Здравствуйте, дорогие читатели! Невозможно знать все. Даже в некоторых вопросах, которые касаются работы мы можем быть не осведомлены. Хорошо это или плохо? Как к этому относиться? С какими проблемами сталкиваются студенты, начинающие специалисты и даже опытные сотрудники? Обо всем этом мы сегодня поговорим.
Некомпетентный человек – это тот, кто не разбирается в каком-то вопросе. У него недостаточно опыта или есть пробелы в знаниях. Именно о таких людях и пойдет речь в сегодняшней статье. Я создам психологический портрет некомпетентной личности и расскажу вам как себя вести с таким человеком.
Все мы в чем-то некомпетентны
Я уже вкратце рассказала вам, что значит слово «некомпетентный». В любой профессии важны теоретические знания и опыт. Только при наличии этих двух составляющих можно сказать, что вы разбираетесь в определенном вопросе. Да и то – надолго ли. Интересно, что даже по прошествии долгих лет человек может столкнуться с проблемой в своей работе, о которой он ничего раньше не знал.
Что отличает профессионала от обычного специалиста. Как правило, ему хватает имеющихся знаний, чтобы разобраться с текущей неприятностью. В своей работе мы постоянно сталкиваемся с чем-то новым, это совершенно нормально. Вот только недостаток опыта, знаний или элементарный страх не позволяет иногда человеку решить сложившуюся проблему и в этом случае его назовут некомпетентным.
Существуют профессии, которые требуют постоянного развития. К примеру, законы постоянно меняются, а потому юристу необходимо изучать новые факторы. В журналистике тоже часто меняются взгляды и методы. Если профессионал не читает актуальную литературу, не следит за новыми веяниями, он со временем перестает быть компетентным. Старые способы перестают отвечать требованиям, а вместе с этим снижается и .
Если вы хотите узнать все о том, как оставаться на гребне своей профессии и получать больше остальных, могу порекомендовать вам популярнейшую сегодня книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови .
Проблема «молодых» и «старых»
Начиная свое обучение в институте, студенты обязательно проходят через стадию сомнений: «А хватит ли у меня знаний», «Смогу ли я справиться с работой» и так далее.
Мне известны случаи, когда человек отказывался писать диплом просто потому, что боялся приступить к непосредственной деятельности, которой обучался долгие годы. Такие ситуации хоть и случаются, но происходит это довольно редко. Чаще можно наблюдать диаметрально противоположную «проблему».
Только что закончивший ВУЗ студент считает себя настоящим профессионалом. Он готов решить любую проблему. Он много читал и потому ему не терпится применить на практике свои знания. Тут возникает новая беда. К примеру, когда речь заходит о врачах, теоретических знаний бывает недостаточно. Каждый пациент обладает индивидуальными особенностями, а потому решение зависит от множества факторов, о которых упоминается на во всех книгах.
Совершить ошибку достаточно просто, а вот смириться с этим под силу не каждому. Очень важно после подобных неприятностей не опускать руки и относиться к произошедшему, как к опыту, которые необходимо было получить.
Если вы только начинаете свой путь в профессии или совсем недавно стали руководителем, а потому не знаете с чего начать, могу посоветовать вам книгу Генри Форда «Моя жизнь. Мои достижения» , которая поможет вам пережить трудности и проще относиться к неудачам. Самое главное сейчас – продолжать, и унывать как можно меньше.
Как общаться с некомпетентными людьми
Все люди делятся на два типа – не слишком уверенные в своих действиях и те, кто считает себя профессионалом.
Суждения, как правило, не зависят от фактического уровня компетентности. Основа мнения человека о себе – его . Человек не знает о своей некомпетентности. Он давно трудится или много прочитал книг, а потому уверен, что работа спорится и ему все удается.
Другой работает в определенной сфере очень давно, но топчется на одном месте, не пытается зарабатывать больше, сменить должность и так далее. Он не уверен в себе и убежден, что он до сих пор справляется со своей работой «на троечку».
Если вы относитесь ко второму типу, могу посоветовать вам книгу Джека Кэнфилда «50 правил успеха» , которая поможет вам поверить в себя и .
Для достижения цели вам придется . Ну а помочь справиться с проблемами на пути к результату вам поможет книга «Речевая самооборона» Александры Пожарской . Ну, это на тот случай, если и непримиримый.
На этом у меня все. До новых встреч и не забывайте подписываться на рассылку.
Вячеслав Игнатьев. Руковожу департаментом повышения операционной эффективности в золотодобывающей компании.
Эксперт по оптимизации деятельности предприятий машиностроительной, химической и перерабатывающей отраслей.
Живу в Санкт-Петербурге.
Самая опасная разновидность некомпетентности — некомпетентность злостная. Когда человек не просто не справляется, а маскирует свою некомпетентность. Прилагает все усилия, чтобы обман не был раскрыт, и его карьера продолжала идти вверх — при полном отсутствии на то реальных оснований.
Вот восемь признаков, по которым можно вычислить «злостно-некомпетентного» сотрудника.
1. Он громче всех приветствует руководителя
Тем самым сотрудник хочет создать впечатление, что он в коллективе лидер, человек с авторитетным мнением. Громкое приветствие в связке с обращением по имени и отчеству — сладкое масло для ушей некоторых руководителей, они воспринимают это как показатель уважения и тают моментально.
2. На профессиональные темы говорит языком личных ощущений и чужих мнений
Часто использует выражение «мне кажется». Это позволяет конъюнктурщику при необходимости быстро отступить от первоначальной позиции. И такой возможностью он непременно воспользуется.
3. Часто прибегает к помощи коллег
Потому что в принципе не владеет необходимыми знаниями о тех вещах, о которых только что уверенно рассуждал. После получения задания некомпетентный сотрудник спешит пересказать его другим коллегам, послушать их комментарии. Для кого-то это интересная или не очень информация, а для приспособленца — способ выжить. Кроме того, в случае провала можно сослаться на коллегу, который «посоветовал» (см.п.2).
4. Практически никогда не работает один
По каждому заданию неминуемо должен последовать отчёт по результатам и, собственно, сам результат. Т.к. в одиночку значимых результатов некомпетентные сотрудники достичь не могут, им обязательно нужен тот, кто сделает работу за них.
В напарники конъюнктурщики стараются напроситься к человеку, который владеет глубокими профессиональными знаниями, но пренебрежительно относится к формальным рапортам, считая их «пустой болтовнёй». Этим не брезгуют воспользоваться первые, подавая как взаимовыгодное сотрудничество: «ты сделаешь, а я доложу».
5. При обсуждении результатов своей работы переводит разговор на неудачи других
Простой приём, позволяющий отвлечь внимание руководителя от обсуждения результатов своей работы — упомянуть неудачу коллеги, особенно, если о ней неизвестно руководителю. Но даже и известную проблему можно использовать для оттенения: «конечно, получилось не очень хорошо, но уж точно получше, чем у Иванова».
При работе в команде подробно описывает различные обстоятельства, связанные с коллегами, из-за которых результат не мог быть достигнут.
6. Проводит много времени на кухне
Использует кухонные посиделки, чтобы собрать информацию о своих коллегах и рабочих успехах каждого из них, и, в нужный момент, прикрыться неудачами других (см.п.5). А разве есть место более удачное для этого место, чем кухня?
7. Часто бегает «покурить»
Походы «покурить» — отличная возможность завести неформальные отношения с коллегами. Но главная цель пребывания в курительной комнате — не в разговоры с коллегами и даже не выкуренная сигарета. Цель, джек-пот конъюнктурщика, в том, чтобы сблизиться с руководством: дать прикурить начальнику департамента, угостить сигаретой директора.
8. Старается первым сообщать любые, не касающиеся работы новости
«Пётр Иванович, вы уже слышали о...», «Илья Семёнович, а что вы думаете про...» — это делается с целью запомниться руководителю, подчеркнуть своё внимание к мнению начальства.
Заключение
Конъюнктурщики часто на хорошем счету у руководителей, т.к. они никогда не приносят плохих новостей. Абсолютное большинство их слов — очевидности, то, что все и так знают. Остальная часть — информация новостных служб и автобусные сплетни.
Руководители, не научившиеся фильтровать полезное от бесполезного, со временем начинают считать «удобных сотрудников» образцом ума и исполнительности.
Когда льстецы и конъюнктурщики сами становятся руководителями, для подчинённых начинается ад при жизни.
Многие случаи разрушения новостроек и падения космических кораблей — результат построения карьеры людьми, которые в школе и ВУЗ-е занимались чем угодно, только не получением необходимых, но уж больно скучных знаний.
Если мы хотим жить в процветающей стране и адекватном обществе, мы должны пресекать опасную активность людей, которые используют нематериальные ухищрения для получения вполне материальных выгод для себя и своих близких.
При́нцип Пи́тера - положение, выдвинутое и обоснованное в одноимённой книге Лоуренсом Питером . Формулировка: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности» . По мнению некоторых критиков, принцип Питера следует воспринимать как шутку, хотя самим Питером он изложен без какого-либо намёка на юмор, как вполне серьёзная теория .
Сущность
Принцип Питера - это частный случай общего наблюдения: попытки повторно использовать хорошо работающую вещь или идею будут продолжаться до тех пор, пока она не станет причиной катастрофы. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей .
Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе , повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).
Принцип Питера может быть применён к любой системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности, то есть к большинству организаций, фирм, государственных предприятий и учреждений, армии, образовательным, медицинским учреждениям, религиозным организациям.
Обоснование
Компетентные повышаются. Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. То есть из компетентных сотрудников. Повышение меняет требования к работнику. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Работник, независимо от предыдущих успехов, может как справиться, так и не справиться с новыми требованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным на новой должности. Компетентные выдвиженцы растут дальше. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности . Невозможно оставаться компетентным вечно. Рано или поздно работник окажется на посту, с которым уже не сможет справиться, то есть станет некомпетентным . Некомпетентные не повышаются дальше. Проявив некомпетентность, сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными . Некомпетентные не понижаются. Как правило, понижение некомпетентного сотрудника не в интересах руководства, так как признав некомпетентность выдвиженца, оно тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Кроме того, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают . Отказ от повышения маловероятен Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство. «Пас в сторону» и «ударная возгонка» не меняют дела. Тех, кто проявляет абсолютную некомпетентность, чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда, обычно устраняют путём перевода на другую должность того же или близкого уровня, где его некомпетентность будет менее заметна или менее вредна («пас в сторону»). Также некомпетентный сотрудник может быть повышен несмотря на некомпетентность по личным или политическим мотивам («ударная возгонка» или «возвышение пинком»). Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» - они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд: после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен, то есть основное положение принципа остаётся в действии - достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.
Последствия
Рассматривая проявления неизбежного достижения некомпетентности для отдельных людей и организаций, Питер выделил некоторые характерные следствия действия «принципа».
Иерархический регресс
Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации . Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.
Работают те, кто не поднялся до уровня некомпетентности
Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.
Синдром конечной остановки
Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки»: для создания видимости компетентности для окружающих и поддержания позитивной самооценки для самого себя сотрудник подменяет результативную работу какой-либо другой деятельностью, которая заметна, занимает рабочее время и требует определённых усилий, но не приносит реальных полезных результатов. Часто синдром конечной остановки проявляется в формализации работы, изобретении бюрократических правил и требовании от подчинённых точнейшего их соблюдения даже вопреки объективной целесообразности.
Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки - изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби).
Исследования
Алессандро Плукино, Андреа Раписардра и Чезаре Гарофало из Университета Катании, применив агентное моделирование , создали систему, в которой соблюдается принцип Питера. На этой модели они показали, что лучшая тактика - повышать человека случайно. За эту работу они получили Шнобелевскую премию 2010 года в области менеджмента .
Критика
Принцип Питера жёстко раскритикован в статье Сирила Паркинсона (автора «Закона Паркинсона ») «Проблема Питера». Паркинсон утверждает, что большинство исходных положений, из которых Питер выводит свой принцип, ложны, а само явление в жизни не наблюдается ни в каком приближении:
Многое в этих рассуждениях достойно восхищения, и нельзя отрицать, что автор сделал несколько значительных открытий. Его основные положения излагаются чётко и красноречиво, и известно, что у него множество последователей. Нет никакого сомнения, что он замечательный педагог и что книга его пользуется заслуженным успехом. Беда только в том, что некоторые принимают её чересчур всерьёз, соглашаясь с теорией, предложенной, по всей вероятности, в шутку. Против шутки никто бы не возражал, но есть одно возражение против теории, и возражение это заключается в том, что теория неверна. Она приходит в противоречие с нашим опытом и не выдерживает критики.
Паркинсон не останавливается даже перед переходом на личность Питера, занимавшегося методиками воспитания детей с эмоциональными нарушениями:
А потому даже самые поверхностные наблюдения приводят нас к выводу, что Принцип Питера неприменим в сфере общественной, деловой или какой-либо ещё, имеющей отношение к торговле или военному делу. Он действует только в сфере образования и особенно в теоретической области. Но даже и там он не универсален, но распространён главным образом в Южной Калифорнии. Можно даже предположить, что он оправдывает себя только в школах Эксельсиор-Сити. Быть может, царство некомпетентности и в самом деле настолько мало, что ключи от него имеются только у одного человека - самого Питера.
Критика со стороны Паркинсона производит впечатление едкой и излишне эмоциональной. Основные его конкретные аргументы состоят в следующем:
- Более высокий уровень иерархии не обязательно и далеко не всегда требует более высокого уровня компетентности.
- Пирамидальная иерархическая структура подразумевает, что далеко не каждый компетентный на нижнем уровне сотрудник сможет подняться вверх.
Первый аргумент неявно предполагает, что «компетентность» есть некоторая линейно изменяемая величина, в то время как сам Питер рассматривает в основном ситуации, когда на более высокой должности требуется не бо́льшая компетентность в той же самой деятельности, а случаи, когда при повышении меняется характер работы и требуется компетентность в том, чем работник ранее не занимался. Например, хороший механик может не оказаться хорошим бригадиром, так как на этой должности потребуются отсутствующие у него организаторские способности.
Что касается второго аргумента, то Питер также оговаривает этот случай, замечая, что не все работники достигают уровня некомпетентности из-за отсутствия вакансий, что, собственно, и позволяет иерархическим системам более или менее успешно выполнять свои функции.
Если во время работы вы в принципе ищете любой повод, чтобы сходить за очередной чашкой кофе или выйти покурить - стоит задуматься, не ошиблись ли вы с ее выбором.
Профессиональная компетентность дело наживное. Лишь бы нравилось то, что делаешь, уважаешь то, что делаешь. А вот с этим проблема у очень и очень многих людей: они годами ходят на неподходящую им работу и, порой, даже не замечают этого. Поэтому мы собрали для вас 10 основных признаков того, что уровень вашей компетентности оставляет желать лучшего, и что вам лучше поискать более подходящую вам работу.
Вы не развиваетесь
Пожалуй, ни в одном деле нельзя на протяжении всей карьеры довольствоваться тем багажом знаний, который вы получили, например, в университете или колледже. Чтобы быть профессионалом, нужно держать руку на пульсе и постоянно совершенствоваться, читать профильную литературу, приобретать новые навыки. Если при мыслях о подобном времяпрепровождении у вас волосы встают дыбом — значит, вы с высокой долей вероятности некомпетентны.
Ваше любимое место на работе — кухня или курилка
Для человека абсолютно нормально лениться и любить отдых, ничего зазорного в этом нет. Но если во время работы вы в принципе ищете любой повод, чтобы сходить за очередной чашкой кофе или выйти покурить — стоит задуматься, не ошиблись ли вы с ее выбором.
Вас пробивает на смех от девиза компании
То, что современные фирмы называют своими ценностями, миссиями и девизами, порой действительно звучит слишком высокопарно. Однако доля истины в них всегда есть, и компетентный сотрудник всегда может почерпнуть из них определенное вдохновение. Если же у вас подобные лозунги вызывают лишь гомерический хохот, то вряд ли вы по-настоящему преданы своему делу.
Вы знаете, кто с кем встречается и расстается
Любовь к сплетням, скандалам, интригам и расследованиям — еще один дурной знак, если только это не является неизменной частью вашей натуры, от которой вы не можете избавиться ни при каких обстоятельствах.
Ваши коллеги избегают сотрудничества с вами
Если с вами отказывается работать кто-то один — ничего страшного, возможно, вы этому человеку просто не симпатичны. Но если все коллеги поголовно в страхе разбегаются, как только над ними нависает перспектива совместной работы с вами, то не исключено, что вы чертовски плохо разбираетесь в своем деле.
Вы вините в ошибках, просчетах и неудачах всех, кроме себя
Компетентный профессионал — это не тот, кто не допускает ошибок. Это тот, кто, допуская их, способен грамотно проанализировать ситуацию, сделать соответствующие выводы и избежать повторения таких огрехов в будущем. Если же вы в любом подобном случае обвиняете коллег, начальника, состояние экономики или магнитные бури — возможно, вы не видите того, что находится прямо у вас под носом.
Ваша зарплата остается неизменной из года в год
Возможно, у вас просто жадное начальство. Но теоретически заработная плата компетентного сотрудника должна со временем увеличиваться: если не потому, что руководство ценит его совершенствующиеся знания и навыки, то хотя бы потому, что оно хочет удержать его в компании.
Вы беретесь за мелкие дополнительные задания
Очень часто стремление взять на себя какие-то дополнительные мелкие обязанности оказывается вовсе не признаком трудоголизма, а совсем наоборот. Таким нехитрым способом вы можете поддерживать иллюзию занятости, или открещиваться от выполнения более сложных заданий.
Вам нравится заполнять бумажки
Бумажная работа — самое ненавистное занятие для любого специалиста, если только его задачей не является как раз-таки заполнение разнообразных документов. Бюрократическая волокита требует времени, отвлекает от непосредственного выполнения трудовых обязанностей, заставляет заниматься бумагомарательством вместо того, чтобы сделать что-то стоящее. И это отличный способ убежать от выполнения заданий, в которых вы не слишком компетентны.
Заставить вас заняться делом может только дэдлайн
Выполнение работы, на которую отводился месяц, за несколько дней до дэдлайна — это либо сигнал о том, что у вас все очень плохо с тайм-менеджментом и силой воли, либо явный признак вашей некомпетентности. Все же если вы хороши в чем-то, и если это что-то вам действительно нравится — вы не будете избегать этого днями, неделями и месяцами, чтобы сделать тяп-ляп в последний момент.
Итак, если вы нашли у себя значительную часть перечисленных признаков, то вы, возможно, тот самый сотрудник, о некомпетентности которого знают все, но никто не решается ему об этом сказать. Как распорядиться этой информацией — решать вам. Возможно, стоит взять себя в руки и изменить свое отношение к работе, а возможно — в корне изменить саму работу, выбрав то, чем вам будет интересно заниматься.
Люди, от природы лишенные чувства юмора, обожают рассказывать анекдоты. Автомобилисты, едва способные держаться в своей полосе, обожают учить других управлять машиной. Менеджеры, у которых нет даже базовых представлений о сфере, в которой они работают, обожают вызывать специалистов на ковер и распекать их за то, что они ничего не понимают в своей работе. Ну почему, почему все эти люди так вопиюще некомпетентны и не замечают этого?
Это происходит в силу так называемого эффекта Даннинга–Крюгера: люди, имеющие невысокий интеллект, скромный уровень квалификации и узкий кругозор, в силу своих скромных способностей не могут понять, что решения, которые они принимают, ошибочны, а таланты, которыми они себя наделяют, – ложны. Вот почему им кажется, что они правы во всех своих действиях и лучше других понимают ситуацию. Со временем это мироощущение приобретает характер психологической защиты: ограниченный человек начинает отстаивать свое видение ситуации именно потому, что чувствует – допусти он лишь мысль о том, что неправ, и его потеснят с насиженного места более талантливые.
Впрочем, именно у талантливых-то наблюдается обратный эффект: они хорошо понимают, насколько сложны законы реальности и насколько обширно поле знаний, которым в перспективе можно овладеть, – это приводит их к занижению собственных способностей, к недооценке своего места в обществе. «Я знаю, что ничего не знаю», – повторял мудрец Сократ, который вел более чем скромную жизнь и постоянно подвергался нападкам со стороны глупцов, уверенных в своей правоте. Способен ли кто-то из ограниченных людей признаться себе в этом? Похоже, нет.
Эффект был теоретически предсказан, а затем экспериментально подтвержден в 1999 году сотрудниками кафедры психологии Корнелльского университета (США) Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером. Теоретической основой для гипотезы явились наблюдения великих философов. Сам Даннинг цитировал выражения Чарльза Дарвина: «Невежество чаще рождает уверенность, нежели знание» и Бертрана Рассела – «Одно из неприятных свойств нашего времени состоит в том, что те, кто испытывает уверенность, глупы, а те, кто обладает хоть каким-то воображением и пониманием, исполнены сомнений и нерешительности». А практическим источником вдохновения, как ни странно, послужило преступление. Причем курьезное: авторов заинтересовал удивительный случай грабителя Макартура Уилера, который ограбил один за другим два банка, намазав перед этим лицо лимонным соком, ибо верил, что лимонный сок не дает его лицу отображаться на записях камер слежения. Психологи восхитились глубиной некомпетентности человека, который даже не пытался проверить правоту своего представления, хотя ошибка грозила тюрьмой.
Собрав в одном зале людей, занятых в разных сферах деятельности, но имеющих при этом совершенно неодинаковый уровень реальных знаний, авторы эксперимента дали им анкету, где предлагалось отметить их уровень компетентности в сфере, в которой они работали, а затем пройти ряд тестов, которые позволяли бы установить подлинный уровень их компетентности. По результатам этих двух тестов был составлен график, на котором демонстрировалась зависимость реальных знаний от уверенности людей в том, что они хорошо разбираются в своей сфере деятельности.
График выглядел как несовершенная парабола: в левой ее части, где были представлены наименее компетентные участники экспериментов, она достигала своего апогея – стопроцентных значений уверенности в собственных знаниях. Затем она резко падала – подавляющее большинство людей, неплохо разбиравшихся в своей профессии, имели крайне низкое мнение о своем опыте и умениях. Ближе к концу кривая снова поднималась – здесь находились лучшие из лучших, подлинные эксперты в своем деле, которые не могли не понимать, что они разбираются в нем гораздо лучше, чем большинство других специалистов.
И все же уверенность настоящих экспертов едва достигала двух третей шкалы от мнения о собственных умениях и знаниях, которым отметились полные профаны. Как установили Даннинг и Крюгер, профаны не только переоценивали свою компетентность, но и не были способны к адекватной оценке специалистов, которые обладают подлинно высоким уровнем квалификации в той же области. К тому же они искренне не верили в то, что совершили ошибки в тестах, касающихся их профессиональной деятельности, – большинство оставались при своем мнении даже после того, как им указали на их ошибки и логически обосновали их неправоту*.
С тех пор эффект Даннинга–Крюгера неоднократно подтверждался другими исследователями. В частности, он был проверен на студентах отделения акушерства и гинекологии Университета Флориды**, а также на широкой выборке практикующих терапевтов***. Тот факт, что для проверки выводов, сделанных психологами, первыми взялись за врачей, настораживает.
Впрочем, надежда на то, что слепцы, неспособные узреть бездну своего невежества и сияющие вершины знаний, которых достигли другие люди, могут исправиться, все-таки существует. Даннинг и Крюгер предложили профанам пройти специальный обучающий курс, где им не только давали знания, касающиеся их профессии, но и представление о методах, с помощью которых можно получить реальные показатели компетентности. Эти методы позволяли проверять как профессионализм других, так и собственный реальный уровень. По итогам обучения профаны осознали уровень своей прежней некомпетентности – причем даже в том случае, если их профессиональный уровень после этого не вырос.
