Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Исходная информация для принятия управленческих решений Для анализа информации и принятия решений служат

Одним из наиболее мощных инструментов в руках менеджера является информация . Эффективное управление невозможно без сбора информации и ее обработки различными методами с целью подготовки и принятия управленческих решений. Методы получения информации многообразны и не являются предметом рассмотрения в данной работе. Методы обработки и анализа экономической информации составляют суть эконометрики. Для целевого распределения информации по адресатам необходима интегрированная информационная система , направленная на решение задач, стоящих перед предприятием, и являющаяся отражением протекающих бизнес процессов.

Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию, касающуюся всей гаммы внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, разрабатывать, принимать и реализовывать соответствующие управленческие решения. Важно постоянно контролировать выполнение принятых решений, вовремя корректировать цели и, как следствие, корректировать средства их достижения.

Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Говорят, что исполнительный директор одной из компаний удачно сформулировал важную мысль: "В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой они и мы разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее".

Преимуществами стратегического подхода к управлению (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) на основе интенсивного использования информационных систем являются:

• обеспечение направленности идей организации на ключевой вопрос стратегии "что мы собираемся делать и чего добиваемся?"
• необходимость для менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
• возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
• возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией.

Итак, можно сделать следующий вывод : стратегический менеджмент представляет собой современный вариант системного подхода к управлению промышленным предприятием или иной организацией.

Сущность контроллинга

В литературе можно найти десятки определений понятия "контроллинг". Однако практически во всех определениях подчеркивается, что контроллинг - это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование , управление, контроль ) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации стратегических и оперативных (тактических) целей к изменяющимся условиям внешней среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
• создания системы разработки управленческих решений и обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
• адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения современных принципов разработки и принятия управленческих решений на основе концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений .

Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Это - лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный инструмент.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

• ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе на основе философии доходности и формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
• создание информационной системы, адекватной задачам эффективного управления;
• разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность (цикличность) планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Функции и задачи контроллинга . Контроллинг как концепция системы управления послужил ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). К началу XXI века произошла эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования. В целом наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного (системного) подхода к управлению.

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений . Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например, в увеличении объемов продаж и расширении доли рынка, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования и принятия решений , контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается, в частности, в выполнении следующих задач контроллинга:

• формирование и развитие системы комплексного планирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия на основе эффективных процессов принятия решений . В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.

Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать, и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей, менеджеров соответствующих звеньев управления.

При обеспечении аналитической информацией руководства организации в задачи контроллинга входят, в частности:

• стандартизация информационных каналов и носителей;
• выбор методов обработки информации.

Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже.

Основные функции и задачи контроллинга разделяем на следующие группы: учет, планирование, контроль и регулирование , информационно-аналитическое обеспечение, дополнительно - специальные функции. Опишем состав каждой из этих групп.

• сбор и обработка информации;
• разработка и ведение системы внутреннего учета;
• унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

• информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
• формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;
• установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
• координация процесса обмена информацией;
• координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
• проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
• составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование :

• определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
• сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
• определение допустимых границ отклонений величин;
• анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений либо коррекции плана.

Информационно-аналитическое обеспечение:

• разработка архитектуры информационной системы;
• стандартизация информационных носителей и каналов;
• предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
• сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
• разработка, изучение и внедрение эконометрического, экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
• консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
• обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

• сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;
• сравнение с конкурентами;
• обоснование целесообразности установления контактов (вплоть до слияния) с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
• проведение калькуляций и иных расчетов для особых заказов;
• расчеты эффективности инвестиционных проектов, и др.

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;
• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размера организации (численность занятых, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
• сложившегося уровня конкурентности в отрасли;
• квалификации управленческого персонала;
• квалификации сотрудников службы контроллинга.

В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации не всегда имеют в своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

Этапы решения проблем

Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудниковорганизации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

Методы анализа и решения проблем

Модели и методы принятия решений

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются:

1. Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.
2. Системная ориентация.
3. Использование различных моделей.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

Как проводить совещания

Несколько правил проведения совещаний:

Руководитель опрашивает каждого участника относительно обсуждаемых проблем;
- проблема заносится в общий список и нумеруется;
- список вывешивается на видном месте;
- все высказываются беспрепятственно и свободно;
- если процесс проходит малоактивно, лучше перенести его на другой день.

Круговая система проведения заседания:

Выделяются подгруппы по три-четыре человека;
- каждый записывает две-три идеи на карточке;
- происходит обмен карточками;
- каждый дополняет и развивает идеи других;
- после трех-четырехкратного обмена каждая подгруппа составляет свой сводный перечень идей;
- все отчитываются о работе в подгруппах.

Определение приоритетов:

Каждому дается пять голосов;
- он может отдать все голоса за одну идею или по одному за каждую, или как-то иначе по своему усмотрению;
- идеи зачитываются под своими номерами;
- члены группы голосуют поднятием рук;
- число показанных пальцев на руке указывает на количество голосов;
- голоса подсчитываются;
- проверяется, соответствует ли общее количество голосов заданному числу;
- проводится второй тур - рассматриваются идеи, получившие наибольшее количество голосов;
- процесс повторяется несколько раз;
- в итоге выявляется общее мнение относительно идеи, получившей наивысший приоритет.

Чрезвычайно важно сделать группировку перечня способов решения проблемы. Это проясняет все многообразие возможных подходов, если речь идет о способах решения конкретной проблемы.

Деятельность каждого предприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю.

Руководство предприятия принимает решения, которые касаются обеих этих сторон.

Внешняя сторона - это взаимодействие с внешними для предприятия факторами, воздействующими на деятельность предприятия. К ним относятся такие, как действующее законодательство, специфические местные условия, и самое главное - особенности покупательского поведения по отношению к предлагаемому предприятием товару. Покупатели воспринимают и оценивают именно внешнюю сторону деятельности предприятия, конечным результатом которой является создание определенного имиджа, как товара, так и самого предприятия.

Внутренняя сторона - это то, что находится внутри предприятия и определяет, насколько эффективно налажена работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, используемые в процессе работы предприятия ресурсы.

Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны, поскольку служат достижению одной и той же цели: повышению эффективности работы предприятия, а именно росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли, которую эта продукция приносит. Объем сбыта, предлагаемого рынку товара зависит от внешних факторов, которые предприятие зачастую не может изменить. С прибыльностью продукции ситуация другая: получаемая предприятием прибыль на единицу продукции не только может, но должна контролироваться руководством предприятия, поскольку многие факторы, влияющие на прибыль, находятся внутри предприятия и могут контролироваться руководством предприятия.

Объем сбыта продукции зависит от реакции рынка на предлагаемую продукцию. Для продажи максимального объема предлагаемых рынку товаров предприятие должно учесть множество факторов, влияющих на спрос, но прежде всего это ожидания потенциальных покупателей относительно того, каким бы они хотели видеть товар. Именно определение свойств, которыми должен обладать товар для того, чтобы быть привлекательным для определенного круга потребителей, и является основной задачей маркетинговой деятельности предприятия.

Получаемая предприятием прибыль непосредственно зависит от эффективности организации работы предприятия. Предприятие можно рассматривать как с точки зрения его технологических или производственных процессов, так и с точки зрения бизнес-процессов - логически связанных и взаимозависимых последовательностей действий (бизнес-операций), которые используют ресурсы предприятия для создания полезного выходного результата в виде товара или услуги для внутреннего или внешнего потребителя (покупателя).

Именно от того, насколько хорошо организованны бизнес-процессы, зависит себестоимость предлагаемой рынку продукции. Можно предлагать рынку хороший товар, но если его цена будет превышать рыночный уровень предприятие не сможет выдержать конкуренции и будет нести убытки. Такой товар не будет продаваться, даже если предприятие имеет очень хорошую систему сбыта. Поэтому единственно возможный путь обеспечения конкурентоспособности предприятия заключается в построении рациональных и эффективных бизнес-процессов.

Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации.

Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Внешняя сторона деятельности предприятия во многом совпадает с маркетинговой деятельностью. Маркетинг можно разделить на стратегический и оперативный.

Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных преимуществ, анализ привлекательности продукции и в целом определяет стратегическую позицию предприятия на рынке. Оперативный маркетинг - это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Стратегический маркетинг имеет большое значение для предприятия и требует особого внимания. Это сложный комплекс вопросов, требующих отдельного рассмотрения.

Целью оперативной маркетинговой деятельности предприятия является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном периоде. управленческий решение разработка информация

Естественно, при формировании ассортимента принимаются во внимание внешние и внутренние ограничения, присущие предприятию.

Выбор оптимальной производственной программы обязательно должен базироваться на знании спроса на конкретные виды товаров и услуг. Цена продукции - это то, что диктует рынок. Поэтому спрос на конкретную продукцию (максимальный объем продаж этой продукции в данном месте за некоторый период времени по определенной цене) является ограничением, которое в большей степени диктует внешняя среда, и которое обязательно следует учитывать при разработке планов работы предприятия.

Внутренними ограничениями являются технические возможности предприятия, наличие оборотных средств и существующие возможности дополнительного финансирования, сложившийся уровень затрат, включая особенности структуры издержек, квалификация персонала и другое.

Для того, чтобы при разработке планов учесть ограничения, диктуемые спросом, данные о соотношении максимально возможных объемов продаж и цены товара должны быть представлены, по возможности, в количественной форме, что очень трудно сделать ввиду почти полного отсутствия достоверных данных о ситуации на рынке. В этом и заключается одна из наиболее сложных проблем современного российского рынка.

Предприятия, на которых хорошо поставлен регулярный маркетинг, как правило создают маркетинговые базы данных, в которых собирается и систематизируется различная маркетинговая информация. Пополнение этих баз осуществляется различными способами - мониторингом прессы, личными контактами, проведением целенаправленных маркетинговых исследований. Задачу систематизации и обработки маркетинговой информации существенно облегчают различные программные средства для автоматизации маркетинговой деятельности.

Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от информации, используемой для анализа и от методов ее обработки, многие российские предприятия стараются получать основную информацию о потребителях и рынке не только через отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в зависимости от организационной структуры предприятия, финансовые службы также контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела маркетинга является анализ потребителей и конкурентов и выработка маркетинговой стратегии предприятия, в то время, как отдел сбыта занимается непосредственной продажей и сбором информации "из первых рук". Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция, и опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить основой для субъективной оценки спроса.

Финансовый анализ ассортимента должен проводиться в финансовых службах.

Важно, чтобы результаты анализа предоставлялись сотрудникам отдела маркетинга и сбыта. Эта информация является основой для дальнейшего анализа ассортимента с позиции рынка.

Для получения необходимой информации отдел маркетинга использует различные методы анализа рынка, потребителей и конкурентов. На основании полученных данных строятся прогнозы изменения покупательского спроса.

Степень точности прогноза спроса, показывает эффективность работы отдела маркетинга и сбыта. Вся деятельность предприятия планируется в зависимости от прогноза продаж. Выбрав наиболее выгодные товары и услуги для предприятия, необходимо уточнить целевой сегмент, т.е. определить потребителей, на которых рассчитан выпускаемый продукт, а также ряд других маркетинговых характеристик деятельности предприятия.

Позиционирование товара. Характер восприятия товара целевыми покупателями определяет позиционирование товара. В процессе позиционирования важно оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции. Позиционирование включает в себя несколько элементов:

• · товар;
• · цену;
• · сбыт;
• · продвижение товара (коммуникации).

Ценообразование является одним из наиболее простых и гибких способов определения позиции на рынке.

Продвижение товара - деятельность предприятия по формированию спроса на предлагаемые товары.

Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью среды. Все, что оно может сделать - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом.

Внутренняя сторона деятельности предприятия является гораздо более прогнозируемой, а главное - подвластной воле руководства предприятия.

Предприятие не может в большой степени управлять уровнем цены на рынке, поэтому для увеличения получаемой предприятием прибыли основным путем является снижение себестоимости продукции предприятия - т.е. эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на пути к установлению такого контроля является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий, с которыми мы работали - в основном из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных, на основе которых принимаются решения. Иногда сведения, получаемые руководством для контроля и принятия решений, формируются из системы налоговой отчетности, наличие которой требуется от всех предприятий по закону. Проблема состоит в том, что эти сведения служат специфическим целям и не отвечают потребностям руководства. Поэтому на многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и "практический", т.е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия. Как правило, такой учет ведется по принципу "снизу-вверх". Сотрудники предприятия для выполнения своей работы фиксируют необходимые им данные (первичную информацию). Когда руководству предприятия нужно получить какие-то сведения о положении дел на предприятии, оно обращается с запросами к менеджерам более низкого уровня, а те, в свою очередь, к исполнителям.

Следствием такого самопроизвольного подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна - на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности "снизу-вверх" нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью детализации.

Большинство руководящих работников действительно получают отчеты о работе своих отделов, но эти сведения либо излишне пространны - например, подшивка договоров о продаже вместо сводного отчета с приведением цифр об общем объеме сбыта за указанный период, либо, наоборот, недостаточно полны. Кроме того, сведения поступают с запозданием - например, можно получить сведения о дебиторской задолженности через 20 дней по окончании месяца, а между тем отдел сбыта уже отгрузил товары заказчику с просроченным последним платежом.

Неточные данные могут быть причиной неверных решений.

Точные данные, полученные с запозданием, также теряют ценность.

Для того, чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, необходимо строить систему отчетности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение и фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к систему управленческого учета являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простых принципов построения системы управленческой отчетности:

• 1. Система должна быть ориентирована на первое лицо.
• 2. Система должна строиться "сверху вниз". Руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных.
• 3. Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи "наверх" установленных их руководством данных.
• 4. Данные должны фиксироваться там, где порождаются.
• 5. Информация должна становиться доступной всем заинтересованным

потребителям сразу же после ее фиксирования.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Однако опыт упорядочения систем управленческой отчетности на различных предприятиях показывает, что установке автоматизированной системы управленческого учета должна предшествовать достаточно большая "бумажная" работа. Ее выполнение позволяет промоделировать различные особенности управленческой отчетности предприятия и, тем самым, ускорить процесс внедрения системы и избежать многих дорогостоящих ошибок.

Введение
Принятие решений и информация
Содержание и стадии процесса принятия решений
Информационное обеспечение менеджмента
Содержание и требования, предъявляемые к информации

Информатизация в бизнесе
Информация в бизнесе
Информационные ресурсы бизнеса
Количество и качество информации
Базы данных
Экспертные системы

Роль управленческих решений
Информационная поддержка управленческой деятельности
Заключение
Список использованной литературы:

Введение

В настоящее время, индустриальный труд все больше вытесняется трудом конторским, офисным. В США в 1920 году в офисах работали 15% занятых, в 1980 году – 50%, а в 1990 уже свыше 60%. И все работники офиса зависят от информационного продукта как исходного материала и результата их деятельности. Социальные опросы показывают, что служащие и менеджеры выражают недовольство своей низкой производительностью, обусловленной высокой долей рутины в их рабочем времени. Действительно, около половины его уходит на вспомогательную деятельность – ожидание деловых встреч, разговоры по телефону и т.п., около четверти – на работу с документами, и только ничтожная часть – меньше 10% - на анализ и планирование дальнейшей деятельности. Многие работники, испробовав все известные им управленческие приемы оптимального распределения рабочего времени, не добились успеха. Причина этого заключается не в порядке использования рабочего времени, а в несовершенстве и неточности традиционных средств обработки и передачи информации. И помочь здесь могут только современные информационные технологии.

Для принятия любого решения требуется информация, притом чем сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть полной, достоверной и своевременной.

Формулировка проблемы. На основании вышесказанного проблему можно сформулировать так: необходимость обеспечения (поддержки) принятия решений информацией, которая должным образом отобрана, обобщена, систематизирована и проанализирована, то есть пригодна для принятия правильного и обоснованного решения в каждой конкретной ситуации. Еще одной проблемой является своевременность информации.

В связи с этим можно поставить такую цель данной курсовой работы: определить способы наиболее эффективного сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия управленческих решений. А также нахождение возможности быстрого получения нужной информации ЛПР.

Одной из задач данной работы является детальная разработка конкретных методов решения поставленной цели. Выяснение достоинств и недостатков существующих методов решения подобных проблем и нахождение возможных путей их совершенствования.

Принятие решений и информация

Содержание и стадии процесса принятия решений

Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе полученной информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решений;
• Конкретизация решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованным, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку АСУ, что потребовало создания нового математического аппарата и экономическо-математических методов.

Информационное обеспечение менеджмента

Содержание и требования, предъявляемые к информации

Информация (от лат. Informatio – разъяснение, изложение) – отчужденное знание, выраженное на определенном языке в виде знаков алфавита, записанное на материальный носитель, доступное для воспроизведения без участия автора и переданное в каналы общественной коммуникации (опубликованное).

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

В деятельности крупных фирм, в особенности имеющих множество филиалов в далеко удаленных местах, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требуемых принятыми оперативными решениями.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.

• краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;
• удовлетворение потребностей конкретных управляющих;
• точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессах принятие решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решений должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятие решений является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решений.

Виды информационных технологий

При организации сбора и регистрации данных по принципу последовательных решений могут применяться различные виды информационной технологии:

• сбор и регистрация данных непосредственно в процессе производства (на местах возникновения затрат) в форме единоличного документа и использование центральной ЭВМ для агрегирования данных; обработка данных в режиме диалога для расчета показателей на терминале;
• получение свободного документа, использование машиносчитывающего носителя информации (например, дискеты), обработка данных по производственному отделению на персональных компьютерах.

Решение вопросов внедрения новых технологий требует комплексного, разностороннего подхода. Важно не только исследовать технико-экономические и организационные аспекты проблемы, но и учитывать влияние внедрения новых технологий на положение работника в производственном процессе. В частности, требуется анализ трудовых функций работника, его образа действия, навыков, способностей, условий труда. Представляют большую трудность оценить трудовые и социально-экономические факторы.

Технология информационной деятельности предполагает: создание системы записей (цифровой и текстовой информации) с применением средств компьютерной техники; использование форм как носителей информации; формирование базы данных; создание пакетов прикладных программ.

Информатизация в бизнесе

Информатизация – насыщение производства и всех сфер жизни и деятельности всевозрастающими потоками информации. Термин информатизация образован как сочетание понятий "информация" и "автоматизация".

Информация в бизнесе
Информационные ресурсы бизнеса

Переход общества в постиндустриальной эпохе и наукоемких технологиям вводит в активный оборот информационные ресурсы и еще более повышает требования к квалификации труда специалистов. Но именно информация дает возможность рационально распоряжаться всеми иными видами ресурсов. Интенсивное использование информации позволяет значительно снизить материалоемкость и энергоемкость продукции. Главная проблема любой экономики – преодолеть ограниченность ресурсов. Но имеющиеся ресурсы можно использовать различными способами. Ключевым моментом здесь является решение о том, где и как сосредоточить экономические ресурсы. Концентрация ресурсов в нужное время, в нужном месте, для решения главного, приоритетного направления – вот в чем помогает информация при принятии экономического решения.

Информация – основа маневра предпринимателя с веществом и энергией. Она позволяет получить решение, как эффективнее и экономически выгоднее организовать производство товаров или услуг. Знания и информация становятся стратегическими ресурсами, поскольку наряду с эмпирическим знанием и повседневным опытом в экономическую деятельность непосредственно вовлекается систематизированное теоретическое знание. Оно становится непосредственной производительной силой, такой же, как, например, знание, заложенное в управляющие программы роботов и гибких производственных систем.

Предпринимателю для достижения экономических целей нужна опора в виде информация о профессиональном знании, особенностях избранной сферы бизнеса. Требуемая информация рассеяна по множеству источников и мест хранения. Цель прикладной информатики – собрать, тематически объединить и обработать информацию так, чтобы ускорить доступ к информации и представить ее в виде, удобном для интерпретации человеком – пользователем. Более того, сегодня в информатике нет ограничений на вид собираемой информации и тип используемых носителей информации. Средства информатики позволяют интегрировать разнообразную информацию в "одном месте" и создавать всеобъемлющее поле информационных ресурсов. А это, в свою очередь, снимает неопределенность и повышает вероятность получения нужного знания. Предприятие (по крайней мере, его головной офис) можно рассматривать как эффективный информационный центр. В нем сходятся такие потоки информации.

Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов зарубежных фирм.

Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных потоков и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве

Предприниматель согласно современным оценкам в своей деятельности играет три информационные роли:

• приемника информации;
• распространителя информации;
• профессионального представителя во внешнем мире.

От того, как предприниматель сыграет свои информационные роли, организовав профессиональные информационные потоки, в существенной степени зависит производительность работы предприятия. Но производительность предприятия определяется не только количеством информации, но и качеством, которое должен правильно понимать и оценивать предприниматель.

Информация является одним из основных ресурсов роста производительности предприятия, поскольку именно она позволяет:

• устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;
• принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;
• координировать действия разрозненных подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.
• Поэтому на любом предприятии организуется и систематически ведется работа в следующих основных направлениях:
• выявление проблем и определение информационных потребностей;
• отбор источников информации;
• сбор информации;
• обработка информации и оценка ее полноты и значимости;
• анализ информации и выявление тенденций в избранных сферах;
• разработка прогнозов и альтернатив поведения предприятия;
• оценка альтернатив различных действий, выбор стратегии и принятие управляющих решений для реализации стратегических планов.

Информационное обогащение современного бизнеса – его наиболее характерная черта. Выигрывает тот, кто эффективнее собирает, обрабатывает и использует информацию об открывающихся возможностях.

Количество и качество информации

В экономике возникают, распространяются и развиваются три основных информационных потока:

• информация, которая существует в виде овеществленных знаний в наукоемкой продукции.;
• информация, отражающей человеческие профессиональные знания, частично фиксируемые в виде изобретений, патентов, лицензий, но главным образом в виде производственных навыков и приемов.;
• информация по искусству, методам и технологии практического решения задач управления современным производством, по вопросам завоевания рынков сбыта при производстве даже высококачественной продукции.

Все эти потоки информации содержатся в результате интеллектуальной составляющей труда наиболее квалифицированной и творческой части работающих. Особенностью и важнейшей чертой современности является то, что свой вклад в информационную составляющую вносят все профессиональные группы работающих – от рабочих до управляющих высших рангов. Разрыв любого звена в цепи производственных отношений производителей приводит к потере информации и, как следствие, к ухудшению качества продукции.

Философы определяют знание как проверенный практикой опыт познания окружающего мира, отражение действительности в мышлении человека. Знание – то, что принадлежит человеку.

"Информация, по определению Н. Винера, - это обозначение содержания, полученного из внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств. Процесс получения и использования информации является процессом нашего приспособления к случайностям внешней среды и нашей жизнедеятельности в этой среде".

Информация - это знания для других, отчужденные от их первоначального живого носителя (генератора) и ставшие сообщениями (в той или иной степени переработанными). К ним относятся знания, сконцентрированные в статьях, книгах, патентных описаниях, устных сообщениях, в управленческих документах, проектной документации, моделях, алгоритмах, программах и т.д. Практически каждый предприниматель имеет свой стиль управления, поэтому успешно функционирующее знание в одном месте может оказаться непригодным в другом. Это же относится к феномену интернационализации знаний: интернационально только общенаучное знание.

На основе синтеза многих подходов можно дать следующее определение термина "информации", учитывающее, в том числе его современное правовое звучание: информация – это отчужденное знание, записанное на определенном языке в виде знаков на материальный носитель, доступное для воспроизведения без участия автора и переданное в каналы общественной коммуникации.

Количество информации. С обыденной точки зрения количество информации мало связано с длительностью речи или объемом текста. Информационное сообщение принимается и интерпретируется в зависимости от контекста. Однако число знаков алфавита или число страниц текста принято как эталон количества информации, например в полиграфии.

В технических информационных системах каждый новый сигнал требует ресурсов для своего отображения. Поэтому длина сообщений есть мера количества информации, чтобы измерить информационный сигнал, следует выбрать этот эталон. Он обоснован стремлением свести весь алфавит технического языка к двум знакам: точка, тире; закрыто, открыто; красный, зеленый; да, нет; "1" и "0". Чтобы закодировать буквы, числа и иные символы, нужны последовательности "1" и "0", называемые двоичными числами. В виде эталона информации в технических системах используются восьмиразрядные двоичные числа, называемые байтами. И вводится простое правило измерения количества информации – количество байтов для представления текста равно числу знаков естественного языка этого текста.

Одна единица информации – байт – состоит из восьми двоичных единиц, иначе называемых битами. Поэтому практически в технических информационных системах используются два равноправных эталона количества информации – бит и байт.

Качество информации. Этот показатель является важным, но неоднозначным. Одна и та же информация имеет различные значения (ценность) для одного и того же человека, но в разное время или для нескольких людей. Вообще информация со временем не сохраняет, как правило, свою ценность, хотя есть знания как бы постоянной значимости (например, фундаментальные законы природы, дни рождения…).

Приняты три подхода (критерия) к оценке качества информации: по снижению состояния неопределенности, по достижению цели и по приращению тезауруса.

Статистическая теория информация исходит из того, что информация принимается как мера уменьшения неопределенности после получения сообщения. Следовательно, получение сообщения эквивалентно получению дополнительного знания, которое меняет ранее созданную картину. Очевидно, что чем менее вероятна априорная информация о сути полученного сообщения, тем большие изменения она вызовет. Здесь важно отметить, что передаваемая информация – сообщение должна быть передана в коде, который понимается принимающей стороной. Знание кода позволит правильно принять и интерпретировать информацию даже при некотором искажении информации в канале связи.

Для систем с ясно выраженной целью ценность информации можно выразить через приращение вероятности достижения цели. Прагматическая ценность информации в экономических системах исключительно высока: для увеличения производительности экономической системы в k раз необходимо расширить пропускную способность каналов и объем создаваемых, передаваемых и обрабатываемых сообщений приблизительно в k+k раз.

Сообщение является формой передачи знания – упорядоченного отражения объектов и процессов в понятиях, суждениях и образах понятий. Чтобы воспринять и усвоить сообщение, необходимо обладать определенным запасом знаний, который с системе представляется в виде тезауруса – систематизированного словаря понятий с указанием смысловых связей между ними. Полученное сообщение сопоставляется с тезаурусным, после чего:

a)При полном несовпадении – не понимается;

b)При полном совпадении – ничего к нему не добавляется и не рассматривается как информативное;

c)При частичном совпадении – обогащает тезаурус, добавляя новые понятия и связи.

Следовательно, под ценностью информации понимается мера расширения, развития тезауруса воспринимаемой стороной при приеме и интерпретации сообщения.

Выделяя из общего потока актуально полезную информацию, способствующую принятию решений и достижению поставленных целей, посредством когнитивного (смыслового) фильтра специалиста, оценивающего информацию, предприниматель устанавливает границы возможностей по реализации своей предпринимательской идеи.

Сегодня в дополнение к высокой производительности машин электронное распространение знаний обеспечивает высочайшую гибкость, программную перестраиваемость производства, возможность эффективного изготовления малых серий и оперативного выполнения сложных индивидуальных заказов.

Базы данных

На предприятиях в компьютерном виде накапливается и сохраняется информация о проектах, выполняемых данным предприятием; о деталях, блоках, узлах, компонентах, используемых в проектах; о поставщиках и складах, где размещаются детали; о служащих и отделах, которые являются исполнителями проектов. В таких базах данных могут быть записаны любые информационные массивы, и по аналогии базы данных можно считать электронными библиотеками. Такие электронные библиотеки обеспечивают совершенно новые информационные возможности: возможности выбирать факты и фрагменты текста, а не книги (журналы) целиком. В машине нет "полок", поэтому возможно прямо заглянуть внутрь книги и вывести на экран дисплея (монитора) только ту часть книги, которая интересна пользователю.

Экспертные системы

Важным шагом в развитии информационных систем является построение экспертных систем. Экспертная система должна задавать вопросы пользователю, производить оценку ситуации и получать решения, представляемое в каком-либо виде пользователю. Кроме того, от экспертной системы могут потребоваться демонстрация способа, которым получено решение, и его обоснование.

Экспертная система моделирует мыслительный процесс человека-эксперта, который является специалистом по решению определенного типа проблем. С помощью экспертных систем решаются задачи, относящиеся к классу формализованных, слабоструктурированных задач. Алгоритмизированное решение таких задач или не существует в силу неполноты, неопределенности, неточности, расплывчатости рассматриваемых ситуаций и знаний о них, или же такие решения неприемлемы на практике в силу сложности разрешающих алгоритмов. Основная разница между информационно-поисковой и экспертной системами заключена в том, что первая осуществляет поиск имеющейся в ней информации по заданной теме, а вторая – логическую переработку информации с целью получения новой информации, которая в явном виде в нее не вводилась. При этом на основе базы знаний машины автоматически определяются не только факты, как в базе данных, но генерируются новые знания путем логического вывода. Экспертные системы способны в сложных ситуациях дать квалифицированную консультацию (совет, подсказку, ориентацию). Помогающую предпринимателю или специалисту принять обоснованное решение.

Экспертная система может создаваться для какого-либо конкретного пользователя, и тогда при ее создании учитываются специфические требования заказчика, его вкус и наклонности. К таким системам можно отнести различные автоматизированные рабочие места.

Структурно-экспертные системы содержат подсистемы логического вывода, базы знаний и интеллектуальных интерфейс – программы "общения" с машиной. Базы знаний – это свод эмпирических правил истинности заключений (высказываний) по данной теме (проблеме); базы эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их решений.

Подготовка принятия решения в управленческих АИС

Современные предприятия требуют все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важна фундаментальность информационной базы для принятие решений и контроля за их выполнением. Традиционные бумажные носители информации служат явным барьером на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки. Хранения и представления информации для управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Роль управленческих решений

Управленческие решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления – координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.

С информационной точки зрения стержнем является система подготовки принятие решений (СППР), хотя архитектурно – это надстройка над оперативными информационными системами, используемыми на предприятии. Цель разработки и внедрения СППР – информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов для принятия обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям. Основой такой системы являются:

• доставка статистических данных и информации аналитического и сводного как из внутренних, так и из внешних источников для экономических и финансовых оценок, сопоставление планов, разработка моделей и составление прогнозов в бизнесе;
• формирование и эксплуатация во взаимодействии с руководством соответствующей системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и финансовых процессов.

Концептуальное решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо обеспечить:

• доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;
• управление данными и информации в разнородных (многоплатформных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость (локализуемость, мобильность и интераперабельность);
• хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели "что, если?";
• анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;
• представление информации в виде диаграмм, графиков географических карт в форме, интуитивно понятном и удобном руководству для выработки решений.

Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе оперативного стратегического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает постоянное проведение прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, предоставляемых продуктов и услуг, обслуживаемых клиентов, состояния рынков и условий конкуренции на них.

Информационная поддержка управленческой деятельности

Одним из основных отличий аналитической от оперативной обработки данных является не столько большой объем обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее не регламентированных запросов из различных источников информации.

Предварительная классификация источников информации. Информационное, программное и техническое обеспечение призваны систематизировать как внутренние, так и внешние источники информации. В качестве внутренних источников информации могут выступать:

• транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;
• система внутрифирменного электронного документооборота;
• документы из электронных хранилищ;
• документы на бумажных носителях.

К внешним источникам информации относятся:

• информационные агентства, поставляющие данные, как в электронном виде, так и на бумажных носителях;
• законодательные и регулирующие органы;
• клиенты и партнеры предприятия, представляющие данные в электронном виде и на бумажных носителях.

При формировании информационных хранилищ следует предварительно произвести обследование потенциально интересных внутренних и внешних источников информации, оценить потенциальный объем и содержание переносимых в информационное хранилище сведений, требований к структуризации информации и возможности ее поддержания.

Доставка информации. Доставка информации из внешних и внутренних источников может осуществляться по выделенным каналам, по глобальным электронным сетям коммерческого или общего назначения, по корпоративным и локальным компьютерным сетям. Для работы с бумажными документами отрабатываются технологии формирования электронных копий в рамках электронного архива. Предусматриваются методы анализа неструктурированной и слабо структурированной информации, включая ее поиск и доставку по запросам пользователя.

При распределенной архитектуре предприятия и его информационных ресурсов должна предусматриваться возможность получения информации из различных территориально разрозненных источников.

Управление информацией. Исходные данные, поступающие в систему из различных источников, как правило, фильтруется. В частности, могут осуществляться следующие этапы преобразования:

• проверка корректности (внутренняя непротиворечивость данных, безопасность внесения данной записи для системы в целом);
• реформатирование (приведение к общему формату в соответствие с принципом интегрированности данных и информации);
• фильтрация и агрегирование данных;
• исключение дублированных данных;
• датирование данных (обязательное внесение метки данных в соответствии с принципом историчности).

Целесообразно предусматривать возможность описания различных структур данных (создание и ведение метабазы) как администратором системы, так и конечным пользователем, причем структура данных, видимая с места конечного пользователя должна быть настраиваема как под определенный тип пользователя, так и под конкретную решаемую задачу.

Хранение информации. Информационное хранилище должно быть с учетом предметной ориентации данных, историчности, интегрированности и неизменяемости во времени. Данные в информационном хранилище структурированы за счет использования метаданных в зависимости от уровня агрегирования.

Для экономии времени пользователя обеспечивается многоуровневое хранение информации. При этом сохраняются как некоторые детальные, так и агрегированные данные. Ввиду сложности многоуровневой структуры информационного хранилища необходимо поддерживать его целостность, т.е. соответствие данных вышележащих уровней нижележащим, а также детальных данных – данным оперативным и других внешних систем.

Анализ информации . Как известно, мало собрать информацию и организовать ее хранение, важно уметь пользоваться ею. История учит, что на базе одной и той же информации могут делаться различные, не исключено, что и противоположные, выводы.

Основными потенциальными пользователями информационных хранилищ являются среднее и высшее звено управления, системные аналитики. Зачастую это неординарно мыслящие люди, многие из которых достаточно эрудированны в области компьютерных технологий современных аналитических методов. Только небольшая часть их аналитических потребностей может быть предварительно сформулирована, регламентирована и документирована. Поэтому особое место в их работе отводится вопросам анализа, в том числе математической поддержке подготовки принятие решений.

Современные информационные системы поддерживают интерпретацию информации как совокупности бизнес-объектов. Это чрезвычайно удобно для непрофессиональных пользователей ЭВМ, так как подобные средства позволяют аналитику, тем более менеджеру воспринимать модель данных в виде списка знакомых и естественных для него объектов, таких, как "клиенты", "договоры", "оплата труда" и др.

В то же время более квалифицированный пользователь имеет возможность, описав с помощью встроенного механизма формирования запросов новые функции и представления, сохранить их для использования коллегами.

Особо следует отметить, что аналитиков интересуют не только и, быть может, не столько одномерные (одноаспектные) запросы, сколько сложные запросы с несколькими аспектами анализа и множественными связями. Например, в запросе могут быть наложены ограничения на временной период, перечень продуктов и услуг, подвергающихся анализу, региональные ограничения и т.п. Несмотря на то, что подобные запросы могут быть описаны заранее, делать это не всегда удобно из-за непредсказуемости и множественности запросов. Кроме того, анализ только начинается, но никак не заканчивается констатацией и фиксацией фактов, происходивших в прошлом. Наиболее интересным эффектом от аналитических инструментов является прогноз на будущее и наличие механизмов моделирования по схеме "что будет, если".

Именно на эти возможности и сориентированы многие программные продукты, появившиеся, на рынке в последнее время.

Представление информации. Представление информации – один из наиболее существенных факторов всей концепции: как известно, "встречают по одежке". Высшее руководство предприятия зачастую видит только этот компонент информационных систем. Поэтому успех СППР во многом связан не только с содержанием, но и с возможностями изобразительного ряда для представления результатов анализа и моделирования.

К пользовательскому интерфейсу СППР предъявляются повышенные требования, в том числе:

• организация пользовательского интерфейса по двухуровневой схеме: работа в автоматическом и интерактивно-исследовательских режимах;
• полностью русскоязычная среда работы конечного пользователя;
• дружественный графический (оконный) пользовательский интерфейс;
• наличие легкодоступной многоуровневой системы помощи и обучения для каждого пользовательского окна и по каждому структурному элементу, в том числе по функциональному признаку;
• широкое применение графической интерпретации исходных данных и результатов обработки;
• применение большого количества разнотипных двухмерных и трехмерных графоаналитических объектов и специализированной аналитической графики, а также геоинформационных систем;
• предоставление пользователю возможности настройки экранных форм и элементов графического интерфейса;
• интегрированность с приложениями оперативных систем на уровне пользовательского интерфейса;
• применение в программах защитной системы от несанкционированных и неправильных действий пользователя;
• повышенные меры безопасности, обязательного использования регламентированного доступа и системы паролей;
• переносимость объектов пользовательского интерфейса.

Особое значение имеет легкодоступность системы помощи и обучения возможностям и последовательностью работы с СППР, в том числе потенциальное использование гипертекста для указанных возможностей. Следующим фактором, влияющим на осмысление ситуации лицом, принимающим решение, является гибкое и настраиваемое использование интерфейса.

Заключение

На основании всего, сказанного выше можно сделать такой вывод: поставленная проблема, то есть обеспечение процесса принятия решения информацией, которая отвечает всем требованиям – вполне решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью использования современной электронно-вычислительной техники, создания различных баз данных, экспертных систем и систем подготовки принятия решений. Принципы создания, функции и принципы работы этих систем описаны в работе. Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро собирать, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятия решений для руководителей всех уровней. Внедрение описанных выше систем требует достаточно больших вложений, но они, несомненно, с лихвой окупаются. Ведь, как говорится, кто владеет информацией, тот владеет ситуацией, кто владеет ситуацией, тот владеет всем.

Наряду со всеми достоинствами данное решение проблемы имеет и свои недостатки. Одним из таких недостатков является необходимость получения новых знаний руководителями для того, чтобы использовать предложенные средства наиболее эффективно, что требует довольно таки много времени. С другой стороны полная автоматизация процесса принятия решений порождает много проблем социального плана, в частности это приводит к сокращению времени, которое затрачивается на общение с другими людьми. А это, с точки зрения психологии, плохо влияет на психологическое состояние человека и снижает его желание работать в подобном режиме, и, следовательно, к уменьшению эффективности работы. Но это уже другая проблема, решение которой не является задачей данной работы.

Список использованной литературы:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Контакт, - 1994
2. Информатизация систем управления и принятия решений в бизнесе: социальный и методологический аспекты. М.: 1994
3. Литвак Б.Г. Управленческие решения
4. Карминский А.М., Нестеров П.В. Информатизация бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997
5. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997

Несмотря на то, что «процесс анализа информации» - это скорее технический термин, но его наполнение на 90 % связано с деятельностью человека.

Понимание потребностей в основе любой задачи по анализу информации тесно связано с пониманием бизнеса компании. Сбор данных из подходящих источников требует опыта в их подборе, независимо от того, насколько окончательный процесс сбора данных может быть автоматизирован. Для превращения собранных данных в аналитические выводы и эффективного применения их на практике необходимы глубокие знания бизнес-процессов и наличие навыков консультирования.

Процесс анализа информации представляет собой цикличный поток событий, который начинается с анализа потребностей в рассматриваемой области. Затем следует сбор информации из вторичных и (или) первичных источников, ее анализ и подготовка отчета для лиц, ответственных за принятие решений, которые будут его использовать, а также давать свои отзывы и готовить предложения.

На международном уровне процесс анализа информации характеризуется следующим образом:

• Сначала в ключевых бизнес-процессах определяются этапы принятия решений, которые сопоставляются со стандартными конечными результатами анализа информации.
• Процесс анализа информации начинается с оценки потребностей на международном уровне, т. е. с определения будущих потребностей, связанных с принятием решений, и их проверкой.
• Этап сбора информации автоматизирован, что позволяет выделить время и ресурсы на первичный анализ информации и, соответственно, повысить ценность уже имеющейся вторичной информации.
• Значительная часть времени и ресурсов тратится на анализ информации, выводы и интерпретацию.
• Полученная в результате аналитическая информация доводится до сведения каждого лица, ответственного за принятие решений, в индивидуальном порядке с отслеживанием процесса ее дальнейшего использования.
• У членов группы, которая занимается анализом информации, сформирована установка на непрерывное совершенствование.

Введение: цикл анализа информации

Термин «процесс анализа информации» означает непрерывный, цикличный процесс, который начинается с определения информационных потребностей людей, ответственных за принятие решений, и заканчивается предоставлением того объема информации, который соответствует этим потребностям. В этом отношении необходимо сразу же провести различие между объемом информации и процессом анализа информации. Определение объема информации направлено на выявление целей и потребностей в информационных ресурсах для всей программы анализа информации, тогда как процесс анализа информации начинается с определения потребностей по одному, пусть даже и незначительному, конечному результату такого анализа.

Процесс анализа информации всегда должен быть привязан к существующим в компании процессам, то есть стратегическому планированию, продажам, маркетингу или управлению производством товара, в рамках которых и будет использоваться данная информация. На практике же использование полученной на выходе информации должно быть либо напрямую связано с ситуациями принятия решений, либо такая информация должна способствовать повышению уровня информированности организации по тем направлениям операционной деятельности, которые имеют отношение к различным бизнес-процессам.

На рис. 1 показаны этапы цикличного процесса анализа информации (подробнее об этом см. ниже). В свою очередь, в правой части диаграммы показаны конкретные итоги процесса анализа информации, когда решения принимаются на основе общих исследований рынка, и итоги процесса анализа информации, прямо связанного с различными бизнес-процессами и проектами.

Кликните мышкой по изображению, чтобы увеличить его

Цикл анализа информации состоит из шести этапов. Их подробное описание приведено ниже.

1. Анализ потребностей

Тщательная оценка потребностей позволяет определить цели и объем задачи по анализу информации. Даже если те, кто решает такую задачу, будут вести сбор информации для собственного использования, имеет смысл четко обозначить ключевые направления в решении этой задачи для концентрации ресурсов в наиболее подходящих областях. Однако в подавляющем большинстве случаев те, кто проводит исследования, не являются конечными пользователями его результатов. Поэтому они должны иметь полное представление о том, для чего будут использоваться конечные результаты, чтобы исключить сбор и анализ данных, которые в конечном итоге могут оказаться неактуальными для пользователей. Для этапа анализа потребностей разработаны различные шаблоны и анкеты, задающие высокую планку качества на начальной стадии решения задачи.

Однако самое важное заключается в том, что потребности организации в анализе информации должны быть до конца изучены и трансформированы из внешних во внутренние для того, чтобы программа анализа информации представляла собой определенную ценность. Сами по себе шаблоны и анкеты не могут обеспечить достижение этой цели. Они, естественно, могут оказаться полезными, но бывали случаи, когда отличный анализ потребностей проводился просто на основе неофициальной беседы с руководителями компании. Это, в свою очередь, требует от группы по анализу информации подхода с позиций консультирования или, по крайней мере, умения продуктивно вести деловые переговоры с теми, кто отвечает за принятие решений.

2. Охват вторичных источников информации

В рамках цикла анализа информации мы отдельно выделяем сбор информации из вторичных и первичных источников. Для этого есть ряд причин. Во-первых, сбор информации из общедоступных источников обходится дешевле, чем обращение напрямую к первичным источникам. Во-вторых, это проще, при том, разумеется, условии, что люди, перед которыми поставлена такая задача, имеют достаточный опыт изучения имеющихся вторичных источников. На самом деле, управление источниками информации и связанная с этим оптимизация затрат сами по себе являются отдельной областью знаний. В-третьих, охват вторичных источников информации перед проведением исследований в форме интервью даст тем, кто проводит такие исследования, ценную базовую информацию общего характера, которую можно проверить и использовать, выдавая ее в ответ на информацию от интервьюируемых. Кроме того, если в ходе изучения вторичных источников удастся получить ответы на некоторые вопросы, это снизит стоимость этапа исследований первичных источников, а иногда и вовсе исключит необходимость их проведения.

3. Исследования первичных источников

Каким бы огромным ни был объем имеющейся на сегодняшний день общедоступной информации, не ко всем сведениям можно получить доступ через изучение вторичных источников. После изучения вторичных источников пробелы в исследовании можно заполнить, интервьюируя экспертов, хорошо знакомых с темой исследования. Этот этап может оказаться относительно дорогим по сравнению с изучением вторичных источников, что, естественно, зависит от масштаба поставленной задачи, а также от того, какие ресурсы задействованы: нередко компании привлекают к участию в исследованиях первичных источников сторонних исполнителей.

4. Анализ

После сбора информации из различных источников необходимо разобраться, что именно из этого нужно для первоначального анализа потребностей в соответствии с поставленной задачей. Опять-таки, в зависимости от объема поставленной задачи этот этап исследований может оказаться довольно затратным, так как включает в себя, по меньшей мере, временные затраты внутренних, а иногда и внешних, ресурсов и, возможно, некую дополнительную проверку правильности результатов анализов посредством дальнейших интервью.

5. Предоставление результатов

Формат предоставления результатов после выполнения задачи по анализу информации имеет для конечных пользователей немаловажное значение. Как правило, у людей, ответственных за принятие решений, нет времени на поиск ключевых результатов анализа в большом объеме полученных ими данных. Основное содержание необходимо перевести в легкий для восприятия формат с учетом их требований. В то же время следует обеспечить удобный доступ к дополнительным фоновым данным для тех, кто заинтересуется и захочет «копнуть глубже». Эти основные правила применяются независимо от формата предоставления информации, будь то программное обеспечение с базой данных, информационный бюллетень, презентация PowerPoint, личная встреча или семинар. Кроме того, существует еще одна причина, по которой мы отделили этап предоставления информации от конечного использования, а также получения отзывов и предложений по предоставленной аналитической информации. Иногда решения будут приниматься в той же последовательности, в которой будет предоставляться аналитическая информация. Однако гораздо чаще базовые, справочные материалы будут предоставлены до того, как возникнет фактическая ситуация принятия решения, поэтому формат, канал и способ предоставления информации влияют на то, как она будет восприниматься.

6. Использование и предоставление комментариев/замечаний

Этап использования служит своего рода лакмусовой бумажкой для оценки успешности выполнения задачи по анализу информации. Он позволяет понять, отвечают ли полученные результаты потребностям, определенным в самом начале процесса анализа информации. Независимо от того, были ли получены ответы на все первоначально заданные вопросы, на этапе использования, как правило, возникают новые вопросы и необходимость в новом анализе потребностей, особенно если потребность в анализе информации носит постоянный характер. Кроме того, в результате совместных усилий по созданию информационных материалов конечными пользователями и специалистами в области анализа информации к моменту перехода на этап ее использования может оказаться, что конечные пользователи такой информации уже внесли свой вклад в ожидаемый конечный результат. С другой стороны, те, кто в основном занимался анализом, могут быть активно задействованы в процессе формирования выводов и интерпретации результатов, на основании которых будут приниматься окончательные решения. В идеале продуманные замечания и комментарии на этапе использования уже можно использовать в качестве основы для оценки потребностей в рамках следующей задачи анализа информации. Таким образом, цикл процесса анализа информации завершается.

Начало работы: разработка процесса анализа информации

Определение этапов принятия решений в бизнес-процессах, которые требуют проведения аналитических исследований рынка

Термин «анализ информации для этапа принятия решения» приобретает все большую популярность, поскольку компании, в которых уже действует программа анализа информации, начали рассматривать различные варианты более эффективной интеграции этих программ в процессы принятия решений. Насколько абстрактными, или наоборот конкретными, будут меры по «улучшению связи между конечными результатами анализа информации и бизнес-процессами», в значительной степени будет зависеть от того, были ли данные бизнес-процессы определены формально, а также от того, есть ли у группы по анализу информации понимание конкретных информационных потребностей, связанных с этапами принятия решений в рамках этих процессов.

Как мы упоминали в главе 1, методы и способы, которые обсуждаются в этой книге, оптимально подходят для компаний, у которых уже имеются структурированные бизнес-процессы, например процесс выработки стратегии. Компаниям, управление которыми не так четко структурировано, возможно, придется проявить некоторую креативность при использовании подходов методики проведения анализа рынка международного уровня с учетом действующих у них схем управления. Тем не менее, основные принципы, которые мы здесь рассматриваем, подойдут для любой компании.

Оценка потребностей в анализе информации: почему это так важно?

С учетом того, что понимание ключевых требований к анализу информации в самом начале этого процесса оказывает более сильное влияние на качество конечных результатов, чем какой бы то ни было этап данного процесса, поразительно, что этапу оценки потребностей нередко уделяется слишком мало внимания. Несмотря на потенциальную ограниченность ресурсов на других этапах процесса анализа информации, одно лишь пристальное внимание к оценке потребностей во многих случаях позволило бы существенно повысить ценность и применимость конечных результатов данного процесса, оправдывая таким образом затраты времени и ресурсов на выполнение задачи по анализу информации. Ниже мы рассмотрим конкретные способы улучшения качества оценки потребностей.

Нередко автоматически считается, что руководство знает, какая информация нужна компании. Однако на самом деле высшее руководство, как правило, имеет представление лишь о части информационных потребностей своей организации и даже в этом случае, возможно, находится не в самом лучшем положении, чтобы точно определить, какая информация нужна, не говоря уже о том, где ее можно найти.

В результате постоянно повторяется ситуация, когда для выполнения задач по анализу информации нет ни четко сформулированного представления о проблеме, ни ее бизнес-контекста. Те, кто лучше всего знаком с источниками информации и методами анализа, тратят время на беспорядочную, по всей видимости, обработку данных и не видят картины в целом, а также тех подходов, которые имеют наиболее существенное значение для компании. Неудивительно, что в результате люди, ответственные за принятие решений, получают гораздо больше информации, чем им нужно, что в принципе контрпродуктивно, поскольку вскоре они начинают игнорировать не только бесполезную, но и важную информацию. Им нужен не больший объем информации, а более качественная и точная информация.

В то же время у людей, ответственных за принятие решений, могут быть нереалистичные ожидания по поводу доступности и точности информации, так как перед постановкой задачи они не проконсультировались со специалистами в области анализа информации. Следовательно, в идеале специалисты в области анализа информации и люди, ответственные за принятие решений, должны находиться в постоянном контакте друг с другом и вместе работать над тем, чтобы обе стороны имели одинаковое представление о первоочередных информационных потребностях. Умение управлять этим процессом потребует от аналитиков, работающих в этом направлении, целого ряда навыков:

• Аналитик должен понимать, как выявлять и определять информационные потребности людей, ответственных за принятие решений.
• Аналитик должен развивать навыки эффективного общения, проведения интервью и презентаций.
• В идеале аналитик должен разбираться в психологических типах личности, чтобы учитывать различную направленность людей, ответственных за принятие решений.
• Аналитик должен знать организационную структуру, культуру и среду, а также ключевых опрашиваемых лиц.
• Аналитик должен сохранять объективность.

Работа в рамках цикла анализа информации и устранение «узких мест» в процессе

На начальных этапах внедрения программы анализа информации целевая группа для проведения мероприятий, как правило, ограничена, равно как и конечные результаты, которые дает программа. Аналогичным образом при обработке конечных результатов часто возникают различные затруднения (так называемые «узкие места»): даже простой сбор разрозненных данных из вторичных и первичных источников может потребовать знаний и опыта, которых у компании нет, а после завершения сбора информации может оказаться, что времени и ресурсов для проведения детального анализа собранных данных недостаточно, не говоря уже о подготовке информативных и тщательно проработанных презентаций, которыми могли бы воспользоваться люди, ответственные за принятие решений. Более того, на начальных этапах разработки программы анализа информации практически ни у одной компании нет специальных инструментов хранения и распространения результатов такого анализа. Как правило, в конечном итоге результаты предоставляются целевым группам в виде обычных вложений, пересылаемых по электронной почте.

Сложности выполнения аналитической задачи в рамках цикла анализа информации можно описать, пользуясь стандартным треугольником управления проектом, т. е. необходимо выполнить задачу и выдать результат при трех основных ограничениях: бюджете, сроках и объеме работ. Во многих случаях эти три ограничения конкурируют между собой: в стандартной задаче по анализу информации увеличение объема работ потребует увеличения сроков и бюджета; жесткое ограничение по срокам, вероятно, будет означать увеличение бюджета и одновременное сокращение объема работ, а ограниченный бюджет, скорее всего, означает как ограничение объема работ, так и сокращение сроков на реализацию проекта.

Возникновение в процессе анализа информации «узких мест» обычно приводит к существенным трениям при выполнении исследовательской задачи в рамках цикла анализа информации на начальных этапах разработки программы для такого анализа. Поскольку ресурсы ограничены, в первую очередь следует устранить наиболее критичные «узкие места». Достаточно ли у группы по анализу информации возможностей для его проведения? Необходимо ли дополнительное обучение? Или проблема скорее заключается в том, что аналитикам не хватает ценной информации, с которой можно работать - другими словами, наиболее критичным «узким местом» является сбор информации? А может быть, группе по анализу информации просто не хватает времени, то есть группа не в состоянии своевременно реагировать на срочные запросы?

Повысить эффективность выполнения аналитической задачи в рамках цикла анализа информации можно в двух направлениях. «Производительность» цикла, т. е. тщательность, с которой группа по анализу информации может обрабатывать аналитические задачи на каждом этапе, и скорость ответа на вопрос. На рис. 2 показана разница между этими подходами и в целом различие между задачами по стратегическому анализу и запросами на проведение исследований, требующими оперативного реагирования.

Хотя и тот, и другой подход предполагают прохождение аналитической задачи через все этапы цикла анализа информации, группа по анализу информации, перед которой поставлена задача оперативно провести исследования, будет работать над изучением вторичных и первичных источников параллельно (иногда один телефонный звонок специалисту может дать необходимые ответы на вопросы, поставленные в запросе на проведение исследований). Кроме того, во многих случаях анализ и предоставление информации объединены, например, в кратком обзоре, который аналитик передает руководителю, запросившему данную информацию.

Производительность цикла анализа информации можно повысить, добавив либо внутренние (нанятые), либо внешние (приобретенные) ресурсы там, где они необходимы, что позволит добиться более качественных результатов и расширить возможности по обслуживанию все большего количества групп пользователей в пределах организации.

Тот же принцип применим и к обеспечению быстродействия при реализации последовательности операций, т. е. важно то, насколько быстро срочная задача по проведению исследований проходит через различные этапы цикла. По сложившейся традиции компании преимущественно концентрируются на обеспечении стабильной пропускной способности посредством долгосрочных схем планирования ресурсов и обучения персонала. Однако по мере развития такого специализированного направления, как анализ информации, и повышения доступности глобальных профессиональных ресурсов, привлекаемых со стороны, все большее распространение получают и временные схемы, реализуемые в каждом конкретном случае и обеспечивающие необходимую гибкость.

На рис. 3 показаны два типа итоговых результатов цикла анализа информации, то есть стратегический анализ и исследования, требующие оперативного реагирования (см. график конечных результатов анализа информации). Несмотря на то, что задачи по проведению исследований, требующих оперативного реагирования, обычно связаны с бизнес-процессами, уровень их анализа не очень высок из-за банальной нехватки времени для проведения такого анализа. С другой стороны, задачи по стратегическому анализу, как правило, связаны с высоким уровнем совместного творчества на этапе анализа и предоставления информации, что ставит их практически на вершину треугольника, где осуществляется интерпретация и применение полученной информации.

Непрерывное развитие: стремление к международному уровню анализа информации

Отлаженность процесса анализа информации можно наглядно представить в виде графика цикла равномерной толщины (рис. 2), в том смысле, что зрелый процесс анализа информации не имеет «слабых звеньев» или существенных «узких мест» в организации последовательности операций. Такая равномерность требует соответствующего планирования ресурсов на каждом этапе, что, в свою очередь, достигается благодаря многократному прохождению цикла с учетом всех деталей. Например, первоначальную оценку потребностей можно постепенно улучшить благодаря тому, что люди, ответственные за принятие решений и пользующиеся результатами работы, будут замечать недостатки и типичные расхождения на начальном этапе выполнения задач по аналитическим исследованиям рынка. С тем же успехом можно со временем развить сотрудничество между специалистами по поиску информации и аналитиками (если эти две функции разделены) благодаря тому, что вопросы, которые ранее остались незамеченными и были подняты в ходе анализа, передаются специалистам по поиску информации с целью сбора дополнительных данных. Со временем опыт покажет, какие ресурсы нужны для каждого из этих этапов, чтобы добиться оптимальных результатов.

Какие результаты в конечном итоге являются «оптимальными», определяется тем, насколько точно полученная на выходе информация соответствует потребностям людей, ответственных за принятие решений, в рамках бизнес-процессов. И это снова возвращает нас к равномерной толщине цикла анализа информации: процесс анализа информации международного уровня начинается не с оценки потребностей как таковых, а с четкого определения, где и как будет применяться полученная на выходе информация. На самом деле, общение между людьми, ответственными за принятие решений, и специалистами в области анализа информации в рамках всего аналитического процесса международного уровня должно быть постоянным, информативным и направленным в обе стороны.

Один из способов укрепления связей между принятием решений и исследованиями рынка - заключить соглашения об уровне услуг с ключевыми заинтересованными сторонами, которые обслуживает программа аналитических исследований рынка. Согласование необходимого уровня услуг по исследованиям рынка с руководителями высшего звена по стратегическому планированию, продажам, маркетингу и НИОКР позволит четко определить конечные результаты проведения таких аналитических исследований и мероприятия по каждой группе заинтересованных лиц на ближайшие 6–12 месяцев, в том числе бюджет на исследования рынка, задействованных лиц, основные этапы и взаимодействие на протяжении всего процесса.

Заключение соглашений об уровне услуг имеет ряд преимуществ:

• Необходимо время, чтобы сесть и обсудить основные цели и этапы принятия решений по ответственным за ключевые бизнес-процессы = группа по исследованиям рынка получает более полное представление о том, что важно для руководства, и вместе с тем улучшает личные отношения.
• Уменьшается риск непредвиденной избыточной нагрузки по специальным проектам, благодаря выявлению направлений для регулярного пересмотра, стратегического анализа информации и т. д.
• Появляется время для совместного творчества в процессе анализа информации: нередко совещания и семинары по аналитическим исследованиям рынка с участием постоянно занятых руководителей нужно планировать за несколько месяцев.
• Благодаря четкой постановке целей и оценке результатов упорядочиваются мероприятия по исследованиям рынка, повышается уровень аналитики.
• В целом уменьшается замкнутость организации и так называемое «варение в собственном соку», сотрудничество между руководителями и специалистами по аналитическим исследованиям рынка становится более плодотворным.

Приведенные в конце два примера наглядно показывают, как благодаря налаженному процессу анализа информации аналитическая группа может реагировать на различные требования, содержащиеся в задаче по анализу информации, в зависимости от географического региона, который анализируется в рамках этой задачи. В «западном мире» из вторичных источников можно получить большое количество достоверной информации практически по любой теме. Благодаря этому задача специалистов в области анализа информации сводится к поискам наилучших источников для эффективного с точки зрения затрат сбора информации с целью ее последующего анализа и предоставления отчетов.

С другой стороны, на развивающихся рынках часто наблюдается нехватка надежных вторичных источников или же отсутствие необходимых данных на английском языке. Следовательно, специалистам в области анализа информации нужно быстро обратиться к первичным источникам и провести интервью, как правило, на языке данной страны. В этой ситуации важно полагаться на достаточно большое количество источников, чтобы оценить правильность результатов исследований, прежде чем перейти к их анализу.

Пример. Изучение бизнес-цикла для предприятия химической промышленности

Компании, работающей в химической отрасли, потребовался большой объем информации о существовавших ранее, современных и будущих бизнес-циклах по нескольким направлениям производства товаров химической промышленности на рынке Северной Америки. Данную информацию предполагалось использовать для оценки будущего роста по определенным направлениям производства химической продукции, а также для планирования развития бизнеса на основе понимания бизнес-циклов в отрасли.

Анализ проводился с использованием статистических методов, в том числе регрессионного и визуального анализа. Анализ бизнес-циклов проходил как в количественном, так и в качественном отношении, с учетом мнений отраслевых экспертов о долгосрочном росте. При выполнении задачи использовались исключительно вторичные источники информации, а для проведения анализа - статистические методы, в том числе регрессионный и визуальный анализ. В результате был представлен подробный аналитический отчет с описанием длительности и характера бизнес-циклов, а также оценкой перспектив на будущее для ключевых направлений производства продукции компании (этилен, полиэтилен, стирол, аммиак и бутилкаучук).

Пример. Оценка рынка гидродифторида аммония и фтористоводородной кислоты в России и СНГ

Перед одним из крупнейших в мире ядерных центров стояла задача по изучению рынка для этих двух побочных продуктов его производства, а именно гидродифторида аммония и фтористоводородной кислоты, в России и СНГ. При недостаточной емкости этого рынка им пришлось бы инвестировать в строительство объектов по утилизации указанных продуктов.

Были проведены исследования вторичных источников как на уровне России и СНГ, так и на глобальном уровне. В связи с узкоспециализированным характером рынка и высоким внутренним потреблением побочных продуктов основной упор делался на исследования первичных источников. При подготовке к последующему анализу были проведены 50 подробных интервью с потенциальными клиентами, конкурентами и специалистами отрасли.

В окончательном отчете была представлена оценка объема рынка без учета внутреннего потребления, анализ сегментов, анализ импорта, анализ цепочки создания стоимости, анализ замещающих технологий и продуктов по каждому промышленному сегменту, прогноз развития рынка, анализ ценообразования и, наконец, оценка потенциальных возможностей рынка в России и СНГ.

Пример. Эффективный процесс анализа информации на основе оценки преобладающих тенденций для представления руководителям в виде отчетов

Ведущая энергетическая и нефтехимическая компания успешно усовершенствовала процесс анализа информации, приняв за основу анализ стратегических сценариев для сбора, анализа и предоставления информации.

Благодаря интеграции мероприятий по анализу информации в ключевые бизнес-процессы на этапе планирования, удалось четко определить истинные стратегические потребности организации и довести их до аналитической группы, которая, соответственно, сумела организовать процесс анализа таким образом, чтобы основное внимание уделялось стратегии и действиям. Процесс анализа информации в компании начинается с изучения преобладающих тенденций и заканчивается наглядными примерами реагирования на риски с рекомендациями для руководства.

Ключом к повышению эффективности программы анализа информации стала успешная оценка потребностей с точки зрения стратегических целей компании. При этом ответственные за принятие решений люди участвовали в процессе анализа информации уже на начальном этапе (обсуждения, совещания, семинары). Это способствовало налаживанию двустороннего диалога и более полной интеграции программы анализа информации в другие направления деятельности компании.

Пример. Глобальная биотехнологическая компания разработала цикл анализа информации для своевременного предоставления аналитических данных и упреждающего принятия решений.

Цель программы анализа информации заключалась в предоставлении информации с целью заблаговременного оповещения и предупреждения, что позволило бы ввести в действие реализуемые и выполнимые стратегии на всех рынках, где работает компания. Был введен в действие цикл анализа информации, в котором на нескольких этапах были задействованы лица, заинтересованные в анализе информации (как для ввода, так и для вывода информации), а также многочисленные источники информации.

Лица, заинтересованные в анализе информации, представляли четыре ключевые функции в компании (группа по стратегии, маркетинг и продажи, финансы, связи с инвесторами и директора). Наиболее активная деятельность велась на этапах планирования и реализации. Успешное внедрение цикла анализа информации, объединившего внутренние заинтересованные стороны (для оценки потребностей) и многочисленные источники информации в рамках четко определенного процесса предоставления результатов анализа, означало, что реализованная аналитическая программа оказала определенное влияние на разработку стратегии и упреждающее принятие решений.