Вы решили перейти на другую работу — неважно, по каким причинам. Важно — с чего начинать на новом месте. Есть мнение — «хорошее начало — половина дела», и это действительно так. Как начинать волнует и новичка, решившего реализовать себя в профессии и опытного специалиста. Тем более что среди руководителей компаний существует распространенное заблуждение — «менеджера по персоналу вводить в должность не нужно, он должен сделать это сам».
Как же помочь себе войти в курс дела быстрее? Причем так, чтобы занять соответствующий должности статус? Рассмотрим процесс вхождения по шагам.
ПЕРВЫЙ ШАГ. Определение функций, полномочий и ответственности менеджера по персоналу.
Задача этого этапа — разработать профессиональный маршрут менеджера по персоналу в организации. Он включает: цель и функции, полномочия и зоны ответственности менеджера по персоналу. На этом этапе важно сопоставить насколько ожидания руководителя совпадают с ожиданиями менеджера по персоналу. Если есть расхождения во взглядах, то нужно обсудить спорные моменты и прийти к согласию или к выводу о том, что нужно работать порознь.
Рассмотрим этот этап подробнее.
Для начала необходимо выяснить у руководителя, что он ожидает от менеджера по персоналу. Это можно сделать, задавая открытые вопросы, например, «Какие функции должен выполнять менеджер по персоналу на предприятии?» или «Как Вы видите работу менеджера по персоналу?» или «Что ожидаете от менеджера по персоналу?». Если выясниться, что руководитель недопонимает цель работы менеджера по персоналу и не может поставить конкретные задачи, можно предоставить ему профиль должности (Приложение 1) и предложить отметить те функции, которые он считает актуальными для предприятия на сегодняшний день. Можно также предложить расставить приоритеты в функциях менеджера по персоналу (например, при помощи баллов, где наиболее важной функции присваивается 10 баллов, а наименее актуальной - 1 балл). Или распределить общий фонд рабочего времени менеджера по персоналу на время выполнения конкретных функций (например, общий объем рабочего времени - 100%, в т.ч. комплектование предприятия персоналом - 30%, организация адаптации работников - 10%, планирование и обеспечение реализации мероприятий по обучению и развитию сотрудников - 15% и т.д.).
Важно также обсудить с руководителем, какие полномочия будут предоставлены менеджеру по персоналу. Например, какие вопросы менеджер по персоналу будет решать самостоятельно, а какие будет согласовывать.
Необходимо также обсудить с руководителем, какие из задач менеджер по персоналу будет решать сам, а для решения каких будет привлекать других специалистов (в том числе и внешних).
Результат деятельности на этом этапе - должностная инструкция менеджера по персоналу, утвержденная руководителем предприятия.
ВТОРОЙ ШАГ. Кадровый аудит.
Следующий этап — оценка текущей ситуации на предприятии. На этом этапе менеджеру по персоналу важно понять специфику деятельности. Для этого понадобится:
Познакомиться с организацией работы предприятия. Это можно сделать, изучив основные внутренние нормативные документы: документы по системе менеджмента (например, положение об организационной структуре предприятия и др.), положения о структурных подразделениях, а также побеседовав с руководителями предприятия.
Проанализировать в какой экономической ситуации находится предприятие: насколько стабильно и успешно оно работает, какими финансовыми и материальными ресурсами располагает. Это понадобиться для того, чтобы расставить приоритеты в задачах, выбрать подходящие инструменты для их решения и определить бюджет на их реализацию. Информацию об экономической ситуации можно получить из отчетов о хозяйственной деятельности предприятия и из бесед с компетентными в этих вопросах специалистами.
Оценить процессы по управлению персоналом: насколько они проработаны и отлажены, насколько они позволяют решать стоящие перед предприятием задачи, какие из них формализованы (прописаны в документы), а какие нет. Для этого необходимо проанализировать внутренние нормативные документы по управлению персоналом, можно также провести интервью с руководителями и анкетирование сотрудников (для того, чтобы выявить, как эти процессы фактически реализуются).
Оценить кадровый потенциал: проанализировать динамику показателей движения (Приложение 2) и эффективности использования персонала, обеспеченность компании работниками в соответствии с ее целями (по количеству и качеству).
Имидж предприятия (внешний и внутренний). Для его оценки можно использовать: опросы клиентов и сотрудников, а также информацию с рынка труда. Желательно, чтобы клиентов опрашивали сторонние незаинтересованные лица (например, потенциальные клиенты). Сотрудников можно опрашивать письменно (Приложение 3) или устно (с помощью выборочного интервью), а также и тем, и другим способом. Информацией об имидже предприятия на рынке труда можно поинтересоваться у кадровых агентств. Также необходимо провести подробные интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена.
Чтобы собирать информацию системно и оперативно, желательно использовать специальные формы.
Результат деятельности на этом этапе — отчет по результатам диагностики системы управления персоналом предприятия (он должен содержать описание сильных и слабых сторон системы, а также рекомендации по ее совершенствованию).
ТРЕТИЙ ШАГ. Разработка плана задач.
Далее, на основании собранной информации и проделанного анализа необходимо составить план задач. В нем должны быть расставлены приоритеты и сроки реализации задач, описан набор инструментов и мероприятий для их решения, назначены ответственные за реализацию мероприятий, определены ориентировочные бюджеты на их решение. Например, Вы определили, что в компании есть проблема нестабильности персонала (показатель текучести - 60%, в т. ч. 40% работников не проходят предварительное испытание, средняя продолжительность работы сотрудника в компании — 8 месяцев). Причинами сложившейся ситуации, по Вашему мнению, являются: некачественный отбор персонала, низкий уровень мотивации сотрудников, неудовлетворенность оплатой труда, недовольство работников стилем управления некоторых руководителей. Значит, в первую очередь необходимо пересматривать систему вознаграждения и компенсаций, внедрять программы мотивации сотрудников, работать над процедурой отбора, адаптацией новых сотрудников, обучать руководителей эффективному взаимодействию с подчиненными.
Результат работы на данном этапе — план задач.
ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителем предприятия.
Процесс построения отношений менеджера по персоналу и руководителя предприятия начинается на собеседовании. Если начало увенчалось успехом, то он продолжается уже в рабочей плоскости. Чтобы получить статус «управленца», менеджеру по персоналу необходимо с самого начала «позиционировать» себя как партнера, а не простого исполнителя. Каким образом? За счет КОМПЕТЕНТНОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. На то, чтобы показать выгоду компании от функционирования такой штатной единицы как менеджер по персоналу, обычно требуется от полугода до полутора лет. Причем чем выше показатели результативности, тем больший вес имеет менеджер по персоналу в глазах руководства. Компетентный руководитель понимает только цифры, а точнее, их рост.
Результат работы на данном этапе - поддержка решений менеджера по персоналу директором компании.
ПЯТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителями среднего звена.
Не менее важным этапом в профессиональной деятельности менеджера по персоналу является построение взаимоотношений с руководителями среднего звена. На данном этапе потребуется все тот же ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ, поможет также умение вести переговоры, и, возможно, даже техники НЛП. Со средним звеном план действий такой же, как и с директором. Отличие только в том, что линейные руководители зачастую воспринимают менеджера по персоналу как соперника, который покушается на их вотчину — подчиненных. Менеджеру по персоналу, особенно начинающему, очень трудно быть полководцем без крупного войска: ведь в прямом подчинении у него всего лишь два работника. Поэтому ему нужно уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т. е. управлять процессами, а не людьми. В этом одно из его коренных отличий от руководителей среднего звена.
Для успешных взаимоотношений с руководителями среднего звена необходима поддержка директора. Он должен объяснить им, каковы место и задачи менеджера по персоналу и показать, что важность этих задач для предприятия. Сам менеджер по персоналу должен показать пользу от сотрудничества с ним, а также отстоять свои позиции как руководителя, так как многие управленцы захотят его «подмять» под себя, сделать своим внештатным секретарем. Чтобы иметь авторитет среди руководителей менеджеру по персоналу важно четко понимать свое положение в организационной структуре, знать границы своих обязанностей, брать ответственность за результаты своей работы.
Результат деятельности на этом этапе — поддержка руководителей среднего звена при работе с сотрудниками их отделов.
ШЕСТОЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с коллективом предприятия.
На данном этапе потребуются лидерские качества и поддержка директора и руководителей отделов. Они должны представить менеджера по персоналу таким образом, чтобы сотрудники восприняли его как «важного игрока бизнеса», а не как «шестерку» руководства. Менеджеру по персоналу, в свою очередь, нужно помнить, что цель его работы — увеличивать прибыль предприятия, а не «выбивать» у работодателя средства для сотрудников. Авторитет, заслуженный профессионализмом гораздо надежней, чем авторитет, полученного за счет «прогибания» под коллектив.
Менеджер по персоналу должен быть для работников эталоном корпоративных стандартов, его лояльность компании — обязательное условие его профессионализма.
Работники оценивают полезность менеджера по персоналу по тому, как решаются их проблемы, слышат ли руководители их мнение и просьбы.
Важным критерием успешности менеджера по персоналу является его авторитет для сотрудников, когда они приходят к нему за советом, высказывают свое мнение, делятся с ним своими проблемами и ожиданиями, прислушиваются к его высказываниям.
Результат деятельности на этом этапе — уважение и доверие работников.
СЕДЬМОЙ ШАГ. Утверждение плана задач.
Менеджеру по персоналу совместно с руководителями необходимо разработать ключевые показатели результативности для каждой задачи (например, снизить показатель текучести до 10%, увеличить средний стаж работы в компании до 2-х лет; повысить число работников, удовлетворенных работой до 80%, снизить издержки на персонал на 20% и т.д.) и внести их в план задач. Далее план задач необходимо согласовать с руководителями. После согласования внести в план необходимые корректировки и утвердить у директора.
Период, на который разрабатывается план кадровых задач, зависит от процедуры планирования, принятой на предприятии. На отечественных предприятиях план кадровых задач обычно разрабатывается на год, с детализацией на полугодие (квартал).
Результат работы на данном этапе — утвержденный директором план кадровых задач.
ВОСЬМОЙ ШАГ. Реализация плана кадровых задач.
После того, как план согласован и утвержден, менеджеру по персоналу необходимо активно преступать к его реализации.
Результат работы на данном этапе — достижение поставленных целей и выполнение показателей результативности.
Неважно, каким путем Вы пойдете в новой компании - предложенным в этой статье, или своим. Важно то, что в результате Вашей работы получит предприятие и люди, которые на нем трудятся.
Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.
Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте .
В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).
Первые шаги руководителя на новом месте
Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:
- HR-ов
- психологов и
- со стороны действующих предпринимателей и руководителей
Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.
Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.
Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.
С чего начать написание плана работы нового руководителя
Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:
- Анализ документов управленческого учета предшественника
- , плюс личное собеседование с каждым)
- SWOT-анализ компании
- Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными
Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают , которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.
Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.
Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы
В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.
Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.
Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.
Запланированное не должно быть локальным
В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.
Мы участвовали в процессе . Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.
Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.
Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.
Первые 100 дней и план
В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.
Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.
Структура плана
Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:
- Цели, которые будут достигнуты
- Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
- Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
- Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
- Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи
Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.
Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.
Итоги
Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.
Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.
Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.
Итак, карьерный план. Многие слышали это словосочетание и раньше, но, как показывает практика, мало кто представляет себе, как именно он выглядит, что содержит и т. д. Исходя из моей практики, в карьерный план важно включить такие элементы.
Личные карьерные цели
Часто лояльные и малоопытные сотрудники путают личные цели с корпоративными, поэтому уточню. Поиск работы, прохождение испытательного срока, повышение в должности, рост уровня заработной платы, разрешение рабочего конфликта, успешная реализация проекта как условие для повышения в должности – это и есть личные карьерные цели. Потому что выгодоприобретателем являетесь вы, а не компания. Именно поэтому карьерный план принципиально отличается от известного многим HR-ам плана развития сотрудника.
Что содержит план действий?
Как и каким образом вы достигаете личных карьерных целей. К примеру, какой должна быть ваша позиция в отношении коллег, руководителя и отдельных персоналий: партнерская, доминирующая, дружественная и т. д. С кем вы строите или развиваете отношения, на чем они базируются. На кого влияете, с какой целью и каким образом. Ваши промежуточные цели и индикаторы их достижения. С кем вы дружите, а с кем конфликтуете и при каких обстоятельствах. За счет чего и как создаете свою репутацию. Эмоциональные и рациональные выгоды, которые вы несете коллегам, с которыми взаимодействуете. Как вы поддерживаете личное ресурсное состояние.
Базовые факторы, которые нужно учесть
Карьерный план опирается на такие факторы, как тип корпоративной культуры компании, в которой вы трудитесь; уровень вашей профессиональной зрелости; тип личности ваших руководителей и окружения; фаза развития компании; состояние отрасли; ваши личные обстоятельства и корпоративная роль. Игнорирование базовых факторов гарантируют долгую и героическую борьбу с ветряными мельницами. План действий по достижению личных карьерных целей напоминает рецепт любимого блюда или план на игру футбольной команды.
Один или несколько сценариев развития событий
План может содержать несколько сценариев. Идеальный и план «В». Количество сценариев зависит от ситуации и обстоятельств в которых вы находитесь. Опять-таки, сценарии строятся на базовых факторах и вероятности событий.
Условность времени
Это огорчит любителей высокой точности, но время – наиболее сложная часть плана. И вот почему. Карьерный план может быть составлен как на определенный отрезок времени – прохождение испытательного срока, так и до достижения конкретной цели – трудоустройство. Продожительность карьерного плана по достижению конкретной цели скорее будет иметь временной диапазон «от» и «до». Поскольку прохождение того или иного этапа на пути достижения карьерной цели часто зависит от обстоятельств. Особенно если это касается планов работающих, уже состоявшихся специалистов, т. к. контекст, в котором они находятся, содержит большое количеством факторов.
ЛПР: лицо, принимающее решение
Поскольку ваше карьерное продвижение зависит от него, план содержит задачи коммуникативного характера, помимо развития компетенций и достижения результатов. Одна из главных целей плана – создание условий, позволяющих Big Boss и другим ЛПР принять нужное вам решение.
Риски и сложности
Всегда есть причины, негативно влияющие на достижения наших целей. Их нужно учесть и придумать нейтрализующее «противоядие». В кейсе, который предложен как пример, это пятая карьерная задача.
Достижимость
Под достижимостью я подразумеваю уверенность исполнителя, для которого написан план, в том, что он сможет выполнить все действия и достичь нужных результатов в каждой карьерной задаче. Для этого исполнитель должен оценить свою уверенность по шкале от 1 до 10 не менее чем на 8.
Кому карьерный план необходим?
В первую очередь он нужен растущим и состоявшимся специалистам. И если с растущими все понятно, то состоявшиеся глубже «встроены»» в корпоративную жизнь, а значит, реализация их плана с большим количеством участников и переменных требует детализации и, что особенно важно, заготовленных решений и заранее продуманных действий.
Карьерный план начинающих специалистов опирается на личную дисциплину, подкрепленную устойчивой мотивацией, рекомендации о поведении в контексте и правильное понимание происходящего.
Кроме того, карьерный план может быть изменен при изменении контекста, условий реализации, мотивов.
Пример карьерного плана
Контекст кандидата: Светлана, 26 лет, рекрутер отдела HR, узнала о намерении начальницы своего отдела родить ребенка и решила, что хочет занять ее место на трехлетний период декрета шефини. Опыт Светланы на должности в компании – 3 года, в сфере HR – 5 лет.
Контекст компании:
- Продажа и обслуживание холодильников для розницы, сезонной рост активности бизнеса происходит летом.
- Семейный тип корпоративной культуры. Штат – 312 человек.
- Big Boss (лицо, принимающее решение) – генеральный директор, он же собственник, ориентирован на результат, дорожит репутацией компании, которую сам и создавал.
- Отдел HR состоит из: начальника отдела, рекрутера, менеджера по кадровому делопроизводству и приходящего бизнес-тренера.
Необходимо сформировать карьерную позицию. Позиция передает смысл(ы) – может, хочет, лояльна. И состоит из эмоциональных и рациональных выгод, которые получат Big Boss, ключевые участники процесса, и аргументов в пользу кандидата. Оптимальной, на мой взгляд, будет следующая позиция.
Может:
- В ключевой и стратегической (т. к. нанятые люди работают в компании от года до пяти лет) функции Светлана достаточно компетентна и опытна, и это базовый проверенный практикой фактор.
- Отлично знакома со спецификой компании, процессами, построены взаимоотношения с внутренними заказчиками. Взятому с рынка кандидату потребуется время для адаптации и построения внутрикорпоративных отношений, плюс риск так и не пройти этот этап никто не отменял.
Хочет:
Она мотивирована к карьерному росту внутри «родной» компании, а лояльность дорогого стоит, и с рынка ее не возьмешь.
Лояльна:
Честно, без интриг ждет возможности проявить себя на вышестоящей должности, а это экологичность и порядочность, которых зачастую так не хватает и которые вызывают уважение.
Возможно, вы скажете, что все вышеизложенное и так понятно. Это знают все, и Big Boss в первую очередь заинтересован в повышении Светланы. А вот и нет! Практика показывает, что и Big Boss, и другие руководители могут находиться под влиянием эффекта первого знакомства. Так бывает часто: вы устраиваетесь на работу, трудитесь в компании несколько лет, растете как личность и профессионал, но для Big Boss остаетесь девочкой в ситцевом платье, которая пришла на свое первое собеседование. Обидно, не правда ли? Кроме этого, Big Boss имеет полное право, а зачастую и желание встретиться для сравнения с другими кандидатами. Поэтому нужно сделать следующий шаг.
Шаг второй. Донести свою карьерную позицию до ведома Big Boss через выполнение задач карьерного плана. Привожу для наглядности часть из них с объяснением логики.
1. Карьерная задача (что?) , срок выполнения: адаптировать рабочий гардероб к статусу новой должности. До 10 дней, от начала реализации карьерного плана.
Методы, ресурсы (как? чем? с кем?): Светлана со стилистом, обновить деловой гардероб и аксессуары.
Ожидаемый результат, единицы измерения (для чего? зачем?): внешний вид должен передавать статус. Об этом скажут комплименты коллег и позитивная реакция Big Boss. Изменение во внешнем виде – отличный способ преодолеть эффект первого знакомства.
2. Карьерная задача: поддержание ресурсного состояния. На протяжении всего периода реализации карьерного плана.
Методы, ресурсы: йога, спортзал, отдых с друзьями.
Ожидаемый результат: наличие энергии для выполнения карьерных задач. Все карьерные трансформации требуют больших эмоциональных и физических ресурсов. Без их восстановления вас ожидает эмоциональное выгорание.
3. Карьерная задача: «прокачать» управленческие знания и желательно навыки. До беседы с Big Boss о рассмотрении кандидатуры Светланы.
Методы, ресурсы: видео, книги по менеджменту, внешний наставник, тренинг (видеокурс) по менеджменту.
Ожидаемый результат: понимание роли, управленческих инструментов, навыков планирования, делегирования, постановки задачи, контроля. Результатом руководителя есть совокупность результатов его подчиненных, поэтому управленческие знания и навыки становятся для Светланы ближайшей зоной профессионального развития. Одним из действенных подтверждений будут сертификаты о прохождении тренинга, курсов, внутрикорпоративная имейл-рассылка о прочитанной книге по менеджменту: это важные индикаторы для Big Boss.
4. Карьерная задача: проявить себя (даже если вы до этого уже заработали блестящую репутацию). На протяжении реализации карьерного плана.
Методы, ресурсы: Светлана во взаимодействии с внутренними заказчиками.
Ожидаемый результат: Big Boss в компании семейного типа любит лояльных и результативных трудоголиков. Проявить себя можно в настоящей должности. А значит скорость и качество в закрытии вакансий должны быть максимальными. Система ценностей и приоритетов большинства торговых компаний ориентирована на фактический результат. Поэтому не стесняйтесь оставаться после окончания рабочего дня или выходить в субботу. Дополнительные усилия покажут вашу лояльность и мотивацию, а результаты и позитивная обратная связь от внутренних клиентов железобетонную компетентность.
5. Карьерная задача: отсутствие конфликтов. Конфликт – риск-фактор. Его нужно контролировать на протяжении реализации карьерного плана.
Методы, ресурсы: Светлана, сотрудники компании, клиенты.
Ожидаемый результат: нередки случаи зависти и связанных с этим провокаций со стороны коллег. Держите установку бесконфликтности и готовности к провокации. Помните, конфликт может все испортить. Поэтому держитесь от него подальше: переводите в шутку, переносите обсуждение конфликтогенных или эмоциональных тем на потом, избегайте негативно заряженных коллег.
Обращаю внимание коллег HR-ов не только на задачи, но и на особенности их достижения. При реализации карьерного плана качественный процесс гарантирует результат и оптимальные затраты усилий. То, как вы будете реализовывать карьерный план, продемонстрирует окружающим вашу систему ценностей, склонность к корпоративноодобряемым методам работы и покажет, насколько вы вписываетесь в представления руководителя об идеальном кандидате.
Сергей Проценко , карьерный консультант-коуч
Корпоративный план определяет текущее состояние организации и модель будущего состояния при управлении персоналом . Корпоративный план содержит информацию о конкурентах, возможностях, угрозах, рыночных условиях, состоянии экономики, сильных и слабых сторонах организации.План для HR-подразделений поможет его руководителю определить цели работы и стратегии их достижения. Корпоративный план обеспечит руководству понимание того, чем именно занимается отдел персонала, а сотрудникам покажет ожидаемый результат их деятельности. Отсутствие плана ввергнет HR-подразделение в дрейф по морю неопределенности. Эта перспектива плачевна - HR-менеджеру при управлении персоналом придется постоянно ходить туда, не зная куда, и делать то, не зная что.
Если HR-менеджер не участвует в процессе планирования и формирования бюджета компании, то все его усилия могут стать пьесой, которую никто, кроме автора, не увидит. В лучшем случае у него не будет необходимых ресурсов, в худшем - бизнес и HR-подразделение пойдут разными дорогами.
Как только стратегический план компании сформирован, HR-менеджер должен определить цели своего подразделения. Упрощенный подход может быть сформулирован в виде ответов на пять вопросов:
- Где я нахожусь?
- Где я хочу находиться?
- В чем различие того состояния, в котором я нахожусь сейчас, и того, в котором я хотел бы находиться?
- Как мне достичь желаемого состояния?
- Каковы критерии достижения желаемого состояния?
В целом HR-менеджер должен сфокусировать свое внимание и усилия на следующих направлениях деятельности при управлении персоналом :
- Оперативное управление. Насколько хорошо HR-подразделение выполняет основные функции по найму и увольнению, переводам и назначениям - соответствуют ли все эти процедуры корпоративным стандартам, действующему законодательству?
- Тактическое управление. Каждая бизнес-цель содержит человеческий фактор. Его необходимо определить и включить в свой план. HR-правила и процедуры должны соответствовать тактическим потребностям компании. Например, программа ориентации и адаптации новых сотрудников сократит издержки времени и финансов, ускорит отдачу от исполнения обязанностей и т. д. Таким образом, HR-подразделение может формировать "добавочную ценность" бизнеса.
- Стратегическое организационное планирование. К мероприятиям, направленным на формирование человеческого капитала компании, может быть отнесена программа долгосрочного обучения ключевых сотрудников или зачисленных в кадровый резерв. Программа удовлетворит потребность в корпоративных управленцах в случае необходимости образования новых подразделений, сэкономит средства на подборе, реально продемонстрирует возможности роста, что в конце концов позволит компании быть конкурентоспособной в будущем.
Определившись с целями и действиями по их достижению, HR-менеджер должен установить конкретные даты исполнения. Если задача Х должна быть выполнена к дате Y, HR-менеджер должен определить, какие ресурсы необходимы для исполнения плана.
Но корпоративный план сам по себе ничего не значит, если нет инструмента для оценки его результатов. Даже так называемые абстрактные цели можно представить в виде количественных показателей. Например, если поставленная цель - "улучшить социально-психологический климат", то удовлетворенность сотрудников можно "замерить" с помощью социологических опросов и представить в виде цифр.
Если у HR-менеджера есть корпоративный план , то у него есть преимущество, которое может быть только у команды игроков. Если плана нет, то не будет команды, т. е. людей, объединенных одной целью, следовательно, не будет и стратегии. План объединит стратегические цели компании по финансам, маркетингу, производству, продажам, а HR-подразделение мобилизует сотрудников на его выполнение, т. е. сформирует его "добавочную ценность" для компании в целом.
Эффективные организации ставят ясные и понятные стратегические цели при управлении персоналом . Задача HR-подразделения заключается в том, чтобы корпоративные ценности и приоритеты были ясны и понятны всем сотрудникам, чтобы каждый человек совершенно сознательно мог внести свой вклад в достижение общих целей, выполняя свои должностные обязанности. Как это сделать? Во-первых, инициировать определение целей по подразделениям; во-вторых, с помощью руководителей определить специфические, измеримые, достижимые цели на конкретный период для каждого сотрудника и при оценке персонала оценивать достижение каждым поставленных целей.
Стратегическое планирование подразумевает постоянные изменения, и именно HR-подразделение должно стать агентом изменений. Знание стратегии организации позволяет HR-специалистам при управлении персоналом увязать изменения и стратегические потребности, минимизировать неудовлетворенность и сопротивление сотрудников и правильно ориентировать новичков. Незнание ведет всех в никуда.
В настоящее время можно найти множество материалов по управлению персоналом, проводятся многочисленные тренинги, семинары, но, несмотря на это, вопросов в сфере управления HR не становиться меньше. Это, как я полагаю, связано с самой спецификой деятельности службы персонала. Управление персоналом — одна из немногих сфер управления, где нет готовых рецептов по руководству, а есть только общая теория, для которой невозможно шаблонное применение. Как руководитель отдельного направления деятельности, директор HR-службы взаимодействует с высшим руководством организации для решения вопросов по управлению персоналом и наряду с этим обеспечивает баланс интересов работников и работодателей. При этом ему приходиться преодолевать сопротивление производимым изменениям со стороны всего коллектива, включая и руководителей других отраслевых направлений. Разумеется, каждая организация имеет свою специфику, связанную с ее сферой деятельности, но, тем не менее, есть общая для всех HR-ров проблема — построение общего руководства службой персонала.
От отдела кадров к HR-службе
На протяжении предшествующих десятилетий работа с кадрами в организации сводилась к ведению кадрового делопроизводства. Такие понятия как «персонал» и «HR служба» вошли в обиход около 15 лет назад. Несмотря на то, что 15 лет — довольно большой срок, сфера управления персоналом является достаточно новым направлением для многих работодателей. Еще существуют традиционные отделы кадров, функция которых ограничена ведением кадровой документации. Иногда на них возлагается функция подбора персонала, при этом работа сводится к приглашению кандидатов на собеседование, (так называемый «первичный отбор»), а фактически подбором персонала занимаются руководители направлений, проводя повторное собеседование. При этом зачастую руководство организации считает, что у них налажена работа HR-службы и выводить «кадровиков» в самостоятельную структуру не имеет смысла. Как правило, такой подход к работе с персоналом приводит к печальным последствиям: несмотря на довольно высокий уровень зарплат увеличивается «текучка» персонала, все сложнее становиться подбирать квалифицированных сотрудников с опытом работы, особенно если речь идет о таких специалистах, как аудиторы, юристы, маркетологи и т.д. Все чаще таким работодателям приходиться сталкиваться с ситуацией «переманивания» кадров конкурентами.
Директор по персоналу: кто он?
Единственным выходом в данной ситуации представляется создание HR-службы, как подразделения организации. Прежде всего это предполагает создание должности директора по персоналу или руководителя отдела персонала с предоставлением ему полномочий «первого уровня» — топ-менеджера. При этом возникает резонный вопрос: учебную дисциплину «управление персоналом» ввели в образовательный стандарт несколько лет назад, следовательно, и дипломированных специалистов в этой отрасли немного. Да и сама работа директора по персоналу затрагивает несколько сфер деятельности организации: трудовые отношения с работниками — пригодится юрист, отбор персонала — нужен психолог, разработка системы оплаты труда — без знаний финансов не обойтись, впору экономистом быть. Кто же он должен быть директор по персоналу: психолог, юрист, финансист? Конечно, в идеале он должен сочетать в себе все перечисленные качества и знания, но для участия в построении стратегии организации он в первую очередь должен быть управленцем. Ведь его задача — определение целей управления персоналом . Это и является главным отличием руководителя службы персонала от других сотрудников этого отдела — инспекторов по кадрам, менеджеров по персоналу и подбору персонала, так как каждый из них отвечает за определенный участок работы — делопроизводство, подбор, мотивацию, обучение и т.д.
С чего начинается построение стратегии
Основанная задача директора по персоналу — сбалансировать экономические аспекты управления с потребностями работодателя и работников.
Как уже отмечалось, директор по персоналу отвечает за определение целей управления персоналом и является стратегом. На практике ему приходиться решать множество разноплановых задач и часто действовать методом проб и ошибок, ведь готовых схем в сфере управления персоналом не существует.
Теоретически построение стратегии начинается с определения целей, но на практике работа директора по персоналу начинается с исследования текущей ситуации в организации. При этом необходимо провести как общий мониторинг, так и мониторинг работы службы персонала. На этом этапе работы изучаются внутренние нормативные документы, анализируется кадровый состав, размер заработной платы и нематериальная мотивация, оценивается нагрузка на сотрудников, условия их работы и множество других аспектов. Это позволяет получить информацию о фактической работе персонала. После этого нелишним будет сравнение своих показателей с показателями конкурентов по отрасли. На практике этап занимает от двух месяцев до полугода — с учетом сферы деятельности компании, организационной структуры и штатной численности, например, при наличии региональных представительств приходиться изучать ситуацию на местах, выезжая в командировки. Мониторинг и анализ ситуации позволяет выявить наиболее проблемные участки работы с персоналом. После этого составляется текущий план работы HR-службы.
И тут руководителя службы персонала подстерегает главная опасность — рутинная работа по составленному плану, устранение выявленных недостатков, и здесь фактически работа над стратегией заканчивается, не успев начаться.
Теоретически для построения стратегии необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений и способностей. Вопрос определения целей — задача для всего руководства организации. На этом этапе выделяются приоритетные направления работы службы персонала и составляется перспективный план.
Какой персонал нужен организации?
Вслед за определением целей организации необходимо определить профиль ее сотрудников. Профиль — это описание компетенций и опыта, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. В целом профиль сотрудников зависит от стратегических задач организации. Если в планах развитие новых направлений деятельности — необходимы «создатели идеи», а также сотрудники, способные реализовать инновации. При необходимости поддержать стабильность в организации стоит искать работников с системным мышлением, умеющих работать на долгосрочные перспективы. Кроме этого при составлении профиля сотрудников необходимо также учитывать, какие функциональные задачи им предстоит решать. Например, для отдела рекламы подойдут сотрудники с нестандартным мышлением, способные находить нестандартные решения, а для бухгалтерии нужен персонал, способный четко выполнять текущую работу и действовать по уже отлаженной схеме. Обычно профиль сотрудников составляется путем опроса руководителей. Т.е. из предложенного списка компетенций и ценностей выбираются значимые для конкретных должностей, затем указанные критерии ранжируются по значимости. Например, выбранные критерии: образование, профессиональный опыт, мотивационные факторы, личностные качества (коммуникабельность, тактичность, умение убеждать, желание работать с людьми, хорошо поставленная грамотная речь, умение работать в команде) и т.д. Понятно, что значимость этих критериев для различных должностей неодинакова. Менеджеры должны четко представлять, каких сотрудников они предпочитают видеть у себя в подчинении для достижения поставленных целей. Это в теории. На практике руководители от линейных менеджеров до руководителей направлений затрудняются с определением характеристик сотрудников. В лучшем случае все сводится к «типовой заявке на подбор персонала».
Для эффективного подбора персонала необходимо разработать систему подбора сотрудников на вакантные позиции. Система подбора персонала — это совокупность управленческих действий, обеспечивающих укомплектование штата организации в соответствии с ее стратегическими целями. Построение системы подбора персонала, как уже отмечалось, начинается с определения профиля сотрудников организации. После этого определяются методы и способы подбора. Для каких-то вакансий подойдут традиционные способы подбора: обращение в СМИ, работа с кадровыми агентствами, самостоятельный подбор, а для других же вакансий придется разрабатывать отдельную методику подбора, особенно если речь идет о редких, дефицитных на рынке труда профессиях или конкретных специалистах. Для обеспечения системного подбора необходимо решить вопрос о целесообразности создания базы кандидатов. Кроме этого разработка и согласование схемы подбора персонала включает в себя:
разработку формы «заявки на персонал» (с учетом профиля кандидата),
построение системы отбора персонала: методика проведения собеседований, определение уровней собеседования (возможны многоуровневые, в несколько этапов, интервью с кандидатами), использование различных тестов (IQ, профессиональные, психологические),
согласование процедуры принятия решения по кандидатам.
Построение системы подбора невозможно без взаимодействия руководителя HR-службы с руководителями различных подразделений — на уровне начальников отделов. При этом типовая заявка, направленная в службу персонала, нередко может выглядеть следующим образом: «М/ж от 25 до 40 в/о, опыт работы от 2 лет». Как говорится — без комментариев.
Помимо уже названной проблемы с заявками на персонал, руководитель HR-службы нередко сталкивается с проблемой оптимизации процесса принятия решения по кандидатам. А ведь это заключительная стадия системы подбора и именно здесь могут сойти на нет все усилия по ее построению. Принятие решения в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня нецелесообразны. Учитывая, что на рынке труда существует реальная конкуренция, затягивание принятия решения по кандидатурам соискателей приводит к тому, что поиск приходиться начинать заново. Разумеется, работа HR-службы при этом требует дополнительных затрат, связанных с подбором персонала и, кроме этого, приводит к снижению мотивации сотрудников, работающих на участке подбора — становится все меньше желания делать работу, которая в конечном итоге оказывается никому не нужна.
Мотивация персонала — баланс интересов
Мотивация сотрудников считается одним из основных направлений работы руководителя службы персонала. Для мотивации рядовых сотрудников и менеджеров среднего уровня наиболее приемлемой считается «теория ожидания». Здесь работает схема «усилия — выполнение работы — вознаграждение». При этом под «вознаграждением» руководители организаций зачастую понимают только выплату заработной платы — т.е. материальное вознаграждение. При этом они сталкиваются со «странной ситуацией» — при повышении заработной платы работники не начинают работать лучше, премиальные выплаты уже не воспринимаются как награда за работу, зато снятие премиальных вызывает бурную негативную реакцию на тему сокращения зарплаты. Следовательно, резкое увеличение заработной платы — не выход. Другой часто встречающейся крайностью является изобретение различных нематериальных стимулов для персонала, при сохранении уровня оплаты ниже среднерыночного для данной категории работников. В этом случае в организации помимо низкой работоспособности персонала часто наблюдается высокая «текучка». Задача руководителя службы персонала — сбалансировать материальные и нематериальные составляющие системы мотивации. (Это в теории). Для построения системы мотивации на практике необходимо знать личные и профессиональные цели работников. Невозможно повысить интерес к выполняемой работе, если нет четких представлений о потребностях персонала. При этом не следует забывать, что существуют разные виды мотивации: для привлечения персонала в организацию, для сохранения сотрудников в организации, для развития организации. И здесь на практике приходиться еще раз убеждаться насколько важно грамотно разработать профиль сотрудников. Фактически это краеугольный камень построения системы мотивации. В зависимости от выработанного профиля сотрудников происходит оценка уже имеющихся в организации «человеческих ресурсов». При этом важно соблюсти баланс интересов работника и работодателя. Например, выявляется потребность работодателя в квалифицированных кадрах и, наряду с этим, выявляется потребность самих работников в профессиональном и карьерном росте, включая потребность в обучении. При этом инструментом для создания «мотивационного пакета», помимо создания указанного профиля сотрудников, служит аттестация персонала. Разрабатывая план организационных преобразований, включающих в себя разработку новой системы оплаты труда, построение системы адаптации новых сотрудников и системы обучения, главная задача директора по персоналу — преодолеть сопротивления изменениям и негативный настой в коллективе.
Роль HR-службы в преодолении сопротивления изменениям
Любые организационные изменения могут повлечь за собой недовольство сотрудников, и руководителю HR-службы надо быть готовым к этому как никому другому. Его главная задача при проведении любых реорганизационных мероприятий — прежде всего в разъяснении сотрудникам целей производимых изменений . Известно, что любая недосказанность порождает слухи и подозрения, создает напряженную обстановку в коллективе. Но вряд ли какое другое событие способно вызвать столько настороженности и недовольства в коллективе, как проведение аттестации. И хотя она имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, повышению качества и эффективности работы, обеспечение карьерного роста, сложившейся в сознании большинства работников стереотип вызывает ассоциации с такими последствиями аттестации как понижение в должности, снижение заработной платы, а то и вовсе увольнение. При этом сам факт проведения аттестации многими сотрудниками воспринимается как недоверие их профессионализму и желание руководства избавиться от неугодных. На практике преодолеть настороженность работников бывает сложнее, чем разработать систему реорганизационных преобразований. В этом случае целесообразно привлекать самих работников, из числа подлежащих аттестации, к разработке документов по ее проведению, в том числе аттестационных стандартов организации и к выборам аттестационной комиссии. Хороший результат в таких случаях дает пробная добровольная аттестация. Это позволяет вовлечь сотрудников в процесс изменений и построить фундамент новой организационной структуры.
