Уберите ограничивающие требования к кандидатам на должность
Очень часто руководители усложняют поиск HR-менеджера тем, что указывают очень много ограничивающих требований к кандидатам. Например, наличие профильного образования во многих компаниях является одним из основных требований к HR-менеджеру. Но действительно ли этот фактор имеет такое большое значение? Как показывает опыт наших клиентов, это требование не только значительно сужает круг рассматриваемых претендентов на вакансию, оно иногда даже мешает успешной работе нанятого менеджера по персоналу. Разберёмся более подробно в том, почему так происходит.
ВУЗы, которые обучают работе с персоналом, дают своим выпускникам набор теоретических знаний, которые часто не приносят нужных результатов на практике. Тем не менее люди, получившие профильное образование, уверены в том, что они знают всё о том, как нужно подбирать персонал. В этом случае руководителю становится очень трудно убедить нанятого HR-менеджера, что ему необходимо по-другому подходить к найму. Не каждый человек готов отказаться от привычных ему действий, изучить новый подход и придерживаться его. Тем более, если он уверен в том, что знает, что нужно делать.
И Вам необходимо учитывать это, если Вы рассматриваете на должность менеджера по персоналу только кандидатов с профильным образованием. Особенно если в дальнейшем Вы планируете обучать Вашего HR-менеджера нашей технологии найма. Обучающие тренинги для менеджеров по персоналу и руководителей в Перформии формируют совершенно новый взгляд на процесс найма и дальнейшей работы с персоналом. Ранее обученному HR-менеджеру придётся забыть около 80 процентов своих знаний и действовать по технологии, не отклоняясь от неё. В этом случае человек, не имеющий профильного образования в этой сфере, с большей готовностью примет новую информацию.
Опыт работы в сфере найма является важным критерием в выборе HR-менеджера. Он может показать нам, достигал ли соискатель нужных результатов в этой области в прошлом. Однако, если среди откликнувшихся на вакансию кандидатов нет людей с опытом работы HR-менеджером, но есть те, кто раньше занимал руководящие должности и достигал на них хороших результатов, не стоит сразу же им отказывать. Часто отличные менеджеры по персоналу выходят из бывших администраторов магазинов, отелей или ресторанов. Ведь им по роду деятельности необходимо было отвечать за результаты всей команды, а для этого необходимо уметь выявлять продуктивных людей и грамотно работать с персоналом.
Есть лишь один показатель, в котором точно нельзя идти на компромисс, когда Вы ищите человека, который будет отвечать за найм в Вашей компании.
Главный критерий, по которому Вы должны подбирать HR-менеджера - это его продуктивность .
То есть его способность достигать ожидаемых результатов работы. Ни один тренинг по подбору персонала не сможет повысить эффективность работы HR-менеджера, если он изначально не обладает высокой степенью продуктивности. Разнообразные курсы по подбору персонала только помогают разработать наилучшую стратегию поиска сотрудников, то есть определить, какие действия помогут добиться успехов в сфере найма. Однако для реализации стратегии нужна способность доводить начатые действия до конца и удерживать внимание на конечной цели. Многолетний опыт Перформии показывает, что такая способность есть только у продуктивных людей.
Те, кто не обладает достаточной продуктивностью, попросту не смогут реализовать разработанную стратегию на практике . Они сдадутся при появлении трудностей, или их внимание переключится на что-то менее важное, и они перестанут удерживать фокус на цели, которую нужно достичь. Только продуктивные люди могут победить лень и выполнить все действия, необходимые для достижения цели, несмотря на все отвлекающие факторы и препятствия на пути к ней. Поэтому именно продуктивность должна быть главным критерием в выборе менеджера по персоналу.
«Однажды столяру Джузеппе попалось под руку полено,
обыкновенное полено для топки очага в зимнее время
- Неплохая вещь - сказал сам себе Джузеппе, -
можно смастерить из него что-нибудь вроде ножки для стола…»
Так начинается сказка «Золотой ключик». Какое отношение она имеет к подбору торгового персонала? Самое прямое! В этих строчках прекрасно продемонстрированы две основные ошибки поиска и отбора торгового персонала:
* Первая: берется то, что «попалось под руку».
* Вторая: из «полена для топки очага» пробуют что-нибудь смастерить.
В результате, вместо поленьев, пущенных по прямому назначению - в топку, многие компании имеют вместо отдела продаж армию буратин - необучаемых, неуправляемых кукол, не способных к систематическому труду и эффективной коммуникации с клиентами.
Как же большинство компаний привлекает торговый персонал? И какие критерии отбора. Практически все компании, на заре своего существования, проходят через этап привлечения на работу друзей, знакомых и знакомых знакомых. Критерий отбора здесь прост - рекомендации.
По мере роста компании и исчерпания круга друзей и знакомых, которых можно привлечь в качестве «проверенной» рабочей силы, фирмам приходится задействовать иные способы привлечения торгового персонала и иные критерии отбора кандидатов.
Сначала поговорим о критериях отбора. Чаще всего в российских компаниях можно встретить две с первого взгляда различные, но, по сути, идентичные ситуации:
1. Четких, формализованных критериев отбора вообще нет.
В голове у человека, проводящего отбор, находится некий смутный, полуинтуитивный образ будущего менеджера по продажам. Этакая смесь прошлого опыта, прочитанных книг о рекрутинге, собственных комплексов, страхов и фрейдистских ассоциаций. При таком подходе подбор осуществляется в системе координат «нравится - не нравится» и интуитивному прогнозу «должен справиться с работой - скорее всего не справится с работой» (см.рисунок 1).
Рисунок 1. Интуитивная система координат при подборе продавцов
В идеале, берется кандидат, отвечающий критерием квадранта 1 - «нравится» и «должен справиться». В случае, когда кандидатов «не густо» на испытательный срок приглашаются претенденты из других квадрантов. В большинстве компаний берут кандидатов из квадранта 2 - «не нравится», но «должен справиться». В других, вымирающих компаниях, работающих по принципу «лишь бы человек был хороший, а место мы ему найдем» (которых становится все меньше по мере увеличения конкуренции и снижения рентабельности бизнеса) - берутся кандидаты из квадранта 4. Работа здесь идет по принципу «а вдруг…» - вдруг он начнет продавать, вдруг у него получится - парень ведь неплохой… В общем, ожидание чуда…
2. Заявляемые критерии и требования к кандидатам чрезмерно высоки и избыточны, и служат не «прокрустовым ложем», с помощью которого отсекается все ненужное, а неким образом идеального сотрудника, утопией, несуществующей в реальности. В результате, толку от этих критериев не больше, чем в случае их полного отсутствия. Они - как моральный кодекс строителя коммунизма в советские времена - вещь хорошая и по сути верная, но к жизни не имеющая никакого отношения.
Какие же требования предъявлять к кандидатам на должность менеджера по продажам? Откроем Вам одну тайну - универсальных требований нет! Каждая компания с учетом своей специфики должна сама сформулировать критерии отбора торгового персонала.
ОСОБЕННОСТИ КАНДИДАТА
Классическое объявление о наборе менеджеров по продажам выглядит так:
«Мужчина (женщина) 25-35 лет, высшее образование, опыт продаж от 1 года, мотивированность, коммуникабельность, умение работать в команде…»
Разберем его составляющие подробнее.
Пол.
Большинство компаний отдает предпочтение сильной половине человечества. Логика проста - мужчине надо кормить семью, его легче направить в командировку, он не уйдет в «декрет», меньше будет отсутствовать на рабочем месте по причинам вроде «повела ребенка к врачу» и «надо в школу на родительское собрание». Наш опыт показывает, что определяющим фактором в успешности продаж является не пол человека, а его мировоззренческие и психологические особенности, мотивационная сфера, прошлый опыт, а также жизненная ситуация в которой он в настоящий момент находится.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В конце девяностых Дмитрий Ткаченко руководил отделом продаж одного из крупных агентств недвижимости. Основываясь на эмпирическом опыте, он вывел социальный профиль «идеального» агента по недвижимости:
* Женщина;
* 23 - 35 лет;
* С ребенком в возрасте от 2 до 10 лет;
* Без мужа и сожителя;
* Проживающая совместно с мамой (бабушкой ребенка) на одной жилплощади.
Кандидаты, соответствующие вышеприведенному профилю показывали прекрасные результаты в работе и, что не маловажно, большой «цикл жизни» - работали агентами много лет. «А ларчик просто открывался» - надеяться им было не на кого - работа была единственным источником дохода. К тому же, работа агента, имеющего «гибкий» график идеально подходила для решения «детских» вопросов, а бабушка могла присмотреть за ребенком во время отсутствия мамы-агента. Плюс, женщин с детьми неохотно принимали на работу во многих организациях. И, как бы цинично это не звучало, вероятность выйти замуж в такой ситуации, а, следовательно, и получить другой источник финансирования, стремится к нулю. Как следствие, кандидаты соответствующие данному профилю прекрасно работали и надо сказать, зарабатывали в несколько раз больше, чем если бы они пошли работать на полный рабочий день по своей специальности.
Возраст
Мы согласны с тем, что 25 - 35 лет самый продуктивный возраст человека. Присутствует мотивация к достижению, не растрачены физические ресурсы, нет еще достаточного социального опыта, позволяющего трансформировать время и усилия в деньги с большим КПД. Это идеальная «пехота», отряды которой с криком «Ура!» можно гнать на мины маркетинговых полей и бросать на амбразуры конкурентной борьбы. Есть две ситуации, когда в штат стоит принимать людей «предпенсионного» возраста:
1. «Звезда» со своей клиентской базой;
2. «Типаж под клиента».
В ряде бизнесов «мальчики»-продажники не воспринимаются серьезно своей целевой аудиторией - клиентами.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В штат компании, занимающейся поставками запасных частей для сельхозтехники и работавшей с «селянами» состоял из молодых людей в возрасте 23 - 28 лет. Один из них попросил руководство принять на работу своего дядю - мужчину 53 лет, ушедшего в запас из армии и ранее в продажах не работавшего. Проведя собеседование, на котором кандидат показал прекрасную коммуникабельность и мотивацию, руководство решило провести эксперимент - принять его на работу.
Он прекрасно справился и показал прекрасные результаты там, где «мальчики» буксовали. Дело в том, что по возрасту, социальному опыту, мировоззрению, темам для обсуждения и т.д. он был «своим» для председателей бывших колхозов, а ныне руководителей агрофирм и холдингов. Он легко находил с ними общий язык, устанавливал неформальные отношения и договаривался о сотрудничестве там, где «пионерию» даже на порог не пускали.
Образование
Люди, стоящие у истоков прихода западных FMCG-компаний (компаний, торгующих товарами народного потребления) в Россию, помнят те времена, когда обязательным требованием к торговым представителям, было наличие высшего образования. Времена изменились. Сейчас в большинстве случаев, буковки «в/о» в объявлении о приеме на работу являются пожеланием. Стоит ли вообще рассматривать образование как обязательное требование к кандидатам? Да! Но только в тех случаях, когда оно действительно дает некую базу необходимых знаний или структуру мышления. Действительно, в тех случаях, когда продажник работает с технически сложным товаром или услугой и должен владеть не только техникой продаж, но и знаниями инженера, то нет смысла брать человека, у которого нет нужной базы знаний. В ряде компаний требования к образованию кандидатов были сформированы в результате обобщения эмпирического опыта. Так в одном из рекламных агентств пришли к выводу, что лучшие рекламные агенты - выпускники мехмата. Они «системнее», собраннее, практичнее, у них меньше творческих амбиций и желания «лепить креатив» там, где этого делать не надо.
Опыт продаж
Наличие у кандидата опыта продаж снижает вероятность его отсева в ходе первого месяца работы. Человек уже знает, что такое продажи, знает, что ему предстоит делать и суть работы. Его нужно научить деталям и особенностям работы в Вашей компании. Как всегда у медали есть и обратная сторона - у «кандидатов с опытом» уже сложились установки о том, как надо работать, вести документацию, отчитываться. Требования, противоречащие их представлениям, воспринимаются в «штыки» и часто саботируются. В ряде случаев, идет еще и «инфицирование» других сотрудников отдела продаж «гнилыми» идеями и приемами, почерпнутыми на предыдущем месте работы. «Опытные» сотрудники учат своих новых коллег «пилить» откаты, списывать бензин, делать поставки, минуя свою фирму и т.д. Так, ряд банков не принимает на работу кандидатов хотя бы один день отработавших в «Сбербанке».
Психологические характеристики
На наш взгляд перечисление в объявлении о приеме на работу классического набора черт идеального продажника - «мотивированность, коммуникабельность, умение работать в команде» - является напрасной тратой дорогостоящего рекламного места. Сложно найти человека, который бы не признал наличие в себе вышеперечисленных характеристик, но с маленькой поправкой «если надо».
А стоит ли вообще вносить эти характеристики в список требований к кандидатам?
На наш взгляд, краеугольным камнем успешности работы продажника является мотивация
. Другой вопрос, что на этапе собеседования ее крайне сложно оценить и к тому же она - динамический процесс с общей тенденцией к снижению. Но общий ответ по мотивации - «да» - она важнейший критерий отбора. Хотя бывает, что «аппетит приходит во время еды» - работник изначально слабомотивированный вдруг загорается «внутренним огнем» и…, но это бывает крайне редко.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
В отдел продаж «глянцевого» журнала была принята демотивированная девушка, недавно пережившая утрату близкого родственника. Руководитель отдела взяла её на работу исходя из логики: либо «сломается», либо будет работать изо всех сил, чтобы уйти от негативных переживаний. В течение первого месяца работа у этой девушки почти не шла, но благодаря поддержке руководителя она смогла выйти на первые результаты. На третий месяц она вышла на стабильно высокие объемы. При этом большинство других, как казалось вначале, мотивированных и опытных продажников, вышедших одновременно с ней на работу, к концу третьего месяца уволилось.
Основной вопрос по «коммуникабельности»
- как Вы ее будете оценивать? Количество контактов в час? Коэффициент установленного доверия? Коммуникабельность не измерима. Поэтому вписать ее в список требований Вы можете, но на выходе галочка возле этого пункта будет означать, что кандидат просто постарался произвести на Вас хорошее впечатление.
«Умение работать в команде»
большинству продажников не нужно. Они одиночки. Но почему-то этим словосочетанием пестрят все СМИ, информирующие о вакансиях. Да, есть командные технологии продаж, в которых данное умение необходимо как воздух, но по нашему опыту, компаний с такой организацией процесса - 3-5% от общего числа. В остальных случаях все «умение работать в команде» заменяется нормальной регламентацией работы и прозрачной системой документооборота, при которой сотрудник не должен за счет личной харизмы и дружеских отношений с коллегами из других отделов двигать бизнес-процессы, буксующие вследствие бардака и неразберихи царящих в компании.
Тренеры-консультанты
www.gorstka.ru
Великолепные техники переговоров, выдающееся знание теории, отличная смекалка – продаж нет. Знакомая история при подборе менеджеров по продажам? Или есть упорство и настойчивость, но чего-то не хватает и продажи опять стоят? Если не приходилось сталкиваться с такой ситуацией, значит ты просто мало набирал менеджеров, либо обладаешь поистине уникальным талантом чувствовать звездных менеджеров по продажам. Мы успешно подобрали более 400 менеджеров не потому, что ни разу не ошиблись, просто мы очень быстро понимали свои ошибки, либо на этапе первоначального обучения, либо в течение первой недели работы. Поделюсь секретом, как минимизировать ошибки подбора эффективных менеджеров по продажам.
В первую очередь, необходимо определиться с методикой поиска менеджеров по продажам. Когда первичный поток менеджеров налажен, нужно определиться, как их выбирать. Хороший менеджер по продажам должен уметь себя продавать. Он сам это товар, который он учится продавать всю жизнь. И если он действительно владеет техникой продаж, он без труда сможет продать себя. Но в этом и самая большая проблема с опытными менеджерами по продажам. Они виртуозно себя продают на собеседовании, виртуозно могут совершить одну продажу, но часто не могут показывать стабильного устойчивого результата из-за просроченного срока годности . То есть они обладают всеми необходимыми знаниями, чтобы хорошо продавать, но не обладают интересом и энергией, чтобы совершать ежедневно активные действия по поиску и привлечению новых клиентов. Молодые менеджеры обладают энергией и желанием действовать, но не знают как нужно эффективно работать. Поэтому подбор сотрудников будет зависеть от способностей руководителей обучать и направлять менеджеров.
Далее, нужно убрать как можно дальше от подбора менеджеров по продажам кадровых специалистов.
HR сотрудники, за редким исключением, могут хорошо разбираться в специфичной категории менеджеров по продажам. Задача сотрудника, создать поток кандидатов, отсеяв их по как можно меньшему количеству требований. Каждое дополнительное условие, это формальный повод отшить, возможно, хорошего кандидата. Менеджеры — специфичный народ, они могут обладать 100 недостатков, и двумя достоинствами, при этом хорошо продавать.
Теперь приступаем к критериям подбора.
О том, какими качествами должен обладать менеджер по продажам , надеюсь, ты представляешь. Не буду утруждать тем, как определить коммуникабельность, умение слУшать и слЫшать собеседника. Те качества, без которых сложно быть эффективным менеджером по продажам. Для того, чтобы определить какой кандидат справится с работой лучше всего в конкретной компании, необходимо прописать весь алгоритм действий менеджера по продажам, разбить его на составные части и затем определить качества, знания и навыки для успешного прохождения каждого этапа. Затем принять решение, чему компания готова обучить менеджера по продажам и чем он должен обладать на входе. И на основании проделанной работы сформулировать требования к кандидату.
Самым сложным является определить на собеседовании работоспособность кандидата. Достаточно часто встречаются такие случаи, когда кандидат просто великолепен, и знания и умения на высоте, а начиная работать, пытается минимизировать все свои усилия. Для простоты восприятия назовем такого кандидата ленивым. Но ленивым тоже можно быть по-разному. Есть ленивые, которые не при каких условиях не будут напрягаться, есть такие, что если им поставить требования и регулярно их контролировать, он справятся со своей ленью. На моей практике вторая категория гораздо обширнее. Таки образом, я не сторонник отбирать ленивых кандидатов на собеседовании. Я сторонник дать им шанс поработать в системе. Если их уровень лени будет превышать требования системы, они сами быстро уйдут из компании. Если они смогут подстроиться, то будут эффективны и для системы и для себя. Когда я говорю о скорости понимания, способен ли менеджер по продажам влиться в систему, я имею в виду срок длительностью одна, максимум, две недели. Да, конечно, у каждого человека существует эффект «новой работы», когда мы в первое время стараемся работать на максимуме, а затем, когда зарекомендовали себя, снижаем обороты. Но это значит только одно, что человек при определенных условиях может работать эффективно. Поэтому наша задача создать ему эти условия с помощью созданной системы продаж.
Если складывается ситуация, что есть сомнения, подходит или не подходит менеджер. Или необходимо выбрать из двух кандидатов. Мой совет брать и тех, кто под сомнением и тех двоих, из которых нужно выбирать. Одно дело собеседование и совсем другое реальная работа. Руководитель может за одну-две недели расставить все на свои места. Конечно не по объемам продаж. Продать за две недели работы в компании могут действительно только звезды или очень простой товар, либо по чей-то клиентской базе. Определить менеджера можно по уровню исполнительской дисциплины, по обучаемости, по стремлению. Хорошему руководителю не составит труда за этот срок понять, кто идет к своим продажам, а кто топчется на месте. Пускай человек не пройдет все этапы, но по эффективности и настойчивости прохождения первых этапов, уже будет все видно. Только не стоит давать менеджерам долгое время на раскачку. Один-два дня на изучение пособия для нового менеджера по продажами товара, и в бой. Пусть закрепляются знания о товаре. Пускай они будут немного «плавать» в товаре, но он узнает о нем именно то, что нужно клиенту
Продавец от души
Как правильно подобрать менеджера по продажам
Материал подготовила: Татьяна Осипова
Продавец – работа непыльная. У менеджеров по продажам, как правило, высокие зарплаты. Потому и кандидатов на эту должность не счесть. Но вместе с тем многие руководители жалуются на недостаточную эффективность отделов продаж, не знают, как отобрать кандидатов, раз за разом предъявляя стандартные, расплывчатые требования. Как найти талантливого продавца и что с ним делать дальше, рассказал Дмитрий Поздин, финансовый директор и стратегический менеджер ПК «Форт-Нокс», брокер международной финансовой группы компании BroCo Investments Inc.
Тест на правильные вопросы
Каждый перспективный продавец должен вместо крестов на кладбище видеть плюсики, а вместо полупустого склада – наполовину заполненный. Настоящие сейлзы получают удовольствие от своей работы, и это сразу видно. Для таких людей каждая успешная продажа как наркотик: постоянно хочется больше – и сделок, и денег. Я не раз отказывал в трудоустройстве хорошим людям, но не продавцам. Для настоящего специалиста по продажам мало быть просто трудолюбивым, воспитанным или доброжелательным. Продавец – это состояние души.
Для начала необходимо определить, какой именно продавец нам нужен: будет ли он ориентирован на командную или на индивидуальную работу. Оптимальное соотношение для продавца – 50 на 50 %. То есть человек должен уметь эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками, не забывая при этом и о личных результатах. Помимо знаний техники продаж, любой хороший про-
давец должен обладать такими качествами, как ориентированность на клиента и умение общаться.
Сегодня претенденту не составляет труда «научиться» правильно проходить собеседование и отвечать на вопросы работодателя. Поэтому во время интервью я обращаю особое внимание именно на то, как соискатель говорит, какие вопросы задает, умеет ли слушать. Важно делать акцент на человеческих качествах претендента, потому что можно восполнить недостаток теоретических знаний, но научить человека доброжелательности очень сложно.
Математический отбор
Перед подбором сотрудника составляем профиль должности. Профиль должности – требования к кандидату, которые сделают его успешным. Оценивать нужно то, с чем придется работать специалисту. «Чтобы мне понравился» – это ошибочный профиль.
При подготовке профиля должности все характеристики нужно трактовать четко. Например, честность можно трактовать как несклонность к воровству, способность говорить руководителю, что он или кто-то действительно опоздал, честное отношение к клиентам.
Компетенции – это все, что проявляется в поведении. Профессиональные компетенции базируются на навыках. Если человек не подходит компании по модели поведения, брать его – это такая же ошибка, которую совершает женщина, выходя замуж за алкоголика и говоря при этом: «Со мной он бросит пить». Компетенции также должны быть четко сформулированы и понятны: коммуникабельность – это что?
Умение болтать по телефону – это нам не нужно.
Общение по телефону вежливо и корректно – это для секретаря.
Умение располагать к себе – важно для продавца.
Публичные выступления – для руководителя.
При этом всегда должно быть наличие приоритетов: что желательно, а что важно.
Желательно то, чему можно быстро научить, и то, без чего можно обойтись.
Как правило, при приеме на работу мы обращаем внимание на информацию, изложенную кандидатом в анкете. Анкетные данные учитывать не нужно. Нужно учитывать следствие. Если кандидат работал всю жизнь продавцом, это не значит, что он хороший продавец. Если в анкете указано, что человеку 50 лет, а для нас критичен не столько возраст, сколько внешний вид, нужно смотреть, как он выглядит, а не сколько ему лет. Тип сотрудника должен соответствовать типу бизнеса. Важно умение прогнозировать будущее поведение сотрудника в компании.
Знание конкурентов – обязательно
Для клиента продавец – лицо компании. Поэтому так важно «раскрыть» человека еще на стадии собеседования. Хорошо помогают так называемые проективные вопросы: когда спрашиваешь соискателя не о нем самом, а о других людях или событиях. Не последнюю роль имеет внешний вид претендента. Не поверю, что человек, который пришел на собеседование в мятой футболке, будет хорошим продавцом. Успешный продавец должен не только хорошо разбираться в технологических особенностях и конкурентных преимуществах нашей линейки продуктов, но и понимать специфику отрасли.
Просвещенность кандидата доказывают грамотные ответы на вопросы о конкурентах и их продуктах. Подобное тестирование показывает, насколько хорошо специалист по продажам знает рынок, на котором собирается работать, и понимает процессы, происходящие на нем. Ведь в нашем бизнесе без знаний ничего не продашь. Не последнюю роль играют и личностные качества продавца: коммуникабельность, конфликтность. Сегодня это легко проверяется различными HR-тестами. Но тестирования не заменяют личного общения, поэтому на собеседовании я всегда стараюсь дать кандидату раскрыться, проявить свой потенциал.
Рекомендации с предыдущего места работы могут быть полезными, хотя таким «письмам из прошлого» не всегда можно доверять. В крупных компаниях с жесткой системой управления зачастую в сотрудниках ценятся такие качества, как способность с точностью выполнять распоряжения руководства. Людей, обладающих своим мнением, зачисляют в список конфликтных.
Выкройка бизнес-модели
Если вы подбираете людей под оргструктуру, следуете классическому варианту, у вас есть все шансы создать модель, максимально соответствующую бизнес-стратегии и целям организации, но, с другой стороны, велик риск упустить ценных сотрудников, которые не впишутся в заранее спроектированную структуру, либо неоптимально использовать таланты людей. Вариант «кроить структуру под людей» при всей своей академической неправильности часто дает неплохой результат, особенно в нынешний период «войны за таланты», когда организациям приходится идти на многое, жертвуя стройностью бизнес-модели ради того, чтобы предоставить ценному сотруднику ту позицию, на которой он согласится работать. Мы стараемся применять смешанный вариант. В производственном секторе подбираем работников под оргструктуру, в администрации и менеджменте – создаем структуру под сотрудников.
Чьи цели приоритетнее?
При разработке системы мотивации в компании важно понять, на что именно необходимо настроить того или иного сотрудника, то есть определить так называемые ведущие цели. Данные задачи должны отражать потребности, желания и стремления как компании, так и сотрудника, другими словами, быть согласованными.
Есть как минимум два подхода к согласованию целей между компанией и сотрудником – так называемая парадигма «правильных» людей или «правильных» компаний. Цели компании или цели сотрудника следует считать приоритетными? В каждой компании ответ свой. Это зависит и от отрасли, и от стадии развития компании, и от принятого стиля управления – он во многом будет определять систему мотивации всех сотрудников.
Первый подход согласования целей «от сотрудника» больше подходит организациям туристического бизнеса, риелторским агентствам, фирмам по подбору персонала. Таким компаниям свойственно стремление вписать локальные цели каждого сотрудника в глобальные цели предприятия.
Суть второго подхода в том, что в центре внимания не личность сотрудника, а организация со своими целями и задачами. На первый план в этом случаем выступает правильный подбор персонала. Найти людей, подходящих компании по своим ценностям, менталитету, – непростая задача для менеджера по персоналу. С другой стороны, такая система работы с персоналом обеспечивает стабильность: компания не прекратит свою деятельность, если ее вдруг покинут ключевые сотрудники, подобно футбольной команде, из которой в разгар чемпионата уходят ведущие игроки. В такой организации люди сами по себе эффективны, и традиционные механизмы мотивации выполняют вспомогательную функцию. Ведущее в системе мотивации для ПК «Форт-Нокс» – это цели самой компании. Руководство стремится вписать локальные цели каждого сотрудника в глобальные цели предприятия.
Цели каждого отдела и сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании. Естественно, никакие противоречия между ними не допускаются. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд.
Привлечение клиентов увеличит расходы
Лучший способ быстро увеличить прибыльность отдела продаж – снизить затраты и повысить качество работы с существующими клиентами (создать дилерскую сеть, разделить клиентов на группы, сделать специальные продуктовые предложения и тому подобное). А привлечение новых клиентов – это долгосрочная работа на перспективу, которая не только не может в короткий срок дать рост прибыли, но и увеличивает расходы.
Для сотрудников коммерческого блока, в частности отдела продаж, оптимальное соотношение постоянной и переменной частей зарплат – 30 и 70 процентов соответственно. Большое значение в этой ситуации имеет возраст сотрудника. Чем человек старше, тем большей стабильности он ждет от своей работы и тем меньше готов к изменениям своего дохода. Таких сотрудников лучше поощрять премиями – за квартал, за год, за выслугу лет, за общие успехи и так далее, а ставить доход в зависимость от результатов бизнеса на конкретном участке не стоит.
