обратиться именно к стратегическому плану бизнеса.
Почему? Потому что бизнес-задачи в таких областях, как финансы, организационная структура, маркетинг, и, в частности, ключевые факторы успеха, которые должны быть сформулированы в любой стратегии, определяют в том числе и HR-политику компании. Очень сильно HR-стратегия зависит и от специфики бизнеса.
Например, есть компании, которые закладывают в стратегию следующий посыл - сотрудники должны быть высокопрофессиональными. Отсюда и "пляшет" HR-стратегия данной компании, которая направлена на то, чтобы и привлекать с рынка высококлассных специалистов, и растить их внутри компании. Компания инвестирует серьезные средства в профессиональное и карьерное развитие своих сотрудников.
В рамках других HR-стратегий, других бизнесов и других компаний, могут быть приняты во внимание совершенно другие аспекты, как с точки зрения профессионализма сотрудников, их оплаты труда и прочих критериев.
Итого: крайне важно смотреть на задачи бизнеса.
- Каков лучший, на ваш взгляд, механизм формулирования HR -стратегии? Устраивать мозговой штурм в команде или предоставить HR-менеджеру однодневный отдых на необитаемом острове?
Лучше всего, если это делает HR-директор вместе с главой компании и топ-менеджерами. Именно эта группа должна совместно прописывать HR-стратегию, опять же, отталкиваясь от задач бизнеса. Для того, чтобы этот процесс смодерировать, систематизировать и структурировать, можно привлечь внешних провайдеров, консультантов, которые помогут в этом процессе и дадут свою, зачастую более глубокую экспертизу. Главная ценность внешних консультантов, которые помогают прописывать HR-стратегию, заключается в умении оттолкнуться от задач бизнеса и структурировать и систематизировать все то, что накреативят топ-менеджеры с HR-директором, и самое главное, "опустят стратегию с небес на землю ", то есть сделают ее более жизнеспособной, дадут практические рекомендации как по ее улучшению, так и по ее реализации.
Как я уже сказала, лучше всего это делать вместе с главой компании, топ-менеджерами и HR-директором. В этом составе крайне важно определить ключевые моменты, которые касаются HR-стратегии, людей, HR-процессов, и тех вещей, которые в рамках HR-стратегии в компании будут приоритетны. Что до деталей и механизмов, это HR-директор может расписать самостоятельно.
- Как проанализировать состояние компании перед формулированием HR -стратегии, на какие ключевые моменты стоит обратить внимание?
Перед тем, как приступить к анализу, мы отвечаем себе на вопросы:
1. Какого уровня мы берем людей с точки зрения их опыта и профессионального уровня? Мы больше фокусируемся на новичках без опыта, которых мы будем растить, или на профессионалов, которых нам нужно брать с рынка и которые будут дороже?
2. Насколько мы будем делать акцент на введении в должность и дальнейшем развитии?
3. Каковы особенности корпоративной культуры компании?
Чем компания реально живет, какими нормами, правилами и ценностями, отсюда тоже будет исходить целый ряд вопросов, связанных с HR-стратегией.
1. Вопрос кадров, компенсаций и льгот.
Насколько в компании прописаны реальные должностные обязанности, а не скопированы из Интернета;
Как четко они отражают картинку решения задач бизнеса;
Насколько качественно определены ключевые показатели результативности и привязана ли к ним премиальная система сотрудников.
Это те моменты, которые касаются кадров, и та область, которая должна быть систематизирована, скорректирована или, если ее нет, прописана в ходе формулирования HR-стратегии. Здесь крайне важно определиться с тем, где компания находится с точки зрения рынка труда, оплаты и прочего.
Например, одна из компаний, с которой мы работали, для себя определила такой ключевой момент своей HR-стратегии - удерживать заработную плату сотрудников на уровне рыночной или даже выше, для того, чтобы обеспечить приток специалистов, и считает это приоритетной частью своей HR-стратегии.
2. Немаловажный аспект HR-стратегии - вопросы подбора персонала , рекрутинга.
Здесь есть несколько ключевых вещей, требующих прояснения:
1) Насколько в компании отлажена процедура рекрутинга.
2) Насколько внедрены единые стандарты подбора сотрудников по компетенциям, могут ли все те, кто участвует в процессе подбора, качественно проводить собеседование по компетенциям и отбирать "правильных" сотрудников.
3. Введение сотрудника в должность и управление развитием . Насколько в компании прописаны профили знаний и навыков всех должностей сотрудников, как проводится оценка сотрудников и формируется ли индивидуальный план развития на основе этой оценки, составляются ли планы обучающих мероприятий сотрудников. Это очень важный момент, и на это надо обратить внимание, особенно когда мы говорим об HR-стратегии.
4. Последний момент, который уже упоминался - корпоративная культура.
Прописаны ли в компании ключевые элементы корпоративной культуры: миссия, видение, ценности компании.
Насколько они реально внедрены в жизнь, то есть сотрудники действительно воплощают их в жизнь.
Это ключевые моменты, на которые нужно обратить внимание перед формулированием HR-стратегии. Важно помнить, что генеральной линией являются задачи бизнеса, специфика бизнеса и рынок этого бизнеса, потому что например, HR-стратегия фармацевтической компании будет сильно отличаться от стратегии крупного ритейлера или же IT-стартапа.
Смотрите видео: HR-стратегия Beeline "помолодела и продвинулась"
- Какие примеры эффективных HR -стратегий вы можете привести?
Такой пример. Одна из крупных FMCG компаний является брендом, поэтому берет неопытных сотрудников, как правило, даже со студенческой скамьи, но отбирает высокопотенциальных кандидатов. При этом сотрудники сначала приходят на стажировку на минимальные зарплаты, а когда вырастают в специалистов, получают зарплаты либо на уровне рыночных, либо ниже. Т.е. компания известна тем, что не платит больших зарплат, не обещает гигантских доходов. Но при этом она очень серьезно вкладывается в сотрудников , развивает их, поэтому одним из мотивирующих факторов, почему персонал сюда идет и подолгу не уходит, является то, что компания действительно инвестирует в профессиональное развитие сотрудников и есть возможность, в том числе, сделать карьеру. В этой организации отстроена система обучения и развития персонала, которая реализуется на 99% компанией без привлечения внешних провайдеров.
Это как одна из стратегий, и эффективна она в тех случаях, когда компания является брендом и иметь в своем резюме название этой компании действительно престижно.
Еще пример. Крупная международная фармацевтическая компания в основу своей стратегии вложила понятие "стабильность команды", несмотря на то, что фармацевтический рынок отличается очень большой текучкой особенно среди sales команд. Все действия HR-стратегии были направленны именно на это.
1. Была отстроена очень четкая система рекрутинга для того, чтобы привлечь действительно высокопотенциальных сотрудников.
2. Очень четко была отстроена система управления результативностью и развитием сотрудников. Сотрудники оценивались, система бонусов была привязана к их результативности, зарплата была в рынке и даже чуть выше. Также сотрудники регулярно проходили процедуру оценки своих знаний и навыков, регулярно проходили соответствующее обучение, что позволяло им растить свои знания и навыки, повышать уровень своего профессионализма, достигать профессиональных успехов, что отражалось и на их премиальном фонде.
Одной из важных составляющих стратегии было названо создание комфортных условий работы в рамках существующей корпоративной культуры. В итоге, когда сотрудник попадал в компанию, у него практически не было необходимости оттуда уходить. Он получал приятную атмосферу, хороший коллектив, возможность расти, развиваться как профессионально, так и карьерно, понимал, что может влиять на свои доходы потому, что они очень четко зависели от результата его работы. Таким образом, компания гарантировала ключевые вещи. В итоге, как результат грамотной HR-стратегии и последовательноего ее внедрения - на сегодняшний день компания имеет всего 4% текучки, что как в целом по любой компании очень хороший результат, а в рамках фармацевтического рынка особенно, причем нужно отметить, что данные 4% касаются тех случаев, когда сотрудник уходит не по причине недовольства работодателем, а по личным причинам, как, например, переезд в другую страну в связи с перемещением супруга.
- Как привести HR -стратегию к действию?
Вот 4 момента, которые составляют костяк HR-стратегии:
Кадры, компенсации, льготы;
Рекрутинг и подбор персонала;
Введение в должность и развитие сотрудников;
Корпоративная культура.
Что касается их внедрения, по нашему опыту, залогом успешного внедрения HR-стратегии являются несколько ключевых моментов:
1. HR-директор должен быть очень бизнесориентирован, должен понимать, что несмотря на то, что он занимается людьми, он это делает во имя бизнеса, а не во имя людей и психологии. Потому что отстраивая HR-процессы, HR-директор прежде всего помогает решать задачи бизнеса.
2. То, что отстройка HR-систем влияет на людей и результаты бизнеса, должны понимать еще и глава компании, и первая линейка топ-менеджеров, и те руководители, что влияют на процессы, связанные с HR-стратегией.
Вот если эти 3 ключевые группы людей понимают важность и необходимость внедрения всех HR-систем, начиная от системы рекрутинга и заканчивая системой создания кадрового резерва, тогда это происходит очень эффективно. Что в свою очередь выливается действительно в успешную HR стратегию, ключевыми показателями которой являются:
Низкая текучка
Сотрудники подолгу работают в компании
Сотрудники высокоэффективны в рамках занимаемых должностей
Поэтому эффективность внедрения зависит от единства понимания и слаженной работы вышеупомянутых сотрудников.
HR-менеджеры в момент внедрения HR-стратегии должны понимать, что когда они доносят информацию до руководителей всевозможных подразделений компании, они должны продавать идею каждой из систем , четко ее объясняя. Донося выгоды, которые приносят каждая из составляющих HR-стратегии и HR-систем конкретным руководителям конкретных подразделений. Пример, когда внедряется система рекрутинга, компания получает в разы более "качественных" сотрудников, которых проще вводить в должность и которые в итоге быстрее дадут результат.
4. В рамках каждой составляющей HR-системы должны быть очень четкие и конкретные, а самое главное, простые и понятные инструменты. Когда они есть, тогда внедрение элементов HR-стратегии происходит достаточно эффективно.
- Как часто нужно обновлять HR -стратегию, на ваш взгляд?
Поскольку HR-стратегия, по сути, является частью глобальной стратегии бизнеса (а она обычно прописывается на 3-5-7 лет, но пересматривается ежегодно, потому, что ситуация на рынке меняется), HR-стратегия должна быть прописана на 3-5-7 лет. Но ее рекомендуется ежегодно пересматривать , что в ней нужно поменять, а что оставить и делать ревизию и сверяться, правильным ли курсом мы идем, и наложили ли какие-то особенности внешние факторы рынка труда и рынка, на котором работает компания.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна
28.02.2018 11:01
Многим специалистам по управлению персоналом приходится работать на стыке компетенций: HR, маркетинг, медиа, PR. Эйчары часто должны писать тексты вакансий, готовить материалы для интранета, делать имейл-рассылки, вести сообщества в соцсетях и каналы в мессенджерах. Что нужно для успешной работы с HR-контентом?
Создание HR-контента предполагает разработку контент-плана, выбор форматов и редактирование текста. Для этого можно использовать различные сервисы, которые значительно упрощают задачу.
Что такое HR контент-маркетинг
Согласно формулировке Института контент-маркетинга (Content Marketing Institute, CMI), контент-маркетинг — это стратегический маркетинговый подход, направленный на подготовку и дистрибуцию ценного контента. Основная задача этого подхода — привлечение и удержание целевой аудитории, а также стимулирование ее на совершение каких-либо действий.
В управлении персоналом контент-маркетинг может выполнять те же задачи. Например, привлекать соискателей текстами вакансий или статьями на карьерном ресурсе, стимулировать персонал к обучению в интранете, служить целям адаптации новых сотрудников при помощи книги новичка.
Работа с HR-контентом, по сути, ничем не отличается от работы с любым другим контентом. Основная задача — достижение бизнес-целей, работа с воронкой, по которой проходят ваши «клиенты».
Основные условия эффективности HR контент-маркетинга:
Качественный контент, созданный для правильной целевой аудитории под конкретные задачи. Это публикации разных форматов — текст, видео, инфографика, презентации и др.
Эффективные каналы дистрибуции (распространения) этого контента.
Контент-план и форматы публикаций
Контент-план — это четкий план работы с контентом, в который вносят сроки публикаций, форматы, темы, ответственных исполнителей и каналы распространения. Часто эйчару приходится работать с несколькими площадками, например, с соцсетями и интранетом, и такой план поможет структурировать работу.
Как составить контент-план
Проанализировать аудиторию (соискатели, сотрудники) : для кого вы делаете контент, что им нужно и интересно. Для сотрудников можно использовать опросы, для соискателей — матрицу Марка Шеррингтона 5 W. В ней нужно самому ответить на пять вопросов: what — что вы предлагаете целевой группе, who — кто ваши читатели (соискатели), why — что их мотивирует потреблять ваш контент, when — в какой ситуации, where — точки соприкосновения с аудиторией. После свести полученные данные в таблицу или ментальную карту и проанализировать их. Этот инструмент позволит лучше понять аудиторию и составить контент-план.
Найти источники тем для контента. Анализируйте контентные ресурсы конкурентов, проводите опросы, используйте данные Wordstat (ключевые запросы в сети), не забывайте про новости рынка. Также можно проанализировать опыт иностранных компаний. Поиск тем — непрерывный процесс. Для работы с контентом нужно все время быть в теме, читать все возможные сообщества в соцсетях и рассылки, мониторить новостные поводы как внутри компании, так и на рынке.
Придумать форматы и рубрики. Они будут зависеть от ваших целей, возможностей, площадок и аудитории. Нужно заранее определить стиль подачи и объемы. Вот некоторые из возможных форматов HR-контента:
Новости
Тексты вакансий
Тексты о компании
Репортажи с корпоративных мероприятий
Интервью
Книга новичка и другие материалы для периода адаптации
Инструкции
Полезные статьи для корпоративного портала
Полезные советы
Анонсы мероприятий
Переводы полезных материалов
Видеоконтент (обучающие материалы, информационные видео) и т.д.
Подготовить график выхода материалов. Запланировать публикации и свести их в одну таблицу минимум на месяц вперед с учетом тем, форматов и площадок. Удобнее всего для этих целей использовать Таблицы Google .
Полезные сервисы для работы с контентом
Качественный контент должен быть в первую очередь полезным. Однако кроме пользы есть и другие метрики, например, смысл, грамотность, уникальность. Подготовить и проверить материалы можно при помощи бесплатных сервисов.
Работа с текстом
Орфограммка . Сервис выделяет ошибки разным цветом, объясняет правила правописания. С его помощью можно обнаружить большую часть ошибок в тексте. Проверяет орфографию, пунктуацию, стилистику, семантику, типографику и даже использование буквы «ё». Проверки платные — от 1 руб. за текст или от 300 руб. за месяц использования.
Адвего. Сервис бесплатный, полезен для проверки текста на уникальность. Из ошибок находит только наиболее распространенные. Также с его помощью можно провести семантический анализ текста — измерить «тошноту» и «водность», если есть такая потребность.
Свежий взгляд. Программа для поиска тавтологии в тексте. Сервис бесплатный.
Главред. Сервис бесплатно определяет наличие стоп-слов (лишних, не несущих смысла слов), рекомендует исправления.
Реформатор. Бесплатный сервис, поможет сгладить шероховатости, которые обычно не видят люди, далекие от работы с текстами: заменит кавычки на «елочки», поставит длинные тире, удалит лишние пробелы, оформит нужные элементы в статье.
Грамота.ру. Авторитетный информационный портал о правилах русского языка. Можно бесплатно проверять правописание, задавать вопросы справочной службе.
Справочник Бирмана.
Онлайн-справочник правил русского языка.
Работа с изображениями
Бесплатные фотостоки. Если нет в штате своего иллюстратора, приходится использовать картинки из фотостоков. Важно помнить о рисках и брать только изображения, коммерческое использование которых разрешено правообладателями. Проще всего работать с типами лицензий СС0 или Public Domain (есть и другие, но там нюансы коммерческого использования или обработки изображений).
Pixabay
Flickr
Dreamstime
Free Digital Photos
Picjumbo
Freerangestock
Unsplash
Платные фотостоки. Здесь все просто: оплачиваете подписку или покупаете отдельное изображение и используете для своих целей.
Depositphotos
Shutterstock
Photogenica
Lori
Canva. Графический конструктор. С его помощью можно создавать дизайны под разные задачи, баннеры, обложки для соцсетей, работать с изображениями и фото.
Pho.to.
Онлайн-обработка изображений.
Имейл-маркетинг
Email-Competitors . Коллекция имейл-рассылок, которую можно использовать для поиска идей и анализа чужого опыта. Рассылки можно искать по брендам, типам писем и нишам. Открыт исходный код и статистика.
Сервисы для имейл-рассылок. Несколько известных сервисов для работы с рассылкой на любой бюджет и под любые задачи:
MailChimp
SendPulse
eSputnik
Презентации
Сервисы для подготовки презентаций с анимацией, возможностью совмещения с PowerPoint и другими опциями.
Swipe
Prezi
Slides
Slidecamp
Инфографика
Иногда информацию удобнее всего структурировать в виде инфографики.
В динамично развивающейся организации необходимо планировать текущую деятельность подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год.
Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количество рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.
На втором этапе составляется план действий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:
- обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации);
- составление графика отпусков на следующий год (ст. 123 ТК РФ);
- разработка локальных нормативных актов (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);
- ведение табеля учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
- учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
- гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
- гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
- оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
- проведение медицинских осмотров работников (ст. 69, 185, 213, 266 ТК РФ).
Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги.
Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.
В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%). На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.
- Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
- Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный потенциал работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
- Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
- Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда.
Приложение
Примерный план мероприятий отдела кадров на первый квартал
Татьяна Скоробогатова, Москва
Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.
Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте .
В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).
Первые шаги руководителя на новом месте
Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:
- HR-ов
- психологов и
- со стороны действующих предпринимателей и руководителей
Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.
Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.
Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.
С чего начать написание плана работы нового руководителя
Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:
- Анализ документов управленческого учета предшественника
- , плюс личное собеседование с каждым)
- SWOT-анализ компании
- Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными
Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают , которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.
Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.
Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы
В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.
Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.
Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.
Запланированное не должно быть локальным
В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.
Мы участвовали в процессе . Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.
Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.
Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.
Первые 100 дней и план
В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.
Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.
Структура плана
Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:
- Цели, которые будут достигнуты
- Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
- Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
- Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
- Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи
Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.
Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.
Итоги
Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.
Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.
Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.
