Методы и направления ключевых компетенций организации. Понятие ключевых компетенций организации

Компания	Компетенция
Sony	Миниатюризация
Federal Express	Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка
Wal-Mart	Управление снабжением
Motorola	Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы
Merck	Разработка лекарственных препаратов
Marriott	Управление ресторанами и зданиями
Honda	Производство двигателей и электропоездов
ЗМ	Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов
EDS	Интеграция систем
Hewlett-Packard	Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации
Nike	Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети

Наиболее распространенным является деление компетенций на материальные и нематериальные (по аналогии с активами). Материальные и нематериальные активы служат в качестве компонентов основы компетенций фирмы; а более неосязаемые элементы, такие как организационные процессы и культура, формируют ее, когда добавляется координированная функция размещения активов и ресурсов . Создание компетенций называют «организационной алхимией», так они строятся на нематериальных, сложно покупаемых и сложно копируемых способностях организаций. Фирме намного сложнее создать новую компетенцию, чем получить доступ к ресурсам и активам. Комплексные человеческие и поведенческие аспекты организации могут быть более сложными не только для имитации, но и для управления и преобразования. Существует три основополагающие формы компетенции: знание, ноу-хау и отношения.

По мнению экспертов, к внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
• наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Типология компетенции

Компетенция	Примеры
Независимые активы: материальные и нематериальные	Оборудование, строения, товары, программное обеспечение, торговые марки
Познавательные возможности: индивидуальные и коллективные, объясняемые и не выражаемые словами	Знания, навыки, ноу-хау, технологии, патенты
Организационные процессы и повседневные операции: связаны с координированным размещением Р.Санчеза, А.Хина и Х.Томаса (1996)	Механизмы координирования в организации, объединяющие индивидуальные действия в коллективное функционирование
Организационная структура: может способствовать или препятствовать способности фирмы адаптироваться к определенным изменениям	Проектирование структуры организации и ее связей с окружающим миром (поставщиками, клиентами и т.д.)
Тождественность: может способствовать или препятствовать адаптационным возможностям фирмы	Поведенческие и культурные характеристики. Признаки тождественности: резделяемые всеми ценности, убеждения, ритуалы и табу.

Четкое понимание ключевых компетенций дает возможности создания нового конкурентного пространства, разработки новых видов бизнеса. Это позволит избегать «тирании обслуживаемого рынка». Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно; компании должны все время двигаться от удовлетворения потребностей к их предвидению; к тому, чтобы вести потребителей за собой; от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Лекция 10.Основные типы стратегий бизнеса (стратегическая модель Портера). Содержание и отличительные черты деловых стратегий. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, необходимые рыночные условия, основные риски применения. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей. Аутсорсинг как метод управления цепочкой ценности.

Стратегия на уровне бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

«Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Разработка стратегии имеет три грани: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.

Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии.

Корневая компетенция компании − это особая комбинация трёх

факторов:

1) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )

технологические навыки , которые − как особая технология деятельности

− применяются в масштабе данной компании при создании её

конкретных продуктов;

2) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )

нетехнологические навыки , которые используются в масштабе данной

компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных

продуктов;

3) коллективное обучение , которое в масштабе данной компании

превращается в научение эффективным знаниям, навыкам и умениям.

Дополняем Определение 1 цитатами от современных гуру

стратегии.

«Корневая компетенция − это то, что соответствует её

названию − способности, навыки и умения».

Корневая компетенция − это скорее узел навыков и «технологий»,

а не единственный дискретный навык или единственная дискретная

«технология».

«Корневая компетенция − это индивидуальное коллективное

научение в данной организации; особенно научение тому, как

координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное

производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с

многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии

соответствующих «технологий»».

«Корневые компетенции − это конкретные доступные пути

к будущим возможностям».

«Ясно, что самые ценные конкретные корневые компетенции −

это те компетенции, которые представляют доступные пути к широкому

разнообразию потенциальных продуктовых рынков».

«Корневые компетенции всегда состоят из комбинации следующих

составляющих:

Сложные, многокомпонентные „технологии“

(hard and soft);

Коллективное научение (многоуровневое,

многофункциональное);

Способность к распространению (за границы

традиционных бизнесов, за географические границы)»6.

Даже простой первичный анализ уже приведённого материала по

компетенциям, а тем паче более глубокое погружение в данную

проблематику, показывают: выявить, правильно идентифицировать и

точно определить конкретные корневые компетенции данной компании

− это не просто .

широко известный, так называемый трёхэлементный тест Хамела −

Прахалада .

Первый тест (элемент) − проверка конкретной совокупности

навыков данной компании − по критерию «Ценность для потребителя».

По этому критерию − конкретная корневая компетенция данной

компании в данной конкретной ситуации − должна вносить самый

большой вклад − в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау

компании Honda в области создания и производства двигателей − да,

это её корневая компетенция . А бизнес-навыки Honda, которые она

использует в системе её отношений с дилерами, − нет.

Второй тест − проверка конкретной совокупности навыков данной

компании − по критерию «Трудность воспроизводства для конкурентов».

Ключевой вопрос по этому тесту − насколько трудно конкурентам,

в данной конкретной ситуации, воспроизвести конкретную корневую

компетенцию данной компании?

Практика работы с компетенциями показала, что все реальные

корневые компетенции были весьма трудны для имитации со стороны

конкурентов. При этом «спектр» практических ответов на

поставленный вопрос варьировал от «трудно, но вполне возможно» (min)

− до «воспроизвести практически невозможно» (max).

Проверка по данному тесту помогает идентифицировать

отдельные компетенции − как просто или только конкурентные ,

а другие − как уникальные .

При этом самыми слабыми компетенциями оказывались −

не очень трудные для имитации конкурентные корневые компетенции;

а самыми сильными − практически не воспроизводимые уникальные

корневые компетенции.

Третий тест − проверка конкретной совокупности навыков

данной компании − по критерию «Потенциал рыночной реализации».

Проверка по данному критерию − это исследование, по каждой

компетенции, возможностей расширенного производства и

расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе

которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании.

Завершаться такое тестирование должно не только одним из

альтернативных заключений типа «Да» или «Нет». Но, в случае

заключения «Да», − предварительной оценкой реальных возможностей

расширенного производства и успешной расширенной реализации на

старых и новых рынках соответствующих корневых и конечных

продуктов − по каждой конкретной корневой компетенции данной

компании, − как в тактической, так и в стратегической перспективе.

«Компетенция является действительно корневой компетенцией

только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для

портфель корневых компетенций, особенно компетенций высокого

уровня , не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые

считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого

портфеля не превышает 4 − 6 позиций.

Например, в своей книге Competing for the Future Г. Хамел

и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций

компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры

продуктов Canon, к 1994 году, составляли лишь четыре корневые

компетенции: 1) прецизионная механика ; 2) высококачественная

оптика ; 3) микроэлектроника ; 4) электронная передача изображения .

В своих работах Г. Хамел и К. Прахалад, а также их последователи

приводят немало примеров конкретных корневых компетенций

конкретных компаний. Для того, чтобы при изложении конкретных

примеров, как говориться «не растекаться мыслью по древу».

На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров

идентифицированных корневых компетенций и по российским

компаниям.

Так, у компании «Иркут» (ОАК) − это создание и производство

уникальных самолётов-амфибий .

Корневая компетенция компании «Система-Галс» − землеотвод ,

т.е. умение получать и быстро оформлять под строительство

перспективные земельные участки в границах города Москвы.

Уникальная корневая компетенция «Ижевского механического

завода» − создание новой модели ружья , т.е. быстрый глубоко

интегрированный процесс разработки и производства новой модели

ружья (от проекта до серии).

Как показала наша практика преподавания и консультирования,

для выявления, идентификации и, главное, − для глубокого и детального

постижения всего содержания каждой конкретной компетенции

данной компании − следует использовать так называемую формулу

корневой компетенции .

Проработку по данной формуле всех конкретных «кандидатов» на

звание «Корневая компетенция компании» мы рекомендуем завершать

полным исходным описанием каждой конкретной компетенции данной

компании, и её портфеля корневых компетенций в целом.

Соответствующий рабочий документ может называться, например,

«Описание (исходная формализация) портфеля корневых компетенций

компании «Гамма»».

Компетенции как корни конкурентоспособности

В своей самой известной статье «Корневые компетенции

Корпорации»1 Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального

красивого образа (Схема 5.3.3) представляют сразу два основных

момента своей концепции.

Во-первых, Схема 5.3.3 демонстрирует сравнение современной

компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые

и конечные ) «вырастают» из конкретных корневых компетенций данной

компании.

То есть Схема 5.3.3 наглядно демонстрирует связь корневых

компетенций компании с её конкретными продуктами, а также, почему

некоторые особые компетенции компании были названы именно

корневыми .

Во-вторых, так как рассматриваются реальные продукты,

которые успешно продаются на определённых рынках, то и

конкурентоспособность конкретных продуктов компании

определяется особыми свойствами соответствующих конкретных

корневых компетенций данной конкретной компании .

Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании −

это сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:

1) определённую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных

(в идеале − уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании;

2) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных

конкурентоспособных (в идеале − уникальных) нетехнологических бизнес-навыков

данной компании;

3) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных

конкурентоспособных (в идеале − уникальных) бизнес-навыков научения

данной конкретной компании .

Анализ более поздних работ Г. Хамела и К. Прахалада и, главное,

практики реализации модели Стратегия корневых компетенций ,

позволил выделить два основных вида корневых компетенций.

Первый вид – это корневые компетенции, которые обеспечивают

только ситуационно необходимый

конкурентный уровень , явно не выделяя такие продукты среди

аналогичных продуктов-конкурентов.

Второй вид – корневые компетенции, которые обеспечивают

данным конкретным продуктам – ситуационно достаточный

конкурентный уровень – за счёт особых свойств таких продуктов,

позволяющих их явно выделять среди аналогов – как уникальные .

Появляются два соответствующих термина: конкурентные

корневые компетенции данной компании и уникальные корневые

компетенции данной компании.

к ещё одному ключевому положению концепции Г. Хамела и

К. Прахалада. Суть его состоит в том, что трудновоспроизводимые

для конкурентов (по определению), уникальные корневые компетенции

– это одна из важнейших основ – стратегически устойчивой

конкурентоспособности – данной конкретной компании.

Поэтому современным компаниям – при разработке и реализации

своих общих стратегий – следует приоритетным образом

ориентироваться – на выявление, усиление и развитие – своих

корневых компетенций ; причём в первую очередь – уникальных

корневых компетенций .

«Корневые компетенции данной компании – это её

индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они

являются „корнями“ конкурентоспособности, а конкретные продукты

и услуги – „плодами“…Команда топ-менеджеров любой конкретной

компании, которая не способна взять на себя ответственность за

создание и развитие её корневых компетенций, – самопроизвольно

рискует – будущим данной компании».

«Корневые компетенции – это живительный источник новых

возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый

общекорпоративный фокус стратегии корпорации».

Конкретная корпорация (компания) − как дерево − растёт из своих особых корней.

Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают

бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания и применение. Возникновение профессии риелтор, специфика его работы и должностные обязанности. Подходы к выявления ключевых компетенций. Ключевые цели и задачи деятельности риэлтора.

дипломная работа , добавлен 04.08.2012


Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Сущность понятия "ключевые показатели эффективности", правила их определения. Основные базовые компетенции, их типичные названия. Стратегия, ценности и тип корпоративной культуры как основные источники для базовых требований. Принципы системы требований.

реферат , добавлен 19.03.2013


Отличительные черты американской, британской, немецкой и французской моделей компетенций. Особенности ценностно-смысловых, общекультурных, учебно-познавательных и коммуникативных компетенций руководителя. Определение наиболее важных качеств менеджера.

курсовая работа , добавлен 25.09.2014


Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.

курсовая работа , добавлен 02.06.2016


Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").

курсовая работа , добавлен 25.12.2013

Все чаще из уст HR-специалистов, руководителей и даже рядовых сотрудников можно услышать: « У него высокий уровень необходимых компетенций», « это западающая компетенция», « на основе ключевых компетенций»…

Это говорит о том, что понятие « компетенции», « ключевые компетенции», о которых в России впервые заговорили лет 8-9 назад (тогда были популярны статьи на тему « чем компетентность отличается от компетенции» - что сегодня звучит уже забавно), достаточно прочно вошло в наш обиход. При этом качественно разработанная и эффективно работающая модель компетенций присутствует на единицах предприятий. О том, как правильно подойти к разработке ключевых компетенций, мы и расскажем в нашей статье.

Само создание эффективной модели ключевых компетенций является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее, так как позволяет эффективно управлять всеми бизнес-процессами в HR-сфере.

Ключевая компетенция (core competence) — концепция, призванная служить основой для развития стратегии компаний - прежде всего - атрибут организации, и только затем сотрудников.

Ключевая компетенция — представляет собой совокупность конкурентных преимуществ, особенностей, ключевых знаний, умений, навыков, качеств организации (и как следствие — ее сотрудников), требуемых в определенной рыночной ситуации, обеспечивающих успех, конкурентоспособность и индивидуальность.

1. Представлять ценность для потребителей и компании. Набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и компании, можно назвать ключевой компетенцией.
2. Навыки и умения должны быть уникальными. Существуют различия между необходимыми и отличительными компетенциями. Необходимые — обеспечивают « силу» компании, отличительные - « лицо», позиционирование, конкурентные преимущества компании.
3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для внедрения чего-то нового.

Построение модели ключевых компетенций позволяет:

• увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;
• скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.);
• « каскадировать» через компетенции цели и ценности компании по всем уровням персонала;
• получить основу для построения корпоративных инструментов оценки, развития, вовлечения персонала.

Для того чтобы модель ключевых компетенций действительно работала в компании, не достаточно того, чтобы ключевые компетенции придумал отдел персонала и ознакомил сотрудников компании с результатами своей работы (как часто бывает). Вся команда управленцев должна участвовать в ее формировании, поэтому необходимо использовать формат групповой работы — например « Управленческую сессию». Во время « Управленческой сессии» команда управленцев совместно - в рамках групповой работы с использованием « мозгового штурма», разрабатывает компетенции организации и, затем, компетенции по иерархическим уровням персонала компании.

« Управленческая сессия» предполагает наличие модератора, управляющего процессом и обеспечивающего достижения тех целей, ради которых она организована (иначе « Управленческая сессия» рискует перейти в производственное собрание или в еще менее формальное мероприятие с неопределенным результатом).

Модератор задает последовательность действий, обобщает результаты, направляет деятельность команды в конструктивное русло.

Общая схема процесса « Управленческой сессии» выглядит следующим образом:

1. Определение стратегических приоритетов компании.

2. Определение ключевых компетанций (КК) компании.

3. Выделение иерархических уровней персонала для определения КК.

4. Определение КК (знаний, навыков и личностных характеристик, необходимых для успешного выполнения задач) для каждого уровня персонала.

5. Присваивание значимости ( « вес») каджой компетенции для каждого уровня сотрудников ( « профиль успеха»)

Из схемы видно, что основой для модели ключевых компетенций являются стратегические приоритеты компании - именно исходя из них задаются компетенции организации. Далее компетенции организации находят свое отражение в ключевых компетенциях на различных иерархических уровнях - и, в конечном итоге, — на уровне конкретных должностей и специальностей.

Кроме определения самих ключевых компетенций, нужно определить их уровень, необходимый для каждой из должностей (детализацию на этом этапе как раз может взять на себя отдел персонала). Необходимый уровень одной и той же компетенции для разных сотрудников будет различным - там где ТОП-руководителю будет необходим высокий уровень компетенции - линейному руководителю/специалисту возможно, достаточно будет базового.

Шкала уровней компетенций может выглядеть следующим образом:

	Высокий уровень компетенции	Уровень мастерства	Руководитель/специалист достиг высокого уровня развития компетенции и способен ее применять в ситуациях повышенной сложности.	Транслируемая компетентность
	Средний уровень компетенции	Уровень опыта	Руководитель/специалист освоил данную компетенцию и способен ее применять в базовых рабочих ситуациях.	Высокая компетентность
	Базовый уровень компетенции	Уровень развития	Руководитель/специалист понимает значимость компетенции, но не всегда эффективно применяет ее в работе. Необходимо развитие данной компетенции.	Компетентность в стадии развития
	Неудовлетворительный уровень компетенции	Уровень несоответствия	Руководитель/специалист не понимает значимости компетенции. Развитие компетенции существенно ниже требуемого уровня. В поведении проявляются негативные проявления, вносит деструктив в работу других.	Отсутствующая/не развитая компетентность

Приведем пример модели Ключевых компетенций:

Для компании N стратегическими приоритетами являются:

• развитие группы компаний;
• развитие бизнеса клиента;
• выработка стратегий бизнес-анализа;
• стратегическое управление человеческими ресурсами;
• стратегическое управление рисками;
• управление качеством;
• разработка стратегии правового обеспечения;
• создание бренда и продвижение компании;
• создание стратегии в области маркетинга и продаж;
• финансовое управление в группе компаний с точки зрения максимального использования синергии;
• информационное обеспечение компании.

На основании данных приоритетов был составлен список навыков, способностей, умений, знаний, технологий, который и был преобразован в модель ключевых компетенций компании.

Ключевые компетенции , свойственные сотрудникам компании N :

	Компетенция	Краткое описание
	Системность мышления, системный подход к решению задач	целостность виденья ситуации, способность видеть приоритеты, способность выстраивать последовательность действий и задач
	Принятие решений	анализ рисков, способ принятия решений, готовность принимать на себя ответственность
	Ориентация на результат	ориентация на достижение цели, настойчивость
	Креативность	инновационные способности
	Гибкость	способность быстро и адекватно реагировать в ситуации с высокой степенью неопределенности
	Обучаемость	скорость и эффективность в освоении новых знаний
	Управление персоналом	делегирование, постановка задачи, контроль, мотивация
	Управление временем	постановка целей, планирование, сроки, приоритеты
	Умение работать в команде	эффективное взаимодействие и взаимопомощь
	Убедительная коммуникация	умение убеждать, отстаивать мнение, давать обратную связь; умение слушать других, принимать обратную связь
	Навыки проведения презентаций и переговоров	влияние на аудиторию, построение эффективного выступления/переговоров, владение приемами манипуляции
	Наставничество	способность передавать знания и навыки
	Клиентоориентированность	способность учитывать интересы клиента при принятии решений и выстраивании процессов
	Кризисный менеджмент	эффективность действий в кризисных ситуациях

Сфокусируйте свое внимание и ресурсы на основных бизнес-процессах, а мы с удовольствием поможем
Вам в оценке персонала и разработке модели ключевых компетенций.

Что собой представляет корпоративная модель компетенций? С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению.

Основные термины

Для начала дадим определение термину. Корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей.

Модель компетенций представляет собой совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие предприятия.

Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере.

Составные части компетенции

В настоящее время сюда принято включать несколько индикаторов, которые являются их составными частями. Корпоративные компетенции предполагают определенные навыки и умения. Например, компетенция «эффективная коммуникация» характеризуется:

• умением выслушивать, говорить;
• структурированно передавать информацию, выстраивать аргументы;
• выяснять позицию, проверять ее;
• использовать дополнительные ресурсы, способствующие обеспечению понимания.

Эти индикаторы позволяют давать описание тому человеку, который будет выполнять обязанности. Заказывая у провайдера готовую модель, необходимо четко осознавать, что именно необходимо бизнесу и компании в рамках определенных компетенций.

Поведенческий индикатор

Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.

К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.

Разновидности компетенций

В настоящее время выделяют различные корпоративные компетенции. Например, менеджерские компетенции являются управленческими, обладать которыми должен каждый руководитель компании. К примеру, «принятие решения», а также «управление исполнением». Техническими или функциональными компетенциями называют те, что необходимы для деятельности в определенном подразделении.

Шкала учета

Корпоративная модель компетенций имеет определенную шкалу оценки. Она состоит из наименования уровня. В зависимости от фантазии составителя они могут называться по-разному: «начальный», «продвинутый», «средний».

Описание уровня должно быть последовательным, показывать повышение в развитии. Если компания выбрала безуровневую модель, в таком случае описание ограничивается только терминами «делает» либо «не делает». В качестве приложения к шкале можно рассматривать систему оценки. Каждый уровень развития компетенции получает определенное количество баллов. Например, при представлении уровней в виде числовых выражений для каждого уровня выбирают один балл.

Предназначение моделей компетенций

Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании. Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке.

Принципы определения

Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.

Корпоративные компетенции сотрудников - ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.

Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.

Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции. Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.

Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий - все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.

Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.

Особенности получения компетенций

Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.

Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.

Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.

Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.

Разновидности компетенций

Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения.

Настоящий профессионал умеет вести себя в кризисной ситуации, он «осознает» свои способности, корпоративные компетенции. Примеры таких умений: личностные, управленческие, профессиональные, общекорпоративные.

Формирование модели компетенций аналитики разрабатывают с учетом специфики деятельности компании. Этот процесс называют формированием модели профессиональных компетенций. Для того чтобы фирма работала эффективно, для нее составляется индивидуальная система компетенций, содержащая полную информацию о тех качествах, которыми должен обладать кандидат на определенную должность. Данный процесс называют профилированием должности.

Кроме того, по принятым профилям осуществляется оценка персонала. Создаются тесты, разнообразные опросы, разрабатываются практические кейсы, благодаря которым оцениваются умения и знания сотрудников, проводится сравнение реальных показателей с теми критериями, которые изначально предъявлялись для каждой должности.

Проведение оценки уровней сформированности компетенций

Есть несколько различных способов проведения такой оценки. Существуют буквенные и цифровые модели. Самым распространенным вариантом считают оценку компетенций по следующим показателям:

• «0» предполагает полное отсутствие проявления компетенции на момент оценки;
• «1» свидетельствует о недостаточном навыке, слабых умениях;
• «2» предполагает наличие умений, сформированных на минимальном уровне;
• «3» предполагает проявление умения на высоком уровне, понимание и мотивацию в деятельности.

В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции. Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения.

Примеры компетенций

Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?

Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.

Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.

Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.

Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.

Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.

Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями.

Заключение

Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.

Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.

Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.