Причины успеха производственной системы тойоты. Дмитриенко А.С

Производство - процесс изготовления товаров или предоставления услуг для потребителей . Это процесс, который использует нематериальные ресурсы, такие как идеи, творчество, исследования, знание, мудрость и т. д. Обычно, это ручной, механический или химический процесс, который преобразует полученные на входе материальные ресурсы, такие как сырье, полуфабрикаты или комплектующие в готовую продукцию или товар, имеющие ценность для потребителя.

В производственном процессе используются помещения, производственное оборудование и инструменты, людской труд, различные ресурсы - вода, электроэнергия, расходные материалы. В производственный процесс включены процессы обработки заказов, закупки сырья и материалов, складирования, транспортной логистики и т. п. Все эти процессы можно объединить в производственную или перерабатывающую подсистему.

Производственный процесс не может существовать без управляющего и вспомогательных (поддерживающих) процессов, которые имеют ценность только для самого предприятия. Вспомогательные процессы, например, обслуживание оборудования или IT-структуры предприятия, управление персоналом.

Таким образом, производственная система может быть определена как:
«Совокупность методов, процедур и планов, включающая в себя все функции, необходимые для переработки информации и сырья на входе в готовые товары/услуги на выходе ».

Если планы не выполняются, намеченные цели не достигаются, значит, производственная система не работает.

Производственная система Toyota

Производственная система Toyota (TPS), погруженная в философию «полной ликвидации всех потерь», охватывает все аспекты производства для достижения максимальной эффективности. К потерям относят все, что не добавляет ценности для потребителя: потери из-за ожидания, ненужной транспортировки, лишних запасов, лишних этапов обработки, перепроизводства и брака. Все эти потери переплетаются друг с другом, создавая еще больше потерь, что, в конечном счете, отрицательно влияет на управление самой корпорацией.
Производственная система Toyota восходит своими корнями к автоматическому ткацкому станку Сакичи Тойода (1867-1930), который является автором одной из основополагающих концепций системы «Дзидока» (Jidoka) – производство высококачественной продукции.

TPS развивалась и дополнялась на протяжении многих лет путем проб и ошибок. Второй из основных принципов - концепция «Точно в срок» (Just-In-Time или JIT), разработанная Киичиро Тойода (1894-1952), основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation.

Дзидока и андон

Революционный автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойода не только позволил автоматизировать работы, которые раньше выполнялись вручную, но также станок останавливался сам в случае обнаружения поломки, чтобы предотвратить выпуск дефектной продукции. Если оборудование останавливается самостоятельно, возникает необходимость обратить внимание оператора на эту ситуацию. Поэтому важной частью производственного процесса стал «Андон» (Andon) – система сигнализации (световое табло), позволяющая считывать информацию с одного взгляда. Это позволило наблюдать за работой большого количества станков всего одному оператору. В результате, Сакичи удалось добиться чрезвычайного повышения производительности и эффективности работы.

Развитием системы дзидока стала «человеческая автоматизация». Частью сигнальной системы андон является специальный шнур, дернув за который, каждый рабочий может остановить конвейер. Роль автоматического стопора станка на конвейере выполняет каждый рабочий. Не успел завернуть гайку - дерни за шнур. Главное, что никто не станет ругать и наказывать этого рабочего. Наоборот, похвалят, что не передал дальше по конвейеру брак. Причину же попытаются установить, и это называется «Хансей» – постоянный анализ.

Точно в срок

Киичиро Тойода, который унаследовал эту философию, реализовал свое убеждение, что «идеальные условия для создания вещи создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы добавить ценность, не создавая никаких отходов». Он придумал методики и технологии для устранения отходов между операциями и процессами. В результате, родился метод JIT.

«Точно в срок» означает создание «только того, что нужно, когда это необходимо, и в необходимом количестве». Например, чтобы эффективно производить большое количество автомобилей, который может состоять из 30000 частей, необходимо создать детальный план производства, который включает в себя и закупки запчастей. При этом каждая из 30 тысяч деталей должна поступить на определенное рабочее место на сборочном конвейере «в момент, когда это необходимо, и в необходимом количестве». В результате, устраняются потери и необоснованные заявки, что приводит к повышению производительности.

Канбан

В производственной системе Toyota имеется уникальный метод управления производством «Канбан» (Kanban), который играет важную роль. Систему канбан также называют «Метод супермаркета», потому что идея использования контрольных карт была заимствована у американских супермаркетов. На контрольных картах продуктов указывается информация, например, название продукта, код товара и место хранения. В Toyota, когда процесс обращается к предшествующему процессу для получения запчастей, он использует канбан, чтобы сообщить, какие части были использованы.

Канбан позволяет процессу (заказчик) обратиться к предыдущему процессу (супермаркет) для получения необходимых частей, когда они необходимы и в необходимом количестве. Чтобы на предшествующих этапах не делать лишних частей и не доставлять их на следующий этап. На рисунке представлена иллюстрация принципа работы системы Канбан с двумя типами канбанов: карточки производственного заказа (зеленые) и карточки отбора комплектующих (коричневые).

Люди

Однако, оригинальные методы и процессы - это лишь одна сторона производственной системы Тойота. Вот, что говорит экс-вице-президент Toyota Group Ясухито Ямаучи о производственной системе TPS: «Суть TPS заключается в стандартизации процессов и системе постоянных улучшений (кайдзен или кайзен). И оба эти понятия неразрывно связаны с вопросами мотивации людей. Кстати, в Toyota принято говорить именно о людях, а не о персонале. Это отражает наше уважение к тем, кто работает в компании. Кроме того, основные факторы эффективности производственной системы – это: инициатива, находящаяся в руках рядовых сотрудников, делегирование полномочий, делегирование задач, предоставление рабочим свободы для принятия решений в разумных пределах, а также кайдзен. Среди этих пяти факторов нет ни одного, который можно было бы рассматривать в отрыве от мотивации и вовлеченности персонала. От того, насколько охотно люди хотят работать, насколько близко к сердцу они принимают происходящее в компании, напрямую зависят все пять основных факторов построения производственной системы». Полный текст интервью находится здесь.

Дао Тойота

Широко известна книга американского профессора Джеффри Лайкера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Автор 20 лет посвятил изучению опыта Тойота и сформулировал свои выводы в этой книге.

В последнее время «дух Toyota делать вещи» называется «Дао Toyota». Дао - это путь, но не в значении «дорога», а в более широком философском смысле - дело жизни. Он был принят не только внутри японской компании и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире.

В статье использована информация сайта www.toyota-global.com

Достижение Качества за Счет Оптимального Использования Запасов

Когда вы думаете о Toyota , вы думаете о качестве мирового класса. Так в чем же причина успеха Toyota? Очень простая концепция под названием Toyota Production System (TPS).

Посмотрим, как все начиналось. Делегация официальных лиц из Toyota посетила автомобильные заводы в Мичигане, принадлежащие Ford Motor Company , мировому лидеру в автомобильном производстве на тот момент времени. Делегация, однако, не была впечатлена увиденным – было обнаружено, что большое количество запасов попросту не используется. Представителей Toyota потрясло также то, документооборот между подразделениям в компании отличался день ото дня, что указывало на неоптимальное использование ресурсов. Таксим образом были выявлены потенциальные возможности для автоматизации в компании Ford! Это заявление никоим образом не отменяет вклад Генри Форда в автоматизацию автомобильной промышленности, а лишь отражает недостаток внимания, уделяемого надлежащему управлению запасами.

Эта же делегация посетила американский супермаркет под названием Piggly Wiggly , и этот визит произвел на них огромное впечатление. Они обнаружили, что в супермаркете пополнение и реструктуризация запасов производилась после того, как имеющиеся запасы были проданы. Это заставило Toyota всерьез переосмыслить свои методы управления запасами.

Делегация вернулась в Японию и применила знания, полученные в Piggly Wiggly, к процессу автоматизации. Они сократили количество запасов до минимального уровня, после чего запасы стали реорганизовываться в зависимости от их потреления. Этот принцип заложил основу системы управления запасами «точно вовремя».

Философия управления, построенная на основе передового опыта, породила систему Toyota Production. TPS объединяет управление производством и логистикой, а также взаимодействие между клиентом и поставщиком. Есть два основных принципа, на которых основывается TPS. Первый называется «Джидока», что означает «автоматизация с использованием человеческого интеллекта». Когда на конвейере возникает проблема, операторы авторизованы остановить всю производственную линию. Это делается для предотвращения производства дефектной продукции. Второе – это понятие «точно вовремя». Система TPS была построена на принципах, которых придерживался основатель Toyota – Сакичи Тойода. Они были разработаны между 1948 и 1975 годами командой Toyota, включающей Эйдзи Тойода, Шигео Синго и Тайичи Оно.

Три «М» в TPS: Мури, Мура и Муда:

Что такое Мури? Дословный перевод Мури – перегрузка. Процесс должен быть спланирован таким образом, чтобы обеспечить максимальную производительность, без «muri» или перегрузки.

Что такое Мура? Процесс, разработанный таким образом, чтобы производить то, что вам нужно, без каких-либо отклонений или “mura”.

Что такое Муда? Логично, что любая несогласованность или стресс в процессе будут генерировать потери или “muda”, которые должны быть устранены.

Концепции Muri, Mura и Muda очень просты, но настолько глубоки, а их понимание является настолько критически важным – что неудивительно, что теперь Toyota является синонимом качества.

Конечным требованием для любого процесса – сокращение или полное устранение потерь. В TPS говорится о 7 видах потерь (Муда). Они проявляются в перепроизводстве, излишних движениях, ожидании, излишней транспортировке, ненужной клиенту дополнительной обработке или создании ненужных характеристик, излишних потерях и корректировке дефектов. Устранение потерь лежит в основе системы TPS. Применение этой концепции в Toyota привело к снижению затрат и сокращению времени ротации запасов. Это и стало причиной того, что Toyota стала одной из десяти ведущих компаний во всем мире.

Прибыль, получаемая компанией, постоянно возрастает, и в 2007 году Toyota, наконец, заняла лидирующую позицию в рейтингах производителей автомобилей по объему производства. В книге Джеффри Лайкера «Дао Тойота» подробно рассказывается о системе TPS.

С момента основания Toyota наш основной принцип - приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили нам добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota.

Фудзио Тё, президент Toyota (The Toyota Way, 2001)

ПОДХОД TOYOTA - НЕ ТОЛЬКО ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ

Итак, вы ввели у себя систему канбан. (Канбан по-японски - «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», принятой в Toyota.) Вы подключили андон, устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota. Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой. В чем же дело?

На самом деле основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Ваши рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota - это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их. Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй; подробнее о нем рассказывается в главе 13). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая - «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину. - Прим. науч. ред.). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять. Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством. В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

1. философия долгосрочной перспективы;
2. правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);
3. добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
4. постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Вторая часть книги также построена с учетом этих четырех категорий, которые в совокупности представляют собой четырехкомпонентную модель дао Toyota, представленную в главе 1. В последующих двух главах я покажу, как работали эти 14 принципов при создании автомобилей Lexus и Prius. Если же вам захочется, забежав вперед, детально ознакомиться с 14 принципами, вы можете прямо сейчас перейти к главе 7. Однако я настоятельно рекомендую вам сначала прочесть то, что изложено ниже.

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 14 ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов.
• Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
• Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
• Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
• Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания» качества.
• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
• Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
• Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
• Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Можно использовать целый набор инструментов TPS, но при этом следовать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.

Когда я вел курс по бережливому производству, я часто слышал вопрос: «Как применить TPS в моей организации? Мы не занимаемся массовым производством автомобилей; мы изготавливаем мелкие партии изделий по индивидуальным заказам» или: «Мы работаем в сфере обслуживания, поэтому TPS не для нас». Такие рассуждения говорят о том, что люди не понимают главного. Сущность бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурентоспособной. Принципы дао Toyota представляют собой отправную точку. Toyota применяет их не только на сборочных линиях для серийного производства. В следующей главе мы увидим, как некоторые из этих принципов применяются в структурах, которые занимаются оказанием услуг по разработке продукции Toyota.

КАНБАН

Система организации производства компании «Тойота»

Одной из первых попыток практического внедрения концепции «точно в срок» явилась разработанная корпорацией «Тойота Моторс» микрологистическая система КАНБАН (что в переводе с японского означает «карта»).

Cистема Канбан (Kanban) - тянущая система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип точно вовремя (Just-In-Time).

Разработана и впервые в мире реализована фирмой "Тойота". В 1959 г. эта фирма начала эксперименты с системой Канбан и в 1962 г. начала процесс перевода всего производства на принципы Канбан. В основе Канбан - теоретические построения Ф. Тейлора (1856-1915); Г. Форда (1863-1947), а также некоторые положения философии дзэн-буддизма и конфуцианства.

Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий, максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода.

Система Канбан предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом кол-во поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение системы Канбан предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.
Практическое применение системы Канбан дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект.

Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов системы Канбан.

Система используется такими известными фирмами, как "Дженерал моторс" (США), "Рено" (Франция) и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему К., показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

Однако внедрение Канбан за пределами Японии наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и заканчивая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии ср. расстояние от автосборочного завода до его осн. поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров) . По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы К., часто в комбинации с др. распространенными на Западе системами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Производственная система Тойоты - Toyota production system - TPS

TPS ориентирована на полное исключение потерь и основывается на двух принципах:

Принцип «точно вовремя», когда на производственной линии необходимые для сборки детали оказываются строго в нужный момент и в строго требуемом количестве, с использованием средств передачи информации «канбан»;

Принцип автономизации (автоматизации с элементом интеллекта).

Для минимизации запасов готовых изделий производственная система Тойоты в основном ориентирована на производство, основанное на заказах. Именно поэтому используется система «вытягивания», при которой последующие процессы обращаются к предыдущим, с тем чтобы взять необходимые изделия.

Производственный план, в котором обозначены необходимые модели автомобилей, их количество и срок изготовления, отправляется на конечную сборочную линию. Затем метод передачи материалов переворачивается в обратную сторону. Чтобы получить узлы для окончательной сборки, конечная сборочная линия обращается к сборочной линии узлов с указанием строго необходимого наименования и количества узлов и сроков их поставки. Таким обратным путем производственный процесс движется от стадии готовой продукции к отделу заготовки сырья. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими.

Эта система работает отлично, но на Западе, она стала лишь основой для формирования новой концепции, - это Бережливое производство - Lean production - прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений.

Применяя эту систему, Автоваз значительно улучшит свою производительность и экономические показатели.

Суть бережливого производства - это ликвидация действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также формирование условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, вытягиваемый потребителем.

Современные «западные» методы управления довольно часто критикуется, что в большинстве случаев является результатом попыток приложения методов без знания условий, необходимых для их срабатывания, что не даёт возможности как правильного выбора, так и правильной адаптации к конкретным условиям. Это происходит не только в России.

Основные черты Lean Production.

1. Компания, как большая семья. Следует начать с построения системы отношений в фирме Тойота, ставшей, ключевым фактором успеха реализации идей Оно.

Рассмотрим на примере:

Тойоте было необходимо уволить четверть работников, профсоюзы были категорически против, и тогда возникло то соглашение, которое легло в основу отношений работников и работодателей во многих фирмах Японии и сделало работников во многих отношениях полноправными членами компании, ставшей, по существу, большой семьёй:

* Тойота увольняет четверть работников

* Оставшиеся работники получают гарантию пожизненного найма с правом пользования всеми льготами: жильё, дома отдыха,…

* Оплата работы становится постоянной, растёт со стажем и к ней добавляются бонусы от прибыли.

* Компания может надеяться, что большинство работников останется с ней на всё время работы

* Работники соглашаются выполнять разные работы, необходимые для компании, и способствовать реализации интересов компании, инициируя улучшения.

З/п работника стала частью постоянных затрат, причём возрастающих со временем. Следовательно, нужно было максимально использовать их возможности. То есть, было выгодно так организовать производство, чтобы максимально использовать увеличивающийся опыт работников. Также имело смысл вкладывать средства в обучение, так как новые знания и умения оставались в компании.

* Разумеется в России система пожизненного найма не применима, но общая идея достойна того, чтобы быть взятой Автовазом за основу, т. к. были получены вполне конкретные положительные результаты.

В итоге, компания получала работников, вполне конкретно заинтересованных в успехах компании (то есть, был практически решён вопрос мотивации) с чувством защищённости, готовых инициативно искать возможности улучшения результатов работы.

Качество процесса работы и качество выпускаемой продукции стало важным для каждого работника на каждом этапе работы.

Компания стала заинтересована в расширении спектра профессиональных знаний и умений работников.

Компании стало выгодно вкладывать деньги в обучение работников.

Появилась возможность перенести часть ответственности (прав и обязанностей) на низовые уровни.

Одно из главных отличий: В отличии от первых компаний, в компании Тойота ответственность (права и обязанности) за результаты работы распространяется далеко вниз по иерархической вертикали. И это, с одной стороны, делает работу более напряжённой, а с другой стороны стимулирует как развитие работника, так и его ощущение причастности к общему делу.

Ещё одно важное отличие, появившееся как результат образования команд, так и расширения их функций, в следующем.

Продвигаются по служебной лестнице лучшие командные игроки, а не исключительные специалисты в узкой области.

Ещё одна важная особенность вообще компаний, вставших на путь Lean Production. Отношение к карьере в такой компании должно измениться. Основные причины:

Зарплата зависит, в основном, от стажа.

Член команды выполняет всё больше функций, становится всё более квалифицированным и важным для команды.

Количество руководящего персонала уменьшается, часть функций специалистов берут на себя низовые работники.

Работник связан с компанией практически пожизненно.

В таких условиях нужен и возможен работник, который заинтересован не в вертикальном росте, а в росте вместе с командой, в повышении квалификации для выполнения всё более сложных работ. Компания же должна предоставлять работнику возможность реализации его возможностей.

С введением Lean Production Автоваз получит преимущество от других заводов по следующим пунктам:

Введение обязательной остановки линии в случае, если дефект не исправлен.

Команда сама распределяет работы в пределах отведённого этапа.

Работники сами готовят инструмент и оборудование, отвечают за подготовку рабочего места (чистота, порядок, наличие необходимого и отсутствие ненужного). То есть, устраняется необходимость вспомогательных рабочих, наладчиков.

При возникновении проблем команда должна постараться самостоятельно найти источник, причину проблемы и устранить его.

Команда, имеющая достаточную квалификацию и опыт должна полностью отвечать за качество продукции, покинувшей её зону ответственности.

Таким образом, будет существенно поднят статус и роль низовых работников. Расширен как круг обязанностей, так и круг прав. Т.е. решена проблема передачи полномочий.

В связи с этим, можно непосредственно перейти ко 2-му принципу: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

2. Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

В основу которого положены постулаты:

* Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

* Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

* Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Основываясь на вышеперечисленных преимуществах Lean Production, можно сказать, что непрерывный процесс производства будет совершенствоваться по ходу совершенствования работников и организации их работы.

Следует отметить, что изначально, разработка, проектирование и технология изготовления автомобиля в массовом производстве распределялась по специалистам узкой специализации, обычно мало связанным друг с другом и работавшим в разных фирмах. В результате, возникали проблемы комплектации, взаимосогласования частей, технологий, сроков выполнения, качества. Это не был единый процесс, а множество отдельных работ, мало согласованных между собой, да ещё и конкурировавших, что ставило барьеры для распространения лучших решений, да и просто лучшего понимания задач.

Процесс соединения начался с объединения поставщиков в единый механизм, что позволило появиться идее о дальнейшем и объединении, разработки и проектирование новых изделий и проектирование технологий в единый процесс, начинающийся с дизайна и заканчивающийся технологией изготовления готового продукта. При этом стало возможным с самого начала учесть как возможности, так и существующие ограничения. А сам процесс запускается маркетингом, то есть, потребностями конечного покупателя.

На Тойоте стали формировать команды, состоящие из полного набора специалистов, необходимых для выполнения этой комплексной задачи. Уровень их подготовки и опыт должны были быть высокими, так как существенно возрастала цена ошибки, возрастала психологическая нагрузка, но они получали и возможность с самого начала чётко понимать суть задач и возможность изначальной согласованности с работой остальных членов команды. Отсутствие внутренней конкуренции позволяло свободно обсуждать и обмениваться лучшими решениями. Члены команды могли принадлежать к поставщикам, занимающим разное место в цепи, но все они работали в тесной связи.

В настоящее время эта идея, по моему мнению, дошла до своего пикового этапа. Другими словами, полагаю, что дальнейшее развитие поточного производства не дойдет до каких-либо глобальных изменений, но Автовазу необходимо учиться на ошибках Тойоты, изучать как положительные так и отрицательные стороны производства, для того, чтобы прорабатывать узкие места и проводить меры по их ремонту, усовершенствованию или же полностью заменять на другие. Это в частности относится к технологии и к оборудованию, которое используется в процессе производства, ведь как известно, появляются новые технологии, с помощью которых можно увеличить производительность, минимизировать затраты как времени так и энергии,

В связи с этим, можно перейти к рассмотрению ещё одного принципа.

тойота запас бережливый производство

3. Принцип 8: используй только надёжную проверенную технологию

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.

Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров Автовазу необходимо ориентировать своё производство на введение новых технологий и техники. Я считаю, что технология, которую использует Тойота очень грамотная и продуманная и нашему отечественному автомобильному производству нужно использовать те же методы, что и Тойота, которая использует: 1) метод выравнивания производства по объему, известный как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан», является наиболее важным условием минимизации потерь времени рабочих и простоев оборудования.

Во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера должны сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями.

Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладка и переналадка оборудования с целью сокращения времени производства.

2) Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100% изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Должен быть введён автоматический контроль качества.

В целом применение принципов и инструментов бережливого производства позволит Автовазу добиться значительного повышения эффективности основной деятельности предприятия: сокращения времени проектирования, изготовления и поставки на рынок новой продукции; роста производительности труда, увеличения оборачиваемости ресурсов, снижения уровня незавершенного производства и товарных запасов, сокращения производственных площадей и затрат на транспортировку / складирование; улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений. Помимо вышеперечисленных преимуществ матрично-модульная организация технологического процесса предполагает выделение в структуре TPS функционально (или предметно) логически и конструктивно законченных рабочих центров, представляющих собой замкнутые ячейки групповой обработки деталей и робототехнические комплексы (в терминологии системотехники - исполнительные устройства / ИУ), которые работают как автономные модули по собственным программам управления и предоставляют возможность полной обработки деталей в одну установку.

Быстрая переналадка оборудования - принцип TPS, который позволит многочасовую замену штампов сократить до нескольких минут.

3) Система SMED позволит оперативно реагировать на изменение в потребительском спросе, сокращать время производственного цикла, переходя к небольшим производственным партиям, и добиться устранения перепроизводства продукции.

Рассматриваются 8 основных методов системы SMED, используемых для снижения времени переналадки по каждой из этих функций:

Метод 1 - разделение внутренних и внешних операций наладки. Необходимо четко определить, какие из операций наладки должны выполняться при остановленном станке (внутренняя наладка, или IED), а какие могут выполняться при работающем станке (внешняя наладка, или OED).

Метод 2 - преобразование внутренних действий во внешние.

Метод 3 - стандартизация функций, а не формы. Стандартизация формы и размеров штампов может значительно снизить время наладки. Однако стандартизация формы требует значительных затрат. С другой стороны, стандартизация функции требует только однородности деталей, необходимых для операций наладки.

Метод 4 - применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа.

Метод 5 - использование дополнительных приспособлений. Некоторые из задержек, связанные с регулировками при внутренней наладке, можно устранить путем использования стандартных приспособлений. Когда обрабатывается заготовка, закрепленная в одно приспособление, следующая заготовка устанавливается во второе приспособление. Когда обработка первой заготовки закончена, второе приспособление легко ставится на станок для обработки.

Метод 6 - применение параллельных операций.

Метод 7 - устранение регулировок. Обычно регулировки и пробный запуск занимают 50-70% времени внутренней наладки. Их устранение дает поразительную экономию времени.

Метод 8 - механизация. Хотя замена небольших резцов, приспособлений, штампов и приборов не составляет проблемы, механизация часто существенна для эффективного использования крупных штампов, литейных и прессовых форм. Механизацию следует рассматривать тогда, когда приложены все усилия по улучшению процесса переналадки выше описанными способами.

За долгие годы из нескольких сотен усовершенствований SMED наиболее результативным для Автоваза окажется в:

Четком разделение внутренней и внешней наладки;

Возможности полного преобразования внутренней наладки во внешнюю;

Устранении регулировок;

Осуществлении крепления без винтов.

Эти способы могут сократить установку примерно в 20 раз по сравнению с начальным временем.

4) Автономизация - Autonomation - Предавтоматизация - Автоматизация с элементом интеллекта или с учетом человеческого фактор

Автоматическое прекращение ненормального течения производственного процесса (например, остановка производственной линии или станка), чтобы воспрепятствовать производству дефектной продукции или перепроизводству, означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования.

Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организация и автономного контроля за нарушением процесса обработки. На заводах «Тойота» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тойота» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Если же машины ремонтируют, не ставя в известность менеджеров, то улучшения никогда не будут достигнуты, а издержки не снизятся. Остановка станка в случае возникновения проблем обуславливает всеобщую информированность об этом. Проведение улучшений возможно лишь тогда, когда существует ясное понимание проблемы. Для любого станка различия между нормальным и анормальным ходом рабочего процесса должны быть четкими, а меры по предотвращению повторных сбоев - безусловными. В автономизировнной системе «визуальное управление», или «управление по сигналам», помогает выявить недостатки производства.

В общем, автоматизация представляет собой механизм, который позволит заводжу Автоваз автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

Это один из основных принципов производственной системы Тойота - TPS. Источником концепции послужил самоприводной ткацкий станок Тойота Сакити. Его изобретение было оснащено приспособлением, которое автоматически останавливало станок, как только рвалась или заканчивалась нить. Иными словами, станок был способен реагировать на нештатные ситуации.

5) Андон - устройство для визуального контроля производственной зоны, который будет предупреждать рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Система TPS станет важным инструментом производственной системы Автоваз.

Это показатель работы производственной линии, размещенный высоко над линией и представляющий средство визуального управления. Сигнальные лампы работают следующим образом. Во время нормального течения рабочего процесса горит зеленый сигнал. Когда рабочему нужно отрегулировать что-то на линии и вызвать помощь, он включает желтый сигнал. Если для устранения сбоя требуется остановка линии, включается красный сигнал. Рабочие не должны бояться остановить производственную линию, чтобы полностью восстановить нормальный ход процесса.

Бака-ёкэ - Baka-yoke - Дуракоустойчивость - Защита от дурака.

Для полного исключения дефектов инструменты и оборудование необходимо модернизировать, снабдив их бака-екэ - устройствами предотвращения дефектов. Который так же станет важным инструментом производственной системы Автоваз.

Вот несколько их примеров:

При ошибке в рабочем процессе деталь не будет подходить к инструменту.

Если на детали обнаружен дефект, станок не включается.

При ошибке в рабочем процессе станок не начнет обработку детали.

При ошибках в рабочем процессе или пропуске одной из операций автоматически вносятся поправки и обработка продолжается.

Наличие нарушений на более ранних этапах проверяется на более поздних, чтобы предотвратить дефекты.

При пропуске одной операции следующий этап не начнется.

6) Визуальное управление - Управление по сигналам - Visual control - Management by sight

Речь идет о визуализации, наглядности методов управления посредством соответствующих табло, экранов, карточек, сигналов на линиях, станках и оборудовании.

Заключение

Автомобильная промышленность - одна из наиболее крупных отраслей народного хозяйства и поэтому давая общую характеристику уровня автомобильного производства, можно отметить, что по основным параметрам (степень автоматизации, коэффициенты использования мощностей и сменности работы оборудования и др.) оно занимает ведущее положение среди других отраслей машиностроения. Хотя, если сравнивать с зарубежным автомобилестроением, мы очень сильно отстаём по многим показателям.

Японские автомобили всегда славились своим невероятным качеством деталей, сборки, богатой комплектацией, техническими характеристиками. Не зря автопроизводители «страны восходящего солнца» размещают свои заводы в неотделённых автоконцернами Европе и Америке - даже в этих регионах существует стабильный спрос на Тойоты и многие другие марки машин Японии.

Российскому автомобилестроению следует многому научиться у опыта Японии, а именно ориентацию на долгосрочную перспективу, отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы, двигаться к поставленной цели, необходимо использовать испытанную опытом технологию производства, вводить новые мощности, и в целом обновлять всю систему производства и т.д. Это всё необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список литературы

1) Джеферри К. Лайкер. «DAO Toyota 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». книга 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Оценка эффективного управления производственным процессом компании "Тойота". Анализ результатов производственной деятельности. Производство по принципу "точно вовремя", система "канбан". Философия деятельности компании, финансовые компании под ее маркой.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010


Теоретические основы процессного подхода к управлению качеством. Система управления сбытом гостиничных услуг. Проблемы качества обслуживания клиентов гостиницы при предоставлении номеров, телефонных переговоров и их анализ с помощью диаграммы Парето.

курсовая работа , добавлен 28.01.2013


Исследование концепции Всеобщего управления качеством (TQM): основные положения, цели и принципы: системный подход к управлению, вовлеченность руководства и персонала; ориентация всех действий на потребителей. Признаки организаций, использующих TQM.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Организационно-производственная структура предприятия, система материально-технического снабжения, состояние управления качеством на предприятии. Методы и формы контроля качества и учета сырья и готовых изделий. Управление производственным ассортиментом.

отчет по практике , добавлен 10.11.2012


Задача управленческой деятельности-количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Всеобщее управление качеством. Ориентация на потребителя и лидерство руководства. Вовлечение сотрудников. Системный подход к управлению.

реферат , добавлен 12.10.2008


Системный подход к управлению качеством продукции: взаимодействие всех отделов и органов управления предприятием. Основные функции, цели и задачи системы управления качеством продукции. Документация систем управления качеством, система сертификации.

контрольная работа , добавлен 17.07.2013


Бережливое производство как логистическая концепция менеджмента, ее цели и задачи, преимущества и недостатки. Характеристики инструментов Лин: метод Кайдзен, система 5S, система общего производительного обслуживания оборудования, система Канбан.

контрольная работа , добавлен 03.12.2013


История возникновения Lean Production, его инструменты. Понятие и сущность бережливого производства, его принципы, цели и задачи. Возможности и результаты применения концепции Lean на практике. Развитие методов и подходов к менеджменту производства.

реферат , добавлен 23.05.2014


Сущность бережливого производства, его место в международном рынке производства. Основные инструменты и принципы этой концепции менеджмента. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства. Специфика применения японских принципов управления.

дипломная работа , добавлен 03.08.2014


Основы управления качеством на предприятии. Качество продукции как объект управления. Содержание системного подхода к управлению качеством. Тенденции управления качеством в зарубежной и отечественной практике. Механизмы внедрения современных систем.