Многообразие функциональных компонентов управленческой деятельности руководителя.
Систему педагогической деятельности мы рассматриваем в единстве взаимодействующих структурных и функциональных компонентов. Под функциональными компонентами системы понимаются базовые связи между исходным состоянием структурных элементов и конечным искомым результатом.
Обратимся к описанию функциональных компонентов, связей между структурными и функциональными компонентами, воссоздающими целостность педагогической деятельности.
Основные функции руководителя творческого коллектива могут быть поняты исходя из специфики его деятельности, многообразия видов отношений и общения, системы ценностных ориентаций, возможностей творческой самореализации личности. Принимая во внимание указанные особенности, мы выделяем следующие основные функции - гносеологическую, гуманистическую, коммуникативную, информационную, нормативную, обучающую и воспитывающую.
Признание многообразия функциональных компонентов педагогического мастерства подчеркивает многоаспектность содержания педагогической деятельности и разнообразие форм ее реализации.
Гносеологическая функция обеспечивает целостность представлений о педагогической деятельности, о реальных путях ее познания и освоения. Руководитель выступает как методолог педагогики, исследователь, организатор, психолог, учитывающий многообразие историко-педагогических, психолого-педагогических, этнопедагогических и других знаний. Гносеологическая функция проявляется в целенаправленном исследовании, отборе и систематизации научных знаний о субъектах и объектах образовательного воспитательного процессов. Это особенно важно сейчас при активном расширении и обновлении научно-педагогических знаний, смене парадигм обучения и воспитания участников коллектива.
Гносеологическая функция направлена не только на познание и анализ педагогических явлений, но и на изучение и осознание руководителем самого себя, своих индивидуально-психологических особенностей, уровня профессионализма.
Важно и то, что осознание руководителем назначения своей деятельности и отношение к ней связано не только с предметом и мотивацией деятельности, но и со способами ее реализации.
Гуманистическая функция руководителя самодеятельного коллектива утверждает в учебно-воспитательном процессе общечеловеческие ценности, создает условия для развития способностей и дарований человека, служит укреплению сотрудничества, равенства, справедливости, гуманности в совместной деятельности.
Суть гуманитаризации как конкретного проявления гуманистической функции образования и воспитания состоит в формировании у участников профессионально-нравственного отношения к действительности, т. е. таких качеств, как служение истине, интеллигентность, самостоятельность в суждениях, ответственность и инициатива, настойчивость в достижении цели и т. д.
Реализация гуманистической функции объединяет противоположные, но тесно связанные между собой процессы социализации и индивидуализации личности. Обретение опыта общественных отношений в досуговой деятельности и общении происходит на индивидуальном уровне, когда нормы, правила общественной жизни становятся личностными качествами. Гуманистическая направленность деятельности руководителя преломляется в социально-нравственных, профессиональных качествах личности участников. Целенаправленный процесс социализации воспитанников есть в то же время и процесс их индивидуально-личностного становления.
Гуманистическая функция способствует развитию таких ее составляющих, как нравственная культура, гуманитарная культура, духовная культура личности. Эти виды педагогической культуры характеризуют готовность человека действовать в соответствии с нравственными ценностями и нормами. В частности, нравственная культура личности руководителя складывается из культуры нравственных чувств, нравственных отношений и нравственного поведения.
Коммуникативная функция занимает особое место в числе других функциональных компонентов в силу того, что педагогический процесс немыслим вне общения, вне установления многообразных коммуникативных связей между обучающими и обучаемыми. Коммуникативная функция руководителя отвечает его первостепенной потребности в общении с участниками, коллегами, учителями школ, представителями производственной сферы, тем более что педагогический процесс в учреждениях культуры - это постоянное взаимодействие, обмен информацией между заинтересованными участниками.
В профессионально-педагогической деятельности руководителя мотивы коммуникации определяются целями учебно-воспитательной работы, уровнем интеллектуальной готовности и предрасположенности к совместной работе с участниками коллектива и коллегами. Но во всех случаях мотивы носят личностный характер, определяемый общей и профессиональной культурой руководителя.
Коммуникативная активность личности руководителя обусловлена его интеллектуальными, психологическими, возрастными и другими особенностями. Данные экспериментальных исследований свидетельствуют о различиях в общении руководителей с участниками коллектива в зависимости от направленности деятельности, педагогической квалификации, стажа работы.
Коммуникативная функция реализуется более успешно в том случае, если у субъектов общения совпадают точки зрения на выбор средств и методов общения, есть заинтересованность в своем собеседнике. Осуществление коммуникативной функции требует перехода от авторитарной позиции руководителя и субординированной позиции участника к личностному, равноправному сотрудничеству и сотворчеству.
Большое значение для общения имеет речевая культура руководителя, т.е. знание норм речи, умение правильно использовать языковые формы, что облегчает усвоение передаваемой информации, воспитывает речевую грамотность воспитанников, дисциплинирует их мышление.
В ряде исследований последних лет по педагогике (Д.Ш.Турсунов, Ш.А.Магомедов и др.) поставлена проблема формирования культуры межнационального общения, принципиально важная при организации учебно-воспитательного процесса в многонациональной аудитории.
Таким образом, коммуникативная функция обусловливает необходимость развития речевой культуры, культуры общения, культуры межнационального общения.
Обучающая функция реализуется в деятельности руководителя, направленной на овладение участником определенной системой знаний, умений, навыков, социальным опытом, на развитие его интеллекта и способностей.
Успешная реализация обучающей функции обусловлена рядом факторов: уровнем профессиональной подготовки руководителя, включающей специальную, дидактическую, технологическую и методическую подготовку; уровнем готовности обучающихся к овладению знаниями, навыками, умениями; наличием соответствующей материально-технической базы обучения; наличием необходимого и достаточного времени (сроками обучения); индивидуально-психологическими особенностями обучающих и обучающихся и др.
Общий контур обучающей функции создается следующей совокупностью проблем: проблема «знать», проблема «уметь», проблема «успевать», проблема «оценивать». В данном перечне проблем заложены поиски ответов на более конкретные вопросы: «чему учить», «как учить», «кому и кого учить». Готовность найти ответы на эти вопросы составляет основу педагогического мастерства руководителя.
Воспитывающая функция отражает область воспитательной деятельности руководителя коллектива. Наряду с учебной, исследовательской, общественно-педагогической деятельностью руководитель призван осуществлять целенаправленную воспитательную работу. Руководитель самодеятельного коллектива как педагог, ученый и воспитатель силой своего авторитета, эрудицией, профессионализмом прямо и опосредованно влияет на становление личности участника.
Основными направлениями воспитательной деятельности руководителя остается воспитание нравственной, экологической, эстетической, экономической, валеологической, физической культуры личности. Данные направления воспитательной деятельности раскрывают сложную мозаику культурных ценностей, технологий, творчества, создающих уникальный контекст формирования личности.
Нормативная функция поддерживает равновесие в системе деятельности руководителя, уменьшает влияние дестабилизирующих факторов в педагогической среде. Любое регулирование деятельности исходит из определенных требований, норм, которые устанавливаются ее участниками. Нормы педагогической деятельности направлены на разрешение противоречий, возникающих в процессе взаимодействия руководителя с участниками, с коллегами и администрацией, на обеспечение их сотрудничества и достижение совместных целей. Противоречия между участниками педагогического процесса носят объективный и субъективный характер, и их разрешение, следовательно, должно быть направлено как на изменение объективных процессов, так и на регуляцию личностного поведения. Знание норм педагогической деятельности облегчает поиск необходимого решения, придает уверенность в правильности своих действий.
В системе педагогической культуры нормы, отражая опыт профессиональной группы и общества, служат улучшению морально-психологического климата в коллективе, укрепляют структуру его формальных субординированных и неформальных межличностных отношений. Педагогические нормы, выполняя функцию ценностей, помогают руководителю выбрать наиболее оптимальные способы деятельности, утвердить в жизни и профессиональной деятельности цели, идеалы и профессиональные приоритеты. Нормативный компонент проявляется также в тех ситуациях, когда необходимо соблюдение некоторой дистанции между руководителем и участником коллектива. В таком случае педагогическая норма может принимать форму традиций и обычаев.
Руководитель коллектива является субъектом различных правовых отношений, которые складываются в процессе профессионального взаимодействия с участниками и коллегами, руководителями разных уровней и строятся на основе равенства, взаимных прав и взаимной ответственности. Так, требовательность руководителя опирается не только на педагогические, но и на правовые основы, обязательные как для руководителя, так и для участника. Правовая культура руководителя выступает необходимым условием организации учебно-воспитательного процесса, соблюдения гуманистических начал, прав и свобод личности.
Ценность и эффективность норм определяются их устойчивостью, согласованностью с другими нормами, ясностью и определенностью границ их действия в социально-педагогических условиях. Если в структуре правовой культуры руководителя наблюдается недооценка личностно-творческого компонента, то возможно чрезмерное нормирование деятельности (нормативная избыточность), приводящее к ограничению творческой и интеллектуальной активности, снижению роли педагогической импровизации и ослаблению педагогической интуиции, к однообразию в использовании форм и методов, приемов обучения и воспитания, отказу от инновационного поиска. В этом случае усиление нормированности в работе педагога-руководителя свидетельствует о довольно низком уровне педагогической культуры.
Нормативная функция культуры динамична, она имеет отношение ко всем видам педагогической культуры, но наиболее полно проявляется в правовой и управленческой культуре, культуре организации педагогического труда, культуре поведения.
Информационная функция выступает основой педагогической преемственности разных эпох и поколений. Характер педагогической деятельности при этом постепенно усложнялся от передачи простейших практических умений и навыков до трансляции систематизированной, абстрактной информации, запечатленной в виде знаний, теорий, принципов поведения и деятельности. Овладение систематизированной информацией и ее передача становились уделом определенной группы людей - ученых-педагогов, их интеллектуальной собственностью.
Эффективность управленческой деятельности зависит от целого ряда факторов.
Одними из важнейших факторов, влияющих на эффективность управления, являются личностные качества руководителя.
В психологии управления сложились разные подходы к рассмотрению вопроса, связанного с субъектом управления. Прежде всего, и ходимо определиться с самим определением. Что следует понимать. под категорией «субъект управления» («S упр.»)?
В обыденном сознании категория «субъект управления» отождествляется с такими понятиями, как руководитель, начальник, лидер, директор, заведующий, менеджер, командир и др. В отечественной психологии управления разводят управление в формальных и неформальных структурах. С управлением в неформальных структурах в большей степени отождествляется понятие лидерства, а в формальных - руководства. Американский менеджмент отождествляет понятия лидер и менеджер. Поэтому по традициям американского менеджмента, если последний в течение шести месяцев не становится общепризнанным лидером в своей структуре, он должен освободить занимаемую должность. Хотя теоретически Гарвардская школа бизнеса разводит эти понятия.
Рассмотрим, какими же основными качествами должен обладать современный руководитель? На наш взгляд, целесообразно рассмотреть этот вопрос рассмотрев основные функции руководителя. Под управленческой функцией (лат. functio - исполнение, деятельность, совершение) следует понимать «совокупность однородных повторяющихся задач, которые необходимо решить для обеспечения нормальной жизнедеятельности данной системы, ее перевода из одного состояния в другое, более полно отвечающее предъявляемым требованиям», (см.: Чисхольм П. Уверенность в себе: ключ к деловому успеху. М.,1994).
Именно они определяют набор тех качеств, которыми должен обладать руководитель что бы он мог успешно выполнять возложенные на него функции. Одним из первых основные функции руководителя необходимые ему для управления выделил А. Файоль.
При этом необходимо учитывать, что в реальной практике управленческой деятельности все функции неразрывно взаимосвязаны и взаимообусловлены.
Следует подчеркнуть, что специалисты по управлению рассматривают функции управления в рамках административной роли руководителя, в рамках управленческого цикла. Психология управлении рассматривая функции руководителя, берет за основу классификации все многообразие его социально-политических и воспитательных обязанностей.
Выделяя функции управления, необходимо учитывать уровень организации и соответственно уровень руководителя. В первичных коллективах руководящая деятельность в большей степени связана с организаторской деятельностью, в организациях более высокого уровня они разводятся.
В отечественной литературе по проблемам управления можно не встретить и другие перечни функций управленческой деятельности, в той или иной степени отличающихся друг от друга и приведенных выше. Но это не значит, что они являются взаимоисключающими. На наш взгляд, одни из них излишне детализированы, а другие излишне упрощены, но это несколько не умаляет их достоинств. Однако все они исходят из того, что основная цель, содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:
- анализа состояния системы, контроля ее основных параметров количественного определения тех факторов, которые выводят систему из состояния равновесия, и причин их появления;
- определения состава мероприятий, направленных на оптимизацию процесса управления.
Мы остановимся на рассмотрении шести основных функции в управленческой деятельности.
Целепологание. Данная функция предполагает ее выполнение с учетом реальной социально-экономической, внутриорганизационной ситуаций, а также требований, предъявляемых вышестоящим руководством. И, исходя из этого, осуществлять корректировку целей с учетом складывающейся обстановки.
Иногда функцию целеполагания отождествляют с функцией планирования, сводят их воедино. Но, на наш взгляд, их следует различать исходя из уровня управленческой деятельности. Чем он выше, тем более значима в деятельности руководителя функция целеполагания. Целеполагание никогда никому не делегируется, а функция планирования На определенных уровнях руководства может делегироваться соответветсвующими работникам.
Функция планирования. Функция планирования тесно взаимосвязана с функцией целеполагания. Любой уровень планирования осуществляется исходя из тех целей, которые стоят перед организацией. Планирование является элементом любой экономической системы. Для советской управленческой культуры было характерно директивное планирование. Его элементы сохраняются до сих пор. В современных экономических условиях оно должно уступить место вероятностным моделям в планировании. В мировой хозяйственной системе такие модели получили достаточно широкое распространение. Его смысл заключается в создании (разработке) нескольких возможных вариантов (от 2 до 5-7) будущего развития организации, как на ближайшую, так и на далекую перспективу (5-20 лет).
Основой любого вида планирования является объективный диализ состояния и перспективных возможностей организации. Этот анализ должен касаться всех сторон деятельности организации. Цель данного диализа - выявить причины имевших место неудач, потенциальные возможности, имеющиеся резервы.
Наряду с анализом, выполнение данной функции предполагает и диагностическую деятельность. Прогнозирование является важнейши инструментом принятия управленческих решений на основе анализа системы показателей: качественных (ориентиров деятельности) и количесвенных соответствующих заданий, конъюнктуры и потребностей рынка. В зарубежном менеджменте понятие планирования часто отождествляют с понятием прогнозирования.
Факторы, влияющие на реализацию функции планирования:
- неопределенности;
- Организационные;
- Психологические.
Более подробно остановимся на рассмотрении психологических факторов. При этом необходимо учитывать, что на разных иерархических уровнях управленческой деятельности и в различных формах собственности проявление этих факторов будет иметь свои особенности.
Проблемы мышления связаны с процессом принятия решения на реализацию данной функции и связаны с особенностями управленческого мышления: видеть не только завтрашний день, но и перспективу во всей ее совокупности с возможными изменениями и даже потрясениями.
Планирование с точки зрения мотивации связано с формированием определенных намерений, либо личных, либо групповых, которые в свою очередь обеспечивают сохранение мотивационного значения перспективной цели.
При планировании психологически важно ориентировать сотрудников на высокие цели и крупномасштабные задачи. Служение высоким целям и идеалам способствует росту самоуважения и развитию креативности, тем более, что практика показывает: во многих случаях цели недопустимо занижаются.
Проблемы волевой регуляции связаны с тем, что жесткие планы в современных рыночных условиях зачастую вступают в противоречия с действительностью. В этой ситуации руководитель оказывается перед дилеммой: либо сорвать его выполнение, либо выполнить любой ценой. Это приводит к серьезным социально-психологическим переживаниям на фоне которых теряется смысл реализации этой функции.
Переход от жесткого планирования к гибкому прогнозированию изменений, опирающемуся на объективные данные, и на этой основе составление вероятностных планов деятельности позволяет значительно снизить эти негативные явления.
Таким образом, под планированием следует понимать функцию управления, процесс разработки планов, где предусматриваются сроки, этапы и показатели управленческой деятельности, просчитываются необходимые ресурсы и возможный конечный результат.
Характеризуя функции целеполагания и планирования, следу подчеркнуть, что все остальные функции-организации, координации стимулирования и контроля - подчинены их обеспечению.
Эффективность управленческой деятельности во многом и предопределяется организационным началом. Самое мудрое управленическое решение не будет реализовано, если не организовано его исполнение, исполнителю не ясна его цель, и оно не подкреплено соответствующей стимуляцией и мотивацией.
Термин «организация» (от лат. organize - придаю стройный вид, устраиваю) в психологии управления имеет двоякий смысл.
Организация как функция управления обеспечивает ynopядочивание всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерхарических уровнях, направленных на реализацию программных целей и планов развития.
Организация как некое объединение, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих целей данного коллектива.
Образно организацию управления на любом уровне можно определить как обеспечение перехода из имеющегося состояния в желаемое. Задачей организации управления является определение способов, с помощью которых можно перевести с наименьшими затратами и в минимальные сроки имеющиеся в действительности показатели в планируемое состояние.
В науке управления весьма велик диапазон взглядов на порядок реализации функции организации. Разработаны и практически реализованы множество методов организации управления при различных подходах к вопросам собственности и разной степени демократизации общества. От единоличного распоряжения и решения всех вопросов - до коллективного.
Современная концепция организации управления предполагает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений, а коллегиальный стиль управления имеет значительные преимущества. Однако при этом принятие управленческих решений остается прерогативой высшего руководящего звена. Но специалисты оказывают существенное влияние на процессы стратегического управления, ими вносят свои предложения, выдвигают, отстаивают, опровергают те или иные альтернативы, оценивают проекты и варианты, выявляя таким образом наилучшие решения. Развитие системы самоуправления, широкое вовлечение в систему управления трудового коллектива, развитие его сознательного, творческого отношения к задачам организации является одним из основных направлений совершенствования реализации Ф> нкции организации. Эффективность такого подхода наглядно демон! I рирует японская управленческая культура.
Одной из форм реализации организационной функции выступает делегирование полномочий. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя части подчиненных задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Таким образом, делегирование выступает средством, при помощи которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других сотрудников.
Делегирование осуществляется в процессе повседневной будничной работы.
Основные правила эффективности делегирования полномочий:
- делегирование осуществляется заблаговременно;
- делегированные полномочия должны соответствовать способностям и возможностям сотрудников;
- при делегировании обязательны мотивация и стимулирование;
- задача или работа, как правило, делегируется целиком;
- объяснение смысла и сути делегирования;
- однородные задачи делегируются, как правило, одному и тому же сотруднику;
- не делегируются одни и те же полномочия нескольким сотрудникам;
- всесторонний инструктаж при передаче полномочий;
- контроль за выполнением делегированных полномочий;
- ресурсное обеспечение (информационное и временное);
- оказание поддержки.
Функция координации - при возникновении несоответствия между элементами созданной организационной системы, направленной на претворение в жизнь планов, появляется необходимость осуществления определенной ее корректировки. В этом и заключается смысл функции координации.
Под координацией понимается согласование действий элементов внутри социальной системы и внешних систем по отношению к рассматриваемой системе для достижения общих целей.
Для того чтобы организация могла выполнить стоящие перед ней цели, ее задачи должны быть скоординированы. Это осуществляется при помощи вертикального разделения труда. Посредством этой функции осуществляется поддержание управляемых процессов в рамках, заданных соответствующей программой, планом.
Функция контроля. Под контролем следует понимать функцию управления, устанавливающую степень соответствия принятых решений фактическому состоянию социальной системы, выявляющую отклонения и их причины. Контроль рассматривается как процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Основная цель контроля - выявить слабые места и ошибки, их причины, своевременно исправить и не допускать повторения. Современная теория управления выработала четкие требования к контролю.
Понятие контроля взаимосвязано с категорией учета, это тесно взаимосвязанные понятия. Учет ведется в количественных или стоимостных показателях, так как задачи этого класса легко поддаются формализации, алгоритмизации и программированию. Учет лежит в основе любого анализа, который является сутью контроля.
Социально-психологическая составляющая функции контроля обстоит в том, что он в большей степени должен носить опережающий характер, предупреждать нарушения, выполнять не только карательные функции, но и быть формой проявления внимания к труду работники, фактором мотивации его трудовой деятельности.
Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Применяется по отношению к ресурсам.
Текущий - осуществляется, когда работа уже идет и обычно проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственн начальником.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Опережающий -контроль, позволяющий компенсировать инерционность системы и базирующийся на предвидении, предполагает анализ и контроль переменных и на этой основе - прогнозирование развития ситуации и предупреждение возможных негативных явлений функций.
Можно определить алгоритм выполнения функции контроля.
При реализации данной функции необходимо учитывать ряд основНых правил:
- контролируемый объект должен иметь конкретные параметры, поддающиеся измерению;
- устанавливать высокие, но реально достижимые стандарты;
- только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля;
- контроль должен быть нацелен на достижение конкретного конечного результата;
- главная функция контроля не наказать, а оказать помощь в устранении причин, приведших к недостаткам;
- учитывать поведенческие аспекты контроля;
- устанавливать критерии, которые должны пониматься контролируемыми;
- двустороннее общение в процессе контроля;
- избегать чрезмерного контроля;
- учитывать взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Арсенал методов контроля весьма разнообразен.
В последние годы он пополнился системой контроллинга, позволяющей определять ход выполнения оперативных и долгосрочных планов. Он нашел широкое практическое применение в крупных фирмах и корпорациях.
Стимулирование, мотивация как функция управления. Прежде всего, надо определиться с основными категориями: мотив, стимул, мотивация, а также с тем, как они взаимосвязаны и взаимообусловлены.
Стимул (лат. stimulus - острая палка, которой погоняли животных) - внешнее воздействие на личность, коллектив, группу людей, активизирующее их мотивационную сферу, а через нее определенную деятельность. Предполагает сбалансированное применение всего спектра форм, как вознаграждения, так и принуждения.
Мотивация управления - побуждение работника к управленческой деятельности путем воздействия на всю систему потребностей и интересов личности, группы, организации, возбуждение их осознанной социальной активности. Необходимо учитывать, что человек никогда не делает качественно ту работу, смысл которой он не понимает, и которая достаточно не стимулируется и не оценивается.
Моральное стимулирование предполагает активизацию деятельности, связанную с учетом индивидуальных социально-психических, психических особенностей личности, особенностей ее мотивации. Это способ повышения эффективности деятельности путем использования механизмов самоутверждения, общения, эмпатии, убеждения, внушения, подражания и других психических феноменов.
Каждый поступок нуждается в оценке самого человека и окружающих его людей. При этом отрицательная оценка, непродуманное применение санкций вызывает, как правило, непредсказуемую реакцию. Смысл наказания заключается в его неотвратимости, а не в тяжести. Положительная оценка поступка, особенно своевременная и сообразная, не только закрепляет образ позитивного поведения, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки.
Однако в последние годы наблюдается рост числа людей, не имеющих мотивации к общественно полезной деятельности или избегающих любого вида работы. Это не только лица, избегающие трудовой деятельности по различным идеологическим мотивам (бомжи, панки, участники различных неокультовых объединений), но и дети обеспеченных родителей и имеющие возможность жить за их счет. Немецкий психолог Петер Вейдер в своей книге «Кто же те люди, которые хотят меньше работать?» констатирует, что из общего числа жителей 27% не подвержены мотивации. Из них 75% моложе 35 лет. Они имеют самый низкий уровень образования. Томимые скукой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов, подвержены идеологии разного толка. По его мнению, они предоставляют серьезную опасность для общества. По мнению западных специалистов в сфере менеджмента, такие люди должны «отфильтровываться этапе приема на работу, т.к. предприятия - «не благотворительные организации». В какой-то степени жестоко, но справедливо.
Определившись с сущностью и содержанием основных функций руководителя, следует остановиться на рассмотрении перечня качеств которыми он должен обладать. Следует подчеркнуть, что и при рассмотрении этой проблемы существуют различные подходы как отечечественных, так и зарубежных авторов. Множество существующих подходов к этой проблеме можно объединить в три основных группы.
Сторонники функционального подхода определяют основные качества руководителя исходя из структуры его функций.
Основоположники личностного подхода (одного из наиболее разработанных) утверждают, что успех управленческой деятельности обусловлен обладанием руководителя некоторым множеством личносных черт, которые, по мнению сторонников биологизаторских концепции передаются генетически.
Теоретики ситуативно-деятельностного подхода исходят из того, что эффективность управления определяется соответствием качеств руководителя конкретной ситуации. Эффективное управление рассматриевается, как функция управляемой системы и ситуации.
Несмотря на разнообразие подходов к рассмотрению данной проблемы, необходимо подчеркнуть, что управленческая деятельность, ни является профессиональным видом деятельности. Исходя из этого, и перечень основных качеств руководителя определяется в соответствующих профессиограммах.
Стрессоустойчивость. По мнению И. Бренгельмана, инициативная, ориентированная на успех и достаточно эффективная деятельность повышает стрессоустойчивость, неэффективное поведение (социальный дезинтерес, социальная некомпетентность, пессимизм, личностная закрытость) снижает стрессоустойчивость менеджера.
Интеллектуальные качества. Высокий уровень интеллекта не гарантирует высоких результатов деятельности менеджера. Но, с другой стороны, для креативного решения сложных задач необходим сответствующий уровень развития интеллекта. Вместе стем наблюдается взаимосвязь интеллекта с преобладающим стилем управленческой деятельности. Интеллект современного руководителя должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Для руководителя важнее преобладание широты ума над глубиной. Это позволяет ему сформировать у себя качество, получившее название «фактора геликоптера» способность подняться над частностями, увидеть все «поле проблем» соответственно выделить главные и второстепенные.
Таким образом, можно сделать вывод, что проблема качеств современного руководителя остается достаточно актуальной и в наши дни. Завершая рассмотрение проблемы качеств современного руководителя, хочется привести девиз газеты русских предпринимателей «Биржевые ведомости»: «Прибыль - превыше всего, но честь превыше прибыли».
От англ. group - группа, коллектив, head - глава, старший. Профессия подходит тем, кого интересует мировая художественная культура (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).
Руководитель творческой группы - специалист, отвечающий за проделанную группой работу.
Особенности профессии
В больших компаниях, например представительствах сети мировых рекламных агентств или в местных крупных рекламных агентствах, работа организована так, что для каждого клиента зачастую выделяется отдельная креативная группа. Таких групп внутри агентского креативного отдела может быть много (в зависимости от количества постоянных клиентов) и каждой из них необходим руководитель - ответственное за всю проделанную группой работу лицо.
В подчинении у руководителя творческой группы находятся арт-директора, копирайтеры и дизайнеры. Он распределяет работу внутри своей группы в зависимости от умений и навыков каждого сотрудника. А когда принимает на работу в свою команду новых сотрудников, он сам отвечает за оценку кандидата и сообщает о своём решении креативному директору и кадровому отделу агентсва.
Но занимающий должность руководителя группы не только направляет и оценивает результаты работы, но и сам принимает самое непосредственное участие в творческом процессе.
Руководитель творческой группы следит за тем, чтобы креативные разработки его команды не выходили за рамки бюджета клиента. Поэтому он, как и менеджеры проекта, активно общается с производственными отделами внутри агентства, а также с разнообразными исполнителями работ, привлечённых со стороны (внешними подрядчиками). Обычно именно в обязанности руководителя творческой группы входит постановка задач перед подрядчиками агентства (фотографами, продюсерами, иллюстраторами). Этого не требуется, только если он поручает работу арт-директору либо копирайтеру своей группы.
На нескольких этапах и в финале работы над проектом руководитель творческой группы проводит презентации результатов перед креативным директором и менеджерами агентства. Когда нужно утвердить результаты работы у заказчика, руководителя группы часто назначают ответственным за презентацию перед клиентом. Руководитель творческой группы показывает стратегическому отделу агентства всё, начиная с эскизов, заканчивая готовой презентацией, чтобы этот отдел дал оценку соответствия творческих разаработок брифу (заданию, которое было разработано в отделе стратегий).к
Рабочее место
Руководитель творческой группы - особенно востребованный специалист в крупных рекламных агентствах, дизайн-студиях. Руководитель творческой группы подчиняется непосредственно креативному директору. Если творческая группа маленькая, он может совмещать функции руководителя и арт-директора (либо копирайтера). При условии же большой группы может контролировать сразу несколько креативных пар.
Важные качества
Чтобы работать в этой должности, важно иметь креативное мышление, хороший интеллект, хороший кругозор, настойчивость, объективность, тактичность, инициативность. При совмещении должности с работой арт-директором необходимо также иметь развитый художественный вкус.
Знания и навыки
Обычно руководителю творческой группы прежде чем быть назначенным на подобную должность, необходимо иметь опыт работы в рекламном бизнесе в качестве старшего арт-директора или копирайтера не менее 3 лет и иметь хорошие организаторские способности и навыки. Он должен также обладать широкими знаниями различных рекламных каналов и следить за тенденциями в их развитии, знать закон об авторском праве и владеть разговорным английским языком.
Оплата труда
Зарплата на 19.12.2019
Москва 180000—200000 ₽
Обучение на руководителя творческой группы
Образование руководителя творческой группы зависит от его предыдущего опыта работы копирайтером или арт-директором. Для копирайтера предпочтительно иметь образование в области рекламы, филологии, журналистики. Для арт-директора — в области рекламы или дизайна.
Российский институт профессионального образования "ИПО" - проводит набор учащихся на получение специальности по дистанционной программе профессиональной переподготовки и повышения квалификации от 9 900 рублей. Обучение в ИПО - это удобное и быстрое получение дистанционного образования. 200+ курсов обучения. 8000+ выпускников из 200 городов. Сжатые сроки оформления документов и обучение экстерном, беспроцентная рассрочка от института и индивидуальные скидки. Обращайтесь!
Педагогический совет по теме:
«Роль педагога дополнительного образования как руководителя
детского творческого коллектива в воспитательной системе ЦВР»
Педагог дополнительного образования - руководитель детского творческого объединения занимает ключевое место среди субъектов воспитательного процесса в ЦВР. Он является формальным и фактическим лидером детского творческого коллектива, носителем культуры, организатором и участником коллективной творческой деятельности детей, помощником, вдохновителем, наставником и другом своих воспитанников.
Цель работы руководителя творческого объединения: организация творческого взаимодействия детского коллектива.
Деятельность руководителя ТО – целенаправленный, системный, планируемый процесс, строящийся на основе Концепции воспитательной системы ЦВР, анализа предыдущей деятельности, личностно -ориентированного подхода к обучающимся, настоящей ситуации в творческом коллективе.
Задачи
Формирование и развитие детского коллектива: развитие инициативы, самостоятельности, формирование доброжелательного, дружественного микроклимата в объединении;
Создание благоприятных психолого-педагогических условий для индивидуального самовыражения, сохранения неповторимости и раскрытия возможностей личности каждого воспитанника;
Формирование здорового образа жизни обучающихся;
Развитие системы социальных и личностных отношений внутри детского коллектива через организацию разнообразных видов воспитывающей деятельности;
Формирование у воспитанников нравственных качеств и духовных ориентиров;
Организация социально значимой творческой деятельности, коммуникативных способностей воспитанников, развитие и поддержка детской одаренности.
Содержание деятельности руководителя творческого объединения обусловлено следующими факторами: условия работы образовательного учреждения, особенности воспитательной системы ЦВР, возрастные особенности детей, уровень их воспитанности, состояние здоровья, социальные условия их жизни, подготовленность педагогов к организации внеурочной воспитывающей деятельности.
Воспитательное пространство ЦВР представляет собой систему условий, возможностей для саморазвития личности, образуемых отдельными субъектами этого пространства – детьми, педагогами, родителями.
Работа с педагогическим коллективом является неотъемлемой частью организации воспитательного процесса в учреждении. Главным подходом администрации в данном направлении является методическое сопровождение и поддержка творческих инициатив педагогов в области воспитательной работы. Основными формами методической поддержки руководителей ТО являются: внеурочные массовые мероприятия с последующим обсуждением, методические советы и семинары по вопросам воспитания, индивидуальное консультирование, тематические педагогические советы.
Многогранная деятельность в пространстве Центра способствует сотрудничеству и сотворчеству детей и взрослых: это и организация досуга, образовательная и творческая деятельность в студиях, кружках, объединениях, традиционные праздники, региональные конкурсы и фестивали. В условиях воспитательного пространства ЦВР каждому ребенку обеспечивается возможность для духовного, интеллектуального, творческого развития. Педагог дополнительного образования, как руководитель детского коллектива – способствует формированию нравственности воспитанников, организует творческую, личностно и общественно значимую деятельность, создает ситуацию успешности каждого ребенка, способствует формированию навыков самовоспитания, становлению и проявлению неповторимой индивидуальности каждого ребенка и творческого коллектива в целом.
Функции руководителя творческого объединения:
Аналитико – прогностическая;
Организационно – координирующая;
Коммуникативная;
Контрольная.
Аналитико – прогностическая функция включает в себя:
Направление самовоспитания и саморазвития личности обучающихся;
Определение состояния и перспектив развития творческого коллектива;
Изучение индивидуальных, возрастных особенностей воспитанников, отслеживание динамики их развития;
Анализ уровня сформированности коллектива и воспитанности личности обучающихся.
Организационно – координирующая функция предполагает:
Разработку плана воспитательной деятельности в ТО исходя из анализа состояния и перспектив развития детского коллектива;
Проведение консультаций, бесед с родителями обучающихся;
Организация внеурочной деятельности детей – проведение массовых мероприятий;
Воспитание позитивного отношения к физической культуре и занятиям спортом, формирование здорового образа жизни;
Организация изучения с обучающимися правил по технике безопасности на занятиях, правил дорожного движения;
Содействие профессиональному самоопределению воспитанников;
Ведение документации: журнал, КТП, образовательная программа, разработка сценарного, методического материала;
Соблюдение санитарного состояния закрепленного кабинета;
Взаимодействие с каждым воспитанником и детским коллективом в целом.
Коммуникативная функция заключается:
В оказании помощи воспитанникам в формировании позитивных взаимоотношений между детьми, в управлении взаимоотношениями в творческом объединении;
В обучении умению проявления эмпатии, создания положительной эмоциональной атмосферы общения, проявления аналитических и рефлексивных умений во взаимодействии друг с другом;
В создании благоприятного, дружественного микроклимата в детском коллективе;
В проведении часов общения в ТО, оказании помощи обучающимся в формировании коммуникативных качеств.
Контрольная функция предполагает:
Контроль за уровнем освоения образовательной программы, посещаемостью ТО каждого воспитанника;
Контроль за выполнением правил поведения воспитанников;
Оценку результативности собственной педагогической деятельности.
Документация педагога ДО по разделу воспитательной работы:
Анализ воспитательной работы в ТО за предыдущий учебный год;
План воспитательной работы с детским коллективом на учебный год;
Учебно – воспитательная работа педагога на учебный год (по форме);
Мониторинг воспитательного процесса (папка с диагностическим материалом);
Сценарный материал (сценарии массовых мероприятий, часов общения);
Работа с родителями (родительские собрания, консультации).
Практическая часть педагогического совета
Проектная мастерская « Дом, в котором мы живем»
Цель: Способствовать вовлечению родителей в жизнедеятельность детского творческого коллектива.
Подготовительная работа:
Воспитанникам предлагается совместно с родителями придумать девиз своей семьи и нарисовать герб семьи.
Руководителю подготовить: геометрические фигуры серого, синего, зеленого, красного, желтого, фиолетового, коричневого, черного цвета; листы бумаги, клей.
Руководитель:
Дом, как известно всем давно, -
Это не стены, не окно, это не стулья со столом – это не дом.
Дом – это то, куда готов ты возвращаться вновь и вновь,
Яростным, добрым, нежным, злым, еле живым.
Дом – это там, где вас поймут, там, где надеются и ждут,
Где ты забудешь о плохом, – это твой дом.
Далее организовывается работа детей и родителей, которым нужно построить дом своей семьи. Каждая семья получает набор бумажных геометрических фигур восьми цветов и чистые листы бумаги. В течение 10 минут они отбирают фигуры, необходимые им по цвету и форме, и создают аппликацию «Дом, в котором мы живем». Педагог наблюдает за совместной работой детей и родителей.
После окончания работы руководитель рассказывает участникам мастерской, что означают выбранные ими геометрические фигуры и цвета:
Если в построении дома преобладают квадраты, то вашей семье присущи такие качества, как трудолюбие и усердие, позволяющие всегда добиваться завершения работы. Квадрат любит раз и навсегда заведенный порядок: все должно находиться на своем месте и происходить в свое время. Идеал квадрата – распланированная, предсказуемая жизнь, ему не по душе сюрпризы и изменения привычного хода событий.
Прямоугольник обычно выбирают люди, которые в данный момент крайне недовольны собой и своей жизнью и желают изменить эту ситуацию к лучшему. Ведущие качества Прямоугольника – любознательность, пытливость, живой интерес ко всему происходящему и смелость. Но из-за недовольства могут возникать конфликты.
Треугольник символизирует лидерство. Самая характерная особенность истинного Треугольника – способность концентрироваться на главной цели. Сильная потребность быть правым и управлять положением дел делает Треугольник личностью, постоянно соперничающей, конфликтующей с другими.
Добрый и отзывчивый Круг может ощущать себя счастливым только в том случае, если все в порядке не только у него самого, но и у его родных и друзей. Круг предпочитает не конфликтовать с окружающими, а сглаживать недоразумения. Порой для него спокойствие дороже истины, в 99 % случаев он пойдет на уступки первым.
Метод цветового выбора применяется при изучении эмоционального состояния человека, его отношения к себе, особенностей взаимоотношений с другими людьми.
Синий цвет – потребность человека в гармонии, в ощущении доверия к окружающим, в спокойствии.
Зеленый цвет говорит о напряжении, гордости, суровости, стремлении управлять другими, высокой оценки своего «Я».
Красный цвет символизирует стремление человека получать высокие результаты, добиваться успеха. Отвержение красного – поиск защиты от всего, что может в дальнейшем возбудить или ослабить. При неприятии красного и предпочтении зеленого создается ситуация беспомощности. Красный цвет в сочетании с черным свидетельствует о склонности драматизировать события.
Желтый цвет – это движение вперед, к новому, современному, развивающемуся, но еще несформировавшемуся. Это сильное желание уйти от сложившихся трудностей, найти выход, приносящий освобождение, иногда склонность к переменам ради них самих, достижение желания быть значительным, заслужить уважение. Такой человек рискует попасть в зависимость от других.
Фиолетовый цвет связан с состоянием эмоциональной неустойчивости, когда трудно различить действительное от воображаемого. При этом возникает особое состояние, связанное с потребностью в тонком понимании со стороны близких. Это потребность в одобрении, желании нравиться окружающим своим обаянием, манерами.
Коричневый цвет сигнализирует о повышенной потребности в ощущении физической легкости и чувственного довольства, в избавлении от ситуации, вызывающей чувства дискомфорта.
Черный цвет означает отказ, полное отречение или неприятие. Тот, кто выбирает этот цвет, склонен действовать опрометчиво, безрассудно.
Руководитель:
В каждой семье складывается определенная, не всегда осознаваемая ее членами, система воспитания. По характеру общения в процессе выполнения совместной деятельности можно судить о принятом стиле воспитания детей. Выделяется несколько стилей, я расскажу о них, а вы определите – какой стиль характерен для вашей семьи.
При демократическом стиле воспитания родители общаются с детьми на равных, каждый из членов семьи может обратиться к другому с вопросом или просьбой и получить помощь. Демократический стиль предполагает наличие в семье общих целей и задач, совместной деятельности, нравственных ценностей.
В основе попустительского стиля воспитания лежит пассивность родителей как воспитателей, а порой и их эмоциональная холодность, безразличие, неумение и нежелание учиться быть родителями.
Признаки авторитарного стиля – игнорирование интересов и мнений ребенка, подавление, принуждение, лишение его права голоса при решении вопросов, к нему относящихся. Все это гарантия серьезных неудач в развитии личности ребенка.
Руководитель:
От каждого члена семьи зависит, каким будет ваш общий дом завтра. Попробуем создать проект идеального семейного дома и отразить его замысел в синквейне.
Синквейн – это стихотворение, которое составляется по определенным правилам.
На первой строчке записывается одно слово – существительное. Это и есть тема синквейна.
На второй строчке пишутся два прилагательных, раскрывающих тему синквейна.
На третьей строчке записываются три глагола, описывающих действия, относящиеся к теме синквейна.
На четвертой строчке размещается целая фраза, предложение, состоящее из нескольких слов, с помощью которого характеризуется тема в целом. Таким предложением может быть крылатое выражение, цитата или пословица.
Пятая строчка – это слово-резюме, которое дает новую интерпретацию темы, выражает личное отношение автора к ней.
После выполнения задания каждая семья выступает с самопрезентацией, которая включает чтение девиза и синквейна, знакомство с семейным гербом, рассказ о семейных традициях. Руководитель благодарит участников мероприятия и выражает уверенность, что для каждого из них, как и для него самого, родной дом всегда будет самым лучшим местом на Земле:
Как хорошо, легко бывает дома, где все уютно, близко и знакомо.
Там от проблем укрыться можно мне всегда, и не пугают неудачи и беда.
Я в трудный час домой спешу скорее – родные стены сердце мне согреют.
Родимый дом – надежный мой причал, он для меня – начало всех начал.
Мой дом, конечно, не дворец роскошный, но в нашей жизни сложной, суматошной,
Нет места в мире для меня милей, теплей, уютней, ближе и светлей!
Подготовила: методист ЦВР Рудь Т.Ф. 2014 г.
Роли руководителя
Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.
В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:
1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О"Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30-35% зависит отдача персонала;
2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;
3) роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться будущее;
4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.
Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы». Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:
1)«мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
2)«штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;
3)«организатор» - координация работы сотрудников;
4)«кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;
5)«воспитатель» - обучение и мотивация персонала;
6)«снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
7)«общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;
8)«инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
9)«контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;
10)«дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.
Функции руководителя
Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, И. Хентце и др., Е.П. Голландера, можно выделить следующие функции руководителя:
* оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;
* определение и подготовка мероприятий по достижению целей;
* координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;
* контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;
* организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;
* информирование сотрудников;
* интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получения информации консультирования, оказания помощи и т.п.;
* формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;
* делегирование задач, компетенций и ответственности;
* предотвращение и разрешение конфликтов;
* распространение специфических для организации ценностей и норм;
* забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;
* формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;
* ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.
Как видно из приведенного перечня функций руководителя они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.
1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:
* постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;
* выявление проблем, возникающих при реализации заданий;
* координация действий группы;
* планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;
* формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);
* выявление и прояснение неясных вопросов;
* контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;
* проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;
* методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;
* обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;
* развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;
* регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;
* забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;
* развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;
* приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.
2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:
* обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;
* оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;
* защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;
* разрешение конфликтов;
* защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;
* развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;
* всяческая поддержка групповых собраний;
* внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);
* мотивация сотрудников;
* инициирование конструктивной критики.
Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.
