"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 9
КАК СДЕЛАТЬ НАСТАВНИЧЕСТВО ЭФФЕКТИВНЫМ
Статья освещает принципы формирования и повышения эффективности системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к эффективному выполнению должностных обязанностей. В статье рассматриваются понятие и элементы системы наставничества; процессы отбора, подготовки и мотивации наставников, а также инструменты управления системой наставничества.
Область применения наставничества в организациях широка и многогранна, как и сам процесс наставничества, который тесно переплетается с такими функциями управления персоналом, как адаптация, мотивация, обучение и развитие различных категорий сотрудников - от молодых специалистов до руководителей. В современных организациях наставничество успешно применяется как для подготовки новых сотрудников, так и для развития действующих. В зависимости от целей и задач наставничества различаются и критерии к формированию, управлению и повышению эффективности системы наставничества. В данной статье речь пойдет главным образом о принципах формирования системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к самостоятельному эффективному выполнению своих должностных обязанностей.
Наставничество как управляемая система
Наставничество - это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области. Связь с предметной областью введена в предложенное определение неслучайно, так как исторически сложился стереотип наставника, обязательными атрибутами которого являются большой стаж работы или определенный уровень должности. По мнению автора, данный подход недостаточно верно отражает обязательные характеристики наставника, к которым в первую очередь относятся экспертные профессиональные знания и высокий уровень квалификации в той или иной предметной области, что не всегда сопутствует уровню должности и стажу работы сотрудника.
Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте.
В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.
Отличительной особенностью наставничества от других форм обучения является тот факт, что обучение происходит непосредственно на рабочем месте без отрыва от основной деятельности как наставника, так и подопечного.
Несмотря на это, было бы наивным полагать, что наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Этот факт необходимо учитывать при построении и внедрении системы наставничества, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.
Именно поэтому процесс наставничества - это своего рода инвестиция для компании, так как на первом этапе реализации процесса наставничества падает производительность труда как наставника, так и подопечного. Однако при грамотно выстроенной системе наставничества эта инвестиция достаточно быстро окупается за счет экономии на профессиональной подготовке сотрудников, повышения производительности труда и мотивации, а также минимизации затрат на подбор персонала (за счет снижения текучести персонала и базовых профессиональных требований к новым сотрудникам).
В связи с этим возникает вопрос: как же выстроить систему наставничества в организации таким образом, чтобы процессы наставничества могли эффективно функционировать, повышая при этом эффективность и качество процессов не только системы управления персоналом, но и компании в целом?
В любой современной компании процессы наставничества так или иначе реализуются независимо от того, управляет им служба по управлению персоналом или нет. Однако в этом случае уровень эффективности процессов наставничества обычно не является достаточным для решения потребностей бизнеса и системы управления персоналом в целом. Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам:
Иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы;
Обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества;
Быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.
Система наставничества решает следующие задачи (табл. 1).
Таблица 1
Задачи, которые решает наставничество
Итак, наставник является ключевым элементом системы наставничества, так как он выполняет функцию "двигателя" процесса наставничества (рис. 1). Поэтому при построении системы наставничества службе управления персоналом следует уделить данному элементу особенное внимание.
Элементы системы наставничества
────────┐
┌──────────┐ │
┌───> │Подопечный│ │
│ ┌────────┐│ │ \│/
│ │Знания и│└──────────┘
│ │ умения │ ┌───────────┐
└────────┘ │ │
│ Наставник │ │
/│\ │ │ │
│ └───────────┘ │
└────────────────┘
Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию, он должен:
Обладать необходимыми знаниями и опытом;
Уметь передавать накопленные знания и опыт;
Хотеть это делать.
В данном контексте задача службы управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации.
Отбор наставников
На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников. Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников.
При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию "высокий уровень профессионализма" (то есть "обладать необходимыми знаниями и опытом").
Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.
К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость. В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала. Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.
Обучение наставников
После того как кандидаты в наставники отобраны, можно переходить к их обучению. В зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг, дистанционный курс, семинар или какой-либо другой формат обучения. В процессе обучения наставников важно не только научить их технологии проведения наставничества, но и вдохновить на качественное выполнение функции наставника, познакомить с принятой в компании системой наставничества, разобрать типовые сложности при работе с подопечным, обучить методам предоставления развивающей обратной подопечному. Такой подход позволяет повысить эффективность работы наставников, а также стандартизировать процесс реализации наставничества.
Так, в компании МТС для будущих наставников проводится однодневный тренинг, на котором участники знакомятся с ролью и основными инструментами наставника, учатся применять их на практике, делятся своим опытом и знакомятся с действующей в компании системой наставничества. Для территориально удаленных сотрудников разработан дистанционный курс по мотивам очного тренинга, позволяющий сотрудникам получить необходимые знания для успешного выполнения функции наставничества. Недостатком дистанционного курса, как, собственно, и любого другого, является невозможность отработать на практике полученные знания, получить обратную связь от тренера и обменяться опытом с коллегами, что в значительной степени снижает эффективность подготовки наставников, в связи с чем очный формат обучения наставников утвержден как наиболее предпочтительный.
Мотивация наставников
Когда наставники уже обучены мастерству проведения наставничества, остается лишь обеспечить необходимый уровень их мотивации на качественное выполнение функции наставничества. В целях реализации данной задачи можно предложить следующие инструменты:
1) снижение личного плана работ наставника на период проведения наставничества;
2) материальная мотивация, тесно привязанная к результатам успешной деятельности обученного подопечного; нематериальная мотивация за счет: культивирования статуса наставника; проведения конкурсов на лучшего наставника с последующим награждением памятной сувенирной продукцией; регулярного публичного признания заслуг, предоставления возможности дополнительного обучения или дополнительных дней отдыха.
Пример. В одной из телекоммуникационных компаний применяется снижение личного плана наставника на 10 - 30%. Материальная мотивация за наставничество предусмотрена только для линейных сотрудников массовых специальностей и рассчитывается как процент от премии подопечного за первый самостоятельный период работы. Таким образом, чем лучше наставник обучит подопечного, тем выше у него будет премия. В качестве нематериальной мотивации проводятся конкурсы на лучшего наставника, вручение значков наставника, размещение фотографий наставников на информационных досках, вручение сувенирной продукции, преимущественное право рассмотрения на более высокие позиции.
Способы контроля и оценки эффективности системы наставничества:
1) регулярный анализ обратной связи о процессе наставничества, получаемой от подопечных;
2) анализ уровня производительности труда обученных наставником подопечных;
3) анализ уровня профессиональной подготовки подопечных;
4) анализ результатов карты наставничества (более подробно данный инструмент рассмотрен ниже).
Чтобы иметь возможность контролировать и оценивать эффективность системы наставничества указанными способами, необходимо выразить их результаты в цифровом формате. Например, для цифрового выражения обратной связи подопечных о процессе наставничества можно разработать небольшую анкету, в которой подопечному будет предложено оценить (к примеру, выставить оценку от 1 до 5) процесс наставничества по нескольким критериям. Сравнительный анализ полученных показателей можно проводить по отдельно взятым наставникам или группам наставников, по подразделениям, по территориальному признаку и т. д. в зависимости от поставленных целей. В случае получения регулярных отрицательных показателей по отдельно взятому наставнику имеет смысл рассмотреть вопрос о его отстранении от выполнения функции наставничества.
Методологическое обеспечение процесса наставничества
Отличным подспорьем для наставника может стать карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки, которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для подопечного. Помимо этого, карта наставничества является отличным инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы управления персоналом. При внедрении системы наставничества для сотрудников массовых специальностей автор рекомендует разработать карту наставничества, уже содержащую список базовых знаний и навыков, которые подопечному необходимо освоить в процессе обучения с наставником. Такой подход решает задачу унификации системы обучения и позволяет выровнять уровень базовой профессиональной подготовки сотрудников массовых специальностей. Ниже приведен пример карты наставничества.
Пример карты наставничества
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Карта наставничества │
├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤
│Подразделение │ │
│Подопечный (Ф. И.О.) │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Должность │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Наставник (Ф. И.О.) │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Должность │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Руководитель (Ф. И.О.)│ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Должность │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Дата начала │ │
├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤
│Дата окончания │ │
├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤
│ Шкала оценок: │
├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤
│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │
├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤
│не соответствует│частично соответствует│ соответствует │ превосходит │
│ требованиям │ требованиям (знания и│ требованиям │ требования │
│ (знания и │ навыки недостаточные,│ (знания │(знания и умения│
│ владение │ отрывочные и │ достаточно │ по теме │
│ навыками │несистематизированные,│ полные, но │ исчерпывающие, │
│ отсутствуют) │неуверенно применяются│имеются вопросы,│ уверенно │
│ │ на практике) │ требующие │ применяются на │
│ │ │ дополнительной │ практике) │
│ │ │ консультации; │ │
│ │ │ владение │ │
│ │ │ навыками │ │
│ │ │ достаточно │ │
│ │ │ уверенное) │ │
├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤
│ Профессиональные знания и умения │
├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤
│ N │Наименование│ Дата │ Дата │ Оценка │ Оценка │ Комментарии │
│ │ │начала│окончания│наставника│руководителя│ │
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤
│ │ │ │ │ │ │ │
├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤
│ Предварительная оценка │ │ │
│ (на основании выставленных │ │ │
│ наставником оценок) │ │ │
├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤
│Итоговая оценка (с учетом корректировок │ │ │
│руководителя) │ │ │
├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤
│Руководитель __________ ________________________ "__" ___________ 20__ г.│
│ (подпись) (Ф. И.О.) │
│Наставник __________ ________________________ "__" ___________ 20__ г.│
│ (подпись) (Ф. И.О.) │
│Подопечный с результатами наставничества ознакомлен │
│ ____________________ "__" ___________ 20__ г.│
│ (подпись) │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Методические материалы по изучаемым темам, технологические карты, всевозможные наглядные материалы также позволяют решить задачу реализации единого стандарта обучения и помогают более эффективно использовать время наставника.
То есть, если в компании разработаны методические материалы по типовым темам для сотрудников массовых специальностей, которые наставник использует в своей работе, - это снижает риск различной интерпретации содержания той или иной темы наставниками при обучении подопечного.
Нормативный документ, содержащий поэтапное описание процесса наставничества и четкое закрепление ответственности за выполнение каждого этапа, - залог успешного внедрения и функционирования системы наставничества.
Напоследок хочется еще раз отметить, что при создании системы наставничества необходимо предусмотреть ее гибкость, то есть возможность быстрого и наименее трудозатратного для всех участников процесса наставничества реагирования на изменяющиеся условия бизнеса и внешней среды.
Библиографический список
1. Багракова А. Я. Наставничество в организации // Управление развитием персонала. 2008. N 4. С. 296 - 311.
2. Смирнова Л. В. Наставничество как важная составляющая системы профессионального обучения. Боевое искусство & трансляция корпоративной идеологии // Корпоративные университеты. 2008. N 15. С. 18 - 30.
3. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. N 2. С. 80 - 98.
4. Шапошникова И. В. Наставничество в системе обучения и развития компании // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2009. N 1. С. 99 - 101.
Н. Сулейманова
Руководитель
проектов департамента
"Корпоративный университет",
Подписано в печать
Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана :
- Анализ текущего положения дел в компании;
- Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон;
- Постановка целей и задач системы наставничества;
- и порядок формирования их штата;
- Разработка системы мотивации наставников;
- Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
- Разработка критериев оценки эффективности подопечных;
- Разработка критериев оценки эффективности наставников и системы наставничества в целом;
- Контроль и коррекция системы наставничества.
Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.
Анализ текущего положения дел в компании
Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.
Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:
- Анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;
- Анализ потребности в обучении и оценка результатов прошедшего обучения;
- Оценка персонала на предмет развития профессионально-значимых компетенций;
- Функциональный анализ деятельности отдельных категорий сотрудников;
- Мониторинг рынка труда;
- Маркетинговый анализ компаний-конкурентов;
- Интервью с руководителями и сотрудниками структурных подразделений.
Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.
Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.
Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.
Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон
Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.
Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний “Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?” . Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.
После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.
Постановка целей и задач системы наставничества
Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:
- Соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
- Ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
- Поддержка со стороны руководства компании и ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.
Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному “выгоранию” многих участников.
Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:
- Сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
- Снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
- Увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др.
А задачи , которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:
- Контроль и оценка текущих результатов деятельности сотрудников;
- Повышение уровня лояльности сотрудников к предприятию;
- Усиление мотивации к работе всего персонала компании и др.
Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.
Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.
КАК ОЦЕНИТЬ РАБОТУ НАСТАВНИКА?
Е. Ляхова
В условиях кадрового дефицита в компаниях становятся необходимыми программы адаптации новых сотрудников. Ключевую роль в этом процессе играют наставники. Наставники это высокопрофессиональные сотрудники в своей области, обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции наставника, а также мотивировать. Для реализации этих задач необходимо построить систему оценки наставника.
Построение системы оценки наставников
Описание обязанностей наставника
Первым делом необходимо определить обязанности наставника. Как правило, в процессе адаптации новичка участвует непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении об адаптации или положении о наставничестве.
В дополнение к положению можно использовать памятку наставника- документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие проводить мероприятия.
Например, если в положении написано:
«Наставник оказывает новому сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить взаимоотношения, консультирует в профессиональной области».
То в памятке изложено более конкретно: «В первый рабочий день: Познакомить нового сотрудника с коллегами. Ознакомить с должностной инструкцией. Показать столовую и вместе сходить на обед. Познакомить с корпоративным порталом и со следующими документами: телефонный справочник сотрудника, справочник нового сотрудника.
Ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения». Практическая польза 2-х этих документов - положения о наставничестве и памятки наставника вместе в том, что в положении необходимо многое описать: ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, а если еще детально описывать обязанности наставника, то положение может получиться перегруженным. Детальное же описание обязанностей просто необходимо, потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение, и это как раз можно реализовать в памятке наставника.
Обязанности наставника описаны, но как определить эффективно ли он работал? Что ему необходимо улучшить в своей работе? И самое главное, как объективно оценить работу наставника и привязать результаты оценки к размеру вознаграждения?
Оценка работы наставника
Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы наставника - это успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность прохождения испытательного срока - это также заслуга самого работника.
Для того чтобы оценить наставника, нужно проконтролировать - действительно ли он выполнял все свои обязанности качественно и в срок. Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок. Методом оценки наставника мы выбрали анкетирование сотрудника и руководителя, которое проводится по окончании испытательного срока.
Как составлять вопросы анкеты?
Все требования к наставнику, обязанности, сроки выполнения, описанные в памятке наставника, закладываются в вопросы анкеты. Чтобы исключить субъективизм оценки, вопросы анкеты должны быть составлены таким образом, чтобы они описывали факты, поведение наставника, которое можно наблюдать в действительности и которое можно измерить. То есть в формулировках вопросов не должно быть описания мыслительных процессов (думает, размышляет), чувств и отношений (относится доброжелательно, проявляет заботу и т.д.)
Рассмотрим на примере:
- требование к наставнику - «проводить встречу с новым сотрудником каждый день в течение 30 минут» переформулируем в вопрос: «Как Вы можете охарактеризовать периодичность общения с наставником?»
- Для вопроса формируем варианты ответов:
- определяем высокоэффективное поведение;
- допустимое поведение;
- допустимое поведение но, малоэффективное;
- неприемлемое поведение;
- отсутствие поведения.
Варианты ответов - это шкала, по которой мы будем оценивать эффективность работы наставника, для этого каждому варианту назначаем балл. См. таблицу ниже.
Сотрудник и руководитель заполняют анкеты, выбирая подходящий вариант ответа. Обрабатывая анкету, мы каждому варианту присваиваем балл согласно шкале, созданной к каждому вопросу.
Примеры вопросов анкеты, которую заполняет сотрудник.
Уважаемый сотрудник!
Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить в нашей компании адаптацию новых сотрудников. На период испытательного срока Вам был назначен наставник.
Ответьте на вопросы, как строилось Ваше взаимодействие с наставником.
1. Как можете охарактеризовать периодичность общения с наставником (отметьте подходящий вариант или напишите свой)?
Каждый день.
- 2 - 3 раза в неделю.
- Один раз в неделю.
- 2 - 3 раза в месяц.
- Вообще не встречались.
2. Какое время в среднем в неделю у Вас уходило на общение с наставником?
3,5 - 2,5 часа в неделю.
- 2,5 - 2 часа в неделю.
- 1,5 часа в неделю.
- 1 час в неделю.
- 0 минут в неделю.
3. С кем из сотрудников Вас познакомил наставник в первый рабочий день?
Познакомил с сотрудниками Вашего подразделения и с сотрудниками других подразделений (общение с которыми происходит постоянно по роду деятельности).
Познакомил со всеми сотрудниками Вашего подразделения.
Познакомил только с некоторыми сотрудниками подразделения.
Познакомил практически со всеми, но не в первый рабочий день.
Ни с кем не знакомил.
4. Как строилось Ваше общение с наставником (оцените в процентном соотношении, когда Вы были инициатором общения и когда он)?
ВЫ НАСТАВНИК
- 20% - 80%
- 30% - 70%
- 60% - 40%
- 70% - 30%
- 80% - 20%
5. Всегда ли наставник мог дать ответы на Ваши вопросы?
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
6. Давал ли Вам наставник обратную связь по результатам работы, говорил о том, что Вы делаете правильно, неправильно, что можно улучшить?
Да, каждый раз после окончания задания.
- Да, раз в неделю, вне зависимости от окончания задания подводил итог.
- Да, раз в месяц.
- Да, но реже чем раз в месяц.
- Нет.
Примеры вопросов анкеты, которую заполняет руководитель.
Уважаемый руководитель!
Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить процесс адаптации и наставничества новых сотрудников в нашей компании. К Вашему новому сотруднику был прикреплен наставник на период испытательного срока.
Ответьте, пожалуйста, как строилось взаимодействие наставника с новым сотрудником.
1. Наставник охотно берется обучать нового работника.
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
2. Производительность сотрудника в период совмещения основной функции с функциями наставничества не страдает за счет правильного планирования рабочего времени.
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
3. Наставник регулярно сообщает об успехах нового сотрудника.
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
4. Ежемесячный отчет по итогам работы нового сотрудника наставник предоставлял в срок.
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
5. Наставник спланировал план обучения для нового сотрудника на период испытательного срока.
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
Для того чтобы получить информацию не только количественную, но и качественную, в анкете можно использовать открытые вопросы. Полученная по ним информация структурируется и доносится до наставника в режиме рекомендаций.
Примеры открытых вопросов.
2. Ваши предложения по работе наставника.
Также Вы можете ставить задачу получения более развернутой обратной связи о работе наставника. В этом случае мы рекомендуем дополнительно проводить устное интервью с новым сотрудником с использованием вопросов анкеты, а также открытых вопросов.
Система наставничества, внедренная в компании, позволяет обеспечить повышение квалификации молодых работников, не имеющих необходимого опыта, без отрыва от производства и сократить сроки адаптации опытных сотрудников, принятых на работу. Цель внедрения системы наставничества – развитие прикладных профессиональных компетенций.
Из статьи вы узнаете:
- Что означает термин «наставничество»;
- Когда наиболее оправдано построение системы наставничества на предприятии;
- Что учесть при внедрении системы наставничества.
Система наставничества в компании
Термин «наставничество» подразумевает передачу знаний и контроль над их усвоением от более опытного специалиста к новичку, начинающему свою профессиональную деятельность или же квалифицированному сотруднику, принятому на работу в компанию. Причем, если в случае с молодым специалистом это могут быть общие знания и навыки, то в случае с квалифицированным сотрудником, проходящим период адаптации, передаются знания, связанные со спецификой производственной деятельности компании, ее организационной структурой и культурой.
При том условии, что на предприятии имеются опытные и квалифицированные сотрудники, прошедшие специальную подготовку, желающие участвовать и развивать систему наставничества в компании, она имеет множество преимуществ по сравнению с системой тренингов, стажировок, коучинга, обучающих и учебных центров. К главным таким преимуществам можно отнести сравнительно невысокие затраты и то, что получаемые знания и навыки конкретизированы под специфику предприятия, чего невозможно добиться даже с помощью качественных тренингов.
Когда необходимо построение системы наставничества на предприятии
Конечно, в случае, когда коллектив предприятия стабилен и между сотрудниками различных возрастных групп нет большого разрыва, когда для эффективного развития компании не требуется внедрения новейших технологий, особой необходимости в построении системы наставничества нет.
В этом случае быстрее адаптироваться или освоить азы профессии новичку помочь непосредственный руководитель или же коллеги по работе. Внедрение системы наставничества, как считают специалисты-практики, оправдано и даже необходимо в случаях, когда:
- в компании почти нет сотрудников среднего возраста, и основную часть работников составляет молодежь без образования или после окончания учебных заведений, которую необходимо «доучивать»;
- показатель текучести кадров высок и при этом пришедших на работу специалистов требуется как можно быстрее вести в курс дела;
- необходимо сократить расходы на поиск специалистов, повысив адаптируемость принимаемых на работу квалифицированных сотрудников;
- компания планирует расширение и нужно будет в кратчайшие сроки ознакомить большое количество новых сотрудников с применяемыми стандартами труда;
- условия труда на предприятии характеризуются высокой степенью опасности и профессиональных рисков и ошибки, допущенные новичками от недостатка опыта, могут в буквальном смысле стоить слишком дорого;
- на предприятии используются инновационные методики и технологии из области ноу-хау, описания которых трудно найти в общедоступных инструктивных материалах;
- в основе карьерного роста каждого сотрудника компании, независимо от уровня занимаемой должности, лежит ориентированность на корпоративную культуру и философию.
С чего начать внедрение системы наставничества в организации
Из того, что было сказано выше, понятно, что краеугольным камнем системы наставничества являются опытные и квалифицированные специалисты-наставники. Причем, ни нанять на работу, ни пригласить извне таких специалистов нельзя - их нужно вырастить на предприятии, ведь они являются носителями корпоративных ценностей и культуры. Кроме того, наставник должен обладать определенными педагогическими талантами и хотеть делиться имеющимися знаниями и практическим опытом.
Система наставничества, внедряемая на предприятии, должна обеспечить не только высокое качество наставничества, но и гарантировать добросовестное отношение наставников к выполнению своей ответственной миссии. Качество наставничества можно повысить за счет специального обучения наставников и внедрения системы их мотивации. Для наставников можно провести внутренние и внешние тренинги, семинары, встречи с более опытными коллегами-наставниками. В качестве нематериальных стимулов для мотивации наставников можно использовать повышение престижа признание ценности их деятельности. Материальное вознаграждение для них может быть «привязано» как к количеству «подшефных», так и к оценке эффективности по определенным критериям.
Изначально система наставничества должна разрабатываться с учетом целевой аудитории, с учетом этого должен производиться и отбор наставников. Например, если целевой аудиторией являются молодые рабочие, в качестве наставников целесообразно привлекать опытных квалифицированных рабочих 50-60 лет; когда речь идет о молодых специалистах после ВУЗов, наставниками для них могут стать инженеры, технологи и управленцы в возрасте от 30 до 50 лет.
На предприятии необходимо разработать локальный нормативный акт - положение о наставничестве, который будет регламентировать разработку и внедрение системы наставничества, установит критерии оценки его эффективности.
Развитие системы наставничества
Система наставничества является частью системы управления персоналом, она связана с другими HR-системами, поэтому также важно поддерживать ее в актуальном состоянии, отвечающим реалиям текущего момента. Необходимо не только добиться ее оптимизации с помощью оценки эффективности наставнической деятельности, но и обеспечить развитие системы наставничества за счет управления ее эффективностью, использования новейших методов и технологий обучения, обеспечение обратной связи.
В рамках совершенствования и развития системы наставничества на предприятии используемая модель наставничества корректируется по результатам регулярной оценки ее эффективности, вносятся корректировки в комплекс используемых регламентов, в механизмы отбора наставников и их обучения.
Вложенные файлы
- Положение об аттестации сотрудников (бланк).doc
- Должностная инструкция инструктора-дактилолога (бланк).doc
- Должностная инструкция начальника отдела подготовки кадров (бланк).doc
Доступно только подписчикам
- Положение об аттестации сотрудников (образец).doc
- Должностная инструкция инструктора-дактилолога (образец).doc
- Должностная инструкция начальника отдела подготовки кадров (образец).doc
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время обучение персонала для большинства российских фирм приобретает особое значение.
Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.
В данной работе я мною будет рассмотрен один из видов обучения персонала на рабочем месте, а именно наставничество.
Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.
Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи.
Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.
1 . Понятие наставничества, функции, принципы, методы
Наставничество (менторинг) - это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.
Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.
Наставничество нужно для того, чтобы:
Поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;
Передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;
Раскрыть потенциал практиканта.
Преимуществом наставничестваявляется возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени.
Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).
Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!
Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.
Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.
Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.
Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.
Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.
Наставник может выполнять разные функции:
Наставник - внимательный помощник
Проявляет внимание и эмпатию, поддерживает, воодушевляет. Задает вопросы. Создает доверительные отношения с «учеником». Такой наставник - друг. И пожалеет, если не получится, и обсудит плохое настроение и семейные проблемы.
Наставник - самурай
Суровый наставник. Обратную связь дает честно, прямо. Информацию излагает четко, требует четкого выполнения. Может поругать. Требует качественного выполнения работы. Он словно бросает вызов. Такой наставник может первоначально вызвать испуг у «ученика». Но такая позиция наставника дает возможность в кратчайшие сроки собраться и выполнить необходимую работу.
Основной принцип работы наставника - стремление донести нужную информацию и помочь молодому специалисту ее усвоить. А это означает, что наставнику имеет смысл:
Сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста;
Учитывать небольшой жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей;
Обязательно подключать новичка к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, интересоваться его точкой зрения на происходящее;
Помнить, что все люди разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум молодым специалистам;
Не выполнять за новичка его работу, чаще предоставлять возможность работать под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.
наставничество рабочий сотрудник обучение
2 . Наставничество. Обучение на рабочем месте
Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих внутри компании, возрастает, когда они дополняются наставничеством.
Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.
Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм».
Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.
В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте - наставничество и сторителлинг.
Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно - «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.
Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.
При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкойеновогоесотрудникаеболееоопытным и высококвалифицированным. оЦельюоданного методаоявляетсяоминимизацияопериода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:
Повышение качества подготовки и квалификации персонала;
Развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
Предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
Экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
Предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
Снижение текучести кадров;
Подготовка документово «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».
К характерным признакам наставничества относятся:
1) гибкость.
Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;
2) прикладной характер.
Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;
3) индивидуальность.
Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;
4) ориентация на людей.
Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;
5) наличие обратной связи;
6) высокий мотивационный потенциал.
Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.
В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:
- «Я расскажу, а ты послушай»;
- «Я покажу, а ты посмотри»;
- «Сделаем вместе»;
- «Сделай сам, а я подскажу»;
- «Сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.
Наставник - это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет.
Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.
Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:
1) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов
2) постараться выявить общих знакомых;
3) определить дистанцию в общении;
4) уделять внимание проблемам обучаемого;
5) определить возможный «аванс» доверия;
6) проводить разъяснительную работу;
7) уметь развеять сомнения обучаемого;
8) уметь сопереживать обучаемому;
9) осуществлять психологическую поддержку.
Наставник должен быть доброжелательным, приветливым к обучаемому, заинтересованным в том, что и как он делает, обладать здоровым чувством юмора, соблюдать разумный предел во всем.
Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:
Определение начального уровня знаний;
Определение типажа обучаемого;
Структурирование обучения;
Личный пример;
Объяснение теоретического материала простым, доступным языком;
Предоставление обучающего материала (для самообразования);
Последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;
Совместная работа;
Обратная связь на промежуточных этапах;
Постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;
Своевременное поощрение обучаемых.
Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения - она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).
По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:
1) скоростью адаптации в новом коллективе;
2) отработкой полученных знаний на практике;
3) постоянным консультированием по трудным вопросам;
4) своевременностью ответов на возникающие вопросы;
5) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.
Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник - обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные - слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.
Выгода для наставника заключается в том, что:
Увеличиваются его коммуникации;
Он получает возможность структурировать информацию;
В процессе наставничества повышается его самооценка и статус;
Растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;
Он имеет возможность получать «свежую информацию;
Наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;
Повышается его личная удовлетворенность работой;
Он постоянно развивается.
Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.
Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса, должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными. Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в компании и его лояльность по отношению к ней.
Наставников необходимо обучать различным методикам по программе «обучение обучающих» в формате тренинга. Задачами такого тренинга являются:
Осознание важности и уникальности системы наставничества;
Представление различных методик обучения;
Практическая отработка предложенной методики;
Приобретение необходимых навыков и компетенций.
В процессе тренинга решаются следующие задачи: выработка критериев выдвижения наставника, выработка методов установления контакта, эффективного взаимодействия.
Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:
1) Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).
2) Представление и знакомство с персоналом подразделения.
3) Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), оустановление доверительных отношений, разъяснени функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.
4) Передача собственного опыта.
5) Проверка знаний.
6) Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).
7) Совершенствование деятельности сотрудника.
8) Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.
9) Закрытие испытательного срока.
Итак, система наставничества имеет много положительных моментов.
В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым развивает компанию.
Зак лючение
Наставничество - самый непосредственный, метод обучения и развития персонала, который помимо положительных сторон имеет и отрицательную.
К основным минусам данного метода можно отнести:
снижение гарантий занятости для старших категорий персонала, из числа которых в большинстве случаев отбираются наставники;
применяя данный метод в бизнесе, в качестве повышения гибкости внутреннего рынка труда влечет за собой, прежде всего снижения мотивации и лояльности наставников к реализации программы;
в-третьих, критика наставничества связана с его ограничениями в сфере естественной социализации и преемственности поколений на современном этапе.
Немаловажное значение в наставничестве имеет характеристика о способности увлечь и заинтересовать своего ученика. Что в конечно счет существенно поднимает мотивацию и эффективность процесса обучения. Ведь даже после проведенного процесса обучения ученик может в любой момент обратиться к наставнику, и то в свою очередь оказать помощь.
При этом главная задача наставника, заключается в нахождении в постоянной близости с учеником, поддерживать его и на собственном примере демонстрировать правильный подход работе.
Доходы компании напрямую зависят от профессионализма персонала. От умения менеджеров своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, организовать все так, чтобы клиенты были довольны.
Развивающее консультирование направлено на то, чтобы выявить и максимально применять имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.
Список использованной литературы
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011
3. Бестужев-Лада Н.Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2010
4. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2010
5. Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М., 2010
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность и цель обучения персонала. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост. Повышение квалификации и переподготовка персонала на примере ООО "СпецАвто". Схема дистанционного обучения. Преимущества применения наставничества.
курсовая работа , добавлен 19.10.2012
Понятие и виды обучения персонала. Направления профессионального обучения. Обучение персонала на рабочем месте и вне его. Методы повышения профессионального мастерства менеджеров. Методы обучения в зависимости от степени включенности в него слушателя.
курсовая работа , добавлен 20.12.2010
Понятие активных методов обучения. Значение и принципы выбора метода обучения персонала. Виды методов обучения. Разработка и реализация методов обучения. Первые попытки обучить сотрудников. Формализация обучения. Самообучающаяся организация.
курсовая работа , добавлен 13.01.2004
Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.
контрольная работа , добавлен 05.12.2007
Профессиональное обучение персонала. Оценка эффективности обучения. Внутренние мероприятия по обмену знаниями. Тренинг как один из методов обучения персонала. Внедрение тренингов на примере компании ООО "Детки". Реализация стратегических задач.
курсовая работа , добавлен 08.12.2010
Место и значение обучения персонала на предприятии, критерии выбора формы и подхода. Причины неприятия персоналом обучения и методы борьбы с данным явлением. Проблемы адаптации обучаемых к программе и тренеру, месту и времени проведения обучения.
статья , добавлен 11.09.2010
Адаптация, её виды. Кадровая политика компании. Наставничество как универсальный вариант адаптации, проблемы оплаты. Координация и контроль работы наставника. Программа ориентации работника. Сущность понятия "коучинг". Структура персонала ООО "PR-Плюс".
контрольная работа , добавлен 06.11.2013
Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.
курсовая работа , добавлен 18.02.2013
Испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг. Характеристика кадровой службы. Анализ процесса адаптации персонала в Муниципальном Образовании г. Катайска, проблемы и пути их решения.
дипломная работа , добавлен 23.12.2014
Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".
