В основу моей аттестационной работы «Теория Ограничений для управления IT-проектами по методу «Критической Цепи» легли ключевые проблемы при управлении любым ИТ-проектом, с которыми сталкивается каждый из менеджеров, работающих в проектной среде.
За последние пятьдесят лет была предложена масса вариантов улучшения методов управления проектами и лучшие из методик были объединены в свод знаний по управлению проектами PMBOK. Завершить проект вовремя и в рамках бюджета - мечта любого руководителя проектов. Для того, чтобы достичь успехов при выполнении проекта, менеджеры проектов закладывают все больше времени на выполнение проекта, усиливают детализацию операций в проекте, еще тщательнее просчитывают риски, однако, несмотря на все усилия, все равно подавляющее большинство проектов не удается выполнить вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций. Причем проблема сроков, бюджета и содержания не связана с конкретным типом проекта или страной реализации.
Успешным является тот проект, который завершается при соблюдении трех граничных условий: содержание проекта, время и его стоимость. Данные условия выполнения успешного проекта являются взаимозависимыми: чем дольше длится проект, тем больше средств на него уходит, чем дольше длится проект, тем выше вероятность изменения первоначального содержания работ, чем больше изменений в содержании, тем сильнее растут затраты, ресурсы и длительность выполнения работ.
В процессе работы мною проанализированы основные проблемы при управлении проектом и путем изучения данных проблем и анализа причин мне удалось, на мой взгляд, найти источники возникновения этих проблем. К причинам, мешающим завершить проект вовремя в рамках изначального бюджета, не урезая содержимого проекта, мною отнесены следующие явления:
неопределенность;
вариабельность проектов;
многозадачность;
недостаток ресурсов;
«студенческий синдром»;
инертность мышления сотрудников и руководства компании;
неприязнь изменений людьми – «мы так привыкли работать»;
законы Мерфи;
закон Паркинсона.
В ходе выполнения аттестационной работы мною последовательно и глубоко были изучены существующие на сегодняшний день методики управления проектами:
1. классическая методика PMBOK;
2. принципы на основе теории управления качеством:
TQM;
бережливое производство;
шесть сигм;
3. метод «критической цепи» для управления проектом (CCPM - Critical Chain Project Management), основанный на теории ограничений Голдратта (TOC – Theory of constraints);
4. легкие или гибкие методы управления в ИТ-проекте Agile.
Следующим этапом были проанализированы сильные и слабые стороны всех методик. К недостаткам классического метода PMBOK я отнес некорректное понимание вариабельности, запланированные даты начала и окончания операций, «студенческий синдром». При использовании теорий управления качеством и методов бережливого производства совместно с теорией ограничения систем необходимо избегать субоптимизации процессов.
В результате анализа мною предложено решение, которое сочетает в себе лучшие практики PMBOK, накладывает на них теорию ограничений Голдратта и методы бережливого производства.
Теория ограничений Голдратта - это толкование системы с точки зрения здравого смысла. В основе его теории лежит то, что у каждой системы есть цель и в любой системе есть ограничение, которое не позволяет системе достичь данной цели.
Метод «критической цепи» базируется на TOC, поэтому для того, чтобы эффективно использовать метод «критической цепи» для управления проектом, необходимо понимать пять направляющих шагов теории ограничений Голдратта и научиться пользоваться методом логических рассуждений и инструментами TOC. Пять направляющих шагов в TOC - это процесс непрерывного совершенствования, который позволяет избавиться от ограничения системы и достигнуть цели:
1. Найти ограничение системы.
2. Найти способ ослабить влияние ограничения.
3. Подчинить работу всей системы потребностям ограничения.
4. Снять ограничение.
5. Не допускать, чтобы инерция привела к появлению новых ограничений (переходим к шагу 1).
В процессе логических рассуждений TOC дает ответы на три вопроса:
1. Что менять?
2. На что менять?
3. Как осуществить изменения?
Для реализации данного процесса логических рассуждений Голдратт разработал инструменты TOC: дерево текущей реальности (ДТР); диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча»; дерево будущей реальности (ДБР); ветвь негативного развития событий (НВ); дерево перехода (ДП); план преобразований (ПП).
Помимо этого, Голдратт установил, что в большинстве случаев системное ограничение имеет организационную природу, в основе которой лежат неправильные исходные установки в системе бухгалтерского учета. Голдратт предложил новый метод - управленческий учет по ТОС. Он базируется на трех понятиях: производительность по денежному потоку (Throughput, T); вложения (Inventory, I); операционные расходы.
Появление данной методики управленческого учета обусловлено основываясь на исходных установках Голдратта, что у каждой компании есть цель и эта цель зарабатывать деньги сейчас и в будущем или другими словами увеличивать производительность по денежному потоку.
Метод критической цепи базируется на классическом подходе PMBOK, накладывая на него теорию ограничений систем применительно к проектному управлению.
К основным этапам процесса создания графика проекта методом критической цепи относятся:
1. снижаем оценочную длительность каждой операций в проекте на 50%;
2. выравниваем ресурсы и находим ограничение проекта – «критическую цепь»;
3. для защиты «критической цепи» добавляем буфер проекта;
4. для защиты нескольких этапов проекта, не входящих в критическую цепь в местах слияния с критической цепью добавляем буферы на слияние путей;
5. для того чтобы снизить до минимума изменения, вносимые в проект, сдвигаем все этапы, не входящие в критическую цепь на более поздние сроки;
6. управляем проектом на основании информации из отчетов по буферу проекта;
7. постоянно следим за буферами на слияние и буфером затрат и в рамках управления буферами, при необходимости, принимаем решения о времени внесения изменений в процесс (пополнение буфера).
После изучения теоретической части метода CCPM в своей аттестационной работе мною был выбран небольшой реальный проект в компании, в которой я работаю. Данный проект был реализован по методу «критической цепи» для управления проектами.
В результате выполнения работы я с практической точки зрения самостоятельно смог проверить работоспособность теории ограничения систем для управления ИТ-проектом. Метод CCPM помог разрешить проблемы, стоящие на моем пути управления ИТ-проектами, проект был завершен на 39% раньше запланированного изначально срока.
Изучив теоретическую часть метода «критической цепи» и проверив ее на практике - я считаю, что метод CCPM не является набором разрозненных инструкций, а выступает в качестве научного подхода теории ограничений систем. В данном подходе систематизирован мировой опыт в области управления проектами, теории вероятности и психологии. Именно по этой причине использование метода «критической цепи» приводит к значительному увеличению вероятности того, что проектное задание будет выполнено своевременно и на высоком качественном уровне. Кроме этого, применение этой методики обеспечивает эффективный контроль над расходованием бюджета на ИТ-проект.
Метод критической цепи характеризуется абсолютной логичностью. После анализа и оценки этого метода, многие проектные команды приходят к выводу, что он не только помогает эффективно управлять проектом, но и хорошо планировать этапы выполнения проектного задания. Руководители получают сведения о реальной тенденции проекта уже с первых дней его реализации. В результате, руководители могут оперативно подготавливать и внедрять мероприятия, направленные на решение возникающих проблем. При этом практически полностью исключается риск того, что проблема будет запущена.
В завершении своей работы мною приведены впечатляющие примеры эффективного использования метода критической цепи в крупных проектах известных компаний: Honeywell Defense Avionics Systems, Lucent Technologies, Авиационная промышленность Израиля, Военно-морское ведомство США, Delta Airlines Delta TechOps, CSIR Южная Африка.
Как видно из примеров, данная методика управления проектами достаточно широко и успешно применяется в иностранных копаниях и мне очень печально, что в нашей стране подавляющее большинство менеджеров проектов даже не слышало о CCPM, не говоря уже о внедрении данной методики.
Метод логических рассуждений по ТОС, накладываемый на лучшие практики PMBOK в настоящий момент, на мой взгляд, является наиболее действенным инструментом достижения цели – выполнения проекта в срок, с заданным бюджетом и в рамках изначальных спецификаций и может применяться практически в любых областях, где применяется методология управления проектами.
Таким образом, вывод очевиден: метод критической цепи является эффективным инструментом управления любым IT-проектом.
Работаете ли вы в сфере услуг, промышленности, IT-технологий, дизайна или маркетинга, управление проектами - обязательная часть вашего бизнеса. В любой компании постоянно проводятся изменения. И чтобы справляться с возникшими задачами и решать их в срок, нужно управлять изменениями как проектом.
У каждого проекта есть цель, есть начало и окончание. Только окончание проекта приводит к возможности зарабатывать новые деньги. Поэтому самым главным становится вопрос: сможем ли мы уложиться в срок и в выделенный бюджет? Традиционный подход к управлению проектами выглядит так: проект разбивается на отдельные задания, которым назначаются календарные даты начала и окончания. Предполагается, что хорошо составленный план реализовать легко. Но как в таком случае учесть все непредвиденные обстоятельства? Можно ли эффективно инициировать, планировать и контролировать проекты, основываясь на одной лишь интуиции? Как в таком случае сократить риски? В то же время известно, что даже хорошо спланированные проекты в ходе своего исполнения выбиваются из бюджета и календарных дат.
Управлять проектом – значит уметь справляться с неопределенностью. Проекты никогда не похожи друг на друга и всегда в них закладывается некоторая вероятность наступления событий. Но современный рынок требует, чтобы проекты выполнялись в срок и в полном объеме. Поэтому при реализации большинства проектов недостаточно только опыта и здравого смысла, требуется еще и подходящая методика управления проектами.
Метод критической цепи, основанный на принципах Теории ограничений, позволяет эффективно управлять неопределенностью в проектах. Использование инструмента «буфер проекта» помогает вовремя получать информацию о тех задачах, которые сейчас ведут к опозданию и ставят под угрозу бюджет. На этом семинаре вы получите инструмент, который позволит расставлять приоритеты, определять актуальные задачи проекта, точно распределять ресурсы.
Целевая аудитория: руководители, управляющие многозадачной средой, руководители проектов, маркетологи, конструкторы, IT-специалисты.
Цель: освоить метод критической цепи и Scrum для управления проектами.
На этом семинаре вы:
- познакомитесь с подходом ТОС и Agile;
- узнаете все о методе критической цепи и Scrum для управления проектами;
- научитесь планировать критическую цепь проекта и scrum-спринт;
- разберетесь, как управлять проектом с помощью буфера проекта;
- получите готовые решения по управлению неопределенностью в проекте.
Программа семинара
1-й день. Проектная среда и поведение менеджмента в управлении проектами
- Нежелательные явления в проектах: срыв сроков, многократный перенос сроков завершения, превышение бюджета, авралы и переработка, урезание функционала и спецификаций, постоянный недостаток ресурсов, конкуренция за них.
- Проблемы, которые мешают управлять проектами.
- Особенности управления проектами участников семинара.
- Основные характеристики среды управления проектами: неопределенность, многозадачность, локальные показатели деятельности.
- Характерное поведение для среды управления проектами: составление подробных графиков выполнения проекта, контроль точности выполнения обязательств по срокам задач, ранний запуск проектов в исполнение, «плохая» многозадачность.
- Введение в ТОС. Принципы и исходные посылки.
- Корневой конфликт проектной среды.
- Основные заблуждения в управлении проектами:
- игра, демонстрирующая влияние многозадачности;
- обсуждение студенческого синдрома и эффекта Паркинсона.
- Конкурентное преимущество в проектной среде (надежность сроков, обеспечение качества и соблюдение бюджета).
- Концепция критической цепи (CCPM) и ее отличие от концепции критического пути.
- Философия Agile. Концепция Scrum для управления проектами.
2-3-й день. Управление проектами по методу критической цепи
- Управленческая установка и внедрение новых показателей деятельности, позволяющих видеть динамику дохода от проектов.
- Сокращение многозадачности:
- замораживание части выполняемых проектов;
- ускорение выполнения оставшихся проектов;
- размораживание проектов по мере завершения предыдущих, «виртуальный барабан»;
- запуск новых проектов.
- Tool Kit (полная подготовка проекта к запуску):
- подготовка проектов в соответствии с приоритетами;
- определение состава работ по подготовке проектов;
- исключение опасности потери клиентов в связи с поздним запуском проектов.
- Планирование:
- построение хороших планов PERT;
- определение критической цепи с учетом ограниченности ресурсов, концепция буфера проекта, концепция питающего буфера;
- эшелонирование портфеля проектов.
- Управление выполнением проектов:
- ежедневная отчетность о выполнении задач, вопросы коммуникации;
- обеспечение выполнения и подготовки задач в соответствии с установленными приоритетами;
- своевременное принятие корректирующих мер со стороны топ-менеджмента;
- регулирование скорости выполнения в точке интеграции проектов.
- Исключение задержек проектов по вине клиентов.
- Размещение заказов у субподрядчиков:
- контроль выполнения работ;
- использование эффективного стимулирования выполнения в срок со стороны подрядчика.
- Продажа надежности выполнения проектов в срок.
- Контроль нагрузки: вне зависимости от роста продаж компания всегда укладывается в сроки.
- Процесс непрерывных улучшений:
- отчет о причинах задержек;
- анализ причин задержек;
- инициирование проектов по улучшению деятельности.
- Расширение мощности:
- идентификация ресурсов, ответственных за задержки в проектах;
- обеспечение своевременной доступности необходимых трудовых ресурсов.
- Реализация конкурентного преимущества «ранняя поставка»:
- формирование «бонусного рынка»;
- разработка бонусного предложения;
- продажа «ранней поставки»;
- быстрое завершение проекта.
- Программное обеспечение для управления проектами по ТОС и Scrum.
- Организация работ в проекте по методу Scrum:
- планирование и приоритизация работ;
- роли владельца продукта и scrum-мастера;
- проведение scrum-митингов;
- проведение ретроспективы.
- Совместное использование методик CCPM и Scrum.
- Примеры применения метода критической цепи и Scrum на предприятиях различных отраслей.
В основе своей теория ограничений - это толкование системы с точки зрения здравого смысла. ТОС говорит, что в любой системе есть ограничение, которое не позволяет получать больший результат. Это можно доказать, подвергнув утверждение критическому обсуждению. Если бы ограничений не было, результат либо увеличивался бы до бесконечности, либо же никакого результата просто не было бы. Таким образом, ограничение держит результат в некоторых пределах. Рис. 2.7 показывает, что ограничение потока по любой из стрелок повлияет на общий результат, получаемый на выходе из системы. Эта стрелка и будет ограничением системы. В физических системах ограничением называют узкое место, или «бутылочное горлышко», которое сдерживает движение в системе.
Рис 2.7.
Цель применения ТОС - совершенствование бизнес-систем. В работе «Что же это такое - теория ограничений» (What is This Thing Called Theory of Constraints) Голдратт пишет: «Прежде чем приниматься за совершенствование какого бы то ни было элемента, необходимо определить общую цель системы, а также систему измерений, которые позволят оценить воздействие каждой подсистемы и каждого отдельного решения на эту цель».
В книге «Новая экономика» (New Economics) Деминг отмечает: «Мы узнали, что оптимизация - это процесс настройки работы всех компонентов системы на достижение общей поставленной цели».
Рис. 2.8. ТОС в действии - на примере обычной цепи: самое слабое звено ограничивает прочность цепи
Наиболее часто в качестве наглядного примера при объяснении ТОС используется обычная цепь (рис. 2.8). Задача цепи - оставаться крепкой в состоянии напряжения. Всем понятно, что сила цепи определяется прочностью самого слабого звена. И ясно, что укрепление каких-либо иных звеньев никак не скажется на прочности цепи в целом.
Следующее положение ТОС не столь очевидно. Теория переходит к рассмотрению производственных цепей. Утверждается, что производительность любой цепи в каждый момент времени определяется лишь одним ограничением. Вероятно, это проще понять на примере проектов: так, в любом плане проекта есть лишь одна самая длинная цепочка работ (если не имеется других цепочек, абсолютно равных ей по протяженности). Как только вы приступаете к реализации проекта, эта одна цепочка будет настоящим ограничением. Ограничением (самой длинной цепочкой) может стать и любая другая последовательность работ - под действием изменений, происходящих при выполнении проекта. Однако в каждый момент только одна цепочка определяет длительность всего проекта.
Используя научный метод применительно к основам ТОС, можно получить множество производных принципов. В книге «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию» (Goldratt’s Theory of Constraints: Systems Approach to Continuous Improvement) Детмер приводит следующий список:
- 1. При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.
- 2. Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.
- 3. Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из того, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.
- 4. Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.
- 5. Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.
- 6. Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояние системы, ее цели и характер существующих проблем.
- 7. Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими ключевыми проблемами.
- 8. Ключевые проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.
- 9. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыяв- ленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.
- 10. Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные исходные установки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.
- 11. Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.
- 12. Инерционность - худший враг процесса непрерывных улучшений. Былые решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.
- 13. Идеи - это не решения.
Теория ограничений и сама непрерывно совершенствуется. Когда Гол- дратт впервые сформулировал метод логических рассуждений по ТОС, определение сферы преобразований сводилось к установлению ключевой проблемы, как это видно из приведенного выше списка принципов ТОС. Устранение ключевой проблемы приведет к тому, что нежелательные явления уступят место желаемым результатам. Иногда ключевую проблему еще называют истинной причиной. Позже Голдратт стал говорить уже об определении ключевого конфликта, а не ключевой проблемы. Это значительный шаг вперед в развитии теории. Речь идет о том, что большая часть нежелательных явлений в системе происходит из-за неразрешенного или в недостаточной степени разрешенного конфликта или дилеммы. Если заменить словосочетание «ключевая проблема» на «ключевой конфликт» в приведенном списке принципов ТОС (кроме пункта 10), получится современное звучание теории. Пункт 10 - это более ранняя формулировка предыдущей версии процесса логических рассуждений.
Понятие ключевого конфликта, лежащего в основе многих нежелательных явлений системы, вероятно, связано с мыслью о том, что ради избавления от НЯ люди изменили бы систему, если бы знали, как именно, и были бы в состоянии проводить преобразования. Если нежелательное явление не исчезает, значит, что-то мешает создателям или руководителям системы ее изменить. Идея ключевого конфликта помогает понять, что именно им мешает.
Для установления логической связи между нежелательными явлениями и ключевым конфликтом ТОС предлагает такой инструмент, как дерево текущей реальности (ДТР).
По причинам, которые будут изложены позже, я рекомендую при создании и анализе ДТР рассматривать его под максимально широким углом зрения. Представление организации как системы, регулярный пересмотр работы основных компонентов системы позволит уменьшить расхождения между реальной ситуацией и представлениями о ней. При наличии процесса организационного развития управленческая команда предприятия может использовать выявленные несоответствия для оптимизации системы.
Каждая система имеет свою цель, для достижения целей системы УП, необходимо постоянное ее совершенствование. Теория ограничений Годдратта базируется на выявлении ограничений в системах, определении ключевых проблем и их устранении. Автор теории предлагает использовать пятишаговый алгоритм при выявлении «слабого звена цепи» . Ниже представлен алгоритм процесса непрерывного совершенствования по ТОС.
Рисунок 6. Алгоритм процесса непрерывного совершенствования по ТОС
Помимо пяти направляющих шагов, Голдратт предложил использовать последовательные методы логических рассуждений по ТОС, представленные ниже на рис. 7.
Рисунок 7. Последовательный метод рассуждений по ТОС
Для того чтобы понять что необходимо поменять, чтобы система стала лучше, необходимо проанализировать текущую реальность. Построение дерева текущей реальности поможет в определении ключевого конфликта системы. Дерево строится исходя из связей «если, то», и читается снизу-вверх. Если рассматривать управление проектами как систему то, иногда, то, что может в ней не нравится, не всегда является самой проблемой, а может быть лишь сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в первопричинах конфликтов, существующих в системе. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их появление. Построение ДТР начинается с выявления нежелательных явлений (НЯ), которые ведут к определению ключевого конфликта .
Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» (ДРК) призвана снимать конфликты, которые обычно лежат в основе проблемы. Основная идея ДРК заключается в том, что большинство настоящих проблем вызваны противостоянием или конфликтом, который мешает решить проблему обычным путем.
Рисунок 8. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»
Дерево будущей реальности (ДБР) является инструментом, позволяющим удостовериться, что действия, которые собираются внедрить для устранения проблемы, приведут к желаемым результатам. Кроме того, ДБР позволяет определить, какие негативные последствия могут вызвать задуманные действия.
Рисунок 9. Дерево будущей реальности
Дерево перехода позволяет выстроить стратегию для достижения поставленной цели системы. После определения проблем и формирования стратегии, составляется план преобразований, которые должен представлять собой четкое руководство к действию для реализации поставленных задач по совершенствованию системы.
