Свод знаний по управлению проектами. PMBOK, пятое издание, краткое изложение

Фреймворк от американского Института управления проектами (PMI) называется «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» - сокращённо PMBoK. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» начало выпускаться с 1986 года и с тех пор выдержало 5 изданий (на 2016 год было запланировано 6-ое), в каждом из которых вносились изменения и дополнения. В последнем на сегодня издании «Руководства» насчитывается 6 сотен страниц.

Начиная с 1994 года руководство PMBoK включает официальный «Стандарт управления проектом». В нём сформулированы нормы и процессы, которые в среде профессиональных проектных менеджеров, входящих в PMI бизнес-лигу, считаются признанным ориентиром в проектном менеджменте , что подтверждает статусная оценка Американского института стандартов (ANSI). В пятом издании 40-страничный «Стандарт управления проектом» приведён в Приложении №1.

Из всех изданий руководства от предыдущих значительно отличалась версия 2008 года, в которой были внесены новые структурированные модели (методики PMBoK):

• ведения аналитических работ,
• применения искусственного интеллекта для построения проектного прогноза в части бюджета сроков,
• итеративность,
• прототипирование.

В пятом издании описывается уже 10 областей знаний (в предыдущей версии было 9), поскольку одна из областей знаний была разделена на две самостоятельные. На эту пока самую актуальную версию и следует ориентироваться при рассмотрении свода знаний по проектному управлению .

Уточнение, которое поможет лучше понять PMBoK

PMBoK – это общее руководство, в котором:

• формализируются, стандартизируются и структурируются форматы проектной деятельности,
• описываются подходы к организации и концепции управления проектами,
• закрепляется терминология и понятия,
• называются «входы» и «выходы», а также рекомендованные методы, которые можно применить в той или иной фазе.

При этом считается, что называть PMBoK методологией неверно. Информация в книге ещё не адаптирована к нуждам проектного окружения и организации и подходит для большинства проектов, как универсальная заготовка – формат, а не готовая методология. Прежде чем проект заработает, необходимо на основе «Руководства» создать, а затем внедрить методологию на базе уже существующей в организации корпоративной системы управления.

Поэтому не следует ставить знак равенства между словами «Руководство» и «Пошаговая инструкция». Информация в книге не может быть пошаговой инструкцией, поскольку PMBoK применим к очень разным и непохожим друг на друга отраслям. Но если соотносить информацию о проектном менеджменте с уже существующей корпоративной методологией и организационной культурой, то можно применить ряд эффективных алгоритмов в реализации проекта.

Подходы к организации управления проектами

Управление проектами на основе стандарта PMI PMBoK даёт возможность выбрать наиболее подходящий проектный формат, в зависимости от сложности, срочности, важности, технологий, числа участников, привычности (рутинности) характеристик проекта. Поскольку под отдельный проект компании создаются в исключительных случаях для очень крупных и сложных проектов, основная проектная деятельность ведётся организацией с уже сложившейся структурой. Чаще всего это функциональная структура, наиболее распространённая в России.

В функциональной структуре принципиально то, что персонал объединён по специализации в отделы: плановый, капитального строительства, финансовый, маркетинга и т.д.. Исполнители подчиняются одному руководителю (начальнику отдела). Такие структуры эффективны и экономически целесообразны при решении рутинных привычных задач, которые выполняются в рамках одного подразделения. Если запускается проект, который требует привлечения исполнителей из разных подразделений (отделов) и их взаимодействие не имеет аналогов в предыдущей деятельности организации, начинают возникать трудности:

• отсутствие координации между участниками одного проекта, которые представляют разные подразделения в иерархии функциональной структуры,
• конфликт интересов, когда нужды проекта требуют проведения одной операции, а повседневные рабочие нужды – противоположной,
• конфликт ресурсов, когда, например, на два разных задания отводится одно и то же время исполнителя и т.д.

В этом случае эффективнее проявляет себя проектная структура, где исполнители выводятся из функциональной иерархии и становятся членами отдельного проектного подразделения, подчиняясь менеджерам соответствующих проектов. При этом целесообразность перехода на проектную структуру тоже надо учитывать, поскольку после завершения проекта работникам уже некуда возвращаться – их место в функциональной структуре занято. Кроме того, исполнитель в проекте не всегда занят на 100%, а на освободившееся место в отделе всё равно «берут человека», чтобы не увеличивать распределённую нагрузку на остальных работников отдела. В итоге затраты и польза в организации увеличиваются не пропорционально.

Чтобы этого избежать, всё чаще используются матричные структуры, в которых при участии в проекте работник не покидает своего места в функциональной структуре.

• В слабой матричной структуре руководитель проекта (здесь он называется экспедитор) передаёт задачи через руководителя функционального подразделения. Эффективно такое управление, если у экспедитора есть достаточное влияние (в том числе – неформальное). В этой же структуре участвует и координатор проекта, ставящий задачи руководителям функциональных подразделений. Однако тут высок риск возникновения двойного подчинения и спровоцированных этим конфликтов.
• В сильной матрице члены команды проекта, сохраняя свой статус и место в функциональной структуре, временно откомандировываются в команду проекта. Такие структуры устойчивы и эффективны при стабильной налаженной работе.

В целом, при выборе структуры действует общая зависимость: простые, стабильные, рутинные, неограниченные строгими временными рамками задачи целесообразнее решать с использование слабой матричной или функциональной структуры. И наоборот – сложные, срочные, проекты, требующие мобилизации больших человеческих ресурсов, целесообразнее решать с помощью сильной матричной или проектной структур.

Области знаний PMBoK

В последнем издании PMBoK описывается 10 областей знаний из арсенала профессионального Project Manager, касающихся управления проектом в следующих частях:

1. Интеграция . Здесь это означает консолидацию, объединение, направленное на эффективное управление ожиданиями всех заинтересованных сторон. В разделе описываются:

• пути поиска компромиссов в случае конфликта, альтернатив и целей,
• возможности распределения проектных ресурсов,
• интегральные связи с остальными областями знаний и между ними.

2. Содержание . Здесь имеются в виду те процессы, которые позволяют производить выборки, отфильтровывание и группировку исключительно тех работ, которые будут необходимы Руководителю проекта. Для того чтобы определить, что войдёт, а что будет исключено, представлена схема Сбора требований, схема Определения содержания, а также схема построения Иерархической структуры работ.

3. Сроки . В этой части – речь о процессах, которые обеспечивают своевременное завершение проекта в указанные сроки. Для этого нужно определить операции и их последовательность, оценить ресурсы, длительность каждой операции, разработать расписание.

4. Стоимость . Сюда входят процессы, которые позволяют завершить проект в рамках первоначально утверждённого бюджета. Для этого необходимо произвести Оценку стоимости и Определение бюджета. Схема процессов включает в себя также Управление стоимостью.

5. Качество . Предполагается, что подходы в области качества, зоны ответственности цели и задачи должны удовлетворять тем потребностям, ради которых проект был инициирован. Процессы, обеспечивающие это, включают планирование качества, его обеспечение и контроль над ним.

6. Человеческие ресурсы . Процессы управления командой проекта предполагают распределение ролей и ответственности даже с учётом изменения в составе команды по ходу проекта. Имеет значение и момент привлечения специалиста – стадия проекта.

7. Коммуникации . Эффективность коммуникации зависит от того, насколько грамотно будут объединены интересы заинтересованных сторон с разнообразными культурными и организационными особенностями. Здесь должен быть консолидирован накопленный опыт, сопоставлены различные взгляды. Поэтому Схема управления коммуникациями предполагает Определение заинтересованных сторон и Управление их ожиданиями, Планирование, Распространение информации, Отчёты об исполнении.

8. Риски . Возможные риски идентифицируются, планируются, анализируются, в результате чего вырабатываются методы реагирования. Также необходим контроль и мониторинг рисками в ходе проекта. Это приводит к увеличению вероятности благоприятного исхода.

9. Поставки . Процессы в этой области сводятся к приобретению необходимых услуг, продуктов, документов, результатов у внешних организаций. При этом организация, осуществляющая проект, может выступать и в роли покупателя, и в роли продавца составляющих перечня. С помощью подпроцессов происходит управление контрактами с возможными изменениями по ходу проекта. Схема включает Планирование, Проведение и Закрытие закупок, Управление закупочной деятельностью.

10. Заинтересованные стороны . В этой части проясняется коммуникация между заинтересованными лицами и командой проекта. Выстраивается работа, направленная на удовлетворение потребностей заинтересованных лиц, в том числе – связанная с изменениями в проекте.

В PMBoK процессы областей знаний – это дискретные элементы с чёткими границами. И хотя на практике такие процессы итеративны и могут накладываться при взаимодействии между собой в «Своде знаний» такие взаимодействия не описываются.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)

© 2013 Project Management Institute, Inc. Все права защищены.

Уведомление

Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI ) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах.

PMI не несет ответственность за какие-либо травмы, повреждения, нанесенные собственности, или какие-либо другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию того, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию относительно качества каких-либо продуктов или услуг отдельного производителя или продавца, проистекающего из использования данного стандарта или руководства.

Издавая и распространяя данный документ, PMI не оказывает профессиональные или иные услуги какому-либо лицу или организации или от имени какого-либо лица или организации; также PMI не выполняет обязательства какого-либо лица или организации по отношению к какой-либо третьей стороне. При использовании данного документа использующее его лицо должно самостоятельно определять действия, необходимые в конкретных обстоятельствах, полагаясь при этом исключительно на свое суждение или, при необходимости, на совет компетентного профессионала. Информация относительно темы, освещаемой данным документом, или относящиеся этой теме стандарты могут быть получены из других источников, к которым пользователь может при необходимости обратиться, чтобы получить дополнительную информацию, не содержащуюся в данном документе.

PMI не имеет полномочий и не берет на себя обязательства по контролю за соответствием существующих практик содержанию данного документа или приведению этих практик в соответствие с данным документом. PMI не занимается сертификацией, проведением контрольных испытаний или инспекций в отношении продуктов, проектов или конструкций на предмет безопасности их эксплуатации или безопасности для здоровья потребителей. Любой сертификат или иное утверждение соответствия какой-либо информации относительно безопасности эксплуатации или безопасности для здоровья, содержащейся в данном документе, не могут быть приписаны PMI ; в таком случае ответственность лежит всецело на лице, выдавшем сертификат или высказавшем такое утверждение.

Введение

В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) – Пятом издании приведены руководящие указания по управлению отдельными проектами и определены концепции, связанные с управлением проектами. Здесь также описан жизненный цикл управления проектом и связанных с ним процессов, а также жизненный цикл проекта.

Руководство PMBOK® содержит в Приложении A1 признанный на мировом уровне стандарт и руководство для профессиональной области управления проектами. Стандарт – это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, стандарт опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта.

Первые два раздела Руководства PMBOK® знакомят с ключевыми понятиями в области управления проектами. В разделе 3 обобщаются группы процессов, и предоставляется обзор взаимодействий процессов в рамках десяти областей знаний и пяти групп процессов. Разделы с 4 по 13 являются руководством к Своду знаний по управлению проектами. Они расширяют информацию стандарта, описывая входы и выходы, а также инструменты и методы, используемые в управлении проектами. Приложение A1 представляет собой стандарт управления проектом, в нем обобщаются процессы, входы и выходы, которые, как правило, считаются хорошей практикой для большинства проектов в большинстве случаев.

В данном разделе определяются несколько ключевых терминов и взаимосвязь между управлением портфелем, программой, проектом и организационным управлением проектами. В следующих разделах приводится обзор Руководства PMBOK® :

1.1 Цель Руководства PMBOK®

1.2 Что такое проект?

1.3 Что такое управление проектом?

1.4 Связи между управлением портфелем, управлением программой, управлением проектом и организационным управлением проектами

1.5 Связь между управлением проектами, управлением операционной деятельностью и организационной стратегией

1.6 Бизнес-ценность

1.7 Роль руководителя проекта

1.8 Свод знаний по управлению проектами

1.1. Цель Руководства PMBOK®

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. Руководство PMBOK® выделяет ту часть Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус. «Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. «Хорошая практика» не означает, однако, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту.

Руководство PMBOK® также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии управления проектами для употребления и применения понятий управления проектами. Общий словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины. Словарь терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) представляет собой основной профессиональный словарь, который могут постоянно использовать руководители проектов, программ и портфелей и другие заинтересованные стороны.

Приложение A1 является основным справочным материалом для программ PMI по профессиональному развитию в области управления проектами. Приложение A1 продолжает развиваться вместе с профессией и, таким образом, не является всеобъемлющим; данный стандарт – скорее руководство, а не специфическая методология. Для применения его структуры и рекомендаций могут использоваться различные методологии и инструменты, такие как гибкие (agile) методы, водопадная (waterfall) модель, PRINCE2.

В дополнение к стандартам, формулирующим руководящие указания в отношении процессов управления проектами, специалисты-практики в области управления проектами руководствуются Кодексом профессиональной этики и поведения, разработанным Институтом управления проектами (Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct) описывающим требования, выполнения которых специалисты-практики ожидают от себя и от других. Кодекс профессиональной этики и поведения, разработанный Институтом управления проектами , устанавливает конкретные нормы ответственности, уважения, справедливости и добропорядочности. Данный кодекс требует от специалистов-практиков по управлению проектами вести себя в соответствии с этическими и профессиональными нормами. В нем указана необходимость соответствия законодательным нормам и правилам, а также политикам организаций и нормам профессионального поведения. Специалисты-практики по управлению проектами заняты в различных областях деятельности и являются представителями различных культур, при этом Кодекс профессиональной этики и поведения применим во всем мире. Специалисты-практики по управлению проектами должны соблюдать принципы добропорядочности, уважения и справедливости при взаимодействии с любой заинтересованной стороной проекта. Принятие кодекса крайне важно для руководителей проектов и необходимо для сдачи следующих экзаменов

По кнопке выше «Купить бумажную книгу» можно купить эту книгу с доставкой по всей России и похожие книги по самой лучшей цене в бумажном виде на сайтах официальных интернет магазинов Лабиринт, Озон, Буквоед, Читай-город, Литрес, My-shop, Book24, Books.ru.

По кнопке «Купить и скачать электронную книгу» можно купить эту книгу в электронном виде в официальном интернет магазине «ЛитРес» , и потом ее скачать на сайте Литреса.

По кнопке «Найти похожие материалы на других сайтах» можно искать похожие материалы на других сайтах.

On the buttons above you can buy the book in official online stores Labirint, Ozon and others. Also you can search related and similar materials on other sites.

Свод правил по управлению проектами PMBOK Guide 4th Edition (Project Management Body of Knowledge), определяет круг знаний, необходимых для эффективного управления проектами. Документ включает в себя процессы охватывающие все стадии жизненного цикла проекта (инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение). Результаты или выходы одного процесса могут являются входами для другого процесса.

Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - руководство РМВОК"") представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта. Стандарт - это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, свод знаний опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта.

Первые две главы Руководства РМВОК® знакомят с ключевыми понятиями в области управления проектами. Глава 3 описывает стандарт управления проектами. В ней обобщаются процессы, входы и выходы, которые, как правило, считаются хорошей практикой для большинства проектов в большинстве случаев. Главы с 4 по 12 являются руководством к своду знаний по управлению проектами. Они расширяют информацию стандарта, описывая входы и выходы, а также инструменты и методы, используемые в управлении проектами.

СОДЕРЖАНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ К ЧЕТВЕРТОМУ ИЗДАНИЮ XXVI
ЧАСТЬ I - СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1
ГЛАВА 1-ВВЕДЕНИЕ 3
1.1 Цель Руководства РМВОК® 4
1.2 Что такое проект? 5
1.3 Что такое управление проектами? 6
1.4 Связи между управлением проектами, управлением программами и управлением портфелями 7
1.4.1 Управление портфелями 8
1.4.2 Управление программами 9
1.4.3 Проекты и стратегическое планирование 10
1.4.4 Офис управления проектами 11
1.5 Управление проектами и управление операционной деятельностью 12
1.6 Роль менеджера проекта 13
1.7 Свод знаний по управлению проектами 13
1.8 Факторы среды предприятия 14
ГЛАВА 2 -ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА И ОРГАНИЗАЦИЯ 15
2.1 Жизненный цикл проекта - обзор 15
2.1.1 Характеристики жизненного цикла проекта 16
2.1.2 Взаимосвязи жизненного цикла проекта и продукта 18
2.1.3 Фазы проекта 18
2.2 Проекты и операционная деятельность 22
2.3 Заинтересованные стороны проекта 23
2.4 Влияние организации на управление проектами 27
2.4.1 Организационная культура и стили 27
2.4.2 Организационная структура 28
РАЗДЕЛ II - СТАНДАРТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 35
ГЛАВА 3 - ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 37
3.1 Общие взаимодействия процессов управления проектами 39
3.2 Группы процессов управления проектами 41
3.3 Группа процессов инициации 44
3.3.1 Разработка Устава проекта 45
3.3.2 Определение заинтересованных сторон проекта 46
3.4 Группа процессов планирования 46
3.4.1 Разработка плана управления проектом 48
3.4.2 Сбор требований 49
3.4.3 Определение содержания 49
3.4.4 Создание ИСР (иерархической структуры работ) 49
3.4.5 Определение операций 50
3.4.6 Определение последовательности операций 50
3.4.7 Оценка ресурсов операций 50
3.4.8 Оценка длительности операций 51
3.4.9 Разработка расписания 51
3.4.10 Оценка стоимости 52
3.4.11 Определение бюджета 52
3.4.12 Планирование качества 52
3.4.13 Разработка плана управления человеческими ресурсами 53
3.4.14 Планирование коммуникаций 53
3.4.15 Планирование управления рисками 53
3.4.16 Идентификация рисков 54
3.4.17 Качественный анализ рисков 54
3.4.18 Количественный анализ рисков 54
3.4.19 Планирование реагирования на риски 55
3.4.20 Планирование закупок 55
3.5 Группа процессов исполнения 55
3.5.1 Руководство и управление исполнением проекта 57
3.5.2 Подтверждение качества 57
3.5.3 Набор команды проекта 57
3.5.4 Развитие команды проекта 58
3.5.5 Управление командой проекта 58
3.5.6 Распространение информации 58
3.5.7 Управление ожиданиями заинтересованных сторон 59
3.5.8 Осуществление закупок 59
3.6 Группа процессов мониторинга и управления 59
3.6.1 Мониторинг и управление работами проекта 61
3.6.2 Осуществление общего управления изменениями 61
3.6.3 Подтверждение содержания 61
3.6.4 Управление содержанием 62
3.6.5 Управление расписанием 62
3.6.6 Управление стоимостью 62
3.6.7 Контроль качества 63
3.6.8 Подготовка отчетов об исполнении 63
3.6.9 Мониторинг и управление рисками 63
3.6.10 Управление закупочной деятельностью 64
3.7 Группа процессов завершения 64
3.7.1 Завершение проекта или фазы 65
3.7.2 Закрытие закупок 65
РАЗДЕЛ 3. ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 67
Раздел 3 Введение 69
Блок-схемы 69
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА 71
4.1 Разработка Устава проекта 73
4.1.1 Разработка Устава проекта: входы 75
4.1.2 Разработка Устава проекта: инструменты и методы 77
4.1.3 Разработка Устава проекта: выходы 77
4.2 Разработка плана управления проектом 78
4.2.1 Разработка плана управления проектом: входы 78
4.2.2 Разработка плана управления проектом: инструменты и методы 81
4.2.3 Разработка плана управления проектом: выходы 81
4.3 Руководство и управление исполнением проекта 83
4.3.1 Руководство и управление исполнением проекта: входы 85
4.3.2 Руководство и управление исполнением проекта: инструменты и методы 86
4.3.3 Руководство и управление исполнением проекта: выходы 87
4.4 Мониторинг и управление работами проекта 89
4.4.1 Мониторинг и управление работами проекта: входы 90
4.4.2 Мониторинг и управление работами проекта: инструменты и методы 92
4.4.3 Мониторинг и управление работами проекта: выходы 92
4.5 Осуществление общего управления изменениями 93
4.5.1 Осуществление общего управления изменениями: входы 97
4.5.2 Осуществление общего управления изменениями: инструменты и методы 98
4.5.3 Осуществление общего управления изменениями: выходы 98
4.6 Завершение проекта или фазы 99
4.6.1 Завершение проекта или фазы: входы 101
4.6.2 Завершение проекта или фазы: инструменты и методы 101
4.6.3 Завершение проекта или фазы: выходы 101
ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА 103
5.1 Сбор требований 105
5.1.1 Сбор требований: входы 106
5.1.2 Сбор требований: инструменты и методы 107
5.1.3 Сбор требований: выходы 109
5.2 Определение содержания 112
5.2.2 Определение содержания: инструменты и методы 114
5.2.3 Определение содержания: выходы 115
5.3 Создание ИСР 116
5.3.1 Создание ИСР: входы 117
5.3.2 Создание ИСР: инструменты и методы 118
5.3.3 Создание ИСР: выходы 121
5.4 Подтверждение содержания 123
5.4.1 Подтверждение содержания: входы 124
5.4.2 Подтверждение содержания: инструменты и методы 124
5.4.3 Подтверждение содержания: выходы 125
5.5 Управление содержанием 125
5.5.1 Управление содержанием: входы 126
5.5.2 Управление содержанием: инструменты и методы 127
5.5.3 Управление содержанием: выходы 128
ГЛАВА 6-УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА 129
6.1 Определение операций 133
6.1.1 Определение операций: входы 134
6.1.2 Определение операций: инструменты и методы 134
6.1.3 Определение операций: выходы 135
6.2 Определение последовательности операций 136
6.2.1 Определение последовательности операций: входы 137
6.2.2 Определение последовательности операций: инструменты и методы 138
6.2.3 Определение последовательности операций: выходы 141
6.3 Оценка ресурсов операций 141
6.3.1 Оценка ресурсов операций: входы 143
6.3.2 Оценка ресурсов операций: инструменты и методы 144
6.3.3 Оценка ресурсов операций: выходы 145
6.4 Оценка длительности операций 146
6.4.1 Оценка длительности операций: входы 147
6.4.2 Оценка длительности операций: инструменты и методы 149
6.4.3 Оценка длительности операций: выходы 151
6.5 Разработка расписания 152
6.5.1 Разработка расписания: входы 153
6.5.2 Разработка расписания: инструменты и методы 154
6.5.3 Разработка расписания: выходы 157
6.6 Управление расписанием 160
6.6.1 Управление расписанием: входы 161
6.6.2 Управление расписанием: инструменты и методы 162
6.6.3 Управление расписанием: выходы 163
ГЛАВА 7 -УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 165
7.1 Оценка стоимости 168
7.1.1 Оценка стоимости: входы 169
7.1.2 Оценка стоимости: инструменты и методы 171
7.1.3 Оценка стоимости: выходы 174
7.2 Определение бюджета 174
7.2.1 Определение бюджета: входы 175
7.2.2 Определение бюджета: инструменты и методы 177
7.2.3 Определение бюджета: выходы 178
7.3 Управление стоимостью 179
7.3.1 Управление стоимостью: входы 181
7.3.2 Управление стоимостью: инструменты и методы 181
7.3.3 Управление стоимостью: выходы 187
ГЛАВА 8 - УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА 189
8.1 Планирование качества 192
8.1.1 Планирование качества: входы 193
8.1.2 Планирование качества: инструменты и методы 195
8.1.3 Планирование качества: выходы 200
8.2 Обеспечение качества 201
8.2.1 Обеспечение качества: входы 203
8.2.2 Обеспечение качества: инструменты и методы 204
8.2.3 Обеспечение качества: выходы 205
8.3 Контроль качества 206
8.3.1 Контроль качества: входы 207
8.3.2 Контроль качества: инструменты и методы 208
8.3.3 Контроль качества: выходы 213
ГЛАВА 9-УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА 215
9.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами 218
9.1.1 Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы 219
9.1.2 Разработка плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы 220
9.1.3 Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы 222
9.2 Набор команды проекта 225
9.2.1 Набор команды проекта: входы 226
9.2.2 Набор команды проекта: инструменты и методы 227
9.2.3 Набор команды проекта: выходы 229
9.3 Развитие команды проекта 229
9.3.1 Развитие команды проекта: входы 231
9.3.2 Развитие команды проекта: инструменты и методы 232
9.3.3 Развитие команды проекта: выходы 235
9.4 Управление командой проекта 236
9.4.1 Управление командой проекта: входы 237
9.4.2 Управление командой проекта: инструменты и методы 238
9.4.3 Управление командой проекта: выходы 241
ГЛАВА 10 -УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА 243
10.1 Определение заинтересованных сторон проекта 246
10.1.1 Определение заинтересованных сторон проекта: входы 247
10.1.2 Определение заинтересованных сторон проекта: инструменты и методы 248
10.1.3 Определение заинтересованных сторон проекта: выходы 250
10.2 Планирование коммуникаций 251
10.2.1 Планирование коммуникаций: входы 253
10.2.2 Планирование коммуникаций: инструменты и методы 253
10.2.3 Планирование коммуникаций: выходы 256
10.3 Распространение информации 258
10.3.1 Распространение информации: входы 259
10.3.2 Распространение информации: инструменты и методы 260
10.3.3 Распространение информации: выходы 260
10.4 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта 261
10.4.1 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: входы 263
10.4.2 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: инструменты и методы 264
10.4.3 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта: выходы 265
10.5 Подготовка отчетов об исполнении 266
10.5.1 Подготовка отчетов об исполнении: входы 267
10.5.2 Подготовка отчетов об исполнении: инструменты и методы 268
10.5.3 Подготовка отчетов об исполнении: выходы 270
ГЛАВА 11 -УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА 273
11.1 Планирование управления рисками 276
11.1.1 Планирование управления рисками: входы 278
11.1.2 Планирование управления рисками: инструменты и методы 279
11.1.3 Планирование управления рисками: выходы 279
11.2 Идентификация рисков 282
11.2.1 Идентификация рисков: входы 284
11.2.2 Идентификация рисков: инструменты и методы 286
11.2.3 Идентификация рисков: выходы 288
11.3 Качественный анализ рисков 289
11.3.1 Качественный анализ рисков: входы 290
11.3.2 Качественный анализ рисков: инструменты и методы 291
11.3.3 Качественный анализ рисков: выходы 293
11.4 Количественный анализ рисков 294
11.4.1 Количественный анализ рисков: входы 295
11.4.2 Количественный анализ рисков: инструменты и методы 296
11.4.3 Количественный анализ рисков: выходы 300
11.5 Планирование реагирования на известные риски 301
11.5.1 Планирование реагирования на риски: входы 302
11.5.2 Планирование реагирования на риски: инструменты и методы 303
11.5.3 Планирование реагирования на риски: выходы 305
11.6 Мониторинг и управление рисками 308
11.6.1 Мониторинг и управление рисками: входы 309
11.6.2 Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы 310
11.6.3 Мониторинг и управление рисками: выходы 311
ГЛАВА 12 -УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА 313
12.1 Планирование закупок 316
12.1.1 Планирование закупок: входы 319
12.1.2 Планирование закупок: инструменты и методы 321
12.1.3 Планирование закупок: выходы 324
12.2 Осуществление закупок 328
12.2.1 Осуществление закупок: входы 330
12.2.2 Осуществление закупок: инструменты и методы 331
12.2.3 Осуществление закупок: выходы 333
12.3 Управление закупочной деятельностью 335
12.3.1 Управление закупочной деятельностью: входы 337
12.3.2 Управление закупочной деятельностью: инструменты и методы 338
12.3.3 Управление закупочной деятельностью: выходы 340
12.4 Закрытие закупок 341
12.4.1 Закрытие закупок: входы 343
12.4.2 Закрытие закупок: инструменты и методы 343
12.4.3 Закрытие закупок: выходы 344
ССЫЛКИ И ПРИМЕЧАНИЯ 345
РАЗДЕЛ IV-ПРИЛОЖЕНИЯ 349
ПРИЛОЖЕНИЕ А - ИЗМЕНЕНИЯ В ЧЕТВЕРТОМ ИЗДАНИИ 351
А.1 Согласованность и ясность 351
А.1.1 Согласованность 351
А.1.2 Ясность 352
А.2 Изменения процессов 354
А.З Изменения в главе 4 - Управление интеграцией проекта 354
А.4 Изменения в главе 5 - Управление содержанием проекта 355
А.5 Изменения в главе 6 - Управление сроками проекта 355
А.б Изменения в главе 7 -Управление стоимостью проекта 356
А.7 Изменения в главе 8 -Управление качеством проекта 356
А.8 Изменения в главе 9 -Управление человеческими ресурсами проекта 357
А.9 Изменения в главе 10 -Управление коммуникациями проекта 357
А.10 Изменения в главе 11 -Управление рисками проекта 358
А.11 Изменения в главе 12-Управление закупками проекта 358
А.12 Приложения 359
А.13 Глоссарий 359
ПРИЛОЖЕНИЕ В - РАЗВИТИЕ «РУКОВОДСТВА К СВОДУ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ» PMI 361
8.1 Первоначальная разработка 361
8.2 Редакция 1986-87 гг 362
8.3 Редакция 1996 г 363
Комитет по стандартам 367
Участники 367
Рецензенты 368
Технический штат 369
8.4 Редакция 2000 г 369
Члены консультативной группы по Программе стандартов PMI 371
Команда проекта по обновлению Руководства РМВОК® 371
Участники 371
Рецензенты 372
Участники составления предшествующих документов 374
Технический штат 374
8.5 Новое в третьем издании 375
Структурные изменения 375
Изменения названий процессов 375
Исключение понятий «вспомогательные процессы» и «основные процессы» 376
Стиль письма 376
Изменения в главе 1 «Введение» 376
Изменения в главе 2 «Жизненный цикл проекта и организация» 377
Изменения в главе 3 «Процессы управления проектом» 377
Изменения в главе 4 «Управление интеграцией проекта» 377
Изменения в главе 5 «Управление содержанием проекта» 378
Изменения в главе б «Управление сроками проекта» 379
Изменения в главе 7 «Управление стоимостью проекта» 379
Изменения в главе 8 «Управление качеством проекта» 380
Изменения в главе 9 «Управление человеческими ресурсами проекта» 380
Изменения в главе 10 «Управление коммуникациями проекта» 381
Изменения в главе 11 «Управление рисками проекта» 381
Изменения в главе 12 «Управление поставками проекта» 382
Глоссарий 382
ПРИЛОЖЕНИЕ С - СОСТАВИТЕЛИ И РЕЦЕНЗЕНТЫ ЧЕТВЕРТОГО ИЗДАНИЯРУК0В0ДСТВА РМВ0КФ 383
С.1 Основное ядро команды проекта по обновлению Руководства РМВОК® 383
С.2 Подкоманды проекта по обновлению редакции 2004 г. Руководства РМВОК® 384
С.3 Специалисты, внесшие значительный вклад в разработку Руководства 384
С.4 Члены команды проекта по подготовке четвертого издания Руководства РМВОК® 384
С.5 Составители четвертого издания Руководства РМВОК® 385
С.6 Рецензенты четвертого издания Руководства РМВОК® 386
С.7 Члены команды проекта по подготовке четвертого издания Руководства РМВОК® 387
С.8 Редакторы и составители окончательного проекта Руководства 389
С.9 Консультативная группа по стандартам по управлению проектами PMI 395
СЮ Технический штат 395
С.11 Члены Комитета по проверке перевода на русский язык 396
ПРИЛОЖЕНИЕ D - ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРИКЛАДНЫЕ ОБЛАСТИ 397
D.1 Необходимость в дополнительных прикладных областях 397
D.2 Критерии разработки дополнений для прикладных областей 398
D.3 Издание и формат дополнений для прикладных областей 399
D.4 Процесс разработки и поддержки дополнений для прикладных областей 399
ПРИЛОЖЕНИЕ Е - ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 401
Е.1 Профессиональные и технические организации 401
Е.2 Коммерческие издательства 403
Е.3 Поставщики продуктов и услуг 404
Е.4 Учебные заведения 404
ПРИЛОЖЕНИЕ F - КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ ОБЛАСТЕЙ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ 405
F.1 Управление интеграцией проекта 405
F.2 Управление содержанием проекта 406
F.3 Управление сроками проекта 406
F.4 Управление стоимостью проекта 407
F.5 Управление качеством проекта 407
F.6 Управление человеческими ресурсами проекта 407
F.7 Управление коммуникациями проекта 408
F.8 Управление рисками проекта 408
F.9 Управление закупками проекта 409
ПРИЛОЖЕНИЕ G - НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ 411
G.1 Лидерство 411
G.2 Укрепление команды 412
G.3 Мотивация 412
G.4 Коммуникации 413
G.5 Влияние 413
G.6 Принятие решений 414
G.7 Применение политик и осознание культурных различий 414
G.8 Переговоры 415
G.9 Литература 415
ГЛОССАРИЙ 417
1. ЧТО ВКЛЮЧЕНО В ГЛОССАРИЙ 417
2. ПРИНЯТЫЕ СОКРАЩЕНИЯ 418
3. ОПРЕДЕЛЕНИЯ 420
УКАЗАТЕЛЬ 451

Издательство: PMI-2010г.
PMBOK(Project Management Body of Knowledge) - Свод правил по управлению проектами PMBOK Guide 4th Edition (Project Management Body of Knowledge), определяет круг знаний, необходимых для эффективного управления проектами. Документ включает в себя процессы охватывающие все стадии жизненного цикла проекта (инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение). Результаты или выходы одного процесса могут являются входами для другого процесса. PMBOK включает следующие части процессов управления проектом:

Управление интеграцией (Project Integration Management)
Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management)
Управление затратами (Project Cost Management)
Управление содержанием (Project Scope Management)
Управление сроками (Project Time Management)
Управление качеством (Project Quality Management)
Управление коммуникациями (Project Communication Management)
Управление рисками (Project Risk Management)
Управление поставками и контрактами (Project Procurement And Contracts Management)

PMBOK имеет наибольшее распространение в мире. Создатели стандарта - Американский институт управления проектами (PMI - Project Management Institute). Основанный в 1969 году, Институт Управления Проектами (PMI) вырос в ведущую профессиональную ассоциацию по управлению проектами, объединяющую более 150 000 членов.

Стоит помнить, что PMBOK создавался как универсальный свод правил для управления любым проектом в любой отрасли. Оцените сами, удалось ли абстрагироваться от конкретной области и учесть все процессы управления проектом. Как мне кажется, относится к этому своду правил следует не как к аксиоме, а выбирать лучшее.

Основные различия между третьим и четвертым изданием:
1. Все названия процессов представлены в формате отглагольных существительных.
2. Был применен стандартный подход для рассмотрения факторов среды предприятия и активов
процессов организации.
3. Был применен стандартный подход для рассмотрения запрошенных изменений, предупреждающих
действий, корректирующих воздействий и исправлений дефектов.
4. Количество процессов уменьшено с 44 до
42. Были удалены два процесса, добавлены два процесса, и 6 процессов были переформированы в 4 процесса в области знаний управления закупками проекта.
5. Для обеспечения наглядности было сделано различие между планом управления проектом и документами проекта, используемыми для управления проектом.
6. Было разъяснено различие между информацией, содержащейся в Уставе проекта и в Описаниисодержания проекта.
7. Были удалены блок-схемы в начале глав с 4 по 12.
8. Для каждого процесса была создана соответствующая блок-схема, чтобы показать процессы, связанные с входами и выходами.
9. Было добавлено новое приложение, в котором описываются ключевые навыки межличностного общения, используемые менеджером проекта во время управления проектом.

31 декабря 2012 года PMI выпустил новую редакцию Руководства к своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide - 5th Edition).

Специалисты PMI по выпуску перевода PMBoK на русский язык обещают, что до конца года эта работа будет сделана, и российское профессиональное сообщество в полной мере сможет узнать все новости и тонкости новой редакции PMBoK. Помня о нареканиях к переводу PMBoK v.4, лучше пусть обнародуют русскую версию попозже, но зато сделают ее качественной.

Судя по мнению экспертов, долгий срок работы оправдан: нужно объяснить множество новых терминов, описать новые процессы, уточнить перевод старых терминов и процессов, согласовать переводы с другими стандартами, выпущенными PMI.

Что же нового в новом PMBOK 5?

Раздел X1 «Изменения в пятом издании» как раз повествует нам об этом. Среди всей информации общего характера (типа, «пересмотрен весь текст и графика в документе, чтобы информация стала более точной, ясной, полной и актуальной» или «глава Группы процессов была перенесена в Приложение A1») есть и полезная:
1. Терминология и гармонизация

Авторы с гордостью утверждают, что вся терминология приведена в соответствие с PMI Lexicon of Project Management Terms. При этом за приоритет взята именно терминология из PMI Lexicon. Если ещё и перевод PMBOK 5 на русский язык начнётся с создания правильной терминологии, то есть надежда получить грамотно переведённый свод знаний.

Также PMBOK 5 приведён в соответствие со стандартом ISO 21500:2012 «Guidance on project management» и обеспечено согласование названий, процессов, входов, выходов, инструментов и методов с другими стандартами PMI (типа, «The Standart for Portfolio Management» и др.).

Наконец-то перестали ставить народ в ступор своим «положительным риском». Ведь что такое риск? Это возможность опасности или неудачи! Термин происходит от греческого risikon, т.е. «утёс» или «скала». Во времена величия и могущества Древней Греции «рисковать» означало «лавировать на судне между скалами», т.е. потенциальную опасность неудачи.

В PMBOK 5 были внесены изменения в описание управления рисками проекта и смещены акценты с термина «положительный риск» к термину «возможность». В текст также были добавлены такие понятия как отношение к риску, склонность к риску, толерантность к риску и рисковые пороги.

2. Успех проекта

Поскольку проекты носят временный характер, успех проекта должен быть измерен с точки зрения завершения проекта в рамках ограничений: содержание, время, стоимость, качество, ресурсы и риски.

Но динамика изменения требований в современных проектах столь высока, что к своему финалу, проект вылезает за все мыслимые и немыслимые ограничения. Поэтому управление изменяющимися требованиями, фиксация их в документах проекта и пересогласование базовых планов становится всё более востребованным навыком руководителя проекта. Это нашло отражение в PMBOK 5 в предложении «Успех проекта следует отнести к реализации последних базовых планов, утверждённых уполномоченными заинтересованными сторонами». По-моему, лучше и не скажешь. Если умудрился согласовать с заказчиком увеличение сроков и бюджета проекта за два дня до окончания проекта, то проект успешен, не взирая на 2-кратное превышение сроков и 3-кратное увеличение бюджета.

3. Планирование подходов к управлению

В PMBOK 4 часть вспомогательных планов появлялась как бы из воздуха. К примеру, описание Плана управления содержанием было приведено прямо в описании области знаний «Управление содержанием проекта», а в каком процессе он создаётся - не указано. Теперь добавлены четыре новых процесса планирования: Планирование управления содержанием, Планирование управления расписанием, Планирование управления стоимостью и Планирование управления заинтересованными сторонами. Это обеспечивает чёткое руководство команде проекта активно продумывать и планировать подходы к управлению всеми областями знаний.

Хотя не обошлось здесь и без недоработок. Так и остались «без присмотра» два плана - План управления изменениями и План управления конфигурацией. По логике понятно, что План управления конфигурацией должен появиться вместе с Планом управления содержанием, а План управления изменениями - во время разработки общего Плана управления проектами, но в PMBOK 5 это только подразумевается.

4. Требования

Процесс сбора требований был расширен, чтобы акцентировать внимание на получении всех требований, необходимых для успеха проекта.

Полностью переработан процесс Проверки содержания (Verify Scope). Во-первых, он переименован в Подтверждение содержания (Validate Scope). Во-вторых, был добавлен акцент, что этот процесс не только о принятии результатов, но и о том, что результаты будут представлять ценность для бизнеса и будут удовлетворять цели проекта.

Смешно, но в PMBOK 4 был не очень корректный перевод «Verify Scope», как «Подтверждение содержания». Теперь это приведёт к тому, что в русском PMBOK 5 этот процесс не поменяет название. Только интересно, как переводчики выкрутятся, переводя раздел об изменениях?

5. Гуттаперчевость

Во всех прошлых PMBOK-ах, вместе взятых, слово «agile» ни разу не употреблялось. В нынешнем PMBOK оно встречается аж 10 раз.

PMI никогда не скрывал, что основной целью Руководства PMBOK является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. Т.е. описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, а правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов.

Поэтому и концепция гибкого управления проектами «agile» была включена в процесс разработки расписания проекта.

Правильно, нужно держать нос по ветру! Это и современно, и модно, и коммерчески востребовано.

6. Коммуникации проекта

Давно назревало упорядочивание информации и знаний генерируемых во время реализации проекта. Одним из самых революционных изменений в PMBOK 5 является применение модели DIKW (data, information, knowledge, wisdom) - информационной иерархии, где каждый уровень добавляет определённые свойства к предыдущему уровню:

В основании находятся данные.
Информация добавляет контекст.
Знание добавляет ответ на вопрос «как?» (механизм использования).
Мудрость добавляет ответ на вопрос «когда?» (условия использования).

Выразилось это в чёткой последовательности сбора, агрегирования и обработки данных с полей в виде следующих документов:

1. Данные об исполнении работ. «Сырые» наблюдения и измерения, выявленные в ходе выполнения проектных работ.

2. Информация об исполнении работ. Данные об исполнении работ анализируется и интегрируются на основании взаимосвязей между различными областями/этапами проекта.

3. Отчёты об исполнении работ. Физическое или электронное представление информации об исполнении работ, предназначенное для принятия решений, освещения вопросов и проблем, выработки действий или осознания ситуации.

Если сюда прикрутить ещё и Уроки опыта, то цикл замыкается, и все знания, генерируемые в процессах реализации проекта, будут собираться, обрабатываться и использоваться в процессах управления всеми проектами в организации.

Ну, а процессы, которые путали многих размытостью своих границ и непонятной последовательностью: «Распространение информации» и «Подготовка отчётов об исполнении», переименованы, соответственно, в «Управление коммуникациями» и «Контроль коммуникаций» с логичными входами и выходами.
7. Управление «владельцами доли»

Огромное значение в PMBOK 5 уделено управлению стейкхолдерами. Затронуты почти все разделы, чтобы лучше осветить, кто же такие заинтересованные стороны проекта и их влияние на проект. Добавлена новая (10-я) область знаний «Управление заинтересованными сторонами проекта», в которую вошли два процесса из «Управления коммуникациями проекта», а также добавлены два новых процесса.

Основные причины такого почкования области знаний по коммуникациям следующие:

1. Требовалась более чёткая фокусировка управления коммуникациями проекта на планировании коммуникационных потребностей проекта, на сборе, хранении и распространении информации в проекте, а также на мониторинге общих взаимосвязей проекта с целью обеспечения их эффективности.

2. Реальное управление стейкхолдерами включает не только анализ их ожиданий, их воздействия на проект и разработку соответствующих стратегий управления ими, но и постоянный диалог с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей и ожиданий, решение вопросов по мере их возникновения, а также вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и деятельность проекта.

3. Планирование и управление коммуникационными потребностями проекта, с одной стороны, а также потребностей заинтересованных сторон, с другой,- это два различных ключа к успеху проекта.

Выделение Управления заинтересованными сторонами проекта из Управления коммуникациями проекта, помимо решения 3-х описанных выше проблем, обеспечивает соответствие PMBOK 5 новым растущим тенденциям в управлении проектами и большому интересу исследователей и практикующих руководителей проекта к взаимодействию со стейкхолдерами, как одному из ключей к общему успеху проекта. Эти тенденции уже отражены в «The Standart for Program Management» и ISO 21500:2012 «Guidance on project management». Вот и PMBOK наверстал упущенное.

Итак, новая область знаний включает процессы:

Определение заинтересованных сторон.
Разработка Плана управления заинтересованными сторонами.
Управление вовлечением заинтересованных сторон.
Контроль вовлечения заинтересованных сторон.

8.«Мягкие навыки»

К навыкам межличностного взаимодействия добавлены Выстраивание доверия, Управление конфликтами и Наставничество. Более того, в главу 1 «Введение» добавлен новый раздел, указывающий на важность межличностных навыков менеджера проекта и отсылающий читателя к Приложению X3 с детальным описанием этих навыков.

9. Документирование

Ну, и самое важное для документирования проекта - общее упорядочивание документов, начатое в PMBOK 4, продолжилось и в 5-м. Теперь входами процессов являются только документы, которые играют ключевую роль в исполнении процесса. Документы и их состав стали понятнее и конкретнее. Хотя сами названия документов в тексте написали везде с маленькой буквы, из-за чего визуально находить документы в тексте сложно и, для работы с документами, нужно хорошо знать PMBOK-овскую терминологию или использовать пакет шаблонов.

В целом PMBOK 5 стал лучше структурирован, последователен, с нормальными взаимосвязями между процессами, выверенной терминологие