Методы формирования корпоративной культуры. Формирование и продвижение корпоративной культуры организации Роль корпоративной культуры в компании

При формировании корпоративной культуры необходимо руко­водствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности орга­низации и реальности ее функционирования (рис.

Принципы - это правила, которым следуют в процессах управ­ления формированием корпоративной культуры. К ним относятся:

I) принцип формирования корпоративных ценностей - главный принцип. Именно ценности являются ядром корпоративной куль-

Рис. 21.4. Принципы формирования корпоративной культуры в процессах управления

туры, но не ценности вообще, а такой их набор, который определя­ет целостность всех характеристик корпоративной культуры;

2) принцип целенаправленности, помогающий сформировать не только систему ценностей, но и всех других характеристик: социальные нормы, коммуникации, инициативность и инновационность и др.;

3) принцип приоритетов развития, отражающих тенденции, ог­раничения и слабые стороны организации, методы решения проблем;

4) принцип мотивации корпоративной культуры, поддержки инноваций и инициативы, социального партнерства и творчества;

5) принцип реальности и практичности всех символов корпора­тивной культуры, обеспечения их действиями, учета специфики организации и ее состояния;

6) принцип минимизации формального регулирования, т.е. пред­почтение неформального подхода, антибюрократизм в управлении формированием корпоративной культурой;

7) принцип открытости в действиях менеджмента, доверия и лидерства;

8) принцип корпоративного планирования и контроля; установ­ление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконт­роля;

9) принцип лидерства символов (девизы, кодексы, корпоратив­ные праздники и пр.).

Покалишь немногие российские менеджеры осознали тот факт, что эффективное управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании и значитель­ным фактором антикризисного управления.

Согласно одному из определений корпоративной культуры это система материальных и духовных ценностей, присущих организа­ции, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других организаций в определенной социально-экономической среде и проявляющихся в поведении, взаимодействии с окружающей сре­дой. Это хорошее определение, однако понятие корпоративной куль­туры не следует с водить только к ценностям, хотя они и играют глав­ную роль, - оно предполагает более богатый набор факторов пове­дения организации и в организации.

Оценить результат корпоративной культуры очень сложно: он не всегда выражается в точных показателях и в текущий момент времени. Однако выразить этот результат можно в следующих реально оцениваемых факторах: управляемость, конкурентоспособ­ность, устойчивость в кризисных ситуациях, инновационный по­тенциал, перспективность (реалии будущего), сотрудничество (согласие), социальное партнерство, верность персонала идеалам организации (понимание и принятие миссии), человеческий ка­питал, лояльность.

Как можно сформировать корпоративную культуру?

Прежде всего необходима программа преобразования управле­ния в этом направлении, в которой должны быть указаны цель пре­образования, анализ факторов формирования корпоративной культуры, комплекс рекомендаций, рассчитанных во времени и в орга­низационных формах (полномочия, функции, нормативы, регламенты, контроль и пр.).

Цель должна содержать ясное и полное описание всех характе­ристик корпоративной культуры, которую необходимо достичь.

Программу невозможно разработать без анализа действующих ценностей и проектирования их изменения, практической система­тизации и дополнения. Ценности составляют основу корпоратив­ной культуры, но они должны быть дополнены социальными нор­мами, установками, ожиданиями и т.п.

Средствами формирования корпоративной культуры могут быть система отбора и распределения персонала; формирование коллек­тивов подразделений; идеология (например, в одной фирме создан идеологический отдел, в задачи которого входят разъяснение мис­сии и программы реформирования фирмы, стимулирование персо­нала к активному участию в делах, повышение инициативности и пр.); мифы; корпоративные праздники; которые объедини ют сотруд­ников компании; встречи с руководством; создание музея компа­нии; корпоративные издания; ротация персонала; повышение об­разовательного уровня (обучение) кадров.

Кроме того, средством формирования корпоративной культуры являются социальные нормы поведения сотрудников в организации и общения менеджеров с сотрудниками. Можно образно предста­вить положительные и отрицательные нормы такого поведения в следующих установках:

положительные

1) нет человека без слабостей, но и слабости в определенных ус­ловиях могут играть весьма положительную роль;

3) надо уметь слушать и слышать, слышать и понимать, пони­мать и реагировать;

4) уметь не только смотреть, но и видеть;

5) если ты кричишь, значит, ты не прав (восточная мудрость);

6) не говори больше сути;

7) знание положительного ценнее, чем знание отрицательного;

отрицательные

1) инициатива наказуема;

2) не высовывайся - опасно для жизни;

4) делай, что требуют, и не торопись делать - может быть, будет команда отставить;

5) мои интересы превыше всего;

6) у меня нет времени цацкаться с вами;

7) у меня нервы не железные.

Можно продолжить перечисление различных формул поведения. Но главное - надо понять, что они во многом обусловлены наличи­ем или же отсутствием корпоративной культуры.

В программе формирования корпоративной культуры необхо­димо предусмотреть изменение отрицательных формул поведения и взаимоотношений на положительные. Новые формулы поведения вводятся посредством личного примера менеджера, требований к персоналу, изменения организации деятельности, функционально­го распределения персонала, регулярного проведения мероприятий, закрепляющих модели поведения (праздники, встречи, обсуждение проблем, публичное поощрение и др.

Иногда понимание корпоративной культуры сводят только к внешним признакам ее проявления: униформа, хорошая организа­ция рабочего и пр. Однако главное в ней - это ценности, которые являются господствующими в организации, влияющими на актив­ность, мотивированность деятельности работников, их отношение друг к другу и своему делу, стиль поведения, самоорганизацию.

Одно из средств формирования корпоративной культуры - раз­работка и использование кодекса корпоративной культуры.

1. В чем состоит особенность корпоративного управления?

2. Какую роль играет корпоративность в антикризисном управле­нии?

3. Как формируется корпоративная культура и можно ли управлять процессами этого формирования?

4. Какие факторы влияют на формирование корпоративной куль­туры?

5. В чем проявляется корпоративное развитие организации?

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры/

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик Александр Резник, С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач. В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры в организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик Нина Литвинова, Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника. Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач. Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России Япония и Соединенные Штаты Америки: Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр. Россия: Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане. Пение корпоративного гимна. Проведение спортивных мероприятий. Совместные турпоездки. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации. По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

Корпоративная культура - это коллективный опыт, полученный организацией за всю историю ее развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многим другим, что отличает одну организацию от другой. Она появляется вместе с организацией, когда осознанно или чаще неосознанно устанавливаются специфические корпоративные нормы, ценности и типичные модели поведения.

Сильная корпоративная культура:

предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;

делает возможной эффективную коммуникацию;

способствует принятию эффективных решений;

снижает затраты на контроль;

мотивирует сотрудников;

повышает лояльность персонала;

способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии.

Изменение корпоративной культуры компании - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. -- МГУ: 2006..

В формировании культуры должны принимать участие все сотрудники компании, и уж точно - неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется большинство. Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя на реальность вне стен его кабинета. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. 2006. - № 12.

Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорится, ребенка проще воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если Вашей компании уже много лет, культуру также можно изменить, хотя это и будет сложнее.

Единственное, что важно сделать до развития культуры - это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.

Подход, который чаще всего используется организациями, включает в себя:

Исследование с применением разнообразных методик оценки «настоящего» состояния корпоративной культуры организации. Задача организации на данном этапе - выявить те особенности культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые являются барьерами на пути их достижения.

Формулирование совместно с руководителями и сотрудниками компании новых ценностей и норм поведения, которые соответствуют новому видению компании и ее стратегии.

Разработку разнообразных инструментов, дающих возможность закрепить новые ценности и нормы, включая создание Корпоративного кодекса компании.

Планирование и реализацию действий, направленных на развитие новой корпоративной культуры и проведение мероприятий (конференции, тренинги), предоставляющих сотрудникам возможность научиться работать по-новому.

Используются следующие методы развития корпоративной культуры:

диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;

раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;

создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;

диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;

адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;

работа системы «Анонимный хайтек-центр».

Каждый работник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм у нас - укоренившаяся традиция. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности сотрудников обеспечиваются либо за счет высокой степени формализации, либо (как в нашей компании) - благодаря вовлечению работника в «культурную среду» организации. Причем достигается такой результат при минимальном объеме документооборота. Более того, традиция добросовестного отношения к работе оказывается более эффективной, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций - обязанность непосредственно топ-менеджеров, но и все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы подбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой - поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит, предопределяется корпоративной культурой организации. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2005.

Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.

Преданные своей компании работники «экономически выгодны» ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.

Итак, из всего вышесказанного следует отметить:

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

• 1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.
• 2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.
• 3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными.
• 4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

Явление организационной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.

В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России — это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века. Многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.

Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации

В рамках организаций возникло понятие «корпоративная культура», которое как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования. Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1):

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

Рис.1 Классификация видов корпоративной культуры

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.2).Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Рис.2 Уровни культуры

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса — максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру — лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации,
позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

1 . Этап создания

2. Этап роста

3.Этап замедления роста

4. Этап зрелости

5. Этап нового роста

Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента

Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов

Формализация критериев отбора и методов социализации персонала

Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры

Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании — Лидер, и управленческая команда — Лидерская группа, и персонал — Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение — это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание — это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

Рассмотрим корпоративную культуру на примере Автономной Некоммерческой Организации Санаторно-Курортного Объединения «Союзные курорты и здравницы».

Целями деятельности организации является развитие санаторно-курортных комплексов Российской Федерации, формирование приоритетных направлений развития внутреннего туризма и отдыха.

Объединение работает на прямых договорах с курортами и здравницами и может предложить любой вариант отдыха и лечения в любое время года. Уровень качества услуг позволил объединению приобрести постоянных клиентов, среди которых региональные фонды социального страхования, крупные банки и предприятия различных отраслей народного хозяйства, а также Комитет Социальной Защиты Населения г. Москвы.

Основное направление туризма, которым занимается организация — это внутренний туризм, поэтому основными конкурентами объединения являются туристские фирмы, представляющие услуги по организации отдыха в России. Однако, большинство из них не имеют прямых договоров с санаториями и не могут реализовывать санаторно-курортные путевки по ценам здравниц.

Схема организационной структуры объединения представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Организационная структура АНО СКО «Союзные курорты и здравницы»

Исследование корпоративной культуры АНО СКО «Союзные курорты и здравницы» проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 19 работников организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.

являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;

в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Поскольку все три руководителя объединения женщины, автором сделано предположение, что корпоративная культура в организации «женского» типа. Однако, исходя из анализа анкет и личных наблюдений, автор пришел к прямо противоположному мнению, т.е. что организационная культура в объединении «мужского» типа, а именно, характеризуется авторитарностью и единоначалием в принятии управленческих решений, осуществлением постоянного контроля и наблюдения.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в объединение, автором была выявлена закономерность представленная на рисунке 5. Проанализировав диаграмму, представленную на рисунке 5, можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Автором было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агенств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

Рис. 5 Источники приема на работу в АНО СКО «Союзные курорты и здравницы».

Автором был сделан вывод, о том, что по крайней мере половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в АНО СКО «Союзные курорты и здравницы», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

начинает проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;

36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;

26% работникам заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;

52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

15% заметили, что успешность в работе — редкость;

21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру АНО СКО «Союзные курорты и здравницы» можно определить, как:

Нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

Дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

Функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

Негативная — по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели — недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании туристического продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Сотрудники отметили, что при выполнении заданий они абсолютно не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывает временные рамки выполнения задачи. Исходя из этого, сотрудники отметили, что такая ситуация не стимулирует их оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходит срыв сроков, затягивание решения проблем и даже, что представляется очень важным, затрудняется обслуживание клиентов.

В ходе интервью, работники признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

На рисунке 6 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации

корпоративной культуре.

Рис. 6 Профиль предпочтительной организационной культуры АНО СКО «Союзные курорты и здравницы» (по результатам опроса сотрудников).

На рисунке 7 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов в туристической сфере. Как видно из рисунка 7, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

Рис. 7 Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации.

На основании проведенного исследования можно перечислить те изменения, внедрения которых, по мнению автора, необходимы.

Во-первых, следует создать миссию и определить задачи организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Во-вторых, необходима децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов.

Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

В-третьих, следует ввести систему бонусовой премии для работников.

Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

В-пятых, необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Однако, при выполнении всех вышеперечисленных мероприятий, следует понимать, что главный фактор успешного формирования организационной культуры АНО СКО «Союзные курорты и здравницы» - это непосредственное участие топ- менеджмента в проводимых изменениях.

Заключение.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Список литературы.

Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.: Питер, 2001. — 100 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001 -13 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2002 — 36 с.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Что такое корпоративная культура компании

Корпоративная культура компании - это свод правил и норм, которые распространяются на процессы внутри организации в целом и на сотрудников в частности. Их должны разделять все работники, в противном случае возникает текучесть кадров, недовольства, конфликты.

Корпоративная культура состоит из систем лидерства и коммуникаций, действующей символики, правил решения конфликтных ситуаций, иерархического положения членов коллектива. Чтобы грамотно составить для компании нормы и правила, важно учитывать цели и ценности, миссию организации, но стоит брать во внимание и интересы сотрудников.

Корпоративная культура компании: пример портрета по методу ДЕНИСОНА

Эксперты «Системы Кадры» разработали алгоритм развития и внедрения корпоративной культуры .

Что входит в корпоративную культуру

Корпоративная культура основана на:

• важных для организации и сотрудников ценностях ;
• видении развития компании, т.е. направлении, в котором движется фирма для достижения стратегических целей;
• истории, традициях, а также привычках, сложившиеся годами;
• этическом кодексе, в котором прописаны правила поведения в конкретных ситуациях;
• корпоративном стиле: интерьере офисов, фирменной символике, дресс-коде;
• способах и принципах коммуникации между членами коллектива и отдельными департаментами;
• политике ведения переговоров или обычных разговорах с клиентами, коллегами, конкурентами и партнерами;
• самом коллективе организации.

Пример В McDonald"s есть руководство из 800 страниц. В нем рассмотрены всевозможные ситуации, начиная от повседневных и заканчивая неординарными. Менеджеры подобрали варианты решения проблем, действий сотрудников. Каждый работник сети обязан изучить руководство при трудоустройстве. Это помогает поддерживать стабильно большой поток клиентов, избегать недовольства с их стороны. Сами работники отличаются доброжелательностью - они всегда готовы прийти на помощь. На создание корпоративной культуры ушло много лет, а в данный момент с нее берут пример многие компании мира.

Корпоративная культура организации: пример правил

Развитие корпоративной культуры в организации - важная задача руководителя компании. Чем детальнее расписаны нормы и правила, тем лучше для всех. Сотрудники могут обратиться к руководству, заучить отдельные пункты. У них возникает меньше вопросов и стрессовых ситуаций по причине незнания принципов работы и взаимодействия с коллегами, клиентами и руководством.

Корпоративная культура организации: пример

В разных странах мира составляющие элементы корпоративной культуры разные. Рассмотрим 3 основы, свойственные компаниям в США, Японии и России (книга «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах»).

Страна	Основы корпоративной культуры организаций
	программы адаптации новых сотрудников; размещение ценностей, лозунгов, правил в СМИ и сообществах, на листовках, стендах; организация выступлений руководства или активных сотрудников компании, на которых рассматриваются ценности, цели и правила фирмы; методы мотивации сотрудников , направленные на привитие членам коллектива корпоративных ценностей; пение гимна, ввод одежды с символикой.
	празднование федеральных торжеств; пение гимна; организация спортивных мероприятий, туристических поездок; создание видеороликов, коллажей; традиции в компании, в том числе чествование сотрудников, проведение корпоративов по особым датам.

Функции корпоративной культуры организации

Корпоративная культура выполняет несколько функций, без которых невозможно нормальное развитие организации, выход на новые позиции.

7 основных функций корпоративной культуры

1. Имиджевая. Помогает создать положительный образ фирмы, привлекать новых клиентов и сотрудников в условиях жесткой рыночной конкуренции.
2. Мотивационная. Вдохновляет персонал на достижение поставленных задач, качественную и активную работу, участие в жизни фирмы.

3. Идентифицирующая. Развивает ощущение личной ценности, принадлежности к команде. Используйте 8 готовых сценариев командных игр .
4. Адаптивная. Помогает новичкам вливаться в коллектив.

HR-путеводитель: как выстроить процесс адаптации новичков в компании

Скачать путеводитель полностью

5. Управленческая. Помогает сформировать правила и нормы управления сотрудниками, структурными подразделениями.
6. Системообразующая. Делает работу эффективной, упорядоченной.
7. Маркетинговая. Позволяет разрабатывать стратегию, нужную для правильного позиционирования организации на рынке.

Когда нужно формализовать или пересмотреть корпоративную культуру организации и как это сделать

Корпоративная культура организации со временем устаревает. Ее пора пересматривать, если компания:

• изменила ассортимент товаров и услуг;
• вышла на новый рынок;
• стремительно теряет лидирующие позиции.

Если корпоративная культура основана на неформальных принципах, в коллективе обязательно начнут появляться множество негласных правил. Их будут разделять давно работающие специалисты, но не будут понимать новички.

Пошаговый алгоритм формирования корпоративной культуры

Шаг 1. Назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию. Это может быть сотрудник HR-службы или HR-директор, который возьмет на себя дополнительные обязанности. Если нет возможности подключить своих работников, пригласите внешних консультантов.

Шаг 2. Сделать диагностику существующей корпоративной культуры. Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры, необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения. Анкету для диагностики вы можете .

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят:

• анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;
• поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;
• поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Параметры оценки для диагностики корпоративной культуры

Скачать таблицу полностью

Шаг 3. Выбрать и описать новые корпоративные ценности организации. Обсудите с руководителем организации полученную в ходе диагностики культуры информацию. Зафиксируйте высказанные пожелания и требования. Далее проведите собрания с руководителями среднего звена и ведущими специалистами (значимыми лицами организации), вовлеките их в процесс разработки и внедрения новых корпоративных ценностей. Участие в данном процессе увеличит степень ответственности руководителей за дальнейшее внедрение разработанных программ.

Шаг 4. Определить цели новой корпоративной культуры. Проведите с руководителем организации и руководителями ключевых подразделений интервью, коучинг-сессии, общие собрания по вопросам стратегических целей развития организации. Выясните, какое у руководства видение будущего организации, насколько оно четкое. Попросите описать ценности организации, образ идеального сотрудника, существующую и желаемую атмосферу в коллективе, нормы поведения, которые должны действовать в организации будущего.

Пример целей корпоративной культуры: повышение сознательности сотрудников за счет введения обязательств по отношению к организации, которые сотрудники принимают и добровольно выполняют; установление системы приоритетов среди сотрудников, в которой интересы организации сотрудники принимают как свои личные; внедрение механизмов социально-психологического контроля, которые определяют характер и стиль поведения сотрудников; облегчение продуктивного общения между сотрудниками организации

Шаг 5. Изменить . Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оцените, какие необходимо ввести коррективы для того, чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Шаг 6. Документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности. Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например в корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников.

Шаг 7. Разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм. Разработайте программы внедрения ценностей. В зависимости от масштаба нововведений и сложности разработанных ценностей, норм и правил оцените требования к программам внедрения, выберите соответствующие виды корпоративных мероприятий для развития культуры.

Шаг 8. Оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого используйте те же инструменты и методики, как и при диагностике культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

Какой тип корпоративной культуры организации выбрать

При выборе типа корпоративной культуры, опирайтесь на стратегические цели, ценности организации. Учитывайте характер взаимоотношений в коллективе, уже прижившиеся правила и нормы. Помните, что резкий пересмотр принципов в другом направлении не оценят сотрудники организации.

1. Ролевая модель
Отношения в коллективе строятся на распределении обязанностей. Отмечается строгая иерархия, наличие четких инструкций и правил, формальных коммуникаций, дресс-кода. Рабочий процесс автоматизирован и отточен, поэтому исключены серьезные ошибки.
практичность; рациональность; надежность и стабильность.	нет возможности оперативно реагировать на любые внешние изменения.
2. Командная модель
Такая модель основана на горизонтальной иерархии. В ней нет четких инструкций, обязанностей, дресс-кода. Коллеги часто общаются между собой в неформальной обстановке, принимают решения сообща. В роли руководителя выступает лицо, рискнувшее принять на себя ответственность за исход дела.
ответственность; творчество; свобода мысли; креативность.	подходит только для прогрессивных компаний с молодым коллективом, стремящимся к неустанному развитию.
3. Семейная модель
Отличается дружеской атмосферой внутри коллектива. Сотрудники относятся друг к другу с теплотой, всегда готовы прийти на помощь. Отмечается преданность традициям, общность, сплоченность, клиентоориентированность. Руководство стремится создать максимально комфортные условия труда, учитывает индивидуальные потребности персонала.
главная ценность - люди	необщительные сотрудники не разделяют принципы, не желают им следовать, поэтому быстро покидают компанию.
4. Рыночная модель
Рыночный тип корпоративной культуры приживается в организациях, которые ориентируются на прибыль, занимают лидирующие позиции. В коллективе уживаются целеустремленные и амбициозные люди, у которых есть «внутренний стержень». Мягкие и покладистые сотрудники быстро попадают под «прицел» коллег. Отмечается строгая иерархия, поэтому новички могут не надеяться на быстрый карьерный рост.
лидерство; репутация; прибыль; конкурентоспособность.	элементы деспотичного стиля управления; высокая конкуренция.
Модель с фокусом на результат
Гибкая система помогает персоналу развиваться. В роли лидеров выступают эксперты, которые успели показать свой профессионализм. Иерархия изменчивая. Рядовые сотрудники могут отступать от должностных инструкций, действовать, ориентируясь на ситуацию. Отношения в коллективе стабильные, нет жесткой конкуренции. Работники знают, чего им нужно добиться, чтобы получить повышение.
корпоративный дух; профессионализм; свобода.	сотрудники, которые привыкли действовать по инструкциям, не способны принимать решения.

Это основные типы корпоративной культуры организации. Чаще всего встречаются смешанные модели. Если ни одна система вам не подходит, вы можете внести в нее свои корректировки. Главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на работников, не снижали мотивацию и не вызывали явного протеста. Учитывайте интересы персонала, даже если они не совсем схожи с целями компании.

Тест на определение типа корпоративной культуры в организации

Скачать и использовать тест

Как развить корпоративную культуру

Формировать и развивать корпоративную культуру нужно постепенно. На каждом этапе анализируйте результативность нововведений. Не ограничивайте свободу сотрудников, но и не давайте возможности действовать у вас за спиной.

Если в корпоративную культуру организации нужно внести глобальные корректировки, привлеките экспертов. Специалисты поэтапно внедрят изменения с минимальными потерями. Они учтут все нюансы, в том числе стремления сотрудников и руководства. В свою очередь будьте справедливы, разумны и предусмотрительны - это поможет избежать негативных последствий.