В данной работе рассмотрены проблемы информатизации образования и применения информационно-коммуникационных технологий в управлении образовательным учреждением. Основываясь на системном подходе, определены основные подсистемы объекта управления и центры формирования управленческой информации. Анализ информационных потоков позволил изменить традиционную схему коммуникаций. Определены аспекты построения информационной модели управления развитием образовательного учреждения. Ведущими принципами построения информационной модели управления определены: принцип системного подхода, модульного структурирования информации, принцип модификации, дополнения и постоянного обновления, принцип адекватности, принцип оптимальности, принцип совместного использования данных. Традиционные ресурсные или финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения успешности образовательного учреждения. В предложенной информационной модели управления развитием система показателей включает следующие основные модули: внутренние ресурсы (кадровое и материально-техническое обеспечение образования), социальные эффекты, результаты обучения и развития, инновационная деятельность, эффективность использования ресурсов. Апробация информационной модели показала, что она позволяет обеспечить руководителя и другие центры формирования управленческих решений достоверной, актуальной и достаточной информацией.
информатизация
информационно-коммуникационные технологии
управление образовательным учреждением
1. Григорьев С.Г., Гриншкун В.В. Информатизация образования. Фундаментальные основы. - М., 2005. - 231 с.
2. Казаков С.Д. Принципы построения информационных систем в области управления образованием // Педагогика. - 1997. - № 3.
3. Новиков А.М. Российское образование в новой эпохе. - М. : Эгвес, 2000. - 272 c.
4. Проданов И.И. Исследование путей управления профессионализмом учителя в инновационной системе образования региона: монография. - СПб. : Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 1998. - 238 с.
5. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.З. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 1999. - 669 с.
6. Ценности и смыслы современного образования: материалы Всероссийской научно-практической конференции 10-11 декабря 2008 года / отв. ред. В.Э. Черник. - Мурманск: МГПУ, 2009. - 298 с.
7. Янг С. Системное управление организацией: пер. с англ. Э.А. Антонова / под. ред. С.П. Никанорова, С.А. Батасова. - М. : Советское радио, 1972. - 455 с.
Тенденции развития современного общества, его ярко выраженная информатизация объясняют необходимость все более широкого использования информационно-коммуникационных технологий в сфере образования.
В научной литературе управление рассматривается как многоаспектный феномен и представляется одновременно как система, процесс и деятельность . В условиях реформирования российского образования, когда образовательные учреждения уходят от единообразия и предоставляют населению вариативные образовательные услуги, активно участвуют в инновационных процессах, складывается объективная необходимость применения достижений современного менеджмента в практике управления образовательными учреждениями.
Современная практика показывает, что руководители недооценивают роль теоретических знаний в области информатизации управления. В то же время «специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организации совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, занимающихся управлением. Предметом труда для них является информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда выступают средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей» .
Учитывая сложность и информационную насыщенность современных образовательных систем, провести анализ и принять адекватные меры без информационно-коммуникационных технологий, без компьютерной обработки и анализа информации затруднительно, а в некоторых ситуациях и невозможно. Внедрение информационно-коммуникационных технологий в управление образовательными учреждениями порождает ряд проблем и влечет необходимость модернизации механизмов управления. Большинство учебных заведений испытывают серьезные трудности при внедрении и использовании информационно-коммуникационных технологий из-за:
- дефицита времени;
- перегрузки педагогических работников и администрации образовательного учреждения;
- частого изменения нормативно-правовой базы в сфере образования;
- отсутствия централизованного обеспечения информацией;
- расширения номенклатуры специальностей и необходимости ведения собственной планово-финансовой деятельности;
- сложности привлечения в учебные заведения специалистов высокой квалификации и др. .
Система информатизации управления образовательным учреждением является одним из инструментов для принятия эффективных управленческих решений, при этом на первый план выдвигаются требования по обеспечению руководства своевременной, необходимой, достаточной и достоверной информацией. Существующая практика управления в сфере образования позволяет говорить о противоречии между традиционной культурой принятия управленческих решений и происходящими изменениями в сфере образования. Это определяет следующие проблемы в образовательных системах:
- на уровне образовательного учреждения собирается различная информация под конкретные запросы, и в дальнейшем полученные данные остаются без использования;
- способы получения информации не гарантируют их достоверности, так как используются неунифицированные формы, которые не имеют однозначной трактовки, а также система управления в самом образовательном учреждении допускает получение одной и той же информации от разных структур;
- информации, полученной в ходе выполнения запроса, редко дается аналитическая интерпретация, в результате решения принимаются без учета существующих закономерностей и тенденций;
- недостаточный уровень информационной культуры руководителя приводит к тому, что решения принимаются на основе принципа «из опыта работы».
Вышесказанное для нас являлось основанием для разработки и реализации информационной модели управления, способствующей повышению эффективности процесса управления в образовательном учреждении. Повышение эффективности управления было достигнуто за счет следующих факторов: своевременного обеспечения оперативной информацией структурных подразделений учебного заведения и принятия управленческих решений, снижения прямых и обратных потоков информации и сокращения дублирования, быстрого получения и обработки отчетности, централизованного хранения и оперативного использования нормативно-правовой базы, информации о материально-техническом обеспечении, кадровом составе учебного заведения, сроках прохождения педагогическими кадрами курсов повышения квалификации, опыте работы педагогов учебного заведения и др., снижения затрат времени на осуществление функций анализа, контроля и подготовки текущей информации, использования новых форм предоставления информации, новых форм организации учебного процесса, реализации системы компьютерного сопровождения механизмов оценки качества образования.
Все отношения, складывающиеся внутри информационного пространства школы, в первую очередь обусловлены процессами передачи информации, то есть движением информационных потоков, и на их основе принятием решений. Базой для принятия решений является информационно-аналитическая деятельность .
Таким образом, традиционная схема коммуникаций, где в центре информационных потоков расположен руководитель, будет трансформирована. Новая схема коммуникаций позволит в центр информационных потоков поставить информационную модель управления, как средство концентрации необходимой информации.
Рисунок 1. Схема коммуникаций при использовании информационной модели управления образовательным учреждением.
С учетом современных требований обеспечения не только функционирования, но и системного развития образовательного учреждения, общих принципов управления и принципов развития образовательных систем, в качестве ведущих принципов, обеспечивающих создание эффективной информационной модели управления развитием образовательного учреждения, мы выделили следующие .
1. Принцип системного подхода. Это означает, что построенная информационная модель управления должна основываться на системном анализе образовательного учреждения. То есть должны быть выделены структурные элементы, внутренние и внешние связи, которые позволят рассматривать образовательное учреждение как систему. При этом информационная модель должна обеспечивать непрерывное развитие системы, что можно реализовать на основе двух следующих принципов.
2. Принцип модульного структурирования информации. Основное назначение - предоставлять информацию в наиболее полном виде, позволяющем управленцу в глубокой мере представлять состояние управляемой системы и обеспечивать достаточный инструментарий для реализации управленческих функций.
Данный принцип позволит выделить в информационной модели некоторые структурные единицы - модули, содержание которых необходимо однозначно опре-делять в соответствии с некоторым критерием. Каждый модуль, имеющий свои показатели и индикаторы, обеспечит управленца точной информацией и даст основание для реализации системного управления образовательным учреждением.
3. Принцип модификации, дополнения и постоянного обновления. Реализация этого принципа предполагает возможность расширения, обновления и пополнения информационной модели управления дополнительными индикаторами и показателями. Таким образом, она может изменяться или корректироваться в соответствии со спецификой образовательного учреждения и его традициями. В рассматриваемом контексте принцип предполагает готовность к постоянным корректировкам и обновлению информационной модели на основе новых требований и запросов, изменения социально-образовательной ситуации.
4. Принцип адекватности , который гласит, что управляемая система должна соответствовать по своей сложности, структуре, функциям и т.д. тем условиям, в которых она функционирует, и тем требованиям, которые к ней предъявляются .
5. Принцип оптимальности информационной модели управления как средства предоставления необходимой и достаточной информации для управления образовательным учреждением.
Позитивное влияние на устойчивость информационной модели управления образовательным учреждением оказывают величины объема и скорости получения информации.
Практика показывает, что перестройка в области организации и управления образовательным учреждением не может быть эффективно решена управленцами, если их работа будет основываться лишь на прошлом опыте, интуиции и здравом смысле руководителей. Будучи необходимыми сами по себе, эти факторы должны быть дополнены точной, полной и своевременной информацией об управляемой ими образовательной структуре .
Сформулированный принцип определяет, что информационная модель управления образовательным учреждением содержит:
- показатели и индикаторы, описывающие состояние управляемой системы и внешних условий ее функционирования;
- отражает зависимость состояния системы от множества допустимых управляющих воздействий;
- критерии эффективности функционирования системы, позволяющей сравнивать по эффективности любые ее состояния.
6. Принцип совместного использования данных. Одни и те же данные могут использоваться несколькими пользователями. При этом каждый пользователь должен получать эти данные в удобном виде.
Сформулированные принципы, вытекающие из фундаментальных закономерностей устойчивого управления образовательными системами, а также из анализа опыта создания информационных систем в области управления образовательными системами, позволили нам определить основные подходы к построению модели информационно-организационной структуры управления, которая обеспечит эффективное управление развитием образовательного учреждения.
Важным элементом информационной модели управления является система показателей, позволяющая охарактеризовать состояние объекта управления. Введение же количественных или качественных шкал измерения дает возможность оценить деятельность педагога, ученика и учреждения в целом, а значит создать условия для принятия соответствующего решения.
Определение критериев для отбора показателей, характеризующих образовательное учреждение как социальную систему, является одной из научных проблем. Максимально полный перечень показателей на практике реализован быть не может, поэтому целесообразно отобрать сравнительно немногочисленную и компактную совокупность переменных, которая при этом сможет обеспечить полноту и всестороннее рассмотрение объекта за счет выделения наиболее существенных характеристик.
Традиционные ресурсные или финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения успешности образовательного учреждения. Для решения этих задач нами разработана концепция сбалансированных показателей деятельности в различных плоскостях, набор которых позволяет контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга в достижении развития рассматривались показатели, которые будут влиять на результаты. В нашем исследовании система показателей включает следующие основные модули:
- внутренние ресурсы (кадровое и материально-техническое обеспечение образования);
- социальные эффекты;
- результаты обучения и развития;
- инновационную деятельность;
- эффективность использования ресурсов;
- и другие.
Выделение таких структурных элементов позволило, с одной стороны, охватить все информационные процессы, протекающие в образовательном учреждении, а с другой - учесть взаимосвязь и взаимозависимость различных аспектов управленческой информации и избежать дублирования.
Совокупность перечисленных индикаторов и показателей дает достаточно полное представление о состоянии системы образовательного учреждения, ее достижениях и проблемах.
Техническая реализация информационной модели управления развитием образовательного учреждения представляет интерактивную информационную систему с элементами обработки и представления данных, систем электронного документооборота, дистанционного образования и т.п. Система предназначена, главным образом, для использования в интрасети образовательного учреждения, но не исключается возможность удаленного управления и использования.
Рисунок 2. Схема взаимодействия пользователей с информационной моделью.
Учитывая анализ ИКТ-компетентности сотрудников, информационная модель управления в нашем образовательном учреждении была реализована в рамках технологий WEB-программирования с использованием различных средств и в соответствии со стандартами сети Internet. Данная технология не требует от пользователя особых дополнительных навыков при работе с ней и не требует повышенных аппаратно-программных мощностей от техники учреждения.
Построенная информационная модель показала, что она позволяет обеспечить руководителя и другие центры формирования управленческих решений достоверной, актуальной и достаточной информацией. Активное её использование оказывает положительный эффект при осуществлении управленческих действий: планирования, организации, руководства и контроля.
Процесс создания и внедрения информационной модели управления показал, что сама процедура введения и активного использования обладает обучающим эффектом. Позволяет руководителям повысить свою ИКТ-компетентность, переосмыслить и оценить возможности современных средств обработки информации, получить новые знания из теории управления базами данных и информационных систем, более детально изучить приоритетные направления информатизации образования и увидеть перспективы развития.
Рецензенты:
- Левитес Д.Г., д.п.н., профессор, ФГБОУ ВПО «Мурманский государственный гуманитарный университет», г. Мурманск.
- Белошистая А.В., д.п.н., профессор, ФГБОУ ВПО «Мурманский государственный гуманитарный университет», г. Мурманск.
Библиографическая ссылка
Краснов П.С. УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ НА ОСНОВЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 2.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=5715 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
ТОМСКИЙ ОБЛАСТНОЙ ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
И ПЕРЕПОДГОТОВКИ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАНИЯ
РЕФЕРАТ
Тема: Технология успешного управления образовательным учреждением
Выполнила: Селезнева И.Р.
Г. Томск-2011
Технология успешного управления
образовательным учреждением
В широком смысле понятие «Менеджмент» (от англ.manage- управлять, заведовать, руководить) трактуется как руководство или управление социально экономическими системами, также обозначает само руководство и руководителей различного уровня в организации.
Менеджмент представляет собой также профессиональную деятельность, предполагающую определенные знания и опыт управления людьми.
Еще некий древний мудрец говорил: искусство управления людьми - самое трудное и высокое из всех искусств.
На кануне 21 столетия успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Этому послужило бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом. В развитых странах изучение дисциплины «Управление персоналом» давно стало важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, и это является необходимым компонентом высшего образования в целом.
Пожалуй, сегодня нет более трудной профессии, чем профессия руководителя. Да, быть руководителем - это профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.
Чтобы быть руководителем, надо - иметь подчиненных. Мысль не слишком оригинальная, но не лишенная, однако, подводных рифов. Рифы эти скрыты под словом "иметь", которое мутит взор многим руководителям, привычно считающим, что подчиненные - это почти что их собственность.
Однако именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.
Заметим, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно.
^ Личность руководителя.
Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.
^ Биографические характеристики.
1.Возраст руководителя . Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимум для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.
Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.
Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.
Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.
Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.
Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.
Социально экономический статус и образование.
Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.
^ 2. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.
Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и
А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
К специфическим (специальным) способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.
^ 3. Следующая характеристика руководителя - черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.
Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.
Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.
^ Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.
^ Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.
^ Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.
^ Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.
^ Ответственность и надежность в исполнении заданий . Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.
Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.
Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.
Что нужно, чтобы быть успешным руководителем, неся на своих плечах громадную нагрузку и ответственность? Главное – смотреть вперед и видеть цель, принимать правильные решения, правильно действовать и непременно завершать дело успехом, победой. Успешные директора устанавливают высокие внутренние стандарты работы. У них высокие ожидания в отношении своих учеников и сотрудников; они сообщают об этих ожиданиях людям внутри и за пределами своей школы.
Основные качества, которые должны быть присущи руководителю, следующие:
- Компетентность.
- Коммуникабельность.
- Внимательное отношение к подчиненным.
- Смелость в принятии решений.
- Способность творчески решать проблемы.
Современный руководитель – это личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами.
Современный руководитель – это стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов.
Современный руководитель – это носитель организационных перемен, вырабатывающий новые подходы к решению проблем, пропагандирующий новые ценности среди сотрудников, одержимый идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в жизнь длительные трудности.
Современный руководитель – это лидер, стремящийся не приказывать, а выслушивать коллег, психологически настроенный на одобрение предложений, являющийся энтузиастом и готовящий, поддерживающий энтузиастов.
Современный руководитель – это человек, интегрирующий усилия сотрудников на широкое использование культурно-этнических инструментов управления. Таким образом, современный директор школы должен обладать вышеперечисленными человеческими качествами и иметь следующие черты менеджера-лидера :
- Доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем всегда доброжелателен.
- Понимает, что управлять, значить делать дело руками других. Отсюда большую часть своего времени он отводит работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он лично знаком со значительной частью работников.
- Противник кабинетного стиля управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и слушать, решителен и настойчив.
- Терпимо относится к выражению открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии.
- В трудные минуты не стремится найти виновного, а ищет причину сбоев и отклонений.
- Не распоряжается и не приказывает, а убеждает; строгий контроль заменяет доверием.
- Стремится развивать коллективные формы работы единой командой.
- Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу, в которой свободное высказывание идей становится нормой.
- Формирует хороший психологический климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет ущемления других.
- С готовностью, а главное, публично признает заслуги сотрудников.
- Не имитирует перемены, а на деле стремится осуществить позитивные изменения.
- протокольно – отличает факты от мнений, реальное от кажущегося, действительное от желаемого;
- безынерционно – накопленный опыт и знания не мешают ему принимать оригинальное решение при рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;
- методично – последовательно, не отвлекаясь от цели, осмысливать коммерческие, управленческие и психолого-педагогические ситуации;
- мобильно – переносит накопленный опыт на новые области знания с учетом их особенностей, места, времени, условий;
- доминантно – выделяет главное и не тонет в мелочах;
- конструктивно – не только вскрывает причины недостатков, но и умеет находить наиболее рациональные пути и способы их устранения, умеет качественно улучшать дело.
Лидер не только должен организовать и руководить изменениями, но он должен “сам быть теми изменениями”, которые желает видеть у других. “Лидеру придаются функции “социального архитектора”, “изучающего и создающего то, что называется “культурой труда”, - те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы. “Особенность современного взгляда на лидера состоит в том , - пишут М.В. Грачев, А.А. Соболевская, Д.В. Кузин, А.Р. Стерлин в своей книге “Капиталистическое управление: уроки 80-х”, - что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный агент последовательных изменений в корпорации” (12, с. 36-37).
Таков общий контур менеджера-лидера. Воплотить в жизнь эту модель нелегко, но, как говорят американцы: “Умение ходить по воде не возникает за один день”.
Директор школы должен вести за собой, учить учиться, создавать образ будущего. Руководитель образовательной системы должен влиять на ценностные аспекты сознания людей, на их культуру, видение будущего. Руководство не сводится исключительно к умению договорится с педагогами или найти с ними компромисс, это – преобразование культуры школьной организации, нацеленность на внутренние изменения.
Директор школы – это стратег, разработчик “Общих правил игры”, новых идей, на основании которых развивается концепция школы. Предоставление учителям творческой и профессиональной самостоятельности, инициативы, “педагогической предприимчивости”.
На основе глубокого изучения литературы по теории управления нами сконструирована следующая концепция внутришкольного управления, методологическими основами которой являются:
1. Повышение уровня сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и тренерами преподавателями, между преподавателями и обучающимися. Перевод внутришкольного управления на демократическую основу, т.е. включение в процесс управления тренеров -преподавателей и обучающихся. В школе работают 34 учебно-тренировочных групп, в работе которых участвуют 14 тренеров-преподавателей.
2. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.
3. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.
4. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.
При принятии решений и выполнении управленческих функций необходимо ориентироваться на следующие принципы управления коллективом :
1. Принцип уважения и доверия к человеку:
- уважать личное достоинство человека;
- предоставлять личности свободу выбора;
- доверять человеку на основе взаимоуважения;
- не проявлять к человеку достаточно высокую требовательность;
- способствовать раскрытию возможностей человека, развитию инициативы;
- поощрять достижения и личный вклад каждого в дела школы;
- гарантировать каждому сотруднику и ученику личную защищенность в коллективе.
- строить свои отношения с педагогами не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;
- вникать в жизнь, духовный мир и стремления сотрудников;
- делать все возможное, чтобы время проведенное на работе, были светлыми и радостными;
- встречаться с педагогами в неформальной обстановке.
- знать и учитывать личные качества учителей;
- ценить в педагоге (учителе) компетентность, инициативу, ответственность;
- бережно относится к проявлению любой педагогической целесообразной инициативы.
- равномерно распределять не только учебную, но и общественную нагрузку среди педагогических работников;
- систематически освещать в коллективе деятельность администрации;
- предоставлять педагогам равные “стартовые” возможности;
- приводить в соответствие заслуги труда педагога с их общественным признанием.
- глубоко изучать систему работы каждого педагога;
- систематически повышать качество и глубину педагогического анализа урока педагога;
- вселять в педагога профессиональную уверенность;
- постепенно выравнивать профессиональное мастерство педагогов, доведение отстающих до уровня передовых;
- учитывать и корректировать временные эмоциональные состояния членов педагогического коллектива;
- определять для каждого педагога его индивидуальные цели и рубежи их достижения и этим обеспечивать ему путь к успеху.
- следить за повышением квалификации педагогов;
- проводить семинары, “круглые столы”, симпозиумы по проблемам методики преподавания;
- проводить с педагогами консультации по поводу их сегодняшних и будущих профессиональных потребностей;
- систематически обсуждать в педагогическом коллективе литературные новинки в различных направлениях;
- справедливо использовать моральные и материальные стимулы;
- иметь хорошо продуманную систему стимулов. Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое отношение к человеку – более сильно действующие стимулы, чем награждения;
- помнить, что стимулы являются действенным инструментом создания в педагогическом коллективе обстановки приподнятости, здорового микроклимата.
^ 9. Принцип перманентного повышения квалификации:
- обеспечить постоянное повышение квалификации педагогов через работу методического и тренерского советов, творческих семинаров и творческих отчетов, самообразовательную работу тренера-преподавателя внутри школы;
- формировать стимулирующие мотивы развития внутришкольной системы повышения квалификации педагогов.
- объективно оценивать точки зрения членов коллектива при обсуждении проблем и принятии решения;
- четко и логично аргументировать точку зрения и логично аргументировать точку зрения, чтобы ее восприняло большинство в коллективе;
- осуществлять логический анализ ошибочных суждений, вскрывать противоречия, добиваться пересмотра противоречивых точек зрения;
- “мобилизировать” мнение наиболее влиятельной части педагогов.
- принимать коллективное решение только по важным, перспективным, стратегическим вопросам;
- принимать жизненно важные решения при активном участии тех, кому придется их выполнять;
- вовлекать в процесс выполнения решения несогласное “меньшинство”.
- не привлекать педагогов к управлению без их желания;
- приобщать педагога к управлению, учитывая его индивидуальные особенности;
- добиваться, чтобы педагог рассматривал участие в процессе управления как акт доверия, как одну из возможностей его профессионального роста;
- оказывать педагогу на порученном ему участке внимание и помощь;
- добиваться общественного признания результатов управленческой деятельности педагогов.
- чтобы в школе не делалось – все должно делаться на основе осмысленной, предварительно сформулированной, педагогически целесообразной цели;
- стремится сформировать целевое единство педагогического коллектива.
Данный принцип работает в рамках деятельности школы. Творчески работающие педагоги объединены в “мини-команды” с определенными задачами.
^ 15. Принцип автономизации управления:
- во главе автономных участков управления должны находится высококвалифицированные педагоги, избираемые на собрании всего коллектива, прошедшие соответствующую подготовку;
- за эту работу обязательно нужно определить материальное вознаграждение.
- любые крупные изменения необходимо заранее готовить, создавая в коллективе определенный психологический настрой;
- если уверенности в успехе изменений нет, то их лучше не проводить;
- не бояться сопротивления изменениям со стороны педагогов;
- помнить, что процесс перемен в школе – это процесс перемен во взглядах, методах, решениях организационных проблем и т.д. учителя.
“Технология” успешного управления школой состоит из трех основных этапов:
- сбор информации о состоянии управляемого объекта;
- ее переработка;
- выдача командой информации.
Каждый директор школы должен иметь “обязательный минимум информации” о тех людях, которыми он управляет, об их взаимоотношениях и связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов, звеньев, участков работы школы, за которые он отвечает и на которые пытается оказывать управленческие воздействия.
Координация – основная задача управленческой деятельности.
^ Успешное управление – это реализованная цель. Цель – это желаемый и заранее запрограмированный результат, достижимый в будущем.
Главное в управлении – четко видеть цель. Цель вызывает организацию, необходимость программно-целевого планирования и разработки конктретной программы достижения каждой цели.
^ Главное назначение руководителя – создавать системы: система внутришкольного контроля, система внеклассной и внеурочной воспитательной работы, система работы с родителями и т.д..
Управлять современной школой успешно можно только в том случае, если подчинять свои действия определенным правилам, четкому режиму. Системный подход к управлению заключается в четком, скрупулезнейшем распределении функциональных обязанностей не только среди руководителей, но и среди всех членов педагогического коллектива. При распределении функциональных обязанностей необходимо придерживаться следующих требований:
- определение обязанностей и прав работников должно быть четким, определенным, оформленным в письменном виде;
- каждый должен отвечать определенному лицу за результаты своей работы;
- обязанности должны быть четко расчленены;
- права решения делигируются вниз в максимально возможной степени.
Делегирование – это проявление доверия, это инструмент включения сотрудника в процесс управления, а следовательно, демократизация последнего.
Одной из важнейших управленческих функций является контроль.
Контроль в определенной степени должен рассматриваться как УСЛУГА, которую управленец оказывает своим сотрудникам.
В ходе контроля управленец обязан закладывать в каждого сотрудника “чувство успеха”, чувство победителя и постоянно поддерживать его, потому что победа – это жизнь и движение вперед!
Ни одна функция управления (сбор информации, анализ и оценка ситуации, формирование и выбор управленческих решений, выдача заданий и корректировка хода работ, оценка результатов) не может быть реализована без делового общения. Чтобы успешно управлять людьми нужно создать все условия, чтобы люди хотели быть управляемыми. Главная роль тут принадлежит общению.
Человек, не способный к общению, никогда не станет хорошим руководителем, т. к. через общение и посредством личного примера он оказывает необходимое влияние на людей.
В деловом общении важна информация:
Персонифицированная – внешний вид;
- социальное и материальное положение;
- состояние здоровья;
- профессия;
- вкус;
- аккуратность.
^ Информация состояния – физическое и эмоциональное состояние партнеров (недомогание, усталость, душевное волнение, расстроенные чувства, испорченное настроение).
^ Информация окружения (место, обстановка, окружение, “атмосфера”, шум, запахи, температурный режим, присутствие посторонних людей, дефицит времени).
Учитывая информационные “потоки” делового общения, можно распложить к себе, “завоевать” внимательного и доброжелательного собеседника. Не учитывая их, можно, наоборот, задеть, возмутить, травмировать его – и тогда собеседник превращается во врага.
^ Для того, чтобы общение было деловым, надо:
- Уметь владеть собой. Не делать скоропалительных выводов.
- Уметь до конца все внимательно выслушать, понять, продумать.
Принимать решения и действовать только тогда, когда мнение будет подтверждено уверенностью. - Быть беспристрастным. В управлении эмоции неуместны.
Взаимное уважение между руководителем и подчиненными, является необходимым условием их служебных взаимоотношений.
Истинное руководство – это искусство общения, искусство так влиять на людей с помощью личного примера и убеждений, чтобы они признали руководителя как самого способного и достойного человека в организации.
Чтобы расположить человека к себе, воспитать в нем эмоциональное отношение (приязнь, симпатия, дружба, любовь), человека надо искренне уважать, ценить.
Успех директора школы зависит не столько от наличия деловых качеств, сколько от умения их ярко подавать окружающим.
Успех на 80 % связан с развитостью навыков общения.
Важно как ярко и интересно подать себя, произвести хорошее впечатление, так и распознать характер и намерения других людей по их жестам.
III. Директор школы несет ответственность за судьбу, здоровье и благополучие детей.
Эта должность предполагает не только огромных интеллектуальных и нравственных, но и эмоциональных и физических затрат. За счет каких же ресурсов можно справиться с такой огромной ношей? Надо уметь непрерывно меняться: не подстраиваться под кого-либо, а выработать в себе функции саморегуляции, самокоррекции, самоорганизации, т.е. надо познать себя, преодолеть свои стереотипы, раскрыть свои природные ресурсы. В любой трудной ситуации, не надеясь ни на кого, следует использовать свои собственные ресурсы. Ресурсы любого человека практически неограниченны. Поверив в неограниченность своих ресурсов, человек начинает процесс постоянного самосовершенствования, но происходит это лишь тогда, когда он:
- искренне и глубоко верит в свои ресурсы;
- знает особенности физического и психологического развития, обладает навыками управления различными состояниями и использования своего потенциала;
- обладает волей, ибо процесс совершенствования должен быть планомерным и целенаправленным.
^ 1. Принять себя таким, какой ты есть, обрести любовь к себе, признав собственную уникальность.
2. Признать уникальность других. Найти в себе качества, помогающие понять мнение, точку зрения, поведение другого.
3. Изучить свои предпочтения, реакции, состояния в различных жизненных обстоятельствах, ситуациях, отрезках времени, исследовать свой характер, особенности его проявления в различных сферах его деятельности, постоянно наблюдать за работой своего организма.
4. Найти собственный алгоритм достижения равновесия.
5. Перестать тревожиться и научиться жить сейчас.
6. Научиться прощать.
7. Научиться избавляться от страха и предпочесть любовь страху.
Функции управления.
Функция управления (от латинского function- совершение, исполнение)- это отношение между управляющей системой и управляемым объектом, требующее от управляющей системы выполнения определенного действия для обеспечения целенаправленности и (или) организованности управляемых процессов.
Различают общие функции управления, называемые еще управленческими действиями (это планирование. Организация, руководство. Контроль, анализ и др.), и конкретные функции, когда управленческое действие названо не само по себе, а вместе с объектом, на который оно направлено: например планирование работы с педкадрами, контроль качества образования организация деятельности кружков качества и предметных кафедр и т.д.
Из множества функций рассмотрим только некоторые- наиболее важные для достижения качества работы образовательного учреждения.
Для очень опытных, зрелых руководителей структуры (алгоритм) управления качеством работы образовательного учреждения как управления по результатам могут быть выстроены как последовательность четырех основных управленческих действий. Напомним их.
Планирование. По сути оно включает работу по составлению программу развития школы (или программы локальных и модульных экспериментов);
Организация предполагает построение организационной структуры индивидуальных и коллективных (вновь созданных и существующих прежде, временных и постоянно действующих) субъектов, участвующих в управлении качеством работы образовательного учреждения.
Руководство. Это управленческое действие, предполагающее прежде всего мотивационную работу со всеми участниками образовательного процесса на основе изучения их потребностей, влияние на эти потребности с целью их изменения, имеет особой значение. Ведь речь идет об изменении (развитии) их педагогического мировоззрения, ценностных ориентаций, почти наверняка для большинства педагогов- о смене парадигмы образования, об обучении педагогов исследовательским умениям. Это огромная повседневная работа, которая специально заранее продумывается и планируется, так как сопротивление какой-то части коллектива неизбежно, как речь идет о дополнительной большой по объему работе, о постановке перед школой новых напряженных целей.
Практика показывает, что функция руководства, главной сущностной частью которой является мотивационная работа руководителей, хотя и принимается управленцами, но чаще всего приговаривается, а не реализуется.
Контроль носит особый по содержанию характер, ибо предполагает периодическое (эта периодичность в каждом конкретном случае своя) отслеживание текущих, промежуточных, конечных и отдаленных результатов образовательной деятельности. Сравнение этих результатов с прогнозом, в случае необходимости корректировку спрогнозированных целей (результатов) и в целом программы развития вплоть до плана действий. Эту функцию систематически (частота определяется директором, дабы она была оптимальной) выполняют сначала сами педагоги, а затем и группы мониторинга, заместители директора школы.
^ Стиль руководства
Влияние ситуации и ее восприятие на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других – демократический – остается открытым.
Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства.
Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.
^ Традиционный подход.
Изменение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны, прежде всего, с именем выдающегося немецкого психолога
К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вынужден был эмигрировать из фашистской Германии, серию экспериментов в университете Иова, с десяти-одиннадцати летними детьми и в результате анализа и осмысления данных он выделил три «классических» стиля руководства:
- авторитарный;
- демократический;
- нейтральный (или анархический).
- директивный;
- коллегиальный;
- попустительский.
Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии, но …Решение, к выработке которого он, казалось бы, так заинтересованно приглашал своих сотрудников, в действительности им давно уже для себя принято. Однако вы узнаете об этом слишком поздно.
Впрочем, довольно вероятен обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему своему содержанию руководитель внешне выглядит этаким автократом. Он недостаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с коллегами. Ну, а для того, чтобы проникнуть в сущность исповедуемого им управленческого стиля, подчиненному требуется определенное время.
Во-вторых, существенный момент связан с тем обстоятельством, что в чистом виде тот или иной стиль руководства в каком- то конкретном эпизоде организационной жизни может себя не обнаружить. Он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые с неизбежностью приходиться иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т. д. ,
Важнейшим общим основанием выделения стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.
Принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимности власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего поведения.
Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известным всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.
Резкий неприветливый, приказной тон;
Отделение себя от группы.
Организационная эффективность: в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.
Демократический стиль.
Стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.
Характерные формы внешнего проявления:
Руководителю больше свойственны общительность;
Доброжелательность;
Преобладание в речи «мы» над «я».
Организационная эффективность: демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.
Попустительский стиль.
Стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.
Характерные формы внешнего проявления:
- служит безучастный вид руководителя;
- его стремление быть незаметным;
- заискивающий тон при обращении с сотрудниками.
Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.
Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления , которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.
^ Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.
^ Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).
Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.
Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.
Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.
Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.
Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю за их выполнением.
Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.
^ Список литературы.
Андреева Г. М. Социальная психология. 2-е изд. - М.,1988г.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М., 1994г. с.502, 514.
Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 1993г.
Журавлев А. Л. Стиль руководства и организация соревнования. – В книге: Социално-психологические аспекты социалистического соревнования. – М.. 1977г.
Иванцевич Дж. М. Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М., 1993г. с. 300
Кибанов А. Я. Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М., 1993г. с. 6
Кричевский Р. Л. Если вы – руководитель. – М., 1988г.
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 1995г. с. 109
Питер Ф. Драккер. Управление нацеленное на результаты. – Политическая школа бизнеса. – М., 1994г.
Психология управления: курс лекций /Отв. Ред. Удальцова М. В. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М., 1997г.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М., 1998г.
Русалинова А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как субъект и объект управления. – Л., 1980г. с. 101
Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. – Л., 1986г.
Семенов А. К., Маслова Е. Л. психология и этика менеджмента и бизнеса. – М.,2000г.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. с.66
Филипов А. В. Ильин Г. Л. Проблема организованного труда в психологии управления // Вопросы психологии. 1987г. № 5
Шакуров Р. Х. Социально психологические проблемы руководство педагогическим коллективом. – М., 1982г. с. 158
Яккона Л. Карьера менеджера. – М., 1990г. с 206
М.М. Поташник, менеджмент в образовании. -М..2000 г.
В связи с этим возникают вопросы: как помочь руководителям школ, каким образом ознакомиться с их работой, лучше понять, что от них требовать и что сделать для того, чтобы они справлялись с работой как можно лучше?
Взгляд на руководство и управление такой организацией, как школа, требования к директорам в течение последних лет прошли определенный путь развития. Потребности и проблемы руководителей ОО также претерпели значительные изменения.
Рассмотрим современные технологии в этой сфере и те практические шаги, которые позволяют расти в профессиональном плане и совершенствовать свои управленческие навыки. Потребность методической разработки высокотехнологических программ командообразования вызвана необходимостью повышения качества педагогической деятельности в ОО, а также диктуется спецификой работы в педагогическом коллективе.
Приступая к анализу технологии, следует сразу же определить ее тематическое поле. Описание специфики формирования команды в ОО предлагает раскрытие следующих вопросов:
Понятие педагогической команды и ее основные характеристики.
Виды педагогических команд в ОО.
Технология командоформирования
Диагностика эффективности командоформирования.
Понятие педагогической команды и ее основные характеристики
С изменением социально-экономических условий изменилась и специфика формирования трудовых коллективов. Поэтому возникла необходимость научного осмысления анализа проблемы и разработки технологии создания команд.
Педагогическая команда - это группа специалистов ОО, занятых совместной деятельностью по реализации педагогического проекта, связанных общностью мотивов, целей, ценностей педагогического труда, развитым чувством «мы». Совместимость членов педагогической команды достигается совместимостью профессиональных предпочтений. (А. А. Реан)
Педагогический коллектив - это трудовой коллектив особого типа, в нем самом заложены огромные воспитательные возможности, членам которого свойственны:
Общность мотивов, целей, ценностных ориентаций, социальных установок;
Идентификация субъектов со всем коллективом, единство с ним;
Осознание принадлежности к учительскому коллективу.
Характеристики , присущие педагогическому коллективу в целом, - совместимость, сработанность, сплоченность. Высокий уровень развития этих качеств педагогического коллектива по современным представлениям и делает ее командой.
Виды педагогических команд в ОО
1 . Управленческая
Это постоянно действующая, целенаправленно формируемая, руководимая управленцем ОО педагогическая команда, состоящая из трех и более человек. Основные цели работы такой команды - управление функционированием и управление развитием ОО во всех сферах деятельности.
2 . Команда специалистов, работающих в одном классе
Это команда с определенным сроком функционирования, целенаправленно формируемая. Она может быть и самоуправляемой и управляемой завучем или классным руководителем (10-15 человек). Целью создания такой педагогической команды является организация учебно-воспитательного процесса в каждом классе как скоординированной совместной деятельности педагогов, имеющих единые осознаваемые задачи воспитания и обучения учащихся.
3 . Команда социопсихологического сопровождения
Это постоянно действующая, самоуправляемая или управляемая руководителем социопсихологической службы, целенаправленно формируемая команда (7-10 человек), в составе которой психологи, социальные педагоги, объединенные для организации психолого-педагогического сопровождения воспитания и обучения учащихся в ОО.
4 . Проектная команда
Команда, целенаправленно формируемая, с определенным сроком функционирования, самоуправляемая или управляемая руководителем проекта (родители, учащиеся, представители общественности).
5 . Воспитательная команда
Команда реализует социальные проекты с воспитательными целями.
6. Команда специалистов, преподающих один предмет
Самоуправляемая, целенаправленно формируемая команда педагогов, преподающих один предмет.
Виды педагогических команд
Итак, весь педагогический коллектив в идеале должен работать как команда, реализующая единство личностных и педагогических ценностей.
Технология командоформирования
Методы активного обучения учителей: тренинг-семинар; учебно-тренировочная группа; активное социальное обучение; социально-психологический тренинг.
Основные направления:
1. Повышение уровня мотивации сотрудничества педагогов.
2. Достижение профессиональной идентичности педагогов.
3. Формирование сплоченности, совместности общих и индивидуальных целей.
4. Осознание и коррекция особенностей ролевого поведения в группах педагогов.
5. Повышение уровня позитивности восприятия себя и других, доверия, удовлетворенности от совместной деятельности.
6. Развитие «командного духа», солидарности, самоуправляемости, ответственности всех и каждого в команде.
Эти направления соответствуют основным показателям педагогической команды, а значит, могут стать основными командообразующими факторами в педагогической среде.
Диагностика эффективности командоформирования
Изучение педагогической команды, осуществляемое до и после окончания работы по ее формированию, должно быть ориентировано на исследование следующих характеристик:
Наличие общности осознаваемой цели совместной деятельности;
Мотивационная совместимость;
Групповая идентификация членов педагогической команды;
Сплоченность членов команды;
Ценностно-ориентационное единство педагогов в команде;
Удовлетворенность от совместной деятельности.
Для изучения динамики развития педагогической команды могут быть использованы следующие методики:
Анкета «Я и мой педагогический коллектив»;
- «Мотивация профессиональной деятельности» (методика К. Замфир);
- « Психологическая атмосфера в коллективе» (методика А.Ф.Фидлера).
Таким образом, результаты данной технологии позволяют сделать вывод о том, что повышение уровня развития педагогического коллектива способствует улучшению качества инновационной деятельности в школах.
Приложение 1
Анкета «Я и мой педагогический коллектив»
1.Перечислите Ваши ассоциации со словосочетанием «педагогический коллектив» __________________________________________________________________________
2.Является ли Ваш педагогический коллектив командой? Да, нет (подчеркните).
3.Есть ли у Вас общая цель педагогической деятельности Вашего педагогического коллектива? Да, нет.
4.Можете ли Вы сказать, что чувствуете себя психологически комфортно в своем педагогическом коллективе? Да, нет.
5.Имеются ли среди ваших коллег сотрудники, с которыми у Вас напряженные отношения? Да, нет.
6.Согласились бы Вы принять участие в работе психолога с Вашим коллективом по формированию педагогической команды? Да, нет.
7.Назовите 5 характеристик эффективно работающей педагогической команды:
_____________________________________________________________________________
Укажите данные о себе:
Ваш возраст _________________
Пол ___________________
Стаж педагогической деятельности ___________________
Стаж работы в данном педагогическом коллективе ______________
Для оценки первой характеристики педагогической команды, а именно наличия общности осознаваемой цели совместной деятельности и для получения информации о членах педагогической команды разработана анкета «Я и мой педагогический коллектив» .
Вопросы в анкете позволяют получить данные по поводу общности цели деятельности своей педагогической команды, а также данные о возрасте, стаже педагогической деятельности, стаже работы в данном педагогическом коллективе, субъективной оценке педагогами степени благоприятности взаимоотношений в их педагогической среде, необходимости участия психолога в формировании педагогической команды, степени психологической комфортности каждого члена и т. п. Особо можно выделить вопросы, касающиеся представлений педагогов об эффективной педагогической команде и о желании педагогов принять участие в тренинге формирования команды (приложение 1 ). Вопросы анкеты имеют открытый информационный характер, некоторые из них позволяют получить ответы, носящие субъективный, оценочный характер, а также позволяют осуществить проективный анализ высказываний педагогов. Результаты анкетирования должны быть учтены при разработке программы формирования педагогической команды.
Приложение 2
Бланк к методике «Мотивация профессиональной деятельности»
Прочитайте, пожалуйста, названные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценки их значимости для Вас по 5-балльной шкале, то есть ответьте на вопрос, насколько значимы для Вас в работе эти мотивы:
В очень незначительной мере - 1 балл;
В достаточно незначительной мере - 2 балла;
В небольшой, но и в немаленькой мере - 3 балла;
В достаточно большой мере - 4 балла;
В очень большой мере - 5 баллов.
Денежный заработок………………………………1 2 3 4 5
Стремление к продвижению по службе …………….. 1 2 3 4 5
Стремление избежать критики со стороны руководителей или коллег......1 2 3 4 5
Стремление избежать возможных указаний или неприятностей …1 2 3 4 5
Потребность достижений социального престижа и уважения со стороны других …..1 2 3 4 5
Удовлетворение от самого процесса и результата труда….1 2 3 4 5
Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности….1 2 3 4 5
Работа именно в данном коллективе….1 2 3 4 5
Для диагностики мотивации педагогической деятельности может применяться методика «Мотивация профессиональной деятельности» (К. Замфир в модификации А. А. Реана). Выбор данной методики обусловлен тем, что она позволяет определить не только степень выраженности мотивации, но и тип мотивации профессиональной деятельности. Эта методика имеет особенную ценность, так как кроме определения преобладающих мотивов педагогической деятельности она дает возможность понять, насколько члены команды ценят возможность работать именно в своем педагогическом коллективе. В основу методики положена концепция о внутренней и внешней мотивации. Напомним, что о внутреннем типе мотивации можно говорить, если деятельность значима для личности сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, не положенных в самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т. д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь как внешние положительные и внешние отрицательные. Анализу подвергаются 8 мотивов профессиональной деятельности:
1)денежный заработок;
2)стремление к продвижению по работе;
3)стремление избегать критики со стороны руководителей и коллег;
4)стремление избежать возможных наказаний или неприятности;
5)потребность достижений социального престижа и уважения со стороны других;
6)удовлетворение от самого процесса и результата труда;
7)возможность наиболее полной самореализации в данной деятельности;
8)работа именно в данной школе (приложение 2)
Испытуемым предлагается прочитать названные мотивы профессиональной деятельности и дать оценку их значимости для них по 5-бальной шкале, то есть ответить на вопрос, насколько значимы для них в работе эти мотивы. При обработке подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами:
ВМ = оценка п. 6 + оценка п. 7
ВМ = оценка п. 1 + оценка п. 2 = оценка п. 5
ВМ = оценка п. 3 + оценка п. 4
Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (возможно, и дробное).
Приложение 3
Бланк к методике оценки психологической атмосферы в педагогической команде (модифицированная методика А. Ф. Фидлера «Психологическая атмосфера в коллективе» )
|
коллективизм |
индивидуальность |
||||||||
|
дружелюбие |
враждебность |
||||||||
|
сплоченность |
разобщенность |
||||||||
|
наличие единой цели |
отсутствие единой цели |
||||||||
|
эффективность |
неэффективность |
||||||||
|
организованность |
неорганизованность |
||||||||
|
удовлетворенность от принадлежности к данному коллективу |
неудовлетворенность |
||||||||
|
совместимость ценности |
разрозненность ценности |
||||||||
|
принятие принадлежности к данной группе |
непринятие принадлежности к данной группе |
||||||||
|
совместимость дидактическая |
несовместимость дидактическая |
Ценность использования следующей методики также определяется ее соответствием специфике задач изучения педагогической команды. Для исследования проявлений групповой идентификации членов педагогической команды может быть использована методика оценки психологической атмосферы в педагогической коллективе (модифицированная нами методика А. Ф. Фидлера «Психологическая атмосфера в колективе»).
Позитивные оценки сотрудничества, сплоченности и других характеристик психологической атмосферы в команде характеризуют позитивное к ней отношение, а также означают высокую идентификацию испытуемых с членами своей команды. Данная методика позволяет провести качественный и количественный анализ представлений педагогов о сформированности их педагогической команды по показателям, важным в контексте исследования. Особую значимость представляют в данном исследовании такие показатели: «удовлетворенность от принадлежности в данной группе», «сплоченность», «коллективизм», «наличие единой цели» и другие.
В основу данной методики положен метод семантического дифференциала. Бланк методики представляет собой 10 пунктов шкалы, которые оцениваются слева направо от 1 до 8 баллов. Чем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в группе, по мнению испытуемого. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная). На основании индивидуальных профилей создается средний, который и характеризует психологическую атмосферу в команде. Процедура исследования заключается в оценке противоположных по смыслу пар слов, с помощью которых можно описать атмосферу в педагогическом коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен знак (*), тем более выражен этот признак в данном коллективе, по мнению испытуемого (приложение 3).
Алевтина Зимарева
Технология управленческой деятельности современного руководителя дошкольного образовательной организации
Конкурс "Педагогический дебют - 2016"
В последние годы система дошкольного образования в России претерпевает существенные изменения. Развитие системы дошкольного образования определяется тем , насколько эффективно осуществляется в ней управление и как происходит внедрение в практику дошкольных образовательных учреждений новейших научно-педагогических достижений в области управления .
Практика показывает, что многие проблемы современной системы дошкольного образования вызваны недостаточным уровнем персональной компетентности руководителей образовательных учреждений и отсутствием технологии ее развития .
А без целенаправленного и научно обоснованного управления сегодня невозможно обеспечить благоприятные условия для творческой работы коллектива.
Каковы же составляющие технологии управленческой деятельности современного руководителя дошкольного образовательной организации ?
На мой взгляд, успешное функционирование и практическое управление работой ДОУ неразрывно связано с составлением организационно - распорядительных , кадровых, финансово - хозяйственных, методических и других документов. Единый порядок в организации и ведении делопроизводства, внедрение новых информационных технологий в работе с документами являются необходимыми в рациональной организации документационного обеспечения управленческой деятельности .
Одной из важных составляющих технологии управленческой деятельности современного руководителя является грамотное планирование и принятие решений. Важным является умение руководителя мобилизовать на реализацию принятого решения педагогический коллектив, вызывать его положительную мотивацию, контролировать и доводить до конца принятое решение.
Как и в других образовательных организациях , коллектив педагогов нашего детского сада неоднороден : одни стремятся к творчеству и не хотят работать по шаблону, все время что-то придумывают, подсказывают, предлагают; другие – добросовестно выполняют свою работу, но не проявляют особой инициативы. Учитывая это, я стараюсь проектировать методическую работу в детском саду, включающую деятельность по созданию , внедрению и распространению лучшего педагогического опыта.
Одной из важных особенностей развития дошкольной образовательной системы являются инновационные механизмы развития.
В ситуации перехода образовательного учреждения в инновационный режим, важное значение приобретает выбор направлений и руководство инновационной деятельностью , отбор инновационного содержания образования , выбор и апробация современных педагогических технологий , позволяющих их реализовать.
Хочется подчеркнуть важность аналитической функции руководителя , который выступает в роли аналитика и эксперта всего того, что печатается, издается. При этом важно не только оценивать литературу, но и уметь выбирать ее, исходя из вида и целей своего дошкольного учреждения , уровня профессионального мастерства воспитателей.
Без целенаправленного и научно обоснованного управления сегодня невозможно обеспечить благоприятные условия для творческой работы коллектива. Очень важно - создать коллектив единомышленников, имеющих единое педагогическое кредо, позиции, традиции, или, как сейчас модно говорить, создать свою команду. Немаловажным условием успешности этой команды является слаженность и единство требований.
Среди педагогов нашего детского сада воспитатели и специалисты с различным образовательным и квалификационным уровнем. Это люди, у которых сложился свой творческий педагогический почерк. И не каждый станет выполнять то, что ему советуют, потому что имеет свои взгляды на ту или иную методику, педагогический прием и т. д. Необходимо найти подход к каждому из них, донести информацию о всех преобразованиях в дошкольном образовании , помочь перестроить работу с учетом новых требований.
Работать с людьми трудно, особенно с женщинами, и здесь обязательно умение владеть собой в критических ситуациях, предвидеть и предотвращать возможные конфликты в коллективе, понимать и оценивать возможности каждого сотрудника.
Педагогам больше нравится, когда их не консультируют как учеников, а когда с ними советуются. Поэтому необходимы нетрадиционные методы обучения коллектива, это такие интерактивные формы методической работы, как творческие группы, дискуссии, круглые столы, деловые игры, на мой взгляд, они дают наибольший результат.
Из практики я заметила, что задания, данные перед семинаром, тематическим педсоветом подталкивают к повышению уровня знаний и умений даже пассивных педагогов. Таким образом , современному руководителю очень важно прогнозировать, видеть «на несколько шагов вперед» , если нужно, эффективно пользоваться методами убеждения, поощрять деловые дискуссии и руководить ими , использовать методы суггестивного воздействия на коллектив, на человека, систематически анализировать стиль общения с педагогами, воспитанниками, родителями, гибко изменять стиль управления в зависимости от ситуации.
На мой взгляд, современный руководитель , обладающий технологией управления современной дошкольной организацией – это специалист , эксперт-аналитик, готовый работать в инновационном режиме и умеющий организовать инновационную и экспериментальную работу в своей дошкольной организации , владеющий новыми информационными технологиями , коммуникативный человек, умеющий слушать и слышать других. От его управленческой компетенции и профессионализма зависит успешное развитие дошкольной организации .
Публикации по теме:
Технология исследовательской деятельности в позитивной социализации детей старшего дошкольного возраста Сегодня перед ДОУ государством поставлена задача подготовить совершенно новое поколение: активное, любознательное, стремящееся к поиску.
За последние полтора десятка лет словосочетание «ситуация успеха в образовательной (учебной) деятельности» стало привычным в педагогической.
Из опыта работы музыкального руководителя «Дополнительное образование в условиях современного детского сада» … Таланты будущих поколений могут быть охраняемы только путем развития и воспитания юных талантов; для этого же необходимо их раннее узнавание.
Консультация для воспитателей «Технология организации театрализованных игр» Технология организации театрализованных игр Работу по формированию театрализованной деятельности дошкольников целесообразно начинать с накопления.
Особенности организации образовательной деятельности с включением различных видов детской деятельности и культурных практик Особенности организации образовательной деятельности с включением различных видов детской деятельности и культурных практик в соответствии.
Кафедра Менеджмент в образовании
Учебное пособие по дисциплине
«Основы технологий образовательного менеджмента»
Для системы профессиональной переподготовки и повышения
квалификации по программе «Менеджмент в образовании»
Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017
Один из наиболее популярных подходов – ресурсный, определяющий группировку технологий в зависимости от тех ресурсов, с которыми данная технология «работает» (таблица 1). В рамках данного подхода определены, скорее, не конкретные технологии, а их группы.
В группе поведенческих технологий представлены как классические инструменты – стимулирование и мотивация, ротация, оценка персонала и др., так и довольно экзотические – манипулирование сознанием, нейролингвистическое программирование и им подобные. Все они так или иначе связаны с «преобразованием» человеческих ресурсов и нацеливанием их на организационные задачи.
Таблица 1.
Классификация технологий по ресурсам
|
Технологии |
Базовый ресурс |
Характеристика |
|
Поведенческие |
Люди |
Процедуры и действия, связанные с набором, аттестацией, мотивацией, расстановкой и организацией работы персонала организации |
|
Финансовые |
Финансы |
Действия и операции, связанные с получением, преобразованием, приумножением и расходованием денежных средств организации |
|
Информационные |
Информация |
Эти технологии включают в себя все, что связано с обработкой информации: от компьютеров и программных средств до специфичных приемов структурирования и распределения информации |
|
Производственные |
Сырье, материалы |
Действия и операции, непосредственно связанные с преобразованием материальных и сырьевых ресурсов |
В рамках финансовых технологий используются разнообразные инструменты, такие как бюджетирование, сметные расчеты, производные финансовые инструменты (работа с ценными бумагами, деривативами и т.д.)
Информационные технологии . В современном производстве товаров и услуг информационные технологии все чаще становятся основой других технологий и бизнес-процессов. Скажем, сейчас управление человеческими ресурсами трудно представить без баз данных и разнообразных кадровых программных продуктов, управление финансами – без специальных финансовых (бухгалтерских и расчетных) программ. Современные производственные технологии используют программы управления запасами и продажами, распределения ресурсов, учета продукции. Образовательные технологии (от отбора и структурирования контента до непосредственного взаимодействия с учащимися) в большинстве своем реализуются с использованием информационных технологий. Без информационных технологий невозможна эффективная маркетинговая, инновационная или социальная деятельность организации.
С информационными технологиями связывают также возникновение совершенно немыслимых ранее видов бизнеса и услуг – электронная коммерция, интернет-банкинг, интернет-реклама, дистанционное обучение и т.д.
Сами по себе информационные сети становятся важнейшим источником информационных ресурсов.
Если говорить о сфере образования, то в ней в качестве производственной технологии выступает технология основного процессе, то есть образовательная технология. Только в качестве сырья и материалов выступают исходные уровни образованности, обученности, развитости и воспитанности, которые в ходе применения образовательных технологий преобразуются, улучшаются и повышаются (при условии, разумеется, надлежащего качества «сырья» и надлежащей реализации самих технологий).
В рамках данного подхода управленческие технологии (их группы) классифицируются в зависимости от приоритетных задач, на решение которых они направлены. В литературе выделено множество таких технологий, мы кратко (а в следующих двух курсах модуля – более подробно) охарактеризуем те, которые наиболее применимы в управлении образовательными организациями.
Стратегическое планирование . Как мы увидим далее, стратегический менеджмент и стратегическое планирование часто рассматривают как подход, концепцию, модель и т.д. менеджмента. Мы же здесь обратим внимание именно на технологические аспекты данного понятия.
Стратегическое планирование – это комплексный процесс, направленный на определения того, чем бизнес должен стать в перспективе и как лучше достичь этого состояния. В процессе стратегического планирования оценивается потенциал бизнеса и увязываются бизнес-цели, действия и ресурсы, необходимые для их достижения. Стратегическое планирование – это систематический процесс постановки наиболее важных вопросов, стоящих перед управленческой командой и поиска оптимальных ответов, которые впоследствии ложатся в основу принимаемых решений.
Таким образом, философия стратегического планирования базируется на ряде постулатов:
· мы живем, пока движемся и развиваемся; двигаясь, нужно понимать – куда, развиваясь, нужно понимать – зачем; и нужно как можно более четко и полно описать образ нашего будущего состояния;
· будущее неопределенно, правильная стратегия помогает снизить эту неопределенность;
· решающую роль на пути к будущему играет отслеживание, анализ и учет всего, что на нас влияет;
· на пути к будущему нас подстерегают угрозы, но и нам предоставляются возможности: угроз стараемся избегать, возможности - использовать;
· правильно сформулированные и доступные всему персоналу видение, миссия и цели и есть то будущее, к которому мы придем.
Соответственно, цель стратегического планирования как технологии состоит в определении возможного будущего состояния нашей организации (бизнеса) и оптимальных путей достижения этого состояния.
Что касается алгоритма реализации данной технологии, т.е. типичных действий и операций, которые предпринимает менеджмент в рамках ее реализации (применительно к сфере образования), то он более подробно рассматривается в курсе «Стратегии развития образовательных организаций».
Маркетинговое управление. Создание технологий маркетингового управления – это выдающийся прорыв в теории менеджмента, который часто связывают с именем американского ученого и бизнесмена Филиппа Котлера. Эволюция идей маркетинга привела к тому, что маркетинг как таковой (наряду со стратегическим менеджментом) рассматривается сейчас тоже как некая модель и концепция менеджмента.
Маркетинговое управление представляет собой такое управление, которое позволяет достичь финансовых и социальных целей организации за счет своей полной ориентации на потребителя, на все более полное удовлетворение его нужд и потребностей. Американская ассоциация маркетинга под маркетинговым управлением понимает процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации. Такая деятельность организаций осуществляется в определенной среде, элементы которой вступают во взаимодействие друг с другом.
Философия современного маркетинга базируется на понимании и манипулировании человеческими желаниями и нуждами. Современный маркетинг не идет за нуждами людей, он формирует их желания, помогая (или понуждая) сориентироваться в океане товаров, продуктов, услуг. Другая, не менее важная идея современного маркетинга – рынок есть поле битвы, иногда довольно жестокой и безжалостной, а маркетинг, как считает еще один выдающийся гуру современного менеджмента Джек Траут – это стратегия, тактика и инструмент (оружие) войны за сознание потребителя. При этом потребитель, как приз победителю – тоже ценность, которую нужно беречь, лелеять и о которой нужно заботиться. А иначе – не будет потребителя, не будет и компаний… Для образования такое понимание маркетинга имеет далеко идущие последствия. Поскольку государство пока плохо справляется с ролью главного заказчика образовательной системы, то образовательным учреждениям приходится вступать на упомянутое поле и начинать воевать, используя маркетинговые технологии.
Отсюда цель маркетингового управления как технологии – получение лучших, чем у конкурентов, результатов (финансовых и имиджевых) путем завоевания потребителей, формирования и полного удовлетворения их нужд, интересов и потребностей.
Также, как и в случае со стратегическим планированием, алгоритм этой технологии мы рассмотрим отдельно, в курсе «Маркетинг образовательных услуг».
К другим управленческим технологиям этой группы, которые могут быть применены в образовательных учреждениях, относятся:
· управление по целям (Management by Objectives);
· управление взаимоотношениями с потребителями (CRM );
· сбалансированная система показателей (ССП, BSC );
· управление знаниями (Knowledge Management) .
Тема 3. Характеристика основных технологий образовательного менеджмента
Управление по целям .
Основные принципы технологии «Управления по целям» (Management by Objectives, MBO – так далее и будем указывать) сформулированы Питером Друкером в его книге «The Practice of Management» («Практика менеджмента») в 1954 году.
Основная философская идея МВО (что сближает его со стратегическим планированием), сформулированная Энтони Райем (Anthony Raia ) заключается в том, что эта технология концентрирует внимание на попытках предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО - это философия ориентации на результат, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как сотрудников, так и организации, в целом.
Вытекающая отсюда главная цель МВО как технологии заключается в ориентации всего персонала организации на достижение определенных результатов за счет принятия и понимания организационных целей каждым сотрудником.
Суть МВО заключается в проработке и реализации «сквозной» системы стоящих перед организацией и работником целей и задач. Важной частью МВО является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов
Общий алгоритм МВО выглядит следующим образом:
1)определение целей организации (см. курс «», курс «Образовательный менеджмент » и курс «Стратегии развития образовательной организации »), ассоциируемых с целью деятельности высшего руководства;
2)декомпозиция целей до первого уровня структуры организации, т.е. уровня функциональных заместителей, ответственных за конкретные направления (производство, маркетинг, финансы и т.д.)
3)декомпозиция того, что получилось на предыдущем этапе, до следующего уровня структуры – руководителей подразделений, отделов и т.д. в соответствующих блоках.
4)декомпозиция до уровня конкретных сотрудников. Таким образом, цели всей организации переводятся на уровень конкретных действий конкретных работников.
В процессе реализации МВО-технологии должны соблюдаться определенные условия:
· все формулировки целей должны соответствовать требованиям SMART (см. курс «Профессиональные навыки менеджера »);
· Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней компании, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом;
· оптимальное количество целей для каждого субъекта (сотрудника, подразделения) – 3-7;
· сотрудники должны быть вовлечены в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае они будут более мотивированы на выполнение своих обязанностей;
· в развитие предыдущего пункта: цели для сотрудника формируются в совместном с ним диалоге – работник должен принять цели организации и понять, как его работа позволит ей их достичь;
· сотрудник/подразделение должен быть обеспечен соответствующими ресурсами для достижения поставленных задач;
· должна регулярно проводиться оценка результатов деятельности, во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели;
· Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI). Это понятие используется также в системе сбалансированных показателей , поэтому уделим ему чуть больше внимания, когда будем рассматривать эту технологию.
Как работает данная технология применительно, скажем, к средней общеобразовательной школе.
1.Постановка целей организации . Руководством школы организуется серия мероприятий (педсоветов, круглых столов, семинаров и т.д.), на которых обсуждается актуальное состояние школы и внешнего окружения, формулируются проблемы и пути их решения. Затем формулируются (или выносятся на обсуждение) проекты целей. Например (применительно к следующему учебному году, цели не структурированы по разделам, просто набор из разных сфер деятельности школы):
2)довести качество знаний по школе в среднем до 61%;
3)подготовить 2-х медалистов;
4)довести количество призеров районных олимпиад до 5 уч-ся;
5)довести уровень поступления выпускников 11 класса в вузы и учреждения СПО не ниже до 65%;
6)довести количество занимающихся в спортивно-оздоровительных секциях до 90%;
7)довести количество педагогов, прошедших повышение квалификации до 100%;
8)повысить обеспеченность образовательного процесса современными техническими средствами обучения и пособиями до 60%;
2.Декомпозиция первого уровня . Указанные выше цели распределяются (с возможной конкретизацией) по блокам:
· учебная работа – заместителю по учебной работе – цели 1, 2, 3, 5;
· воспитательная работа – зам. по воспитательной работе – цель 6;
· методическая работа – руководителю методической комиссии или зам. по методической (научно-методической) работе - цели 7,8 и т.д.
Не следует забывать, что процесс декомпозиции должен происходить открыто, с участием самих педагогов. Второй вариант: в школе принимается схема, по которой высшие цели обсуждаются и формулируются (утверждаются) коллегиально, но затем, опять по взаимно согласованному механизму, доводятся вниз по иерархии.
3.Декомпозиция уровня педагога (возможно, пропустили в данном примере еще какие-то уровни). Какие-то цели транслируются в неизменном виде: скажем цель 6, так, как она сформулирована, доводится до преподавателя физкультуры. А цели 2,3,4 конкретизируются, например:
· учителю математики ___ класса обеспечить уровень качества знаний по предмету не ниже 69%;
· учителю географии ___ подготовить 1 участника и призера районной олимпиады;
· учителю литературы ___ довести уровень использования компьютерной техники на уроках до 50% (от общего числа уроков)…
Необходимо также напомнить, что каждая цель должна быть обеспечена ресурсами. Так, поставив учителю литературы указанную выше цель, руководство должно позаботиться о том, чтобы этот учитель мог реально воспользоваться компьютером, в том числе в домашних условиях (подготовка в этом случае часто важнее, чем исполнение), чтобы компьютер работал без сбоев и зависаний и т.д.
Понятно, что вся работа над постановкой целей пройдет впустую, если исполнение не контролировать, не отмечать исполнение или контролировать не то, что зафиксировано. Если мы с классного руководителя будем спрашивать за успеваемость по математике, а в его личной системе целей этого не было, то могут возникнуть всяческие коллизии. Вывод такой – МВО очень хорошо дисциплинирует не только рядовых исполнителей, но и руководство, побуждая его тщательно продумывать формулировки и умело распределять цели.
Технология управления взаимоотношениями с потребителями (Customer Relationship Management – CRM ) уже достаточно давно реализуется маркетингово-ориентированным бизнесом. Но для образовательной сферы (что удивительно) эта технология является относительно новой и непривычной.
CRM – это технология, предполагающая управление проактивными взаимоотношениями с покупателями наших товаров и потребителями наших услуг. В данном случае термин «проактивные» означает - упреждающие, превентивные, опережающие.
Центром ценностной системы CRM является потребитель, ядром идеологии – ориентация всех процессов организации на выстраивание и поддержание таких отношений с потребителем, чтобы он как можно дольше оставался лояльным организации и как можно чаще обращался к ней за товарами, продуктами и услугами.
Главное предназначение CRM применительно к образовательной сфере – выстраивание соответствующей этой философии стратегии взаимодействия с потребителями образовательных услуг: обучающимися, родителями, организациями-заказчиками обучающих программ и курсов, а также субъектами рынка труда, принимающих на работу выпускников профессиональных учебных заведений. В частности, эту технологию используют для оптимизации маркетинга, повышения уровня продаж образовательных программ, улучшения взаимодействия (обслуживания) с потребителями путём сохранения информации о них и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения управленческих процессов и последующего анализа результатов.
CRM – модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является потребитель, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания потребителей. Эта поддержка включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании.
Основные принципы использования CRM технологии в образовательных организациях (собственно, эти принципы и отражают типовой алгоритм реализации данной технологии):
1.Наличие единого хранилища информации, куда собираются сведения о взаимодействии с потребителями – «клиентской» базы. Структура такой базы может отличаться в зависимости от типа образовательного учреждения: в детском саду и школе большая часть базы посвящена, видимо, родителям; в колледжах, вузах и учреждениях дополнительного образования – самим студентам и работодателям.
2.Использование многих каналов взаимодействия: непосредственно в организации, телефонные звонки, электронная почта, мероприятия, встречи, дни открытых дверей, ярмарки вакансий, регистрационные формы на веб-сайтах, рекламные ссылки, чаты, социальные сети.
3.Анализ собранной информации о потребителях и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений – например, сегментация (группировка) по разным основаниям, прогноз потребности в тех или иных услугах, отношение к образовательной организации в целом, к отдельным администраторам и педагогам.
4.Доступность информации. При взаимодействии с конкретным потребителем сотруднику доступна вся необходимая информация о взаимоотношениях с ним и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).
5.Клиентоориентированность персонала. Это означает, что любой сотрудник, от уборщицы до директора, должен понимать, что воспитанник, ученик, студент, родители, представители организаций-заказчиков образовательных программ, работодатели – главный фактор их существования и главный источник их благосостояния, и неважно, кто финансирует обучение: бюджет, сами обучающиеся или организации. К сожалению, часто можно видеть, особенно в бюджетных учреждениях, примеры отношения к обучающимся, родителям, как к существам низшего сорта…
В системах CRM , которые используются бизнесом, есть блок «постпродажное обслуживание». Применительно к образовательной сфере это означает, что нужно поддерживать отношения с выпускниками образовательного учреждения. Для большинства ОУ это очень мощный фактор продвижения на образовательном рынке, повышения конкурентоспособности, повышения престижа и улучшения имиджа; дополнительный канал привлечения потребителей платных услуг, а то и прямого привлечения финансовых средств (эндаументы, см. курс ОФХД) и прямой помощи в совершенствовании инфраструктуры.
Что касается форм «постпродажного обслуживания», то это чаще всего разнообразные общества, клубы и ассоциации выпускников. И задача ОУ, использующего CRM технологию – постоянно поддерживать взаимоотношения с ними, приглашать на внутренние мероприятия, информировать о событиях, проводить совместные акции и т.д.
Сбалансированная система показателей .
В данном разделе дана лишь общая характеристика этой управленческой технологии, более детально она описана в элективном курсе «ССП для образовательной организации».
Сбалансированная система показателей (ССП), Balanced Scorecard (BSC ) – методика общей оценки деятельности предприятия, предназначенная для анализа эффективности работы компании по достижению стратегических целей. Концепция ССП была разработана на основе результатов исследования, проведенного в начале 1990-х годов Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном и в итоге стала одной из самых крупных инноваций в менеджменте второй половины ХХ века.
На уровне оперативного управления в организации контроль за осуществлением стратегической деятельности происходит посредством ключевых показателей исполнения – КПИ (Key Performance Indicators - KPI ). В русскоязычной литературе, правда, закрепился другой перевод – ключевые показатели эффективности (КПЭ), что не совсем точно. Тем не менее, в данном случае это одно и то же.
КПИ – это измерители возможностей достижения той или иной цели организации. Также КПИ являются индикаторами уровня эффективности как организационных процессов в целом, так и работы каждого сотрудника в частности. В таком контексте ССП является неотъемлемым инструментом не только стратегического планирования, но и оперативного управления.
Сбалансированная система показателей в современном виде включает в себя 5 блоков, каждый из которых имеет уникальный набор КПИ, отражающих эффективность в реализации стратегических целей организации, в которой действует ССП. При этом, учитывая специфику образовательной сферы, акценты в системе показателей расставлены немного по иному, чем в организациях производственно-коммерческой сферы.
1. Финансовый блок . Является традиционной частью практически любой модели оценки эффективности управления. Преимущественное значение имеет в коммерческих (производственных, торговых и т.д.) организациях. Отражает динамику изменения наиболее значимых для организации финансовых показателей и групп показателей: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость, платежеспособность. Финансовый блок системы описывает материальную сторону достижения стратегических целей с помощью различных финансовых показателей: прибыльность, стоимость для акционеров и других. И если для коммерческих организаций выработана группа универсальных показателей финансового блока, то определение КПИ для учебных заведений – это достаточно сложный процесс. Прежде всего имеет смысл вводить финансовые КПИ в тех ОО, где велика доля платных услуг (или они преобладают, как в большинстве частных ОО). Типичные КПИ финансового блока характеризуют общий доход, доход от реализации платных образовательных услуг, эффективность маркетинга (отношение затрат на маркетинг и продвижение платных услуг к доходу от их реализации), эффективность использования площадей (отношение дохода к площади – общей, учебной и т.д.), удельную эффективность образовательного процесса (отношение дохода к числу обучающихся) и т.д. Более полный перечень показателей и их сущность рассматриваются в элективном курсе «ССП для образовательной организации».
Для образовательного учреждения, получающего большую часть финансирования от государства (муниципалитета), необходимо очень четко следить и грамотно управлять входящими и исходящими денежными потоками. Также желателен налаженный механизм непрерывного мониторинга и учета доходов и расходов. На отражение качества работы механизма мониторинга направлены такие показатели:
· коэффициенты соотношения плановых и фактических расходов (отношение общей суммы фактических расходов за период к общей сумме плановых расходов за аналогичный период);
· коэффициент фактического и планового финансирования (отношение общей суммы доходов за период к сумме доходов, которые планировалось получить за аналогичный период).
Эти показатели можно назвать базовыми для финансовой составляющей СПП, модифицированной для государственного образовательного учреждения.
2. Блок потребительской оценки . Показатели этого блока помогают оценить пока результаты функционирования организации в целевом сегменте рынка. Блок обычно включает в себя несколько базовых показателей: удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и расширение клиентской базы, объем и доля целевой сферы рынка. Кроме того, сюда включаются специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной организации. Это факторы, которые являются важнейшими для сохранения лояльности потребителя услуг. В образовательной организации объектом данного блока являются соответствующие группы потребителей образовательных услуг – абитуриенты, обучающиеся, родители, организации-заказчики обучения, работодатели. К типовым показателям клиентского блока для ОО можно отнести: количество принятых на образовательные программы, долю ОО на рынке образовательных услуг (страны, региона); качество абитуриентов (средний показатель ГИА, ЕГЭ, доля поступивших по итогам олимпиад); уровень удовлетворенности обучающихся (с градацией по уровням и типам образовательных программ), показатель лояльности обучающихся (разница между долей тех, кто рекомендовал бы поступление в учреждение и тех, кто не делал бы этого), этот же показатель применим к оценке лояльности родителей, работодателей, организаций-заказчиков обучения; и другие.
3. Блок внутренних бизнес-процессов . Показатели данного направления осуществляют оценку основных процессов, от успешного функционирования которых зависит удовлетворенность потребителей, а также достижение финансовых целей. К основным процессам образовательной организации обычно относят собственно образование (учебно-воспитательная работа), исследования и разработки (научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа). Иногда к ним относят методическую (учебно-методическую) работу, хотя, строго говоря, она является обеспечивающим процессом по отношению к указанным выше. Как правило, в этом блоке определяются количественные и качественные параметры: количество образовательных программ (по уровням, типам и формам), сохранность контингента; показатели качества подготовки (в зависимости от типа ОО: средняя оценка по ГИА, ЕГЭ, итоговой аттестации, доля дипломов с отличием и т.д.); удельный показатель объема НИОКР (отношение средств, выделенных на НИОКР к общему количеству педагогов и научных работников); доля образовательных программ, прошедших общественно-профессиональную и/или международную аккредитацию; показатель востребованности – доля выпускников, трудоустроившихся по специальности и т.д.
Заметим, что в систему КПИ не включаются показатели, связанные с соответствием лицензионным и аккредитационным требованиям, ФГОС, СНиП, требованиям СЭС, Минздрава и т.д., поскольку они есть условия нормального функционирования ОО, которые мы обязаны выполнять, если хотим существовать.
4. Инновационный блок . Данная составляющая рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть функционирования образовательной организации. Индикаторы этого блока показывают, например, уровень оснащенности современными средствами обучения, степень использования инновационных моделей и методик обучения (компетентностная модель, модульное обучение, практикоориентированное обучение, развивающее обучение и т.д.), степень инновационной активности педагогов и научных работников, количество и востребованность образовательных программ, ориентированных на инновационные отрасли производства и сферы услуг и т.д.
5. Блок развития персонала . Данный блок определяет действия, которые необходимо осуществить, чтобы обеспечить рост и совершенствование организации в долгосрочной перспективе.
Указанные выше блоки ССП обычно обнаруживают значительный разрыв в существующих возможностях людей, систем и процедур по сравнению с теми, которые требуются для опережающего развития. Ликвидации этого пробела способствуют прежде всего вложения в переобучение и повышение квалификации персонала, постоянное совершенствование механизмов вовлечения в управление, стимулирования и мотивации, формирование и развитие организационной культуры.
В этом же блоке могут быть показатели уровня отработки и качества так называемых связующих процессов: взаимной коммуникации, доведения и передачи информации, оперативной обработки данных, а также уровней коллегиальности принятия решений, конфликтности.
Процесс реализации технологии ССП (алгоритм технологии) начинается с определения конкретных стратегических целей на основе принятой стратегии.
Для каждой конкретной цели выбираются показатели, характеризующие каждый раздел системы. По этим показателям составляется стратегическая карта ССП верхнего уровня (см. рис. 4), представляющая собой модель, которая демонстрирует то, как посредством стратегии происходит объединение блоковых целей.
Рис. 4. Фрагмент стратегической карты ССП (с примерами балансирования целей)
Разработанная система показателей является некой общей моделью бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, каждый участник создания ССП принимает на себя определенную ответственность за ее реализацию, а сама система и, как следствие, работа в команде становится организационной базой для управления практически всеми бизнес-процессами в организации.
Стратегическая карта ССП должна наглядно иллюстрировать, что цели всех 5 блоков связаны между собой причинно-следственными связями.
Приведенные в стратегическое соответствие цели всех блоков и есть основной инструмент создания стратегической карты ССП: архитектура причинно-следственных связей, пронизывающая все блоки ССП, является структурой, на основе которой строится стратегическая карта ССП.
На основе ССП организации разрабатываются и ССП подразделений.
Таким образом, необходимо составить стратегическую карту для каждого подразделения соответственно приоритетным показателям ССП. Для выполнения этой задачи используется транслирование стратегических целей ССП «сверху вниз» на каждый уровень управления предприятием, которое называется каскадированием.
Одним из решающих вопросов на данном этапе является мотивация персонала, чтобы каждый сотрудник понимал, какой вклад он вносит в реализацию стратегии, и какое вознаграждение он за это получает (необходимо учитывать как материальный, так и нематериальный аспект).
Особенность построения ССП в образовательном учреждении заключается в том, что полученные результаты от ее функционирования практически полностью зависят от руководства образовательного учреждения, и этот человеческий фактор во многом обуславливает успех или провал внедрения ССП в качестве технологии управления.
ССП должна иметь тесную связь с процессом согласования целей развития образовательного учреждения. Данная связь призвана обеспечить понимание каждым сотрудником своей роли в учреждении и выступить мотиватором для более эффективной работы педагогического и административного персонала.
В целом же, благодаря специфике деятельности образовательных учреждений, построение сбалансированной системы показателей для них может оказаться более сложной задачей, нежели внедрение ССП в коммерческой организации. Это во многом связано с тем, что образовательные учреждения реализуют нематериальный продукт и при этом несут ответственность за результат своей работы перед обучающимися и другими потребителями, педагогами и сотрудниками (персонал), контрагентами (работники на контрактной основе, поставщики), перед государством как источником финансирования (государственные ОО), перед обществом в целом.
Управление знаниями .
Управление знаниями (Knowledge Management ) – одна из самых «модных» и популярных управленческих технологий, которая тесно связана с такими понятиями, как «обучающаяся организация», «экономика, основанная на знаниях», «инженерия знаний» и т.д.
На рубеже 1980-1990-х годов в Швеции, США и Японии практически одновременно зарождаются три разных концептуальных подхода к «управлению знаниями», получившие в дальнейшем соответствующие названия: скандинавский, американский и японский. В 1986 году Карл Вииг вводит понятие управления знаниям. Развитие этой концепции продолжается до сих пор. В 1990 г. Питер Сенге представляет концепцию обучающейся организации, т.е. такой, которая способна к непрерывному самосовершенствованию через самообучение. Большой вклад в развитие концепции управления знаниями в 1995 году вносят японские ученые И. Нонаки и Х. Такэути, которые ввели понятие «спираль знаний», характеризующее процесс взаимодействия различных видов знаний при создании новых знаний в организации (см. ниже).
Управление знаниями можно охарактеризовать как систему взаимосвязанных процессов, благодаря которым создаются, сохраняются, распределяются и применяются основные интеллектуальные активы организации, необходимые для ее успеха; а также как систему действий, преобразующих все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость.
Главная философско-мировоззренческая идея состоит в том, что знания или интеллектуальные активы, становясь достоянием всех сотрудников, превращаются в определяющий фактор успешности современной организации во всех смыслах. Это хорошо иллюстрируется старой притчей про обмен идеями: если вы с партнёром обменяетесь предметами, то у вас так и останется по одному предмету, а если вы обменяетесь идеями, то у вас будет по две идеи.
Знания не только представляют собой ценность сами по себе, они порождают мультипликативный эффект по отношению к другим организационным процессам, воздействуя на уровень их. Иными словами, сейчас фактором конкурентного преимущества становится не рыночная позиция, а знания как активы. При этом центральным звеном технологии управления знаниями является не создание знаний, а их движение и использование в организации.
Как уже было отмечено, японский исследователь И. Нонака разработал «спираль знаний», объясняющую, каким образом при создании новых знаний в организации взаимодействуют явные и неявные знания, проходя через процессы их преобразования (рис. 5):
· социализация (превращение неявных знаний в неявные);
· экстернализация (превращение неявных знаний в явные);
· комбинация (обращение явных знаний в явные);
· интернализация (превращение явных знаний в неявные).
Рис. 5. Спираль знаний
В процессе социализации происходит невербальная передача скрытого знания от одного сотрудника другому, например, с помощью наблюдения за другим. Экстернализация представляет собой процесс превращения скрытого знания в явное при помощи необычного использования языка, различных метафор и аналогий. Комбинирование – это передача явных, кодифицированных (формализованных) знаний от одного человека другому при помощи различных средств и технологий, а интернализация – это превращение явного знания в скрытую форму, например, посредством практического выполнения какой-то деятельности.
Основное внимание в этом подходе уделяется неформализованному знанию – предчувствиям, пониманию, догадкам, эмоциям. Такие знания помогают организации решать многие важные задачи, дают возможность увидеть её как живой организм, а не как бюрократическую машину для обработки входящих и исходящих.
Говоря о технике реализации и применения технологии управления знаниями, нужно отметить, что для каждой организации характерна своя модель, учитывающая специфику деятельности, масштабы производства, организационные особенности, культуру организации. Однако, независимо от этого, нужно обеспечивать выполнение следующих принципов и правил. Рассмотрим их на примере образовательного учреждения.
1. Обеспечение эффективного функционирования спирали знаний . Для этого Нонака и Такеучи ввели модель, в которой управление проходит путь «из центра - вверх – вниз», где в центре событий находятся менеджеры среднего звена. Они в данном случае являются проводниками идей между оторванными от реальности и выдвигающими порой слишком идеалистические теории руководителями высшего звена и приземленной, рутинной деятельностью рядовых сотрудников, которые эти концепции должны реализовывать. В вузе это чаще всего деканы, заведующие кафедрами, руководители учебно-методических структур, в колледжах – руководители отделений и методических комиссий, в школах - заместители директора и руководители методических служб. Они «переводят» на язык, понятный (в управленческом смысле, разумеется) сотрудникам-исполнителям те идеи и концепции, которые рождаются в умах руководителей-стратегов.
2. Создание новых знаний . В ОО (если не трогать НИР) новое знание создается в процессе анализа политико-экономических факторов, тенденций развития профессионально-трудовой сферы, исследования и анализа рынка труда, возможностей освоения новых сегментов образовательного рынка, мирового опыта и опыта партнёров и конкурентов, возможностей применения различных технологий в образовательном процессе и т.д. Это новое знание может быть формализовано в аналитических отчетах, обобщениях, рекомендациях и т.д.
3. Использование имеющихся знаний при принятии решений . Анализируя полученные знания, руководство принимает решения, скажем, о создании новых кафедр и профилей, внедрении новой дополнительной услуги или программы, внедрении ИКТ в учебный процесс, реализации программы дистанционного обучения и т.д.
4. Воплощение знаний в продуктах и услугах . В процессе реализации принятых решений новые знания становятся основой для создания новых образовательных программ и технологий, расширения спектра методических приемов, создания, наполнения и актуализации образовательного контента (формализованного в УМК и иной документации). Другими словами, знания превращаются в компетенции персонала, которые, при надлежащей «обработке» могут стать конкурентным преимуществом образовательной организации. Особенно важен этот переход в условиях появления новых профессий и специальностей, находящихся на острие научно-технического прогресса и смены технологических укладов.
5. Передача существующих знаний из одной части организации в другую . Очень важный момент, который в традиционных структурах вызывает много вопросов, и даже сопротивление, и для педагогических коллективов это тоже характерно. Тем не менее, это одно из важнейших правил эффективной реализации данной технологии. Важно, чтобы каждый сотрудник мотивирован на понимание того факта, что, работая на общий успех и общие достижения, он должен вкладывать в это свой интеллектуальный потенциал. А собранные вместе и правильно структурированные интеллектуальные потенциалы и возможности отдельных сотрудников составляют то, что мы назвали ранее интеллектуальным активом организации.
6. Обеспечение доступа к необходимым знаниям, а также защита знаний . Правило, вытекающее из предыдущего. Сейчас на рынке существует множество программных продуктов, позволяющих более или менее адекватно структурировать знания и выстроить системы доступа к общеорганизационным знаниям. Как правило, это специализированные базы данных, построенные по принципу интернет-поисковиков, когда каждый, задав даже не очень точно сформулированный вопрос, но указав хотя бы направление, может найти нужную информацию. Важно также обеспечить постоянную актуализацию таких баз, правильную классификацию и структурирование знаний, сформировать понятные всем модели отображения и использования информации.
Таким образом, с точки зрения менеджмента знаний, суть современной организации (в том числе образовательной) заключается в раскрытии потенциала создания, передачи, собирания воедино, интеграции и эксплуатации знаний как активов. В результате из знаний образуются компетенции, которые, в свою очередь, служат основой для создания услуг, предлагаемых ОО на образовательном рынке. Иными словами, управление знаниями – это технология XXI века, которая позволяет образовательным организациям обеспечивать свою конкурентоспособность на образовательном рынке и рынке труда.
Тема 4. Проектирование и эффективность технологий менеджмента
Разработка конкретной, подходящей к данной организации и данному руководителю технологии управления предполагает определение количества, последовательности и характера операций, составляющих процесс управления, разработку или подбор для каждой операции соответствующих способов, приемов и технических средств, выявление оптимальных условий и ресурсов обеспечения процесса перевода управляемого объекта в желаемое состояние.
Эффективная работа руководящего органа управления требует расчленения процесса управления на действия, и адекватного комбинирования действий. Каждое действие увязывается с предыдущими и его выполнение увязывается с выполнением других действий. Как уже отмечалось, понятие «технология управления» тесно связано с процессом алгоритмизации действий и операций в рамках тех или иных функций менеджмента.
В качестве алгоритма процесса управления выступает регламент, определяющий содержание и последовательность действий в каком-либо процессе. Это правила последовательного осуществления определенных, связанных друг с другом действий, на которые этот процесс может быть разложен, и которые должны быть реализованы для достижения желаемой цели. Процедуру можно определить как систему последовательно реализуемых предписаний о выполнении в определенном порядке действий, приводящих к решению управленческих задач.
Схематически технология управления может быть представлена в виде информационного и организационного взаимодействия трех основных циклов или процессов, в рамках которых выполняются различные операции и процедуры (рис. 6).
Рис. 6. Процессы реализации управленческой технологии
Крайне важные аспекты управленческой технологии – это исследование и описание эффективных направлений и путей реализации процессов управления при помощи соответствующих процедур. Но, к сожалению, процессы менеджмента настолько вариативны и ситуативны, что четко и полно описать и однозначно сформулировать в словах алгоритмы функционирования систем управления и определить всю совокупность методов выполнения и упорядочения организационных преобразований и взаимодействий, практически никогда не удается. Тем не менее, стремиться к этому надо.
В настоящее время существует несколько подходов к формированию управленческой технологии. Так как она определяется структурой управленческих работ, то соответственно ее построение может осуществляться в зависимости от того, какой подход к пониманию управления взят за основу, или каким стилем управления характеризуется деятельность менеджмента организации.
Наиболее разработанным и простым является традиционный функциональный подход, в основе которого лежит понимание управления как процесса реализации функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля. Здесь технологию управления можно определить как регламентацию процедур и способов работы с информацией в рамках каждой функции. Например, создается пооперационный порядок разработки учебных, рабочих, календарно-тематических и поурочных планов, УМК и т.д. Также детально, до уровня отдельных действий, прописываются, скажем, регламенты контроля исполнения как самих планов, так и поручений руководства. Используя функциональный подход, разрабатываются отдельные процедуры и алгоритмы для, например, разработки и утверждения новых программ, организации и проведения олимпиад и конкурсов и т.д.
В быстро меняющихся условиях окружающей среды приемлемым будет ситуационный подход, суть которого заключается в обосновании алгоритма технологии на базе учета факторов и параметров определённой ситуации или проблемы. Другими словами, состав и последовательность управленческих действий будет уникальной в каждой конкретной ситуации (или для типовой ситуации, если они повторяются). Типичными примерами реализации ситуационного подхода являются технологии антикризисного управления. Схема управленческой технологии в данном случае выглядит так (рис. 7).
Рис. 7. Ситуационный подход к проектированию управленческой технологии
Эффективность управленческой технологии управления, как и любого другого процесса или действия, оценивается соотношением полученного результата и затрат всех ресурсов. Каких-то четко «оцифрованных» показателей эффективности технологий менеджмента не существует, поскольку в каждом конкретном случае сочетание целей и ресурсов уникально. Так, например, если конечной целью организации в определенном периоде буде элементарное выживание с надеждой на будущее, то менеджеры, видимо, приложат все усилия (т.е. потратят собственные эмоциональные и интеллектуальные ресурсы), потратят деньги и время и т.д. для достижения этой цели. Тем не менее, существуют некие обобщенные критерии, по которым, применяя свои показатели в их рамках, можно оценить эффективность технологий управления:
· простота (технология управления не должна быть излишне сложной, содержать много промежуточных этапов и операций, должна быть понятной людям);
· гибкость (адаптация к изменяющимся условиям – нужно уметь вовремя исправить или скорректировать, допустим, какое-то положение или регламент, чего наши люди очень не любят делать…);
· надежность (наличие запаса прочности, дублирующего механизма, в том числе с точки зрения людей и ресурсов);
· экономичность (технология может быть эффективной, но не экономичной; особенно это касается бездумных затрат ИКТ, например, на внедрение электронного документооборота при сохранении бумажного);
· удобство эксплуатации (технология может оказаться бесполезной, если она неудобна для людей, которым придется работать).
Завершая курс, напомним, что в рамках любой технологии, в том числе управленческой, особое место занимают средства (или техника) управления.
Обычно под средствами управления (что практически совпадает с пониманием термина «средства обучения») подразумевают совокупность материальных средств, позволяющих повысить качество и эффективность принимаемых решений: снизить трудоемкость работ, ускорить передачу информации и уменьшить сроки исполнения, оптимизировать коммуникации и т.д. И, так же, как и в образовательных процессах, к средствам управленческих технологий относят разнообразную оргтехнику, средства связи, компьютерную технику и системы, программное обеспечение, презентационное оборудование и т.д.
Литература
1. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. – М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М., СПб., Киев: ИД Вильямс, 2004
3. Игнатьева Е.Ю. Менеджмент знаний в управлении качеством образовательного процесса в высшей школе. – Великий Новгород: Изд-во НовГУ, 2008.
4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
5. Кудинов А., Сорокин М., Голышева Е. CRM . Практика эффективного бизнеса. – М.: 1С-Паблишинг, 2012.
6. Молино П. Технологии CRM : экспресс-курс. – М.: Фаир-Пресс, 2004.
7. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011.
8. Сахарова О.В. Управление: технологии, методы и функции // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 1; URL: https://www.science-education.ru/
9. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
10. Современные технологии управления. Электронный журнал.
