Управление (Peter F. Drucker) - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.
УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ
Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.
В крупной организации вся управленческая строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.
Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.
Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:
- руководители низового звена,
- руководители среднего звена,
- руководители высшего звена.
Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.
Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:
- технический уровень – соответствует уровню низового звена,
- управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
- институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.
Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА
Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА
Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.
Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.
Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.
РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.
Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.
Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 - 80 часов для него не редкость.
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ
ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ Кафедра «Психология» КУРСОВАЯ РАБОТА тема «Мотивация менеджеров среднего звена» Выполнила студентка 1133 группы 6 курса Заочного отделения Величко Е.В Научный руководитель к.психол.н., доцент (ученая степень, звание) Кукулите Т.Г. (фамилия, имя, отчество) (подпись)Санкт-Петербург
2012г . СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Несмотря на то, что в настоящее время, как в России, так и за рубежом существует большое количество теоретических подходов к проблеме мотивации, но эта проблема до сих пор остается до конца не изученной. Меняется характер труда и, соответственно, мотивация труда работников претерпевает значительные изменения. В настоящий период времени социальные потребности не менее важны, чем материальные. У людей все больше начинают преобладать потребности высшего порядка – такие как потребность в самоуважении, самовыражении, потребности власти, достижения профессионального успеха. Во многом потребности работников зависят от специфики той организации, в которой они работают, но основные мотивы все-таки зависят от определенных общих случаев. Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И при нахождении таких мотивов и создании эффективного механизма мотивации персонала можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач. Степень научной разработанности проблемы . В основе исследования мотивации лежит анализ трудов зарубежных и отечественных исследователей. Большой вклад в формирование содержательного подхода к исследованию проблем мотивации внесли зарубежные исследователи К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, М.Вудкок и Д.Френсис и др. Развитие процессуального подхода к исследованию мотивации нашло отражение в трудах Дж. С. Адамса, В. Врума, Э. Лоулера, Л. Портера, В.Ф.Скиннер и др. Среди отечественных ученых, стоявших у истоков формирования концепций мотивации, следует назвать Л.С.Выгодского и его учеников А.Н.Леонтьева и Б.Ф.Ломова. Анализ трудов отечественных и зарубежных исследователей показывает, что существующие теории мотивации содержат много ценной информации, системное осмысление которой в совокупности с полученными эмпирическими данными дает основание для разработки целостной и непротиворечивой системы мотивации персонала с учетом мотивационных аспектов трудового поведения, присущих работникам отечественных предприятий в современных условиях. Цель. Определить доминирующие мотивы, способствующие активизации деятельности менеджеров среднего звена и разработать проект эмпирического исследования. Объект исследования . Менеджеры среднего звена торгово-производственного холдинга Продовольственная Б.И.Р.Ж.А.». Предмет исследования . Мотивационная сфера профессиональной деятельности менеджеров среднего звена. Гипотеза. Исходя из мотивационного анализа профессиональной деятельности менеджеров среднего звена торгово-производственного холдинга «Продовольственная Б.И.Р.Ж.А.», а также опираясь на существующие данные литературных источников по проблеме мотивации, можно предположить, что для этой категории специалистов структура доминирующих мотивов включает в себя мотивации в достижении, в успехе и избеганию неудач, профессиональной деятельности, а также наличие склонности к принятию решений и готовность к разумному риску, при этом степень выраженности доминирующих мотивов связана с характером выполняемой линейными менеджерами профессиональной деятельности. Задачи. 1. Определить концептуальную основу исследования мотивации менеджеров среднего звена торгово-производственного холдинга, а также теоретически обосновать гипотезу исследования. 2. Выбрать и обосновать методы исследования мотивации менеджеров среднего звена. . Основные методы исследования: теоретический анализ научной литературы по проблеме, методика «Шкала оценки потребности в достижении», Методика диагностики личности на мотивацию к успеху и на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса, Методика изучения мотивации профессиональной деятельности Замфир и Методика диагностики степени готовности к риску Шуберта. ГЛАВА I . ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА 1.1. Концепции мотивации в психологии менеджмента Мотивация как ведущий фактор регуляции активности личности, ее поведения и деятельности представляет исключительный интерес для всех людей. Но особенное значение в этом плане психология мотивации имеет для представителей профессии так называемого социономического типа, где главным объектом труда является человек (руководители, предприниматели и т.д.). По существу, никакое эффективное социальное взаимодействие с человеком невозможно без учета особенностей его мотивации. За объективно абсолютно одинаковыми поступками, действиями человека могут стоять совершенно различные причины, т. е. побудительные источники этих действий, их мотивация может быть абсолютно разной. В современной психологии при сходности общего подхода к пониманию мотива, существуют значительные расхождения в некоторых деталях и конкретике определения этого понятия. Можно даже сказать, что само определение понятия «мотив» представляет определенную научную проблему. Одни под мотивом понимают побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта, другие - осознаваемую причину, лежащую в основе выбора действий и поступков личности. Считают также, что мотив - это то, что, отражаясь в голове человека, побуждает к деятельности, направляет ее на удовлетворение определенной потребности. При этом подчеркивают, что в качестве мотива выступает не сама потребность, а предмет потребности (А. Н. Леонтьев). Отсюда вытекает центральная закономерность: развитие мотивации происходит через изменение и расширение круга деятельности, преобразующей предметную деятельность . Исходя из современных психологических представлений по поводу категории мотивация (В. К. Вилюнас, В. И. Ковалев, Е. С. Кузьмин, Б. Ф. Ломов, К. К. Платонов и др.), мы будем понимать под мотивационной сферой личности совокупность стойких мотивов, имеющих определенную иерархию и выражающих направленность личности . Таким образом, мотивация выступает тем сложным механизмом соотношения личностью внешних и внутренних факторов поведения, который определяет возникновение, направление, а также способы осуществления конкретных форм деятельности. Понятие мотивации у человека включает в себя все виды побуждений: мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, мотивационные установки или диспозиции, идеалы и т.д. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация (лат. motivatio ) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних (мотиваторов) и внешних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия и другие психологические компоненты личности. В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы . Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного. Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительн ую и отрицате л ьную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, напри м ер, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицате л ьной мотивац и и относится все то, что связано с примене н ием осуждения , не о добрения, что влечет за собой , как правило, нака з ание не только в материальном но и в психологическом смысле слова. При отрицател ь ной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь нака з ания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств . А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности. И з вестно, что многократное применение наказа ния существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и во з награждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем о н о теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Выделяют основные задачи мотивации:- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
- Потребность в безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.
- Потребность в любви. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”.
- Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.
- Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.
Теория потребностей Д. Мак Клелланда: Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения.
Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. Теория М.Вудкока и Д.Френсис: В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации. На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис построили интересную таблицу (Таблица 2), помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения. Полезно сравнить данную таблицу со схемой А. Маслоу. Она как бы продолжает пояснять, почему не дадут желаемого эффекта Таблица 2 "> 1. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников. 2. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также- выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п. 3. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др. 4. Личностное развитие и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. С учетом этого необходимо сказать о возникновении новой науки -акмеологии(от греч. "акмэ" - высшая степень чего-либо), изучающей состояние высшего взлета индивида. Природная одаренность, опыт прожитой жизни, запас физической прочности позволяют личности достигнуть в какой-то момент вершин своих возможностей. 5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою "нужность" организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства. 6. "Интерес и вызов". Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался "вызов", которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Таким образом, можно сказать, что содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Второй подход к мотивации базируется напроцессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека зависит также от его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера. Мотивационная теория ожидания Врума:Понятие “ожидание” из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией. Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности . Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называютVIE-теория. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - “добиваться результата” или “не добиваться” - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность” в валентности, - в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Иначе говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание . Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня - например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично . Основной причиной того, что модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, является, по мнению автора, то, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теорияVIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зренияVIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем. Теория справедливости Адамса:Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения на понятие справедливости обратили должное внимание сравнительно недавно. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, - вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности . Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их. Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на концепции локуса контроля. Модель Портера-Лоулера: Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости (Рисунок 3). Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Рисунок 3 В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать . Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается экспериментами. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. На основании этого исследователями было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи . Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Портер и Лоулер рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, авторы данной теории рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала решающего влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами . В середине 90-х годов появились новые разработки в сфере мотивационного процесса. В менеджмент вошли новые категории теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя некоторые авторы выделяют данные теории в отдельную категорию “современных теорий мотивации”, по своей сути данные теории с полным правом можно отнести к процессуальным теориям мотивации трудовой деятельности . Теория усиления Скиннера:Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. То есть служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату. Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов (Рисунок 4): Рисунок 4 Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия. При негативном подкреплении тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Теории атрибуции:В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Количество теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако проведенный анализ позволяет заключить, что все они объединяются следующими общими предположениями:- Люди стараются найти смысл в окружающем мире.
- Люди часто объясняют действия других людей либо внутренними, либо внешними причинами.
- Люди делают это в значительной степени на основе логики.
- Исходя из теоретического анализа литературных источников, определить концептуальную основу проблемы мотивации менеджеров среднего звена и обосновать гипотезу.
- Провести мотивационный анализ профессиональной деятельности менеджеров исходя из их деятельности.
- Исходя из цели и гипотезы, а также опираясь на данные мотивационного анализа профессиональной деятельности линейных менеджеров торгово-производственного холдинга выбрать и обосновать методы исследования.
- Разработать этапы эмпирического исследования с целью выявления совокупности доминирующих мотивов, влияющих на повышение эффективности деятельности менеджеров среднего звена
- Бордовская Н. В., Реан А. А., Розум. С. И. Психология и педагогика. – СПб.: Питер, 2000.- 369с.
- Гибсон Дж. Л., Донелли Д. Х., Иванцевич Дж.. Организации. Поведение. Структура. Процессы. - М., 2000.- 398с.
- Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / Человек и труд. - 2000.- № 1. - 174с.
- Ефремов О.Ю., Машаров И.М., Скопылатов И.А. Управление и диагностика персонала: Учебник.- СПб.: СПбИВЭСЭП, Общ-во Знание, 2002.- 356с.
- Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М., ИНФРА-М, 2001.- 307с.
- Ломов Б.Ф., Рубахин В.Ф. Психология и управление / Психология управления. Выпуск 1. - М., 1976.- 216с.
- Маклаков А.Г.Общая психология.- СПб.: Питер, 2000.- 592с.: ил.- (Серия «Учебник нового века»)
- Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.
- Психология менеджмента/ Под ред.проф. Никифорова Г.С.– СПб.:СПбГУ, 2000.- 556с.
- Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ под.ред. Райгородского Д.Я. – Самара, Издательский Дом «БАХРАМ-М», 2007.- 672с.
- Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема / Управление персоналом. - 2004. - №7. - 166с.
- Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003.- 267с.
- Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии.- СПб.: ООО «Речь», 2001.- 350с.,ил.
- Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие.2-е изд.доп.и перераб. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс».-2006.- 332с.
Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики – у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.
Не проведена четкая граница между “мотивацией” и “стимулированием” и в “стане” теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критики неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала . Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” он пишет: “Мотивация – процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.
Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию “стимула” и “мотива”. Приведем три определения стимула.
Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.
Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.– ЮНВЕС.- 1995]
Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 1996 ]
Схема 1
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным . Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 1) .
Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека . Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета . Источником побудительной силы мотива выступают потребности . Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность . “Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень” , то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.2) .
Схема 2
Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.) .
Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).
Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?
На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
- Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
- Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
- Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики . Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников .
Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления , а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.
Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства
Экономическая среда : СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
Социальная среда : СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
Политическая ситуация : СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
Факторы технологического развития отрасли.
Социо-культурные факторы : СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (см. сх. 3).
Схема 3
СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
- поддержание требуемой производительности
- повышение производительности
- поддержание норм организации
- совершенствование норм организации
Структура Системы оптимальной мотивации труда
Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 4).
Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.
Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника
Схема 4
Третий блок СОМТ(3): личностный аспект . Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.
Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.
Общие стратегические основания системы мотивации труда
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (см. сх. 5).
Схема 5 Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба гниет с головы”).
Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности . Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.)
Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя . Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.
Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве . В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...
Правила межличностных отношений . В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.
Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:
- приемлемая для работников постепенность ;
- сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
- стратегическая и тактическая оправданность .
Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)
Таблица 1
Предметы стимулирования |
Акценты стимулирования |
субъект стимулирования |
отдельный работник группа (отдел, подразделение и т.п.) коллектив организации в целом |
нормативная адекватность |
нарушение нормативных показателей соответствие нормативным показателям превышение нормативных показателей |
уровень профессионализма |
соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования расширение набора специальностей передача мастерства коллегам |
степень напряжения при выполнении работы |
физическое эмоциональное умственное организационное |
степень ответственности |
минимальная |
предмет ответственности |
оборудование помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции уровень издержек в производстве безопасность сотрудников дообучение сотрудников |
степень риска (опасности) |
здоровье |
экономия |
рабочего времени материал финансов |
сопричастность в |
увеличении объема продаж увеличении прибыли в загрузке производственных мощностей продвижении товара выполнении плана |
стаж работы в организации |
испытательный срок 1 год работы в организации 2 года работы в организации 3 года работы в организации |
восстановление энергетических затрат |
краткосрочные (релаксация) долгосрочные (рекреация) |
социальные выплаты и льготы |
оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование дополнительное пенсионное обеспечение бесплатное питание |
Рациональное предложение |
внесение рационального предложения участие во внедрении рационального предложения за результат внедрения |
Смежную взаимопомощь |
консультирование выполнение части работы другое участие |
Руководство группами |
созданная под задачу творческая группа отдел, подразделение |
Карьерный рост |
рядового исполнителя менеджера нижнего звена менеджера среднего звена обслуживающего персонала |
Примерный алгоритм создания системы оплаты труда
Описание функций и составление должностных инструкций
Функция – особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.
Постановка стратегических целей и задач организации.
Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.
Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.
В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).
Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.
Создание тарифной сетки.
Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:
- выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)
- средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4)
В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).
6. Определение индивидуальной заработной платы.
Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.
Константная часть оплаты труда
Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда – Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)
Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).
Годовая константная часть оплаты труда – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.
Константно-переменная часть оплаты труда
(выплата
соответствия)
– это дополнительное вознаграждение работника,
выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия
дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения
ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной
части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и
годовая премии.
Константность данного элемента оплаты труда
состоит в том, что работник обязательно
получает эту
часть, если он соответствовал
функциональным и
должностным требованиям.
Переменная часть оплаты труда
Переменная часть оплаты труда разделяется на:
- премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);
- премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема;
- премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) – "бонус-тантьема";
- премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) – Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).
Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.
- БОНУС
- {
БОНУС
- 1) дополнительное вознаграждение, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура".-1992.
В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей БОНУС подразделяется на:
- коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);
- производственный (для работников производственного звена предприятия);
- сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).
Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.
Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.
Личный Бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)
Командный Бонус (КБ) – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)
ТАНТЬЕМА
- дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, акционерных обществ, которые выплачиваются в капиталистических странах гл.обр. руководителям и высшим служащим. - Словарь иностранных слов. - М. - ЮНЕВЕС. - 1995.
ТАНТЬЕМА
- дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, которые выплачиваются членам их правлений, директорам, высшим служащим и др. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура".-1992.
Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегического "русла" компании.
С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе "тантьема", менеджер будет "кровно" заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом).
Премия среднего менеджмента – премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы , при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:
Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса;
Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.
Часть Командного Бонуса в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности . Выплачивается не чаще чем раз в квартал . Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения.
Часть Тантьемы в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.
Двойной источник премиального фонда среднего менеджмента, при условии подбора оптимального соотношения этих частей, дает возможность:
- стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач ;
- стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.
Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников. Однако, автор надеется, что введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель данной статьи.
Литература
Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. – 334 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. – 368 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа., 1994 – 224 с.
Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: “Дело”, 1992. С 369.
Сноски
1 Интересно отметить на полях, что в известном труде классиков менеджмента Мескона М.Х. и др. “Основы менеджмента” теме мотивации уделяется всего десять страниц при общем объеме книги - 680 стр. Это составляет примерно 1,5 процента. Немногим больше мотивационной тематики уделяется страниц и в специализированной литературе по управлению персоналом. Исключение составляет разве что упомянутая выше книга В.Бовыкина “Новый менеджмент”, которая пронизана мотивационной проблематикой.
2 Виханский О.С. – профессор, заведующий кафедры управления производством МГУ им. Ломоносова.
3 Под определенными здесь понимаются такие действия, в которых заинтересован инициатор стимулирующего воздействия.
4 Конечно, мы здесь не рассматриваем негативное стимулирование связанное с принуждением человека к действиям против его воли как насилие, лишенное гуманистического основания. Принуждение возможно только в том случае если работник принял общие нормы, но нарушает более конкретные, чем срывает условия контракта. Данные нарушения в организации должна обслуживать система депремирования, дисциплинарных штрафов и т.д. Тот же работник, который не принял общие нормы органипзации, не должен приниматься за работу вообще, т.к. может выступить разрушителем “фундамента” организации.
5 См. например, нашу публикацию "Эффективная модель делового совещания" в №9 "Консультант директора" 1998
6 Почему именно оптимального стимулирования? ОПТИМАЛЬНЫЙ /лат. optimus наилучший/ – наиболее благоприятный, наиболее соответствующий (Словарь иностранных слов.-М.-ЮНВЕС.-1995). При столкновении двух интересов, (работника и работодателя; исполнителя и менеджера, и т.п.) наилучшим, т.е. оптимальным может быть только взаимо- благоприятный вариант стимулирования. При таком подходе исключается “перетягивание каната” между двумя сторонами, каждая из которых имеет свой специфический интерес.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
Размещено на http://www.allbest.ru
Введение
В последние годы мир бизнеса чрезвычайно усложнился, стал невероятно изменчивым, повысился уровень конкуренции, обстановка в целом стала непредсказуемой, быстро изменяющейся.
Постоянное повышение качества продукции и услуг, совершенствование организации и, в то же время, снижение цены -- вот главная цель руководителей организаций, так как только в этом случае организация сможет сохранить конкурентоспособность на рынке.
Одним из главнейших факторов производства является труд. Персонал организации -- одна из важнейших составляющих качества продукции. Поэтому эффективность деятельности организации напрямую зависит от производительности и качества труда ее сотрудников, что, в свою очередь, невозможно без заинтересованности самих работников.
Мотивация и вознаграждение сотрудников -- одна из важнейших и сложнейших задач, которые приходится решать управленческому персоналу. Опытные менеджеры, которые стремятся, чтобы их служащие прилагали на своих рабочих местах максимум усилий, должны разработать для этого конкретные методы мотивации, удовлетворяющие потребностям каждого конкретного работника.
Все вышесказанное и обуславливает актуальность изучения взаимосвязи между повышением эффективности деятельности предприятия и наличием эффективной системы мотивирования сотрудников.
Объект исследования - ООО «Юнекс».
Предметом исследования является изучение структуры мотивов руководителей нижнего и среднего уровней управления.
Целью данной работы является анализ экономических отношений между заинтересованными субъектами с целью оптимизации системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:
Проанализировать теоретические основы мотивации.
Рассмотреть влияние мотивации на эффективность деятельности руководителей.
Провести исследование мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО «ЮНЕКС».
Научная методология исследования базируется на системном и ситуационном подходе, использовании методов анализа и синтеза, экономико-математического анализа, экспертных оценок.
Структура исследования определяется поставленными целями и задачами исследования. Оно состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованных источников и литературы, приложений.
1. Теоретические основы мотивации персонала современных организаций
1.1 Трудовая мотивация, как процесс; сущность, виды
При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.
Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.
Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:
Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.
Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.
Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.
Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.
Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.
Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.
Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд.
У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом.
Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.
Менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.
Первый этап-возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:
Физиологические;
Психологические;
Социальные.
Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.
Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью лишь традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
1.2 Влияние мотивации на эффективность деятельности руководителей
Проблема мотивации изначально и прежде всего, исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.
Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим. Мотивы для принятия функций руководителя представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Мотивы для принятия функций руководителя
Интересная и многообразная деятельность |
||
Возможность применения личных способностей |
||
Стратегическая деятельность |
||
Возможность работать творчески |
||
Самостоятельность в работе |
||
Возможность самовыражения |
||
Социальные контакты, работа с людьми |
||
Желание больше руководить |
||
Руководящая деятельность приносит удовлетворение |
||
Большое влияние на деятельность коллег |
||
Продвижение по службе |
||
Большой доход |
||
Возможность общения |
||
Возможность риска |
||
Статус в организации |
||
Статус в семье |
Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты. Анализ характерных для менеджеров управленческих установок дал чрезвычайно интересные результаты, что видно в таблице 2. Для менеджеров сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у менеджеров на последнем месте.
Таблица 2 - Анализ характерных для менеджеров управленческих установок
Опыт показывает, что такая же противоречивая установка весьма распространена и среди российских менеджеров. Например, в “Концерне Нефтяной” зачастую менеджер приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре организации встречают ожесточенное сопротивление менеджеров. Руководители ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности. Хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время они хотят, чтобы всю ответственность за риск нес их непосредственный начальник. Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие.
Мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением материального фактора для топ-менеджеров, привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство компании не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования менеджеров.
Итак, рассмотрим анализ результатов исследования, проведенного автором в “Концерне Нефтяной”. В опросе принимали участие более 100 человек.
Автор ставил своей целью исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников.
Исследуя удовлетворенность работой, мы использовали положения теории ожидания в сочетании с инструментальной теорией.
Ожидание - это уверенность в том, что за определенным действием последует определенный результат. Валентность - это степень удовлетворения этим результатом. Из инструментальной теории мы взяли следующее положение: удовлетворенность работой на уровне 10% указывает на неспособность человека посредством работы достичь какого-то результата.
Максимальный уровень удовлетворенности у руководителей “Концерна Нефтяной” оказался 70%, а средний - 62%. В нашем исследовании 19% руководителей указали уровень удовлетворенности работой 10%. А ведь это пятая часть опрошенных! Пятая менеджеров, которые должны, по идее, принимать решения и определять тактику работы показали неспособность к достижению целей.
Чрезвычайно интересными оказались результаты анализа удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуации. За основу анализа мы взяли двухфакторную теорию мотивации Герцберга.
Теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу же нам сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.
В ходе опроса в “Концерне Нефтяном” подавляющая часть опрошенных заявили, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили о том, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники компании единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем. С точки зрения теории Герцберга, ситуация очень хорошая.
Однако если мы вспомним пирамиду потребностей Маслоу, то получим, что не удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники не довольны заработной платой, не уверены в своем будущем. Потребности же более высокого уровня: самовыражение, социальные потребности - удовлетворены. То есть, пирамида не имеет основания, а значит, состояние в организации крайне неустойчиво. Скорее всего, в этой ситуации люди будут пытаться либо активно удовлетворить потребности низшего уровня, то есть, постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать свое несогласие. Либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, идущие в разрез с целями организации: воровать, работать на себя, работать на конкурентов.
Теперь посмотрим, что произошло в “Концерне Нефтяной” с уровнем трудовой активности. На самом деле так ли уж нам важно, насколько активен человек на работе? Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом. Однако, с точки зрения управления персоналом, мы называем этот фактор значимым. Почему? Потому что мы рассматриваем уровень трудовой активности как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.
В “Концерне Нефтяной” мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности. У руководителей - 80%. При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Согласно теории Аткинсона, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает. Результаты опроса показали, что в компании сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.
Теперь перейдем к анализу факторов, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.
В первую очередь автор ожидал, что существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники компании назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на следующую должность либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, ожидалось, но и руководители.
То есть, имеем следующую ситуацию. Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. По моей оценке, 70% персонала шантажировали администрацию увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.
Исследование показало: назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. По итогам анализа результатов опроса была разработана новая система оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях, на мой взгляд, является эффективным. В противном случае мы неизбежно столкнемся с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.
1.3 Актуальность исследования структуры мотивов в менеджменте
Мотивация - именно она заставляет нас к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться своих целей и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Стоит ли говорить, о том, что для руководителей умение использовать инструменты мотивации выходит на первый план, проблема мотивации менеджеров требует особо внимательного подхода, поэтому рассмотрим ее подробнее.
В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.
Мотив своеобразный механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности. Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:
Побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);
Выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);
Придание личностного смысла деятельности (возможно, не для всех мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания причин действий и поступков.
Главной особенностью человека есть то, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один определенный мотив, а какое-то их множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.
Мотивы менеджеров. Итак, для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется в:
Предмете и целях деятельности, которые он выбирает или предпочитает;
Результатах деятельности, которые приносят ему удовлетворение;
Эмоциональных переживаниях и реакциях, сопровождающих процесс достижения поставленной цели.
Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров разного уровня позволяет выделить 10-12 основных мотивов, чаще других присутствующих в структуре их мотивации (таблица 3).
Таблица 3 - Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров
Форма проявления мотива в поведении и эмоциях |
|||
Достижения успеха |
Стремление к достижению цели, получению положительного результата и переживанию успеха |
Самостоятельность, активность в поиске эффективных средств достижения цели, склонность к риску, высокой степени ответственности, уверенность в своих силах, поступках, желание добиваться успеха во всем, высокая самооценка |
|
Профессиональный |
Стремление погрузиться в содержание деятельности, вникать во все вопросы, заниматься совершенствованием процесса и результатов работы |
||
Социального признания, статуса, престижа |
Стремление к высокой социальной оценке своих заслуг, авторитету и уважению, известности, получению достойного статуса в обществе, занятию хорошей должности |
Ориентация в действиях на оценку начальства, умение быть в центре внимания при достижении успехов и в тени -- при неудачах. Желание быть на виду, ориентация на авторитетное мнение, гибкость в работе с руководством |
|
Материальный |
Стремление к материальным благам, богатству, материальной независимости |
Практичность, расчетливость, учет соотношения усилий и затрат на работу и ожидаемого материального результата, ориентация на возможность получения дополнительных материальных выгод в процессе и по результатам работы, предпочтение гарантированных ближайших небольших выгод рискованным и отсроченным большим |
|
Безопасности, избегания неудачи |
Стремление ощущать себя в безопасности, избегать неудач, отрицательных оценок своей деятельности, трудностей, неожиданностей, ограничивать ответственность и самостоятельность |
Осторожность, склонность не рисковать, уход от самостоятельных решений и ответственности, страх действовать без указания «сверху», боязнь ошибки и наказания, низкая активность в незнакомых ситуациях и в решении новых задач, предпочтение исполнительских функций |
|
Соревновательный |
Стремление быть лучше других, добиваться более заметных и ярких результатов, получать более высокие внешние оценки, чем другие, не проигрывать ни в чем |
Отношение к работе как к соревновательной игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки -- «быть не хуже других» |
Мотивы активизации. Существуют мотивы, которые полностью удовлетворяются содержанием и результатами работы. Их можно назвать адекватными. Однако есть мотивы, не адекватные содержанию и результатам профессиональной деятельности; они удовлетворяются какими-то сопутствующими условиями.
По данному критерию мотивы можно разделить на три подгруппы. К первой отнесем мотивы, полностью адекватные содержанию и результатам управленческой деятельности (мотивация - стиль управления). Это, например, мотивы «достижения успеха», «материальный», «самореализации» (в тех случаях, когда у человека есть реальные способности к управленческой деятельности), «социального статуса, престижа» и «власти».
Ко второй подгруппе относятся мотивы, которые могут быть в принципе удовлетворены содержанием управленческой деятельности, но во многих других видах деятельности они могут удовлетворяться более легко и более полно. Такими относительно адекватными мотивами являются мотивы «избегания неудачи», «личностного развития», «общения», а также «профессиональный», «социального признания».
К третьей подгруппе отнесем мотивы, не адекватные управленческой деятельности и, следовательно, не удовлетворяющиеся ее основным содержанием и результатами. Для менеджеров, например, к таким неадекватным мотивам относятся «познавательный», «самореализации» (если реализуемые способности далеки от управленческих).
Наиболее активным является тот, в структуре мотивации которого доминируют мотивы первой подгруппы и позицию ведущего занимает один из них. Наименее активными оказываются те, в мотивационной структуре которых доминируют мотивы второй и третьей подгрупп, а позицию ведущего занимает мотив из третьей подгруппы.
Вектор «мотив--цель». Мотивы в зависимости от результатов деятельности, которыми они удовлетворяются, разделяют на внутренние и внешние. Например, материальный мотив -- внешний, он удовлетворяется материальными благами. Мотив самореализации -- внутренний, он удовлетворяется индивидуальным самосознанием, пониманием достигнутого результата как реализации своих замыслов, способностей, призвания.
Таким образом, к внешним мотивам, удовлетворяемым реальными предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся:
Мотив достижения успеха;
Материальный;
Социального статуса, престижа, признания;
Ответственности перед другими;
Избегания неудачи;
Соревновательный;
Власти, доминирования над другими.
К внутренним мотивам, удовлетворяемым внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений -- относятся:
Мотив самореализации;
Профессиональный;
Уважения и самоуважения;
Независимости.
Поэтому, исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности менеджера. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку. Возможные варианты эффективности мотивации представлены в таблице. По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы.
Из таблицы 5 видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности -- адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный и др. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.
Таблица 5 - Мотивы, определяющие разную эффективность менеджеров
Характеристика мотивов |
Внутренние мотивы эффективности менеджеров |
Внешние мотивы эффективности менеджеров |
|
Адекватные |
Самореализации (только в тех случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности) |
Достижения успеха, материальный, власти, доминирования над другими, ответственности перед другими |
|
Относительно адекватные |
Профессиональный, самоуважения, независимости |
Социального статуса, престижа, избегания неудачи, соревновательный, общения |
|
Неадекватные |
Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих) |
Быть таким как все (не выделяться), избегания самостоятельности |
Мотивы амбициозности. Должность руководителя является престижной и социально привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.
Мотивация амбициозности человека, характеризуется тремя основными признаками:
Высокий уровень мотивации обеспечивает соответствующую его активность. Он полностью отдается достижению поставленных целей, стремится, во что бы то ни стало добиться желаемого, погружаясь с головой в содержание задач и часто забывая о цене используемых средств.
Доминирующими в структуре мотивации являются внешние мотивы. Соответственно на позиции ведущего обязательно находится мотив, который удовлетворяется объектами, предметами, условиями внешней среды, например, мотив достижения успеха, власти, социального признания, престижа, материальный. Если у человека явно доминирует над другими какой-либо внутренний мотив, например познавательный или саморазвития, то об амбициозности уже говорить нельзя.
Ведущий мотив стабилен, практически в любой деятельности и ситуации он явно доминирует над другими. Если у большинства людей с развитием их личности, приобретением опыта ведущий мотив профессиональной деятельности изменяется, то у амбициозных он остается неизменным. Благодаря этому амбициозные люди очень целенаправленны. Все их время и энергия посвящены основным целям и задачам. Именно поэтому у амбициозных людей часто однообразные интересы и ограниченный набор тем для общения.
Следует заметить, что в определенных ситуациях амбиции появляются у многих людей. У каждого человека есть внешние мотивы, и он нуждается в их удовлетворении. Амбиции возникают, когда внешний мотив занимает в структуре мотивации позицию ведущего. Причем при достижении успеха амбиции могут даже расти. Но если затем позицию ведущего вновь начинают занимать мотивы, по своему содержанию являющиеся внутренними, амбициозность исчезает. Такое проявление амбиций является ситуативным. Ситуативно амбициозными являются многие люди. По-настоящему амбициозными -- лишь те, у кого в структуре мотивации позицию ведущего постоянно занимают сильные внешние мотивы.
Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Создание компании мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации предприятия, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
Основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование;
Эффективным подход к организации оплаты труда следует назвать тогда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях;
Для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив.
2. Исследование мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО "ЮНЕКС"
2.1 Организационно-экономическая характеристика
Рынок металлов России с каждым годом становится все более организованным, развиваются сервисные услуги, происходит становление новых форм ведения бизнеса, связанного с продвижением (дистрибьюцией) металлопродукции от металлургического завода или комбината до конечного потребителя. Так, металлобаза занимается хранением и реализацией металлопроката.
Компания РЕИЛ-Регион, юридическое название ООО «ЮНЕКС» - одна из крупнейших независимых компаний, осуществляющая поставки металлопроката на рынке Южного Урала. Компания занимается оптовой и розничной торговлей металлопрокатом.
ООО «ЮНЕКС» работает на рынке металлоторговли с 2001 года. Компания «ЮНЕКС» - крупный оптовый поставщик металлопроката. На протяжении десяти лет «ЮНЕКС» стабильно входит в десятку лучших металлотрейдеров Урала! Общая численность сотрудников компании составляет 58 человек.
Значительная часть складских и офисных помещений находится в собственности компании.
Основными поставщиками Компании являются крупнейшие металлургические комбинаты России и стран СНГ, в их числе: ММК, НЛМК, НТМК, ЗСМК, Северсталь, Амурметалл, Азовсталь, МЕЧЕЛ, ЧМЗ, ВСМЗ.
Ассортимент предлагаемой продукции составляет порядка 1500 типо-сорто-размеров. Ежедневно на металлобазе «ЮНЕКС» хранится около 5000 тонн металлопроката, который составляет:
1) листовой прокат (холоднокатаный, горячекатаный, оцинкованный, нержавеющий, из легированных сталей);
2) трубы (водогазопроводные, электросварные, бесшовные, профильные, оцинкованные);
3) сортовой прокат (арматура, балка двутавровая, уголок равнополочный и неравнополочный, квадрат, круг, швеллер, швеллер низколегированный, шестигранник, полоса);
4) просечно-вытяжной лист (толщина 4-6 мм, длина 2000-3500 мм, ширина до 1250 мм, возможно изготовление по согласованию с заказчиком листов нестандартной толщины и любого раскроя).
ООО «ЮНЕКС» предлагает своим клиентам разнообразные варианты сотрудничества. Это могут быть как разовые покупки любых партий металлопроката, так и комплексное обслуживание предприятий.
Каждому клиенту обеспечивается индивидуальный подход в работе. Гибкая система скидок построена таким образом, чтобы покупатель получил максимальную выгоду от работы с компанией «ЮНЕКС». Предусмотрены различные варианты оплаты металлопроката клиентами:
Наличный и безналичный расчет,
Отсрочка платежа.
Компания предлагает своим клиентам полный комплекс услуг по таможенному оформлению и отправке груза любым транспортом:
Автомобильным,
Железнодорожным.
Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации производственного процесса.
В общем, предприятие эффективный производитель металлоконструкций международного уровня, так как освоены технологии мировых стандартов качества.
Миссия ООО «ЮНЕКС» включает следующее:
1. Целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции на рынке
металлоконструкций в соответствии с международными стандартами качества;
2. Применение современных технологий обработки металла и сертификация продукции привлечет потенциальных иностранных заказчиков металлоконструкций.
Среди главных целей организации можно выделить следующие:
Выживание в условиях конкурентной борьбы;
Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;
Лидерство в борьбе с конкурентами;
Максимизация цены;
Создание имиджа;
Рост экономического потенциала;
Рост объемов реализации.
Реализация стратегии ООО «ЮНЕКС» предполагает выполнение следующих стратегических задач:
Расширение географии присутствия филиальной сети ООО «ЮНЕКС», включающей торговые представительства, сервисные металлосклады и металлоцентры. до 2015 г. планируется дополнительное открытие сервисных складов в Екатеринбурге, Хабаровске, Новосибирске;
Развитие сервисной составляющей услуг металлоторговли. Данное направление деятельности предполагает усиление контроля над эффективностью бизнеса по предоставлению услуг (резка металла, упаковка и доставка продукции клиенту). Менеджмент ООО «ЮНЕКС» планирует провести дооснащение крупнейших складских помещений более производительным оборудованием, выстроить систему сбыта и расширить номенклатуру предоставляемых услуг, а также создать собственную логистическую компанию, парк которой будет насчитывать не менее 50 автотранспортных средств;
Развитие производственного направления. В рамках данной задачи менеджмент ООО «ЮНЕКС» планирует реализовать проект по созданию 10 листовых и арматурных сервисных металлоцентров, который позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции. Металлоцентры будут укомплектованы производственными линиями продольной и поперечной резки листа, а также оборудованием для производства арматурных сеток и каркасов для заказчиков строительного сектора;
Реформирование юридической структуры ООО «ЮНЕКС» с целью повышения прозрачности и качества корпоративного управления.
Структура отдельных групп целей организации представлена в таблице 6.
Таблица 6 - Структура отдельных групп целей организации
Вид целей |
Краткосрочные |
Среднесрочные |
Долгосрочные |
|
Финансовые |
Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность |
Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала |
Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов |
|
Организационные |
Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры |
Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации |
Макроструктура и ее изменения |
|
Маркетинговые |
Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам |
Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов |
Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов |
Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет использовать комплексные решения.
Металлоторговля одна из первых реагирует на кризисные явления в реальной экономике. Кризис неплатежей ведет к замедлению темпов строительства и потребления проката в стройкомплексе. Металлотрейдеры, не получая заказов на поставку металлопродукции для строительства, сокращают закупки у производителей, металлургических комбинатов - дальше по нарастающей, как снежный ком. В этой связи металлоторговлю можно сравнить с барометром, чутким прибором экономической активности.
Слабой стороной предприятия является наличие высоких цен на металлопрокат.
Угрозу деятельности предприятия несет нестабильность российского законодательства. Завоевание региональных рынков и заключение прямых договоров отражают производственные возможности предприятия.
Рассмотрим матрицу SWOT-анализа ООО «ЮНЕКС» в таблице 7.
Таблица 7 - SWOT-анализ ООО «ЮНЕКС»
Сильные стороны: |
Слабые стороны: |
|
1. Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения |
1. Высокие цены материалов |
|
2. Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава, доверие со стороны заказчиков |
2.Недостаточнаяскоростьреакции на изменение рыночной ситуации |
|
3. Наличие собственного производства |
3.Недостаточное внимание на обучение персонала |
|
4. Отсутствие исследования мотивации персонала и эффективность системы |
||
Возможности: |
||
1.Завоевание региональных рынков |
1.Нестабильность российского законодательства |
|
2.Заключение прямых договоров с поставщиками |
2.Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба |
|
3.Осуществление внешнеэкономической деятельности |
3.Перерасход материальных ресурсов |
Потенциальными потребителями металлопроката являются строительные фирмы и физические лица. Спрос на данную продукцию стабилен, так как металл является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.
В настоящее время ведутся переговоры и подписаны предварительные договоры на поставку металлопроката строительным компаниям. Перспективы развития рынка металлопроката позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж.
Ближайшими конкурентами ООО «ЮНЕКС» являются такие компании, как ООО Металлокомплект-М, ООО «ТК Евраз». Они являются конкурентами по продаже некоторых видов сортового проката, листового и труб.
Преимущества наших конкурентов в том, что они предлагают более широкий спектр услуг, таких, как резка нестандартного раскроя листа, изготовление сварных изделий металлопроката и это в значительной мере отражается на стоимости продукции. Работая с не стандартными видами металлопроката, конкуренты ООО «ЮНЕКС» имеют возможность делать скидки на цены в зависимости от значимости потребителя, чем и привлекают к себе клиентов.
В настоящее время в связи с трудным финансовым положением, сложившимся у конкурентов («Металлокомплект-М») возникают большие проблемы. Из-за неплатежей и постоянной задолженности железной дороге они срывают поставки своим потребителям, тем самым теряя выгодных клиентов.
Изучением состояния конкурентов занимаются Генеральный директор,
коммерческий директор и плановый отдел при утверждении цен на металлопродукцию.
Из приведенных данных таблицы 3 и графика на рисунке 2 видим, что цена РЕИЛ-Региона на швеллер на протяжении последних трех лет ниже, чем цена конкурентов. Это говорит о конкурентоспособности.
В таблице 8 указаны факторы, позволяющие определить степень конкурентоспособности фирм-конкурентов на рынке металлопроката в г. Челябинске.
Определяющие факторы:
Объем складских остатков;
Объем реализации;
Высококвалифицированный персонал;
Оперативность принятия управленческих;
Воплощение принятых решений (техническая поддержка рынка);
Организация работы склада;
Сортамент Евраз;
Наличие собственного склада;
Ценовая политика (+ низкие цены, (-) высокие цены);
Таблица 8 - Факторы, позволяющие определить степень конкурентоспособности фирм-конкурентов на рынке металлопроката в г. Челябинск
КОМПАНИЯ - КОНКУРЕНТ |
Объем складских остатков |
Объем реализации |
Высококвалифицированный персонал |
Мобильность принятия управленческих и стратегических решений |
Воплощение принятых решений (техническая поддержка рынка) |
Организация работы склада |
Сортамент Евраз |
Наличие собственного склада |
Ценовая политика (+ низкие цены, (-) высокие цены) |
||
Металлокомплект-М |
|||||||||||
Уралсибтрейд |
|||||||||||
Карбофер |
|||||||||||
МеталлИнвест |
... |
Подобные документы
Исследование значения кадровой политики в системе управления предприятием. Процесс формирования кадров предприятия. Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников. Критерии эффективности кадровой политики. Мотивация персонала.
курсовая работа , добавлен 13.09.2014
курсовая работа , добавлен 04.12.2014
Понятия трудовых ресурсов и их развитие. Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка и переподготовка кадров рабочих. Особенности кадровой политики производственного предприятия. Повышение квалификации кадров, руководителей и специалистов.
курсовая работа , добавлен 17.07.2010
Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка кадров рабочих. Переподготовка рабочих кадров. Повышение квалификации рабочих. Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей. Самообразование и образование.
дипломная работа , добавлен 01.11.2002
Три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Схема документооборота по личному составу. Анализ персонала ОАО "ДЭП №84" по категориям. Возрастная структура коллектива. Динамика численности персонала по стажу работы.
реферат , добавлен 08.02.2015
Классификация факторов кадровой политики. Аттестация, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих как основа повышения качества работы. Управление кадровой политикой администрации города Ставрополя, ее проблемы и механизмы решения.
дипломная работа , добавлен 06.02.2018
Организационно-экономическая характеристика ОАО "Россельхозбанк". Резервы экстенсивности использования трудовых ресурсов. Внедрение инновационных методов управления кадровым потенциалом. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.
курсовая работа , добавлен 06.02.2013
Методы развития трудового потенциала, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации. Оценка результатов труда и деловых качеств работников, планирование их трудовой карьеры. Диагностика системы управления персоналом треста "Алмазавтоматика".
дипломная работа , добавлен 29.12.2012
Проблемы трудовых ресурсов. Подготовка. Переподготовка. Повышение уровня квалификации. Конкурентоспособность. Договорные отношения "ВУЗ-предприятие". Инвестиции в трудовые ресурсы. Совершенствование обучения работников ведущих профессий.
курсовая работа , добавлен 16.02.2004
Мотивация как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Анализ состояния и пути улучшения системы мотивации в ООО "Люкс". Формула ценности сотрудника.
- Ты бы какую планету выбрал?
- А где пиво бесплатное, а ты?
- А я – чтобы войн не было, очагов напряженности.
(Федул и Афоня, из к/ф «Афоня»)
Мы не будем говорить:
- О деньгах и важности материального стимулирования .
- О пирамиде иерархии потребностей (по классификации Маслоу).
- О различных теориях мотивации .
- О построении системы мотивации на предприятии.
Не будем говорить, потому что эти и многие другие вопросы хорошо разобраны. Проблема же в том, что менеджеры не умеют использовать на практике мотивационные инструменты.
Почему нищих нельзя выбирать в губернаторы?
Дело даже не в воровстве (хотя эта пагубная ментальная привычка жизнь портит). Дело в ином подходе к жизни, к другим ценностям. На что человек ориентирован? Что побуждает его к действию (то есть, мотивирует)? Проще: что заставит его встать после бессонной ночи (по любой причине проведенной без сна) – и с радостью побежать на работу? Не считать часы и минуты до конца рабочего дня? Не радоваться с утра в пятницу и не впадать в глубокий пессимизм после обеда в воскресенье.
У братьев Стругацких есть книга, называется «Понедельник начинается в субботу». В основу названия положена небывалая мотивация физиков (да и многих ученых) 1960-х годов: работаем без выходных, спутник, строим новый мир, покоряем пространство и время и т.п. Кстати, такой же силы и безаппеляционности была мотивация революционеров из французского Конвента и на заре Советской власти. И не только у революционеров, но и у сочувствующих. Известна история, как Владимир Маяковский сам в типографии растирал и грел краски, набирал и печатал свою «Азбуку красноармейца»; говорить об оплате работы вообще не имело смысла.
Не верьте тем, кто говорит, что деньги для него ничего не значат
Пока человек не «закрыл» для себя материальную составляющую, – она будет его сильно волновать. Правда, потребности у всех разные, но они есть. «У кого суп жидкий, у кого жемчуг мелкий». Вот одна из реально работающих в менеджменте методик анализа мотивации:
1) Можно говорить, что человек в своей работе (а мы говорим именно о профессиональной мотивации) ориентирован на достижение указанных ценностей (факторы мотивации).
2) При этом нельзя говорить, что «Польза, благо» выше или лучше, чем «Материальные блага». Это просто другое .
3) Нет людей, ориентированных только на один из указанных факторов. Если такого и найдем, скорее всего, перед нами тип явно ненормальный.
4) Нельзя говорить, что каждый из нас «перерастает» уровень за уровнем, словно «взрослея».
5) В каждый момент нашей карьеры мы имеем ориентацию на каждую из указанных составляющих – вопрос, в какой пропорции.
В Америке на государственные должности стараются выбирать политиков, чья мотивация не менее, чем на 2/3 находится в зоне двух верхних факторов («благо» и «результат»).
Наверное, можно говорить о некоторой «идеальной картине» мотивации для менеджера:
Справа от факторов указаны проценты – примерное распределение ценностей (ориентиров) менеджера. В «идеале» – не менее 50% ориентации на достижение результата . Потому что менеджер – это человек, приносящий результаты! Да, достигает он их не в одиночку, но именно он несет за них ответственность, именно он и организует всех на достижение результата. Хотя все его окружение, субъективные и объективные силы и причины, пытаются сбить его с этого пути. Учитывая, что существует масса тестов, выявляющих доминанты в мотивации сотрудников, данную систему аттестации вполне можно использовать.
Стихи за вязанку дров
Известен случай, произошедший в Петрограде в феврале 1918 года. Александр Блок нашел себе подработку, «халтуру» – в созданном «красном уголке» в одном из домов Васильевского острова читать лекцию победившему рабочему классу и городской бедноте о поэзии (кажется, о немецком романтизме). Устроил ему это один из его почитателей, активист.
Пройдя пол-Питера, вечером, в метель, Блок обнаружил, что в «красном уголке» нет ни одного слушателя – кроме организатора. Тот мучился, бледнел, они вместе прождали почти час, но так никто и не пришел. Активист извинился и предложил Блоку забрать вязанку дров, как и было обещано. Александр Александрович сердито возразил – что-то наподобие: «Нет уж, голубчик! Я работать пришел. Сидите и слушайте!» – и рассказывал очумевшему от счастья и неловкости почитателю полтора часа о поэзии, читал стихи.
Что было больше в этом поступке Блока? Материальной составляющей? Или чего-то другого? Один из менеджеров ответил «Гениальности. И ощущения собственной миссии на этой земле . Хотя все четыре фактора мотивации присутствовали также…».
«No applause, cash only!»
Гениальная табличка перед музыкантом в нью-йоркском метро. Гениальная – по внятности и искренности. Проблема насыщения пересилила вопросы самореализации.
Почти общее правило службы персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией . Кстати, это правило не противоречит часто встречающемуся девизу «Ищите молодых, наглых и жадных! Кто хочет кушать и жаждет славы!». Молодых и голодных, и все же – с превалирующей долей ориентации на результат и самовыражения. Пусть пока это честолюбие, из него проще получить результат, чем только из материальных стимулов. Больше всего в этом случае опасаются воровства, хищений – или их покрытия. Контроль – ведь тоже функция управленцев . Можно утверждать, что при подобной мотивации спор между «качеством» и «сроком» всегда будет решен в пользу срока. Вместо грамотной организации труда подчиненных и их мотивации на результат – постоянная ориентация на собственное обогащение (пусть даже легальными методами).
Как говорят специалисты, даже руководителем торговой бригады (артели, команды), зарабатывающим вместе со своей группой только проценты от сделок, при исключительно материальной мотивации работать вредно. Почему? Вроде – все как раз «в тему» – чем больше заработают, тем больше получат. Даже для рядовых продавцов такой способ мотивации считается не самым эффективным, а для их руководителя – и подавно. Секрет прост – эта мотивация заставляет быть безучастным к завтрашнему дню, не говоря о среднесрочной или долгосрочной перспективе.«Любой клиент, который не даст денег сегодня, нам не нужен», «Сто рублей лучше, чем 10» – вот их девизы. И объяснять им, почему 10 рублей ежемесячно лучше, чем разовая сделка на 100 – невозможно. Это не их логика. Это сродни мотивации наших чиновников «быстро наесться и спрятать украденное».
От продавца требуется привлечь максимальное количество денег в кассу компании. От менеджера требуется управлять днем сегодняшним и формировать день завтрашний. И чем выше должность менеджера, тем на большую перспективу направлены его решения. Тут уже вопрос не в количестве, а в качестве. Если не важен ему лично (персонально!) полученный результат, его качество в перспективе, то не менеджер он. Просто временщик.
Нематериальные факторы
Не так давно нам пришлось вести реорганизацию фабрики мороженого, находящейся в 30 км от Москвы. Было много проблем, но одной из главных оказались кадры. Точнее, их ориентация исключительно на материальные факторы, психология временной работы, наплевательское отношение к результатам своего труда.
Справедливости ради надо сказать, что это отношение было результатом долгого мучительного периода умирания фабрики, череды смены собственников и т.п. Даже наведение порядка на фабрике не помогало. Борьба за качество, введение системы штрафов и премий тоже не дало результатов, доля брака не снижалась. Тогда в голову руководителю проекта пришла идея.
Около входа была огромная бетонная «Доска почета» – оставшаяся от прошлого. На ней уже были фотографии нескольких работниц, действительно ответственно и хорошо работающих. На эту же доску были вывешены огромные цветные фотографии из цехов – где было видно, как работники ходят по мороженому, валяющемуся на полу. Через несколько дней к директору пришла делегация от работников, настроены женщины были серьезно: «Уберите фотографии!».
История оказалась не такой веселой – в поселке пошли слухи, что некоторые тети «топчут мороженое», купить которое тогда мало кто в поселке мог себе позволить. Одного мальчика, чья мама была на снимке, ребята даже побили в школе. Мы договорились, что будем вывешивать фото из цеха – новые. А в ближайшую субботу женщины сами провели субботник, убрались в цехах, на всей территории. Мы с удовольствием вывесили эти фотографии. А школу накормили мороженым – на фабрике всегда есть запасы. «Доска почета» – серьезная штука.
Что хочет менеджер?
В любой системе мотивации важны внутренние и внешние вознаграждения:
Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (например, личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автотранспорт, оплата определенных расходов и страховки).
К сожалению, мало кто пользуется всей гаммой возможных вознаграждений.
На протяжении 2007-2008 годов мы вели опрос менеджеров среднего звена у наших заказчиков – что им важно получать от работы? Вопросы сначала были открытыми; потом отобраны часто встречающиеся варианты, по ним дополнительно проводился опрос. Результаты приведены в Таблице 3.
Таблица 3. Факторы мотивации менеджеров
Таблица 4 Направленность мотивации менеджера среднего звена (результаты опроса)
Эксперты разделили все факторы на три условные группы по ориентации:
- На будущее, или «Инвестиции в развитие».
- На настоящее – в части «Условий работы».
- На настоящее – в части «Потребления».
Отметим важность группы «Условия работы». Известна масса случаев, когда менеджеры меняют место работы, даже теряя в заработке, именно из-за возможности получения более профессиональных условий работы. Отметим еще раз: более профессиональных, а не более комфортных! По мнению экспертов, «нормальная» мотивация менеджера среднего звена должна быть равномерно распределена между этими тремя различными «направлениями». Это подтверждает опрос, в котором приняли около 450 человек.
Распределение мотивации менеджера среднего звена
В качестве легкого домашнего задания – придумайте 10 новых идей нематериального стимулирования ваших сотрудников. Пока – просто для тренировки фантазии. А потом решите – что и когда использовать.
Нематериальные факторы-2, или «Творчески я скучаю»
Почему перспективные менеджеры уходят на более низкую зарплату? Что они там находят? Или даже так – чего им не хватает на прежней работе? Я вспоминаю фразу, которую любила говорить зрелая актриса Детского театра, лет сорок игравшая в разных спектаклях пионеров и пионерок: «Все хорошо, и платят, и ценят, но творчески я скучаю!».
Итак, предположим, первое решено. Платят. Конечно, никогда не бывает достаточно денег, но бывают ситуации, когда менеджер понимает, что оплата его труда перевалила за среднерыночную планку – по его должности, положению.
Убегают менеджеры – и вот самые частые жалобы:
- Результаты моей работы на самом деле никому не нужны – потом все выбрасывается в корзину!
- Мне не дают возможности принимать решения!
- Не могу работать с тупым начальником – не беда, что он не знает чего-то, он не хочет этого признать! И не хочет ничему учиться.
- Ставят задачи, дают полномочия, но не дают реальных ресурсов.
- Все хорошо, но неинтересно – я это уже умею делать.
Вот на последнем остановимся подробнее – это очень интересный факт! Самая забавная тайна, которую мне удалось узнать про менеджеров, такая – менеджеру совершенно неинтересно заниматься тем, что он уже умеет. Когда менеджер приходит наниматься на работу, он, как правило, претендует на ту должность, которой он еще не занимал. И даже в рассказах о своих прошлых достижениях менеджеры всегда (или – почти всегда!) преувеличивают свои вчерашние достижения.
Я вспоминаю одного директора, который выслушивал кандидата на топ-позицию и делал пометки. Кандидат: «открыл филиал в городе Н.» и «разработал новый продукт и вывел его на рынок» (пишет: «участвовал в открытии филиала и разработке нового продукта, имеет представление»). Это не вранье, они и вправду в воображении своем уже примеряли эти новые должности и работы; теперь им не терпится попробовать это в реальности.
Один из знакомых директоров говорил: «Они приходят к нам на должность, которую раньше не занимали, или нанимаются на работу, которую не умеют делать. Потом они за наш счет учатся, совершают ошибки, пробуют. При этом получают повышенную стипендию – потому что это не зарплата! Они ее еще не заработали! Когда они, наконец, осваивают свою должность, они требуют у нас повышения и начинают искать, куда бы уйти…».
Может быть, имеет смысл прямо и откровенно разговаривать с новыми менеджерами? И про «повышенную стипендию», и про то, что он будет просить повышения зарплаты – как раз тогда, когда начнет приносить какую-то пользу. А про то, что он у нас на работе не навеки – эту тему вообще стесняются затрагивать, а зря!
Может, договориться на какой-то определенный результат и определенный период времени? Оплата, полномочия, работы, срок, результаты. Потом вместе решаем – ты уходишь (мы тебя помогаем «продать» на рынке труда), или идешь на повышение, другое направление в компании. В любом случае – ты готовишь себе замену. Так честнее и эффективнее. Тем более что менеджеры готовы часть вознаграждения (и немалую!) получать «бартером» – знаниями, полномочиями, возможностью получения результата. Давайте этим реально пользоваться!
Любовный треугольник: полномочия, ответственность, зарплата
В качестве достаточно серьезного мотивационного фактора менеджеры воспринимают реальную возможность работать – приносить результаты, достигать целей, проявлять себя. В этом контексте важным становится обеспечение реального делегирования полномочий.
Мы нередко в своей практике встречаемся с ситуациями, когда менеджеры меняют работу именно в силу недостаточности полномочий – при поставленных целях и попытках возложить на менеджера ответственность за результаты. При этом полномочий оказывается явно недостаточно. Чаще всего это происходит, когда руководителем менеджера выступает собственник, или генеральный директор, имеющий долгий стаж работы на одном месте. В этом случае полномочия предоставляются, но, скорее, формально. В реальной же практике большинство решений приходится согласовывать с вышестоящим руководителем. В русском бюрократическом языке даже изобретено специальное слово для такой «опеки»: «курировать». При этом нигде не оговорено, какую ответственность несет этот «куратор». Ответственность на менеджере, а решения он не может принимать без куратора. Засада, как говорится.
В менеджменте это известно как принцип соответствия: «руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность». Большая ответственность означает больше риска для лица, принимающего работу. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обосновано, какого-то вознаграждения.
Также, в контексте изложенного выше, важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
Советы
- Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель.
- При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении.
- Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения.
- Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело.
- Заслуги конкретных сотрудников никогда нельзя превращать в общие: личный результат должен отмечаться персонально.
- «Делитесь наградами с подчиненными».
- «Хвали при всех, ругай наедине!» (старинное правило работы с подчиненными).
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 августа 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции