Анализ деятельности службы управления персоналом. Курсовая работа "управление персоналом в условиях изменений"

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.11.2013


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Понятие, цели и функции управления персоналом в организации. Виды стимулирования трудовой деятельности. Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги. Основные пути совершенствования кадровой политики на предприятии.

дипломная работа , добавлен 09.05.2012


Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.

дипломная работа , добавлен 06.07.2010


Организационное проектирование системы управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом представительства авиакомпании "Эмирейтс эрлайн". Разработка единой службы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.10.2010


Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.

дипломная работа , добавлен 28.09.2010


Формирование и организация функционирования систем управления персоналом и его развитием в организациях. Планирование кадровой работы. Понятие службы управления персоналом и ее функции. Объект и субъект управления. Оформление и учет движения кадров.

контрольная работа , добавлен 27.11.2011

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Служба персонала в системе управления предприятием. Значимость данной службы для предприятия. Структура службы управления персоналом. Оценка эффективности деятельности НR-службы. Поддерживающая роль службы персонала и основные направления деятельности.

курсовая работа , добавлен 08.01.2010


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Причины создания, структура и основные функции службы управления персонала. Оценка эффективности деятельности HR-службы методом экспертной оценки и по методике Филипса. Анализ деятельности службы отделов кадров предприятия ЗАО "Петелинская птицефабрика".

курсовая работа , добавлен 05.12.2011


Функции и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Учет персонала организации.

реферат , добавлен 05.12.2003


Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.

дипломная работа , добавлен 06.07.2010


Формирование и организация функционирования систем управления персоналом и его развитием в организациях. Планирование кадровой работы. Понятие службы управления персоналом и ее функции. Объект и субъект управления. Оформление и учет движения кадров.

контрольная работа , добавлен 27.11.2011

Реферат

Объем пояснительной записки 66 стр., рис. 6, табл. 12, источников 27.

Тема: работа службы управления персоналом предприятия: анализ и пути ее совершенствования (на примере ООО «НИИЭВМсервис»).

Ключевые слова: управление персоналом, учетная политика, образование, повышение квалификации, учет рабочего времени.

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис»

Цель работы: на основании исследования и анализа состояния организации разработать мероприятия по совершенствованию работы службы управления персоналом.

В процессе изучения объекта исследования проведен анализ основных технико-экономических показателей, SWOT-анализ, анализ кадрового обеспечения за последние три года.

На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:

Дано предложение по совершенствованию учетной политики в области управления персоналом: разработка и внедрение программного комплекса «система управления персоналом»;

Предложены мероприятия по стимулированию персонала к изучению иностранных языков и повышению квалификации;

Предложен вариант печатной платы электронного термометра, что обеспечивает контроль за микроклиматом в рабочих помещениях предприятия.

Введение

1 Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения

2 Анализ хозяйственной деятельности

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»

2.1.2 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия

2.1.3 Сфера деятельности и направления работы предприятия

2.1.4 Ключевые цели и принятая стратегия развития ООО «НИИЭВМсервиc»

2.1.5 Основные продукты организации

2.2 Структура управления ООО «НИИЭВМсервис»

2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOT- анализ предприятия

2.4 Анализ основных технико-экономических показателей

2.4.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования

2.5 Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»

3 Совершенствование работы службы управления персоналом

3.1 Совершенствование учетной политики в управлении персоналом

3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом

3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников

3.4 Конструкторско-технологический подраздел: цифровой термометр.

3.4.1 Назначение проектируемого изделия

3.4.2 Технология монтажа

4 Кадровое обеспечение в системе управление охраной труда на предприятии

4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда

4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетенции кадров в вопросах охраны труда

4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации

4.4 Пути совершенствования подготовки кадров

Заключение

Список литературы

Введение

Предприятие - не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и предпосылками развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

На промышленных предприятиях Республики Беларусь службы управления персоналом только начинают создаваться. Однако, из-за отсутствия на рынке труда специалистов с профессиональным образованием в этой области, эти службы не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителей и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Тема дипломной работы актуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи – совершенствование системы управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис» как один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

Объект исследования - ООО «НИИЭВМсервис».

В качестве предмета исследования изучается организация работы службы управления персоналом ООО «НИИЭВМсервис».

Цель работы: разработка предложений по совершенствованию управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис».

Задача работы: изучить методы управления персоналом в организации в современных условиях, выявить существующие проблемы и предложить пути их решения; проанализировать хозяйственную деятельность организации, выявить недостатки в работе службы управления персоналом, дать практические рекомендации по ее совершенствованию.

В дипломной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсервис» за 2006‑2008 годы и специализированная литература по отдельным темам.

1. Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления . Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

руководство людьми (лидерство);

расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы .

Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Определения понятий в управлении персоналом
Кадровая политика	Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами
Персонал	Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал
Приобретение персонала	Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников
Планирование персонала	Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом
Назначение персонала	С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация трупа и рабочего времени, с другой - занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой
Развитие персонала	Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности
Высвобождение персонала	Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников
Оценкаперсонала	Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений
Оценка качества работы персонала	Установление степени соответствия сотрудников своей должности
Кадровое администриро-вание	Централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке
Руководство персоналом	Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог
Контроллинг персонала	Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Введение

Теоретическая глава. Теоретические основы деятельности службы управления персоналом: система и функции

1 Понятие, цели и функции управления персоналом в организации

2 Процесс управления персоналом

3 Виды стимулирования трудовой деятельности

Практическая глава. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги

1 Экономическая характеристика деятельности организации

2 Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская»

3 Основные пути совершенствования управления персоналом

4 Совершенствование проведения кадровой политики и организации работы службы персонала

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложения

Введение

управление персонал кадровая политика стимулирование

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важных проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Исследования показывают, что недостатки в работе специалистов более ощутимо сказываются на результатах производства, а повышение уровня организации управленческого труда, улучшение его качества и повышение его эффективности составляет один из наиболее значительных резервов экономического роста, что именно от этого в значительной мере зависит успех в работе любой организации, как с экономической, так и с социальной точек зрения. С экономической точки зрения это обусловлено количественными и качественными изменениями, происходящими в производстве, то есть увеличением его масштабов, углублением специализации и концентрации, развитием системы производственных отношений и ростом его конкурентоспособности в современных условиях. В социальном аспекте повышение роли организации управленческого труда объясняется его возросшими возможностями, связанными с ростом уровня знаний и специальной подготовки аппарата управления.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мер по совершенствованию управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги.

Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:

изучение общетеоретических вопросов управления персоналом, научных представлений об управлении человеческими ресурсами, принципы, структура и стадии управления персоналом, методология управления; целей, задач, функций управления персоналом.

анализа современное состояние управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская», основных целей и задач предприятия, системы управления персоналом, выделение ее недостатков в ФГУ ГЗК «Калужская».

обоснование основных направлений по совершенствованию управления персоналом в современных условиях, совершенствование организации работы отдела кадров в ФГУ ГЗК «Калужская».

Предмет исследования данной работы - управление персоналом.

Объектом исследования является ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги.

При написании выпускной квалификационной работы использовались такие методы исследования, как экономико-статистический, аналитический, нормативный, расчетно-конструктивный, монографический и другие методы.

В процессе исследования использовались труды отечественных и зарубежных авторов, справочные и нормативные материалы, годовые отчеты исследуемой организации.

1 Теоретическая глава. Теоретические основы деятельности службы управления персоналом: система и функции

.1 Понятие, цели и функции управления персоналом в организации

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве .

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

. Объекта управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,

2. Субъекта управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект - управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы .

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Немецкие ученые Виханский О.С, Наумов А.И., считают, что управление персоналом является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала .

Наравне с этим Бизюкова И.В. дает иное, более полное определение управления персоналом: «это самостоятельный вид деятельности - специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей».

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость .

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

определение способов реструктурирования, привлечения персонала . Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться ;

маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека:

планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; и обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с персоналом помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника; методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение; методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

1.2 Процесс управления персоналом

Люди; человеческие ресурсы; способность организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами; как вести бизнес, связанный с людьми, - вот фразы, широко распространенные в современном обществе. Сегодня всевозможные расхожие средства и панацеи для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются профессиональным подходом к управлению персоналом .

Система управления персоналом организации включает следующие подсистемы:

анализа рабочих процессов и их планирования;

планирования использования людских ресурсов;

набора, отбора и ориентации работников;

оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения;

компенсаций и пособий;

безопасности и здоровья;

трудовых отношений;

дисциплины, контроля, оценки действий персонала;

расписания (графика) работы;

качества жизни (условий труда).

Существуют три момента, касающиеся особенностей управления персоналом.

Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

Управление персоналом является индивидуально-ориентированным.

Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность, и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

Управление персоналом ориентировано на будущее.

Оно должно обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор .

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее предприятия. Чтобы оно эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура; управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение .

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таким образом, управление персоналом преследует цели:

) помощь фирме в достижении общих целей;

) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

) связь со всеми служащими;

) помощь в сохранении хорошего морального климата;

) управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества .

Если организация отводит особое место для системы управления персоналом, ответственность за достижение описанных выше целей ложится, прежде всего, на специалистов по управлению персоналом. Но и исполнительное руководство по-прежнему несет ответственность за выполнение этих задач. На всех уровнях организации менеджеры обоих типов обязаны работать вместе для содействия достижению поставленных целей .

Идеальный администратор по управлению персоналом понимает цели и задачи управления персоналом. Гораздо лучше, если он обладает опытом и менеджера-практика, и специалиста по управлению персоналом, т.е. имеет превосходные способности общения с людьми и является творческой личностью. Жизненно важно, чтобы действующая администрация воспринимала менеджера, прежде всего как сотрудника, заинтересованного в достижении целей организации как целого, и лишь затем - как руководителя по проблемам, связанных с управлением персоналом. Это сделает его членом руководящей команды и откроет ему возможности для эффективной работы.

В современных организациях все больше осознается, что сектор управления персоналом должен быть интегрирован в систему общего руководства и стратегического планирования. Он должен определять стратегическое направление своей собственной работы, и эта роль делает его необходимым звеном в руководящей команде. Для того чтобы ее сыграть, сектор должен для достижения целей предприятия в пределах своей компетенции оценить использование своих программ и удовлетворенность ими в других секторах, научить управленцев и работников пользоваться услугами управления персоналом и показать их полезность .

Система управления организацией является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.

При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным - сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур .

Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату. Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

1.3 Виды стимулирования трудовой деятельности

«Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия». Классификация стимулов расширяет представление об их наборе и иерархии, дает основание для выявления того действия, которое они оказывают на различные группы работников.

Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. Критерием материальных стимулов является их включенность в систему товарно-денежных отношений. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы - это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, предоставление прав на приобретение дефицитных благ. В основе своей эти блага включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них значительные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают не в денежной форме или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов связана с воспроизводством рабочей силы.

Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особенностью этой группы стимулов является то, что сами по себе они не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора этой активности.

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них Дятлов В.А. выделяет социальные, моральные, творческие, социально-психологические .

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными на сегодня видами труда.

Моральные стимулы являются существенной особенностью социалистических побудительных сил трудовой деятельности. Их содержание определяется всем характером общественного строя. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на Доску (занесение в книгу) почета, присвоение различных званий, благодарственные письма в семьи работников, формирование высокого общественного мнения по поводу достижений в труде.

Творческие стимулы исходят из потребностей работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала и сосредоточены в содержании труда. Стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе этого процесса творческих задач. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задачи, дающей ему возможность вносить в процесс труда что-то свое, проявлять свои способности, испытывать удовлетворение от самого процесса труда. Ускорение научно-технического прогресса как стратегическая линия развития народнохозяйственного комплекса приводит к повышению сложности, разнообразия функций, выполняемых работником, самостоятельности его в трудовом процессе, насыщенности труда умственной деятельностью. Все это является основой для расширения сферы действия творческих стимулов .

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой - самореализуется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия в труде, общественном производстве. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования.

Среди социально-психологических стимулов важное место принадлежит тому климату, настрою, который складывается в коллективе. Социально-психологический климат воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми. Там, где преобладают отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворенность трудом, радость при встрече с товарищами по работе, удовольствие от совместного труда. Там, где царит формализм в отношениях, равнодушие, работник может терять интерес к коллективу, а отсюда нередко и к работе, трудовая активность его снижается.

Место в системе общественного разделения труда для трудового коллектива задается при его образовании и является в основном достаточно стабильным. Размеры получения доли общественного богатства, хотя они обозначены существующими принципами распределения его между производителями, могут иметь значительные колебания. В связи с этим размер доходов трудового коллектива и является предметом коллективных материальных интересов. Размер доходов социалистического предприятия зависит от эффективности хозяйственной трудовой деятельности его коллектива. Связь между ними определена действующим хозяйственным механизмом.

Критерием классификации стимулов трудовой деятельности может выступать также их направленность в положительную или отрицательную сторону, т. е. стимулы делятся на поощряющие ту или иную форму трудового поведения и блокирующие ее. К первым относятся все поощрения: материальные и нематериальные, индивидуальные и коллективные. К негативным стимулам относятся: лишение премий, отдаление очереди на получение квартир, обсуждение проступка на товарищеском суде, рабочем собрании, в комиссии по борьбе с пьянством и алкоголизмом, замечание, выговор, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу, перенос отпуска с летнего на зимнее время.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработок (материальный стимул), его размер влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный. Однако применение материальных стимулов без социальных, творческих, моральных не позволяет стимулированию выполнять все присущие ему функции в полной мере, приводит к преобладанию экономической функции в ущерб социальной, социально-психологической, нравственной.

2 Практическая глава. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги

2.1 Экономическая характеристика деятельности организации

ФГУ ГЗК Калужская пригородное хозяйство г. Калуги, это хорошая транспортная доступность, отсутствие вредных производств и выбросов вредных веществ в окружающую среду и отсутствие отходов производства.

ФГУ ГЗК Калужская организована в 1964 году из земель учхоза Зооветтехникума и совхоза Карачевский. Учреждение является организацией по племенной работе и созданию в целях удовлетворения интересов потребителей в области племенного коневодства, осуществления государственных мероприятий по организации воспроизводства и улучшения качества поголовья лошадей и их использование в зоне деятельности предприятия.

Территория госконюшни находится в городской зоне и занимает 6 га. Все хозяйство раскинулось на площади 3252 га, площадь сельскохозяйственных угодий - 1737, в том числе пашни - 1404 га.

ФГУ ГЗК Калужская расположено в зоне умеренно-континентального климата с чётко выраженными сезонами года. Климат зоны расположения хозяйства характеризуется достаточным увлажнением, продолжительным тёплым летом и относительно мягкой зимой. Первые заморозки появляются в середине октября. Устойчивый снежный покров устанавливается в среднем 1 декабря, а разрушение снежного покрова происходит в среднем 1 апреля. Среднее годовое количество атмосферных осадков составляет 580-640 мм. р.с. Сумма положительных температур за год равна 1500-2100 градусов. Запас влаги в почве достаточен.

Землепользование в ГЗК расположено в пригороде г. Калуги по обе стороны автодороги Калуга-Малоярославец. Близость областного центра сказывается на конфигурации землепользования. Границы на прямолинейны, имеются вклинивания других землепользователей. С.-х. угодья составляют 63,4%; в том числе пашня 36,7%, кормовые угодья 26,7%.

Высшим органом управления хозяйством является собрание членов хозяйства, которое созывается правлением по мере необходимости, но не менее одного раза в год. По требованию 1/3 членов хозяйства, или ревизионной комиссии могут созываться внеочередные собрания. Собрание правомочно решать вопросы в присутствии не менее половины членов хозяйства. Решение считается принятым, если за него проголосовало более половины присутствующих.

Между собраниями созывается конференция представителей производственных подразделений хозяйства.

Во всех случаях материальные ценности, где бы они ни хранились, предают под ответственность материально-ответственным лицам (кладовщикам). Они отвечают за приемку продукции на склад и ее отгрузку. В установленном порядке заключается письменный договор о материальной ответственности. Материально-ответственные лица должны быть специально проинструктированы по поводу своих обязанностей и ответственности. Инструктаж проводит главный бухгалтер предприятия.

В организации применяется как наличная, так и безналичная форма расчетов. Для осуществления расчетов наличными предприятие (согласно Порядку ведения кассовых операций от 22 сентября 1993 г. №40) имеет кассу и ведет кассовую книгу. Лимит денег в кассе составляет 25 тысяч рублей. Наличность сверх установленного лимита организация должна сдавать в банк. Предприятие имеет право хранить в своей кассе наличность сверх установленного лимита только для оплаты труда не более трех дней.

Рассмотрим размер сельскохозяйственного производства, для характеристики которого используют следующие показатели: стоимость валовой продукции в ценах фактической реализации, среднегодовая стоимость ОС основной деятельности, площадь сельскохозяйственных угодий, среднегодовое поголовье животных. Данные для анализа этих показателей представлены в таблице 2.1. Основной показатель, характеризующий деятельность организации является стоимость валовой продукции в ценах фактической реализации. Данный показатель за динамику пять лет имеет неустойчивую динамику. Так в 2009г. он составляет 15849тыс. руб., что на 21,2% выше по сравнению с 2005г. и в тоже время по сравнению с 2008г. ниже на 2,2% соответственно. На снижение показателя стоимость валовой продукции повлияли следующие факторы: производство (в живом весе) мясо КРС, в 2009 году сократилось по сравнению с 2008 годом на 3,3%, зерна, за этот же период - на 3,4%; численность работников, сокращение к отчетному периоду по отношению к базисному составляет 44 человека (или 46,3%). Однако за этот период наблюдается положительная динамика в производстве (в натуральном выражении) молока, в 2009 году увеличение по сравнению с 2008 составляет - 21,9%, по сравнению с базисным - на 7,8%

Одним из важных показателей объема производства является численность работников, которая непостоянна и меняется в зависимости от объемов производства (так в 2004 году сократилось поголовье животных, а также количество производимых культур, которые требуют много затрат труда) и количества привлеченных сезонных и временных работников. Госконюшня испытывает недостаток в рабочей силе: как служащих (в настоящее время осуществляется поиск бухгалтера), так и рабочих.

Снижается среднегодовая стоимость основных средств основной деятельности, в 2009г. сокращение составило 0,4%, по сравнению с 2008 годом.

Площадь сельскохозяйственных угодий в том числе площадь пашни за период пяти лет не изменяется. Происходит ежегодное сокращение поголовья животных.

Так, сокращение среднегодового поголовья к 2009г. по равнению с 2005г. составляет 41,1% и на 2,4% по сравнению с 2008г. На данное сокращение повлиял забой скота, что вызвано низким уровнем содержанием скота, техническим оснащение фермы.

Далее рассмотрим размер и структуру товарной сельскохозяйственной продукции (в ценах фактической реализации). Структура товарной продукции показывает уровень специализации и концентрации производственной деятельности сельскохозяйственной организации.

Анализ данной таблицы показывает, что главной отраслью является животноводство, на долю которого в 2009 году приходится 93,76 %.

В отрасли животноводства следует выделить скотоводство - 78,9% в среднем за период 2005-2009гг., на долю, молока в среднем приходится 54,9%, на долю мяса - 24 % от всей товарной продукции организации. Следует отметить, что наибольший удельный вес доли выручки от молока приходится на 2009 год (60,27 %), а наименьший на 2007 - 51,59 %. Тенденция изменения доли выручки мясной продукции обратная.

Растениеводство представлено зернопроизводством и прочей продукцией. В 2009 году осталось только зернопроизводство. Это связано с тем, что Госконюшня в настоящее время занимается производством растениеводческой продукции, главным образом, с целью обеспечения основной отрасли хозяйства высококачественным кормом.

Реализация зерна ведется лишь в незначительных количествах (в структуре от всей товарной выручки занимает всего 0,73 % в 2009 году).

Организация оказывает сторонние услуги населению, выполняет определенные работы, в структуре денежной выручки составляет в 2009 году - 5,51%, сокращение по сравнению с 2005 годом на 24,22%.

В целом по сельскохозяйственному производству наблюдается снижение показателя размера денежной выручки. В 2009 году составляет 15045 тыс. руб., что ниже по сравнению с 2008 годом на 692 тыс. рублей и выше по сравнению с 2005 годом на - 3100 тыс. руб. или 30%.

Данные таблицы позволяют определить уровень специализации исследуемого объекта, для чего необходимо рассчитать коэффициент специализации (формула 1).

Ксп.2008 = 100 / ?Уm (2n-1) = 100 / 55,19*1+31,46*3+0,86*5= 0,65, (1)

Ксп.2009 = 100 / ?Уm (2n-1) = 100 / 60,27*1+32,71*3+0,73*5=0,62, (1)

Данное значение свидетельствует о том, что уровень специализации высокий. Следовательно, отрасль скотоводства является главной, а отрасль растениеводства является дополнительной.

Таблица 2.1 - Размеры сельскохозяйственного производства ФГУ ГЗК «Калужская»

Показатели2005г2006г2007г2008г2009гОтношение 2009 г в % к2005г2008гСтоимость валовой сельхозпродукции (в ценах фактической реализации), тыс. руб.13079,414419,912464,316212,115849,0121,297,8Произведено, ц: - молока10066113436972882510848107,8121,9- мяса в живой массе16333475334552905117в 3 раза96,7- зерна3520310238642997205558,468,6Среднегодовая стоимость ОС основной деятельности, тыс. руб.7531072246108422108123107684142,999,6Среднегодовая численность работников, занятых в с.-х. производстве, чел.95999210611253,789,5Площадь сельхозугодий - всего, га17371737173717371737--в т.ч. пашни, га14041404140414041404--Среднегодовое поголовье КРС - всего, гол69662642042041058,997,6в том числе коровы33033021521521565,2-Лошади всего:757676767296,094,7в т. ч. конематки353623232057,186,9В целом можно сделать вывод, что на размер и структуру денежной выручки оказывают влияние колебания цен и спроса на сельскохозяйственную продукцию, положение предприятия на рынке, конкуренция, изменение объемов реализации и другие, внутренние и внешние факторы.

Для повышения эффективности в данной организации можно добиться через повышение производительности за счет совершенствования организации материального стимулирования труда работников.

Данные мероприятия, в конечном счете, приведут к росту основного показателя эффективности производства - рентабельности.

2.2 Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская»

Анализ управления персоналом на предприятии выполняет специализированная служба - отдел кадров.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

ввод в должность новых работников;

организацию прохождения службы и планирование карьеры;

оценку деятельности;

профессиональную ориентацию;

собеседование с увольняемыми.

Работа по подбору персонала ведется в ФГУ ГЗК Калужская не систематично по причине отсутствия в филиале как такового отдела кадров, и выполнение работы одним работником. В ФГУ ГЗК Калужская разрабатывается план по трудовым ресурсам с целью произвести расчеты относительно числа работников, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в ближайший период. На предприятии принимаются решения об источниках потенциального набора, устанавливаются и поддерживаются контакты для обеспечения того, чтобы потребности предприятия, потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное.

Для облегчения подбора кандидатов в ФГУ ГЗК Калужская создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и инспектором отдела кадров на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Так как на работу принимаются люди самого разного профессионального уровня, они нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора персонала достаточно широка и разнообразна. Предприятию важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ФГУ ГЗК Калужская лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается инспектором отдела кадров совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: инспектор отдела кадров вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Определив требования к кандидату, инспектор отдела кадров приступает к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом ФГУ ГЗК Калужская часто используют этот метод для привлечения молодых специалистов.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому инспектор отдела кадров использует различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе инспектор отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (инспектор отдела кадров) отбирает кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Если при приеме на работу необходимы определенные навыки, то работнику предоставляется возможность специального обучения. При этом составляется ученический договор на профессиональное обучение с лицом, ищущим работу. Специальное обучение проходит в Калужском учебном центре. Обучение осуществляется в бригадной индивидуальной и курсовой формах обучения. В период ученичества работодатель выплачивает ученику стипендию в сумме 1502 рубля. Работа, выполненная учеником на практических занятиях, оплачивается работодателем по установленным расценкам. По окончанию обучения должен быть заключен трудовой договор между учеником и работодателем, по которому ученик обязан проработать в качестве квалифицированного работника не менее 6 месяцев. Если по окончанию ученичества ученик без уважительных причин не выполняет свои обязательства и отказывается от заключения трудового договора, то он обязан возместить работодателю все понесенные расходы, связанные с процессом обучения. Ученический договор действует до момента окончания исполнения сторонами своих обязательств по нему и прекращает свое действие по окончанию процесса обучения.

Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности ФГУ ГЗК Калужская в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве услуг, оказываемых филиалом, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья предприятия работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

В организации создаются ежегодно, ежеквартально графики повышения квалификации, которые составляются для сотрудников различных уровней иерархии: рядовых сотрудников организации; руководителей среднего звена; руководителей высшего звена. Цель: наиболее качественное и безопасное оказание услуг потребителям; наиболее плотно работать с новыми технологиями и разработками; качественное повышение менеджмента филиала. Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для: типовых рабочих мест; групп сотрудников; персонально по каждому сотруднику если в этом есть объективная необходимость. Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики филиала ФГУ ГЗК Калужская. Методы обучения персонала, применяемые в ФГУ ГЗК Калужская заключаются в проведении: курса лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары. Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества труда; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Повышение квалификации ряда рабочих проводится как минимум один раз год. За последний год переподготовку и подготовку прошли 9 работников. Прохождение подготовки и переподготовки проводится на базе «Курсов повышения квалификации» в г. Калуга.

Таблица 2.2 - Распределение рабочих по разрядам

Разряд2007 г2009 гОтклонение 2009 г от 2007 г.227,0028,00103,70%315,0017,00113,33%413,0015,00115,38%510,0011,00110,00%615,0016,00106,67%Итого80,0087,00

Как видно из таблицы 2.2., существенного изменения в структуре по разрядам в ФГУ ГЗК Калужская не произошло, единственное изменение в структуре вызвано приемом на работу новых работников и переподготовка ранее существующих с присвоением им более высоких разрядов.

Наличие в филиале большого количества работников 2, 3, 4 разрядов как оказывается вызвано необходимостью выполнения монотонной и одинаковой работы. Основная работа заключается налаживании оборудования, слежения за производством, приемке и раскладке продукции. Эту работу, как правило, выполняют рабочие 2 и 3 разряда. Рабочие с квалификацией 4 разрядов выполняют работу по текущему ремонту и восстановительным работам и налаживанию оборудования, а так же выполнение работ по обслуживанию и текущему ремонту в жилом фонде. Работники 5 и 6 разрядов это рабочие имеющие редкую квалификацию подготовка и обучение которых требует не только времени но и средств. Работники этого уровня являются наиболее высокооплачиваемыми, и выполняют при этом сложную и ответственную работу.

Руководителям, специалистам и рабочим, которым установлены оклады - оплата труда производится в соответствии с утвержденным советом директоров по ходатайству генерального директора общества штатным расписанием и количеством фактически отработанного времени. Тарифные ставки и оклады устанавливаются исходя из нормальной продолжительности рабочей недели - 40 часов. За работу в ночное время по скользящему графику работы производится доплата в размере 20% от тарифной ставки. Производятся доплаты за время вредные и тяжелые условия труда - 8-12%. К ним относятся операторы очистных сооружений, электрогазосварщики, машинисты холодильных установок, слесари-сантехники. Водителям доплаты производятся за классность:

водитель 1-го класса - 25%;

водитель 2-го класса - 10%.

В период временной приостановки производства общества работникам выплачивается 2/3 тарифной ставки от 1-го разряда.

Работа по графику приходящая на выходные дни производится в следующем порядке:

в пределах календарной нормы рабочего времени оплачивается в двойном размере;

с согласия работника - оплачивается работнику совместительство.

Оплата труда рабочих привлеченных на курсы повышения квалификации производится по среднему заработку, согласно приказа общества.

За повышенную ответственность производится доплата мастерам производственного цеха в размере 15% от их окладов.

Руководителям структурных подразделений и администрации в соответствии с правилами трудового распорядка предоставлено право применять к работникам, недобросовестно исполняющим свои функциональные обязанности, дисциплинарные взыскания и лишать полностью или частично премии в установленном порядке правилами внутреннего трудового распорядка. Работник лишается премии за тот период, в котором им были допущены нарушения.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство и другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

Присвоение звания «Почетный работник компании»;

Выдвижение в книгу почета Общества;

Выдвижение на Доску почета структурных подразделений;

Награждение почетной грамотой;

Признание лучшим по профессии;

Объявление благодарности

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

В ФГУ ГЗК Калужская планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей на основании его работы выполненной за отчетного периода. В соответствии с этим принимается решение администрацией о профессионализме как руководителя, мастера, начальника участка, начальника службы. При необходимости направления работника ИТР на переподготовку в связи с появлением новых технологий и внедрения их практически ИТР направляются на обучение. Место обучение как правило не выходит за пределы центрального федерального округа, что способствует меньшим затратам на проживание и дорогу до места обучения.

Планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники АУП систематически проходят курсы в г. Калуге. Генеральный директор ФГУ ГЗК Калужская работая в этой должности 7 лет, так же систематически проходила курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах областного и федерального уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

При управлении персоналом ФГУ ГЗК Калужская приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (приложение Б).

Как видно из данной таблицы приоритеты кадровой политики дают как положительные так и отрицательные черты. Конечно же в условиях рыночной экономики как положительные так и отрицательные черты могут являться и стимулирующими и тормозящими факторами, но в основном надо учитывать что коллектив предприятия является не устоявшимся, что связано с высокой текучестью кадров, а следовательно действие отрицательных черт в чем-то может усиливается, а ряд положительных может перейти в отрицательные и на оборот. К примеру, дисциплина в подчинении, и выполнении распоряжений необдуманно влечет за собой сокращения творческого потенциала работника, введение их в общепроизводственные рамки, это касается вновь принятых работников, и как видно это пересекается с отрицательным фактором, что соответственно его усиливает и сокращает шансы на развитие.

Одной из подзадач управления персоналом является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. При проведении небольшого анкетирования стояло два вопроса:

Что для Вас наиболее важно в работе? При этом 70% ответило, что заработная плата, 25% - карьерный рост, а 5% - стаж.

При решении текущих задач, для Вас важно решение внутренних проблем отдела или достижение общих целей организации? Только 28% работников ответили, что на первом месте стоят общие цели организации в целом, остальные же заинтересованы, в первую очередь. В решении внутренних проблем отдела.

Таким образом, в целом, каждый работник организации мало заинтересован в общем деле организации.

Проанализируем изменение состава численности персонала в ФГУ ГЗК Калужская в 2009 году. К концу этого периода среднесписочная численность составила 112 человек.

Таблица 2.3 - Динамика изменения численности персонала в ФГУ ГЗК Калужская

Показатели2008 год2009 годПлановая численность персонала (чел.)112118Среднесписочная численность персонала (чел.)106112Недостаток персонала, %95,0%95,0%Количество принятого персонала (чел.)3840Количество уволившихся работников (чел.)3637Количество работников проработавших весь год (чел.)7072Коэффициент оборота по приему рабочих0,360,36Коэффициент оборота по выбытию0,340,33Коэффициент текучести кадров0,3100,300Коэффициент постоянства персонала предприятия0,4700,490

Как видно из таблицы 2.3 предприятие испытывало недостачу в персонале, но эта недостача не являлась критической, поскольку на предприятиях часто встречается небольшой резерв от плановой численности. Необходимо заметить, постоянство персонала в ФГУ ГЗК Калужская по отношению 2009 года к 2008 году изменилось всего на 2%, что говорит небольшом снижении текучести - на 1%. В противовес постоянству персонала при условии стабильного сохранения уровня приема на работу новых сотрудников есть возможность избежать кадрового голода. Есть однако при этом и ряд проблем: во-первых предприятие в целом может понести материальные затраты при подготовке работника, во-вторых намного раньше по ряду не устраивающих его причин, в том числе социально психологические работник может уволиться, в-третьих он может не стать специалистом и при этом не оправдать возлагаемые на него надежды. В любом из этих случаев организация рискует, принимая на работу работника, но так же и есть шанс получить высококлассного специалиста, отвечающего необходимым требованиям работодателя.

Таблица 2.4 - Распределение рабочих ФГУ ГЗК Калужская по различным критериям

Возраст Стаж работыдо 1 года1-3 года3-5 лет5-10 летсвыше 10 летИтогодо 25 летмужчины16117женщины13114до 40 летмужчины511218женщины7714до 55 летмужчины11112217женщины492722до 65 лет и болеемужчины22женщины617Всегомужчины2213134255женщины201298857

Рассматривая структуру ФГУ ГЗК Калужская по распределению работников за 2009 год по стажу отработанному, а также по возрастной категории и принадлежности к мужскому и женскому полу выявилось следующее. Рассмотрим таблицу 2.4.

Анализируя данные таблицы по структуре предприятия за 2009 год можно выявить ряд интересных фактов: во-первых, основной производственный персонал со стажем работы до 1 года составляет 42 человека, что от общей численности составляет 39 %, этот показатель характеризуют найм большого количества сотрудников, вследствие высокого процента текучести персонала; а от1-3 лет составляет 25 человек, которые представляют собой подготовленных и обученных работников или «костяк» предприятия. Во-вторых, основной, работоспособный состав работников ФГУ ГЗК Калужская как наиболее активной части составляет 70 человек, это 68 % от общего состава персонала предприятия. К сожалению, есть и ряд негативных моментов, одним из них является небольшой сдвиг в сторону старения кадров, но наиболее страшное в данной ситуации столь активное появление молодых специалистов, у большинства из которых нет опыта работы и навыков к работе, способных заместить и восполнить свежей силой предприятие. Поэтому предприятие должно обеспечить обучение, за счет собственных денежных средств.

Время и начала и окончания рабочего дня устанавливается следующее:

Ежедневная работа для сотрудников административно - управленческого персонала: начало работы - 9:00; перерыв на обед - с 13:00 до 14:00; окончание работы - 17:00; выходные дни - суббота, воскресенье.

В связи с этим, на предприятии четкое разделение рабочего времени и обязанностей для каждого работника.

Для создания нормальных условий на рабочем месте на предприятии осуществляется выдача спецодежды и обуви, а в необходимых случаях и коллективные средства защиты. Спецодеждой и обувью обеспечены 100% работающих. Ежегодные расходы на нее составляют около 100 тыс. руб. В завершении анализа управления персоналом необходимо провести оценку эффективности работы отдела кадров. Для этого необходимо провести анализ рационального использования рабочего времени.

Для этих целей нами так же проведено наблюдение (хронометраж) за работой отдела кадров ФГУ ГЗК Калужская (приложение В).

Наблюдение показало, что в работе отдела кадров имеют место значительные потери рабочего времени. Из записей наблюдения видно, что это происходит вследствие, личных разговоров по телефону, чаепитий или просто подготовкой к походу домой.

Рассчитаем коэффициент рационального использования рабочего времени (Кр) отдела кадров ФГУ ГЗК Калужская.

Он рассчитывается по формуле:

Кр = Кэ х Кс

Где Кэ - коэффициент интенсивного использования рабочего времени и равен:

где Ф-фонд рабочего времени (час), П - потери рабочего времени (час).

Рассчитаем коэффициент - Кэ = = 0,74

Кс - коэффициент рациональности использования рабочего времени и равен:

где Фз - фактические затраты по данному элементу(функции) рабочего времени, удельный вес.

Рассчитаем коэффициент - Кс = = 0,74

Нз - нормативные затраты по данному элементу (функции) рабочего времени, удельный вес.

Подставим полученные данные в исходную формулу для расчета коэффициента рационального использования рабочего времени.

Получим - Кр = Кэ х Кс = 0,74 х 0,74 = 0,5476 ? 0,55.

Если исходить из идеального показателя этого коэффициента в 1, мы видим, что полученный коэффициент говорит о нерациональном использовании рабочего времени инженером отдела кадров ФГУ ГЗК Калужская.

Одной из причин столь низкого расчетного коэффициента может служить устаревшие нормы выработки на единицу выполняемой работы, следовательно, необходимо либо пересмотреть ряд норм по заполнению, оформлению либо подготовки документов, как один из вариантов, но в тоже время необходимо ужесточить производственную дисциплину в плоть до наложения административного взыскания, а возможно и увольнения инспектора отдела кадров, но есть и вариант, пересмотреть методику расчета рационального использования рабочего времени.

Проанализировав методы и принципы ведения работы с кадрами в ФГУ ГЗК Калужская, можно прийти к выводу, что работа в филиале по подготовки кадров, оценки, переподготовки ведется. Основные производственные рабочие, специалисты и служащие, а так же административно управленческие работники периодически повышают свои профессиональные качества и навыки. Периодически проводятся совещания, семинары с подобными предприятиями. Но есть и отрицательные моменты многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.

Существует два недостатка в кадровой политике филиала: первый - отсутствую вакантные должности для молодых специалистов не имеющих опыт и требующих получение практических навыков для дальнейшей работы, и второе- отбор будущих специалистов производят начальники служб, а прием на работу осуществляет директор, чего в свою очередь происходить не должно. Подбором кадров для предприятия должен заниматься инспектор отдела кадров, при этом должно быть организованно анкетирование, собеседование, что в результате должно в свою очередь подобрать наиболее достойных кандидатов на вакансию. В свою очередь утверждение либо отклонение кандидатуры должно осуществляться комиссией в составе директора, начальника службы, а так же инспектора отдела кадров.

В ФГУ ГЗК Калужская предлагается внедрить непрерывную систему профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

2.3 Основные пути совершенствования управления персоналом

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Для приобретения начального уровня квалификации в ФГУ ГЗК Калужская проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия, а также обучение в Калужском учебном центре. Каждый новый работник предприятия должен иметь наставника, который обучает его теоретически и практически.

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров.

Большое число персонала в ФГУ ГЗК Калужская не обучалось в высших и средних учебных заведениях. Неблагоприятная ситуация складывается и в отношении возрастного состава. Каждый восьмой, либо уже находиться в пенсионном возрасте работник в ближайшее время вступит в пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых специалистов. Поэтому основной формой привлечения необходимого персонала для организации должны стать договоры с учебными заведениями, что позволит обеспечить службу управления персоналом высококвалифицированными кадрами.

Современная ситуация такова, что у некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы - иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена «перерастают» свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:

мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;

небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;

немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей близок к 50 годам.

ДиректорГл. инженерЗам. директораИнженер-технологНачальник отделаРисунок 2.2 - Модель продвижения по службе - «Лестница»

Можно избежать этой проблемы, путем перехода на иную модель продвижения по служебной лестнице «Лестница». Таким образом, можно привлечь и заинтересовать молодых специалистов, предоставив путь к карьерному росту. (рисунок 2.2)

Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому необходимо подобрать замену, руководитель опасаясь подсиживания, подбирает себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше». Поэтому продвижение должно стать делом одного специалиста - начальника отдела кадров.

Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации.

Хотя на предприятии ежегодно составляется прогноз по возможному выбытию кадров в связи с выходом на пенсию и по другим причинам, принимаются меры по их восполнению за счет перевода с других производств или приема со стороны. Поэтому необходимо принимать необходимые меры по подготовке кадров нужных профессий и обеспечения им хозяйства.

Так как предприятие испытывает постоянную нехватку специалистов, таких как нормировщик оборудования, наладчик, электрик, оператор очистных сооружений и т.д., во избежание этого необходимо заключить договор с средне - профессиональным образовательным учреждением «Механнико-техническим колледжом молочной промышленности» о последующем приеме молодых специалистов, обучающихся там по направлению.

Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда.

На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ФГУ ГЗК Калужская рекомендации в области совершенствования материального стимулирования.

Для работников функциональных групп ФГУ ГЗК Калужская, занятых работой над конкретными работами будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе на предприятии никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Анализ управления и стимулирования персоналом в ФГУ ГЗК Калужская, а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ФГУ ГЗК Калужская методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ФГУ ГЗК Калужская;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

В ФГУ ГЗК Калужская организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

система вознаграждения и стимулирования работников должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников ФГУ ГЗК Калужская являются следующие организационно-административные методы:

осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика и т.д.;

социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

Гуманность труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

С учетом специфики производства для успешного функционирования ФГУ ГЗК Калужская необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель - подчиненный». Для ФГУ ГЗК Калужская этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в ФГУ ГЗК Калужская, приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Что касается рекомендаций по совершенствованию стиля руководства ФГУ ГЗК Калужская в системе «руководитель-подчиненный», то все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

В ФГУ ГЗК Калужская делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Руководителю функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ФГУ ГЗК Калужская отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, и приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя, а в ФГУ ГЗК Калужская просто необходимое условие успешной деятельности структурного подразделения, - способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

2.4 Совершенствование проведения кадровой политики и организации работы службы персонала

Возрастание роли кадровой политики на предприятиях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Политика управления персоналом в ФГУ ГЗК Калужская сводится, в основном, к выполнению регистрационных функций. Сюда относится и оформление приема, переводов, увольнений, отпусков, выдача справок, ведение карточек на военнообязанных, составление отчетов, переписка с райвоенкоматом, подготовка приказов и т.д.

В рыночных условиях основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политики, являются:

разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами, широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

активизация деятельности кадровой службы по стабилизации трудового коллектива, повышению его трудовой и социальной активности;

переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных, нравственно-психологических стимулов.

Выполнение указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников кадровой службы, предполагает личное взаимодействие с руководителем организации, начальниками ее функциональных и производственных подразделений.

Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, сознавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям. Кадровая работа, проводимая в организации должна предполагать:

) Обеспечение всех участников производства рабочей силой.

) Прогноз потребности в кадрах исходя из стратегии развития предприятия.

) Создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, социальное обеспечение, управление дисциплинарными отношениями.

) Оценка кадров и проведение необходимых перестановок кадров.

5) Организация подготовки кадров.

) Организация обучения кадров.

) Определение заработной платы, и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения кадров.

Что должна представлять собой служба управления персоналом в ФГУ ГЗК Калужская:

1.Кадровая служба по управлению персоналом предприятия будет являться самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно директору предприятия.

2.Кадровая служба в равной степени с другими службами предприятия будет нести ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников.

.Структура и штаты службы будут утверждаться в установленном порядке руководителем предприятия.

.Кадровую службу, будет возглавлять заместитель руководителя предприятия.

.В своей деятельности Кадровая служба будет руководствоваться законами РФ и постановлениями правительства, уставом предприятия, приказами, инструкциями и другими актами предприятия и настоящим Положением.

Основными задачами службы по управлению персоналом предприятия будут являться проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника.

Служба управления персоналом выполнять функции центра по управлению кадрами предприятия, конечными целями которого являются успешная работа предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.

Выполнение указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководителем организации, начальниками ее функциональных и производственных подразделений.

Работники кадровой службы управления персоналом должны:

хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт управления персоналом;

владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления;

иметь ясное представление о перспективах развития своей организации, рынка и конъюнктуры, об основах научной организации труда, производства и управления, о структуре организации и основных функциях структурных подразделений.

В данном случае за основу можно взять порядок отбора кандидатов и способ их применения (работников) после приема их на работу.

Инспектору отдела кадров необходимо провести работу по выявлению информации по проведению всех видов семинаров, лекций, совещаний, дискуссий и т.д. полезных для повышения профессиональных качеств менеджмента. Необходимо составить график их проведения. Определить характер, состав и численность человек направляемых на эти мероприятия. Получить, информацию о возможных затратах, кроме командировочных расходах, для формирования резервных средств и дальнейшего их выделения на эти цели, т.е. оплата пособий, научной литературы, консультаций со специалистами.

Инспектору отдела кадров необходимо совместно с начальниками отделов и служб, при отсутствии разработать, при наличии дорабатывать в зависимости от обстановки, должностные инструкции, которые должны наиболее полно охватывать необходимый выполняемый объем работ работника, не ущемляя его при этом права, внутренние нормативные акты и документы, а так же действующее законодательство.

Даже после введения штатной единицы остаются ряд острых вопросов первый из которых это техническое оснащение работников, второе организация рабочего места.

Для формирования рабочего места на первом этапе потребуется приобретение компьютера. Необходимо приобрести принтер и оборудование позволяющее объединить сигнал с двух системных блоков для дальнейшей печати. Так же необходимо приобрести два новых офисных стола, кресла и стулья.

Приблизительные расчеты стоимость оборудования рабочего места инспектора службы управления персоналом представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Стоимость оборудования рабочего места инспектора

Наименование оборудованияКоличество, штЦена, руб.Компьютер115000Принтер14000Связующее устройство для печати1500Телефон-факс15000Офисная мебель1100001 С "Кадры"12000Прокладка локальной сети для связи с бухгалтерией2000Всего-38500

Всего затрат на организацию рабочего места 38 500 руб.

Необходимо учесть, что в дальнейшем придется платить за сопровождение и обслуживание программы 1 С, в размере 500 руб. мес.но при этом на текущий момент заключены ряд договоров с разработчиками других программных продуктов позволяющих вести учет кадров на других программах от которых можно уже отказаться и сумма по договорам здесь превышает 10 000 руб. это значит что несмотря на существенные затраты сейчас, после модернизации полностью рабочего места даже с новым сотрудником, за счет экономии средств от прекращения договоров ранее действующих мы полностью окупаем затраты в течении года.

Полностью переоснастив инспекторов отдела кадров в техническом плане, установив новое оборудование, подключив к локальной сети, и приобретя новый программный продукт, такой как 1С «Кадры», и его последующей установкой, а так же обслуживанием, администрация может получать сведения указанные приложении Г.

Все перечисленные в приложении данные являются собой тактическими оперативными данными позволяющими оценивать ситуацию которая может возникнуть в ближайшее время, либо уже возникла. А последующим шагом после получения этой информации является начало поиска и отбора кандидата на вакантную должность. Наилучший способ подобрать кандидата это провести собеседование, в результате которого можно лично пообщаться, задать интересующий вопрос и оценить работника.

В ФГУ ГЗК Калужская собеседование как такового не проводилось ни с одним кандидатом. Поэтому необходимо разработать и ввести методику собеседование с кандидатами на вакантную должность, что позволит лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста (анкеты). Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения, выражением лица, реакциями и т.д.

Таким образом, собеседование может стать мощным инструментом отбора. Интервью должно быть спланировано заранее. Особенно внимательно нужно изучить заявление и резюме кандидата и отметить те пункты, которые являются сомнительными или показывают сильные и слабые стороны кандидата.

Комната для проведения интервью должна способствовать разрядке обстановки и установлению контакта, т.е. в ней не должны находиться вещи, отвлекающие внимание кандидата, к примеру на текущий момент инспектор отдела кадров не располагает данным помещением, а следовательно возможность проведения отсутствует. Затем начинается стадия вопросов. Существуют некоторые тонкости, о которых следует помнить, задавая вопросы. Прежде всего, необходимо избежать вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет». Производить построение вопросов предусматривающих более подробный ответ, а так же использовать вопросы фильтры позволяющие получить как можно более подробный ответ на один и тот же вопрос только под разной формулировкой задаваемого вопроса, что с одной стороны исключит искажение и укрытия некоторой информации, но в то же время даст наиболее полное представление о кандидате. Не следует в том числе задавать вопросов, содержащие в себе ответ. В конце интервью должно остаться время, чтобы ответить на вопросы кандидата и, возможно (при необходимости) рассказать ему о предприятии. Претенденту нужно сообщить, имеется ли необходимость в его знаниях и, если так, то каким должен быть следующий его шаг. Замечания необходимо делать дипломатично. Если по поводу претендента решение не может быть принято сразу, ему надо сообщить об этом.

С работниками, прошедшими интервьюирование или анкетирование в ФГУ ГЗК Калужская по которым принято решение о приеме на работу необходимо подписать контракт. Одним из основных пунктов в контракте должен быть период его подписания. Первый контракт желательно оформлять до 3-х месяцев, причем, чем больше сомнений в кандидате, а возможность выбора ограниченна либо исчерпана, тем на более короткий испытательный срок оформляется контракт.

Контракт заключается в письменной форме при найме работников. Письменное оформление трудовых отношений для лиц, ранее принятых на работу с введением нового законодательства производиться в обязательном порядке. Преимущество письменной формы заключается в том, что все условия контракта фиксируются в едином акте, обязательном для сторон, она повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договоренностей по важнейшим условиям труда.

Заключение

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Система управления персоналом организации включает следующие подсистемы: анализа рабочих процессов и их планирования; планирования использования людских ресурсов; набора, отбора и ориентации работников; оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения; компенсаций и пособий; безопасности и здоровья; трудовых отношений; дисциплины, контроля, оценки действий персонала; расписания (графика) работы; качества жизни (условий труда).

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Открытое акционерное общество «Бабынинский молочный завод» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на акции, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к обществу. Учредительным документом акционерного общества является устав, утвержденный учредителями.

Проанализировав методы и принципы ведения работы с кадрами в ФГУ ГЗК Калужская, можно прийти к выводу, что работа в филиале по подготовки кадров, оценки, переподготовки ведется. Основные производственные рабочие, специалисты и служащие, а так же административно управленческие работники периодически повышают свои профессиональные качества и навыки. Периодически проводятся совещания, семинары с подобными предприятиями. Но есть и отрицательные моменты многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.

Существует два недостатка в кадровой политике: первый - отсутствую вакантные должности для молодых специалистов не имеющих опыт и требующих получение практических навыков для дальнейшей работы, и второе - отбор будущих специалистов производят начальники служб, а прием на работу осуществляет директор, чего в свою очередь происходить не должно. Подбором кадров для предприятия должен заниматься инспектор отдела кадров, при этом должно быть организованно анкетирование, собеседование, что в результате должно в свою очередь подобрать наиболее достойных кандидатов на вакансию. В свою очередь утверждение либо отклонение кандидатуры должно осуществляться комиссией в составе директора, начальника службы, а так же инспектора отдела кадров.

Проанализировав соответствие управления персоналом сложившейся на предприятии традициям, организационной культурой, мы пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ФГУ ГЗК Калужская политику управления персоналом. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому инспектору отдела кадров целесообразно проводить исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

В ФГУ ГЗК Калужская предлагается внедрить непрерывную систему профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки.

В своей работе инспектор отдела кадров должен выполнять не только функции регистратора и вести учет, а так же применять современные технологии по подбору, формированию и разработки методик и технологий управления персоналом. Проводить изучение способностей и возможностей работников, для профессионального роста подбирать кандидатуры согласно их профессиональным и личным качествам, активно участвовать в делах коллектива и активизировать его в нужном направлении. Работа кадровой службы должна заключаться в оптимизации трудового процесса с возможно максимальной трудоотдачей и минимальной потерей времени.

При положительном решении вопроса о введении в штатное расписание еще одной единицы, можно начать работу по разработке форм анкет позволяющих проведение предварительных оценок кандидатов на место. Разработать перечень предварительных вопросов и отладить технологию и методы проведения собеседования перед последним окончательным решением о приеме кандидата на должность. И конечно же совместно с сотрудниками юридического отдела разработать форму контракта, в котором по возможности оговорить все возможные ситуации и обстоятельства связанные с наймом работника, сроком его найма, порядком перевода, должностными обязанностями, гарантиями, правами, порядком, формой и сроками выплаты заработной платы.

Глоссарий

№ п/пПонятиеСодержание 1231Инструктаж разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте2Кадровый менеджмент менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации3Квалификация это степень общей и профессиональной специальной подготовки4Менеджмент управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли5Менеджмент первого уровня это уровень менеджмента, находящийся непосредственно над уровнем рабочих6Профессия род трудовой деятельности человека, владеющего общими и специальными знаниями, навыками7Персональный менеджмент это область знаний, изучающая организацию личного труда работника с точки зрения используемых методов, принципов и приемов работы. Персональный менеджмент позволяет наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами 8Принципы управления это основные правила, которые должны соблюдаться при принятии различного рода решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях9Рабочая сила это часть населения, обеспечивающая предложение на рынке труда для производства товаров и услуг12310Служба управления персоналом является структурным подразделением организации: осуществляющую подбор расстановку и регулирование деятельности работников11Специальность это вид деятельности в рамках профессии12Тактические планы это планы, регламентирующие текущую деятельность организации13Управление это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг.14Управления персоналом это самостоятельный вид деятельности менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала15Функции управления персоналом это основные направления деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. - М.: Маркетинг, 2001. - 39 с. - ISBN 5-94462-025-0

2.Часть третья Гражданского кодекса Российской Федерации от 26 ноября 2001 г. №146 // Собрание законодательства Российской Федерации. - 3 декабря 2001г. - №49. - Ст.4552. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Посл. Обновление 20.05.2008.

.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197 (ТК РФ) (с изм. и доп. от 30 июня 2006 г.) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Посл. Обновление 20.05.2008.

Научная литература

4. Адаир Д. Эффективная мотивация: Пер. с англ. [Текст] / Д. Адаир. - М.: Эксмо, 2007.- 254с.- ISBN: 5699037562.

5. Базарова Т.Ю.Управление персоналом [Текст] / Т.Ю.Базарова, Б. Л. Еремива. - М.: "Центр Кадровых Технологий - XXI век", 2006. - 560с.- ISBN: 5238002904.

6. Беляцкий Н.П.Управление персоналом [Текст] / Н.П. Беляцкий: Учеб. пособие. - М.: Интерпресссервис, 2005.- 560с.- ISBN: 9856656222.

Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей [Текст] / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2007.- 444с.-ISBN: 5318002536.

Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст] /В.Р. Веснин: Учебник.

М.: "Триада, Лтд", 2008.- 362с.- ISBN: 5935563908.

Виханский О.С. Менеджмент [Текст] /О.С Виханский, А.И.Наумов: учебник - М.: Гардарики,2007.- 352с.- ISBN: 9785981180606.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / В.Р. Веснин: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2003.- 496с.- ISBN: 5797501058.

Герчикова И. Н. "Менеджмент» [Текст] / И. Н. Герчикова: издательское объединение - М.: Юнити -2003.- 512с.- ISBN: 5238006578.

Галенко В.П. Менеджмент: Учеб. для вузов [Текст] / В.П. Галенко, А.И. Рахманов, О.А. Страхова. - 2-е изд. - М.: Питер, 2005.- 224с.- ISBN: 5947236079.

Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: [Текст] Учеб. Пособие / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. - Ростов: Феникс, 2005.- 447с.- ISBN: 5222038432.

14. Драчева Е.Л., Менеджмент [Текст] / Е.Л. Драчева, Л.И Юликов; Учебное пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2004.- 280с.- ISBN: 5769519096.

15. Захаров Д.К. Маркетинг персонала [Текст] / Д.К. Захаров; ГУУ. Ин-т социол. и упр. персоналом. - М.: Социология управления, 2008. - 126с.- ISBN: 5215014671.

16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин; Учебник для вузов. Минск: БГЭУ, 2009.- 323с.-ISBN: 9854750299.

17. Котлер. Основы маркетинга [Текст]/ Котлер; - С.Петербург: Коруна, 2007.-698с.- ISBN: 9785845903761.

18. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б Дуракова; - М.: Экзамен, 2005.- 414с.- ISBN: 5472000858.

19. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент» [Текст] / И.Д. Ладанов; -М.: Психотехника управления, 2004.- 496с.- ISBN: 5985780015.

20. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом [Текст] / В.В. Лукашевич; - М.: Кнорус, 2007.- 317с.- ISBN: 5859715624.

21. Мескон М., Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. ст. Л. И. Евенко;- М.: Дело, 2007.- 704с.-ISBN: 5845910609.

Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность [Текст] / А.А. Одинцов; Учебное пособие. - М.; Академия, 2007.- 320с.- ISBN: 9785769536120.

23. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов [Текст] / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова; Рос. экон. акад. - М.: Экзамен, 2004.- 256 с.- ISBN: 5946921541.

24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации [Текст] / В.П. Пугачев; - М.: Аспект Пресс, 2005.- 278с.- ISBN: 5756703721.

Менеджмент организации [Текст]: Учеб. пособие; Под ред. З.П.Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.; ИНФРА-М,1999.-432с.-ISBN: 5862251367.

Основы менеджмента [Текст]: Уч. Пособие для вузов/Под науч. Ред. А.А.Радугина. - М.; Центр, 2009.- 304с.- ISBN: 5888600415.

Справочник по управлению персоналом [Текст]: информ.- аналит. Журн. / учредитель «Национальный союз кадровиков».- М.: МЦФЕР,2008.- ISSN 17271029. № 3 - 7.

Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А Дятлов. - М., 2004.-307с.- ISBN: 5799001338.

29. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров [Текст] / В.К. Тарасов.- Л.,2006.- 182с.- ISBN: 5469007774.

30. Теория управления [Текст]: Учеб. / Ю.П. Алексеев, А.Н. Алисов, Ю.Н. Барышников и др.; РАГС.- М.: 2007.- 558с.- ISBN: 5772900846.

Цветаев В.М. Кадровый менеджмент [Текст]: Учеб. / В.М. Цветаев. - М.; Проспект, 2008.- 158с.- ISBN: 5980323171

Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении [Текст] / В.Н. Чернышев, А. П. Двинин. - М., 2000.- 247с.- ISBN: 5283047377.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. - М., 2003.- 300с.-ISBN: 5956300507.

34. Экономика для всех [Текст]: Популярный словарь / Под науч. Ред. О.В. Амуржуева. - М.: Экономика, 2004.- 389с.- ISBN: 5282014645.

35.Финансовая и ценовая адаптация российских предприятий к рыночной среде. / В.А. Слепов, Н.В. Щеглова // Финансы. -2005.- №1 - 40. - ISSN 4300-7575

Приложение А

Схема организационной структуры управления в ФГУ ГЗК Калужская

Приложение Б

Положительные и отрицательные черты индивидуального подхода к работникам

Отрицательные чертыПоложительные черты 1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;1. Продуманность в распределении функций;2. Бюрократизм;2. Дисциплина;3. Механическое, бездушное управление;3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе.4. Повышение производительности труда.

Приложение В

Анализ использования рабочего времени работниками отдела кадров ФГУ ГЗК Калужская

Виды работФактические затраты рабочего времениРациональные (нормативные) затраты рабочего времени (мин)Потери рабочего времени (мин)началоокончаниеНачало работы (наблюдения)8-00Подготовка к работе (рабочего места)8-008-20155Личные разговоры по телефону8-208-45-25Согласование плана работ на день8-459-0015Распределение объемов работ9-009-3030Завтрак9-309-45510Прием заявления на увольнение9-4510-00510Подписание заявления у директора10-0010-15105Согласование с директором плана по персоналу10-1510-30510Заполнение личных карточек на рабочих10-3012-0090Обеденный перерыв, отдых12-0013-05605Отказ в приеме на работу13-0513-20510Собеседование с кандидатом на вакантную должность13-2014-104010Личные разговоры по телефону14-1014-155Заполнение книги входящих/исходящих распоряжений и приказов14-1516-2011510Питье чая16-2016-4020Подготовка к походу домой16-4017-151520Окончание работы (наблюдения)17-15ИТОГО555410 145

Приложение Г

Предоставляемые сведения кадровой службой ФГУ ГЗК Калужская

№ п/пНаименованиеПериод обновления сведений1Количество вакансий по подразделениямЕжедневно2Список работающих пенсионеровРаз в полугодие3Прогноз травматизма и перехода на инвалидностьЕжемесячно5Сведения о текучести кадровЕжемесячно6Сведения об уровне дисциплины трудаЕженедельно7Перечень работников по бригадам, подлежащих замене, перемещениюЕжемесячно8План повышения квалификации сотрудниковРаз в год

Теги: Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги Диплом Менеджмент

1 Теоретические аспекты оценки службы управления персоналом

1.1 Понятие и сущность службы управления персоналом

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т. к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т. к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере» .

Служба управления персоналом – совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.

Система работы с персоналом организации состоит из 6 взаимосвязанных подсистем представленных на рисунке (Приложение 1):

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу;

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест;

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов;

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а также рабочему мест;

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления;

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки потенциала.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая все эти подсистемы и находить отражение в главных нормативных документах организации.

В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками и применяла такие методы управления персоналом:

1 Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

2 Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3 У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4 Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5 Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Для более четкого представления о сложившейся проблеме необходимо провести сравнительную характеристику функций старых и новых кадровых служб представленных в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительный анализ деятельности кадровых служб.

	Функции новых кадровых служб	Функции старых кадровых служб
	Планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства.	Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков
	Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва.	Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам
	Отбор персонала из групп резерва	Ознакомление работников с приказами под расписку.
	Оформление трудовых контрактов	Выдача справок.
	Оценка трудовой деятельности каждого работника.	Ведение карточек военнообязанных
	Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов работы.	Переписка с райвоенкоматом
	Профориентация и адаптация – включение набранных работников в коллектив, в процесс производства.	Составление отчетов, оформление пенсий
	Определение системы заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров.	Оформление документов для назначения пособий детям
	Организация обучения кадров.	Составление описи дел, формирование дел в архиве
	Подготовка руководящих кадров	Подготовка приказов о поощрении и наказании
	Управление дисциплиной.	Переписка с райсобесом
		Оформление больничных листов
		Ведение табельного учета
		Ведение личных дел сотрудников
		Организация технического обучении, подготовки, повышения квалификации
	Подготовка договоров по повышению квалификации
		Ознакомления руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников
		Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников
		Контроль за успехами студентов, обучающихся вузах и техникумах по направлению организации
		Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института
		Участие в работе квалификационной комиссии
		Консультирование сотрудников
		подготовка списков сотрудников на выслугу лет на премии по итогам работы за год
		Переписка со сторонними организациями – биржей труда. Редакциями газет.
		Подготовка приказов руководителя по личному составу

Как можно видеть, функции старых кадровых служб достаточно многообразны. И имеют как свои плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работе кадровой службы:

1 Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Дело просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.

2 Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

3 Меры, связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.

Но, несмотря на все положительные моменты, главным недостатком деятельности старых служб управления персоналом является то, что они не уделяли достаточное внимание именно работе с персоналом, а в большей мере занимались бумажной работой.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п. Так же необходимо четко знать цели новых кадровых служб управления персоналом.

При рассмотрении новых кадровых служб необходимо учитывать, что структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение .

Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

1) охрана труда и техники безопасности;

2) расчет и выплата заработной платы;

3) оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции :

1 Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

2 Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

3 Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

4 Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно – штатными структурами и уставом организации . При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

Общая численность работников организации;

Конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

Социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

Сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.д.);

Техническое обеспечение управленческого труда и др.

Существует норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы в разных странах он свой в России на 1 менеджера по персоналу по нормативу приходится 50 работающих.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

И в заключение – о верхней и нижней границах управления кадрами. Субъект системы и при минимальном размере должен быть в состоянии выполнять все функции, присущие ему, и обладать для этого всеми необходимыми правами. Естественно, что таким требованиям может удовлетворять лишь совокупность работников. Отдельный же руководитель – это лишь элемент субъекта управления, выполняющий часть управленческих функций и к тому же в ограниченной сфере.

Максимальный размер субъекта диктуется размерами системы, в рамках которой ведутся анализ и управление проходящими в ней процессами, сохраняющие единство целей.

Анализируя все вышесказанное можно сделать такие выводы:

1 Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации. Которая, включает 6 подсистем: кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку персонала, адаптацию и обучение персонала.

2 Для эффективной работы кадровой службы необходимо четко сформулировать функции, и убрать те которые только мешают или являются лишними в работе с персоналом. Количество функций службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.

3 Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

4 Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Для выявления эффективности функционирования службы управления персоналом необходимо проводить оценку ее деятельности.

1.2 Оценка деятельность службы управления персоналом

Оценка деятельности служб управления персоналом – это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).

При проведении оценки можно использовать методики разных авторов Кибанова А.Я., Егоршина А.Я., Розарёновой Т.В., Шаховой В.А. .

Рассмотрим некоторые методики более подробно. По мнению А.Я. Кибанова оценка деятельности службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

К основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 2. Рассмотрим подробнее важнейшие из них количественная оценка показателей собственно экономической активности деятельности служб управления персоналом предлагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует прибавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой.

Таблица 2 – Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

	Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени удовлетворенности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
	Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности.	Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава).	Степень удовлетворенности работой в данной организации.	Текучесть кадров.
Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника.	Соответствие профессионально – квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава	Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом.	Уровень абсентеизма.
	Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом.			Показатели качества продукции.
	Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала.			Количество жалоб работников.
				Уровень производственного травматизма и профзаболеваний.

Еще одним показателем характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования практического опыта работников требованиям занимал рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления перcoналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

Выполнение обязательств по подбору предусмотренного расписанием организации количества работ;

Выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых; профессий, специальностей и квалификации;

Количество случаев нарушений установленного оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов);

Степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов; своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

Количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

Степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

Степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

Эффективность предложений по реализации кадровой политики.

И так, при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом по методике А.Я. Кибанова используются такие показатели как: количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом, показатели степени укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворенности работой, показатели текучести кадров и абсентеизма. Для более правильной оценки деятельности службы управления персоналом нужно руководствоваться всеми этими показателями.

Чтобы провести оценку эффективности деятельности служб управления персоналом можно использовать тест разработанный А.П. Егоршиным , тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы службы управления персоналом («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных в таблице 3.

Таблица 3. Оценка эффективности деятельности кадровой службы

1 Функции СУП:

Только оформление документов – 1 балл;

Личным учётом и обучением – 2;

Аттестацией – 3;

Выполняет также ещё одну – две функции – 5;

Выполняет восемь стандартных функций – 8;

Выполняет более восьми функций – 10.

2 Система приема на работу:

Без участия СУП – 0 баллов;

По договорам с др. организациями, ведомствами – 2;

Через краткие публикуемые объявления – 3;

Благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;

Существует специальный работник, который подбирает часть работников – 7;

Специалист, подбирающий большую часть работников – 10.

3 Комплектование подразделений, отделов:

Случайно и по профессиональному принципу – 1;

Руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать – 3;

Существуют социально-психологические методы, но не применяются – 5;

Такие методы применяются только в отдельных подразделениях – 8;

Методы применяются в обязательном порядке – 10.

4 Контрактная система:

Отсутствует – 0;

Используется только для отдельных работников – 2;

Для многих работников в общем виде – 4;

Для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7;

Практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме – 10.

5 Должностные инструкции:

Отсутствуют – 0;

Существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2;

Для многих работников в обобщённом виде – 4;

Для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5;

Для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы – 7;

Такие инструкции введены повсеместно – 10.

6 Обучение персонала:

Отсутствует – 0;

Касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3;

Эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4;

Лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники – 6;

Существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу – 8;

Система охватывает весь персонал – 10.

7 Служебная карьера:

Продвижение по службе случайно и зависит от начальства – 0;

Зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику – 2;

Зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения – 4;

Производится на конкурсной основе по объективным критериям – 7;

Существуют модели должностного и профессионального продвижения – 10.

8 Аттестация:

Практически не проводится – 0;

Проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;

Практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5;

По этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет – 6;

По тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года – 8;

По тестовым методикам каждый год – 10.

9 Увольнение:

Осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0;

Руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1;

Работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения – 5;

Каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала – 10.

10 Политика сокращения кадров:

Работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства – 0;

Увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1;

Стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3;

Ищут им другую работу обязательно по специальности – 5;

Профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник – 10.

Проведя этот тест для более четкого представления можно составить диаграмму, на которой виден потенциал службы управления персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла .

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным процессом.

1.3 Управление оценкой кадровой службы

Процесс оценки кадровой службы является важным составляющим элементом в процессе управления персоналом.

Оценка – это, безусловно, сквозной процесс, результаты которого, так или иначе, используются практически во всех кадровых процедурах: приеме на работу, обучении, создании кадрового резерва. Кроме того, концепция оценки персонала, принятая на том или ином мероприятии, является динамическим процессом. Она соответствует целям и задачам бизнеса и, скорее всего, будет меняться вместе с изменением бизнеса.

Чтобы управлять оценкой работы кадровой службы необходимо подчинить ее логике управленческого цикла :

1 Провести диагностику работы кадровой службы.

2 Принять решение, составить план работы по оценки деятельности.

3 Организовать процесс работы.

4 Провести мониторинг.

Диагностика – это выявление проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих состояние объектов.

Предметом диагностики выступают свойства, состояния, условия и результаты функционирования системы управления в целом или ее отдельных подсистем и элементов. Диагностика персонала является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам и / или руководителям организации в понимании:

– текущих проблем и причин их возникновения;

– возможных негативных сценариев развития организации;

– потенциальных источников организационного роста и развития;

– путей изменения сложившейся ситуации.

Рассмотрим диагностику кадровой политики, которая направлена на:

1) текущую ситуацию в области кадровой политики фирмы;

2) анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации, кадровых данных и т.д.);

3) рассмотрение правил внутреннего трудового распорядка.

Диагностика же системы работы подбора персонала включает в себя:

1) анализ документов (личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, листок по учету кадров);

2) методов приема на работу, являются ли они достаточным условием для приобретения фирмы высоко квалифицированных сотрудников (интервью, собеседование, тест, анкета);

3) систему приема на работу, как она осуществляется: без участия службы управления персоналом, по договорам с др. организациями, через краткие публичные объявления, благодаря публикациям с перечнем требований к работникам.

Диагностика оценки персонала включает в себя:

1) анализ документов (положение об аттестации кадров, философия организации, приказы по кадрам, штатное расписание, личные дела сотрудников);

2) анализ системы аттестации (проводится ли регулярно или существует чисто формально, по каким методикам осуществляется);

3) соизмерение труда в сфере производства и управления, определение конкретного вклада рабочего или служащего в конкретные результаты.

В диагностику системы расстановки персонала включает в себя:

1) анализ документов (штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, положения об оплате труда и о расстановке кадров);

2) диагностику моделей карьеры;

3) условия и оплату труда;

4) движение кадров.

Диагностика обучения кадров включает в себя:

1) системы подготовки, переподготовки работников;

2) повышение квалификации;

3) развитие карьерных процессов сотрудников организации.

Диагностика по адаптации персонала состоит из:

1) диагностики существующей адаптационной системы;

2) диагностика интеллектуальных, личностных, мотивационных и волевых качеств являющихся наиболее важными для занимаемой ему должности.

Часто оценить причины возникновения организационных проблем самостоятельно организации не могут – нужен взгляд со стороны. Для проведения диагностики у руководителей не всегда хватает времени, опыта и навыков объективной оценки ситуации, тогда они прибегают к услугам консультантов.

Следующий этап это принятие решений – ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических навыков. На котором происходит такой процесс как планирование. Важнейшим аспектом его является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности предприятия.

Составление официальной заявки;

Анализ должностных функций;

Участие в днях карьеры;

Поиск кандидата;

Оценка кандидата;

Выбор кандидата;

Координация процесса приглашения на работу.

Этапы разработки кадровой политики:

Первый этап на нем обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

1 Структура комплекса.

2 Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3 Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

4 Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

5 Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

6 Определение структурной части разработки кадровой политики.

7 Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает в себя следующие этапы:

Создание кадровой комиссии;

Формирование требований к рабочим местам;

Объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

Оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

Анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

Заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

Утверждение в должности, заключение контракта;

Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов :

1 Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

Разработку принципов и методики проведения аттестации;

Издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

Подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

Подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2 Проведение аттестации:

Аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

Аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

Анализируются результаты;

Проводятся заседания аттестационной комиссии.

3 Подведение итогов аттестации:

Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

Утверждение результатов аттестации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа :

1 Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

3 Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

4 Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы.

Следующий пункт – это организация процесса управления оценкой кадровой службы. На этом этапе по составленному плану работы, назначают определенного специалиста, который проводит мониторинг, делает выводы и докладывает результаты проведенной работы руководителю, который в свою очередь вносит коррективы в работу службы управления персоналом.

Подводя итог первого раздела можно сделать такие выводы:

1 Службы управления персоналом современных компаний выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия.

2 Кадровая служба выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.

3 Структура кадровой службы во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

4 Для эффективного функционирование такой службы необходимо проводить исследование, так как результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом. А для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление, которое основывается на логике управленческого цикла.

2 Анализ организационно-хозяйственной деятельности и управление персоналом организации

2.1 Краткая характеристика организационно – хозяйственной деятельности ТС «Монетка»

Первая Монетка появилась 19 апреля 2001 г. – в Екатеринбурге был открыт магазин формата Cash&Carry на ул. Бархотская, 1а и в этом же месяце – универсам эконом – класса на ул. Сулимова, 29.

Сегодня ТС «Монетка» – одна из лидирующих торговых сетей Екатеринбурга и Уральского региона. В составе сети на 01 января 2010 г. – 214 магазинов. Из них 22 – универсамы Монетка Супер и 192 – дискаунтеры Монетка. Магазины ТС Монетка работают в Свердловской, Челябинской, Тюменской, Курганской, Московской, ХМАО, ЯНАО и Республике Башкортостан.

В сети действует единая система скидок по дисконтным картам. Оформление всех универсамов решено в едином фирменном стиле. ТС «Монетка» постоянно обновляет ассортимент, предлагая новинки и размещая товар таким образом, чтобы покупатель тратил минимум своего времени. Заботясь о своих покупателях, Монетка проводит гибкую ценовую политику, предоставляя дополнительные скидки. Регулярно в магазинах ТС «Монетка» проводятся розыгрыши ценных призов.

История создания.

Шаги развития:

2001 г.: 19 апреля – открытие первого магазина (до конца года – 3 универсама в составе сети);

2002 г.: 19 апреля – открытие гипермаркета Монетка-Супер в ТРЦ Екатерининский на Щербакова 4; 17 декабря – открытие Монетка-Супер в ТЦ на Амундсена 65 (в конце года – 5 универсамов в составе);

2003 г. – в составе сети 6 универсамов;

2004 г.: 28 октября – открытие Монетки-Супер в ТЦ Сибирский Тракт; февраль – начало работы в Нижнем Тагиле; март – открытие магазина в Ревде; июнь – начало работы в Верхней Пышме; декабрь – открытие Монетки-Супер в г. Тюмени; декабрь – начало работы в г. Асбесте (на конец года в составе сети – 17 магазинов);

2005 г.: март – открытие универсама Монетка-Супер в г. Уфа; март – начало работы в г. Полевском; июль – открыт первый магазин в г. Первоуральске; июль – начало работы в г. Челябинск; август – открытие Монетки-Супер в г. Каменск-Уральском;

2006 г.: июль – начало работы в Курганской области (на конец года в составе ТС Монетка 92 магазина);

5 мая прошло праздничное открытие 100-го магазина Монетка. Министр торговли питания и услуг Свердловской области Вера Петровна Соловьева приняла участие в торжественном открытии 100-го магазина торговой сети Монетка в Екатеринбурге на ул. Пехотинцев, 7а.

8 октября 2007 г. в Москве состоялось открытие первого магазина Монетка. Выход ТС Монетка на федеральный уровень.

Структура управления организацией (Рисунок 3) тесно связана с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочиями. В рамках этой структуры проходит весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Всего поставщиков у ТС «Монетка» насчитывается более 1000 (ООО «Апельсин», ООО «Белая птица», ООО «АМАКОМ», ОАО «Нидан Соки», ЗАО «Пищепром», ООО «Уральский Магнат», ИП Саушкин И.Н., ИП Скворцов С.В.и т.д.). В целях расширения круга поставщиков, компания готова рассматривать предложения о сотрудничестве, если новые кандидаты способны предложить наиболее привлекательные и разносторонние варианты сотрудничества.

Деловые партнеры гипермаркета «Монетка»:

ОАО «Сбербанк России»;

Курганский ОСБ 8599/076;

ООО «Управдом», ООО «Идеал – Сервис»;

ООО «Техноавия»;

МУ «Городская поликлиника №4»;

ОАО «Фаворит»;

ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии Курганской области»;

ОАО «Вымпелком».

Таблица 4. Основные экономические показатели деятельности предприятия

	Показатели			Отклонение
	Выручка от реализации услуг, тыс. р.
	Себестоимость реализации работ, услуг, тыс. р.
	Расходы периода: коммерческие управленческие
	Прибыль от реализации услуг, тыс. р.
	Операционные доходы, тыс. р
	Операционные расходы, тыс. р.
	Балансовая прибыль, тыс. р.
	Увеличение (+), уменьшение (–) суммы прибыли в результате налогообложения, тыс. р.
	Налогооблагаемая прибыль, тыс. р.
	Ставка налога на прибыль, %
	Сумма налога на прибыль, тыс. р.

Из таблицы 1 видно, что сумма налогооблагаемой прибыли увеличилась в основном за счет увеличения прибыли от реализации услуг, уменьшение операционных расходов и за счет оплаты заказчикам выполненных работ прошлого года.

Таблица 5 – Структура персонала по возрасту

Из таблицы 5 видно, что в ТС «Монетка» преобладают работники в возрасте 18 – 25 лет и от 25 до 35 лет, это говорит о том, что предприятие привлекает для работы молодых специалистов.

Таблица 6 – Причины увольнения работников

						Отклонение (+,–) 2009 г. от 2008 г.
		количество,	удельный вес, %	количество,	удельный вес, %	количество,	удельный вес, %
	Выбыло работников всего
	По собственному желанию с мотивировкой «не устраивают условия труда»
По собственному желанию – прочие причины
	За нарушение трудовой дисциплины
	Уход на пенсию
	По состоянию здоровья

Проанализировав таблицу 6, можно сделать вывод, что наиболее частой причиной увольнения работников за оба года это увольнения по собственному желанию, а число уволившихся снизилось, но незначительно на 1,9%.

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть кадров в ТС «Монетка» за 2009 г. составило 10,6%, это продавцы, охранники, грузчики, а так же работник, занимающий должность отдела поставок сменил работу в связи с предложение другой организации более высокой заработной платы.

Общие причины текучести кадров в ТС «Монетка»:

Семейно-бытовые обстоятельства;

Неудовлетворенность работников условиями труда и быта;

Нарушения трудовой дисциплины.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

Отрицательное действие текучести кадров:

Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

В целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность, используя как внутрифирменную так и наружную, теле – и радио – рекламу. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности. Но существует небольшая текучесть кадров, причины которой необходимо устранять.

2.2 Анализ управления персоналом и оценка деятельности кадровой службы

При анализе системы управления персоналом рассматриваются такие вопросы как подбор персонала, текучесть кадров, повышение квалификации, система мотивации персонала.

Подбор персонала. Прием на работу в ТС «Монетка» начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, создаются документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов. ТС «Монетка» использует объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

При отборе кандидатов используется такой метод как собеседование. Он предполагает, прежде всего, выяснение информации о кандидате в ходе личного контакта.

На сегодняшний день отдел кадров в ТС «Монетка» в основном занимается вопросами принятия и увольнения работников, оформление трудовых договоров. Необходимо расширить сферу его деятельности дополнив такими функциями:

Создание резерва кадров;

Проводить оценку деятельности каждого работника;

Заниматься процессом адаптации работников;

Управлять производственными и социальными конфликтами.

Такое построение службы позволяет администрации реально управлять трудовыми ресурсами, позволит сократить текучесть кадров предприятий до минимума и решать сложные задачи повышения эффективности производства и стимулирования персонала.

Так же при анализе системы управления персоналом рассматривается такой вопрос как система мотивации персонала.

В качестве системы мотивации в ТС «Монетка» используются «премии – призы». Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Повышение квалификации кадров. В ТС «Монетка» процесс повышения квалификации проходит вне рабочего места, что является эффективным, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Преимущество:

Занятие проводятся опытными экспертами;

Работники получают заряд свежих идей и информации;

Повышение самооценки;

Повышение квалификации и профессиональной компетентности;

Расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации.

Недостатки:

Курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;

Работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;

Для оценки эффективности деятельности кадровой службы в ТС «Монетка» можно использовать тест оценки по А.П. Егоршину «потенциал службы управления персоналом» (Таблица 7).

Таблица 7 – Оценка Эффективности деятельности кадровой службы

	Критерии оценки	Фактическое значение		Проектное значение
	Функции СУП	Занимается только оформлением приема, перемещением, увольнения, оформлением трудовых договоров		Занимается оформлением приема, перемещения, увольнения, личным учетом и обучением, также аттестацией и выполняет также еще и др. функции
	Система приема на работу			Осуществляется благодаря подробным публикациям с перечнем требований
	Комплектование подразделений	Существуют социально – психологические методы, но не применяются		Использование методов, обеспечивающих психологическую совместимость работников и нормальный психологический
	Контрактная система	Используется только для отдельных работников в самом общем виде		Используется для отдельных работников в общем виде
Должностные инструкции			Существует для многих работников в общем виде
	Обучение персонала	Отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации		Единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу
	Должностные продвижения	Зависит от руководителя, который объективно оценивают, проявляя волевые решения		На конкурсной основе по объективным критериям
	Аттестация	Проводится для большинства категорий персонала, но чисто формально		Проводится по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, строго регулярно – каждые три-пять лет
	Увольнение	Руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию работников		Руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию работников
	Политика сокращения штатов			Увольняющихся работников заранее предупреждают об этом

Из таблицы 7 видно, что кадровая служба в ТС «Монетка» в целом работает достаточно эффективно, но существуют некоторые недостатки: функции отдела кадров в данном предприятии ограничены, методы по комплектование подразделений не применяются, нет четкой системы аттестации персонала.

Основной задачей по комплектованию подразделений является оценка правильности состава подобранных специалистов, соответствие установленным нормам соотношения разных категорий работников. Которая позволяет правильно организовать их труд, полностью использовать квалификацию работника, что создает хороший психологический климат и обеспечивает экономичность системы управления.

Аттестация проводится для большинства категорий персонала, но чисто формально основными факторами оценки являются:

Профессиональные знания, опыт, навыки;

Деловые и организаторские качества (собранность, исполнительность, дисциплинированность, творческий подход к делу).

При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, «хорошим» он является в целом или «плохим».

Проведя анализ управления персоналом, и оценив работу кадровой службы можно сделать вывод, что в работе службы управления персоналом есть недостатки:

2.3 Разработка путей и способов совершенствования работы службы управления персоналом

Для совершенствования работы кадровой службы необходимо:

Ввести дополнительные функции по созданию кадрового резерва, оценки трудовой деятельности кадрового работника, системе адаптации персонала;

Создать систему аттестации персонала;

Создание кадрового резерва более экономично и эффективно, нежели набирать людей со стороны. Кадровый резерв – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Замещение должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства: сокращается время адаптации нового работника в должности, снижаются расходы на подбор специалистов, сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием профессионального карьерного роста. Кроме того, наличие подготовленных резервистов позволяет компании построить систему инвестиций в развитие персонала, повышающую нематериальную мотивацию специалистов и способствует их удержанию в компании.

Возможность перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым.

Этапы создания резервов кадров:

1 Установление потребности компании в кадрах, определить какими качествами и практическим опытом должны обладать резервисты.

2 Оценка сотрудников компании, выяснение, насколько каждый соответствует той или иной позиции.

3 Развития профессиональных навыков и знаний резервистов, считается самым важным и трудным. Оптимальный вариант – организация программы корпоративного образования, которая может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки. Для каждого сотрудника создается индивидуальный план, учитывающий уровень его подготовки, деловые качества и должность, на которую его готовят.

4 Обкатка резервистов. От теории они переходят к практике, приобретая опыт работы. Они должны уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ, предусмотренный должностными инструкциями.

Для того чтобы нахождение сотрудников в кадровом резерве не стало деструктивным, в работе со специалистами учитывается фактор времени.

Следующая функция, которую следует включить – оценка трудовой деятельности каждого работника.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой. В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

Учет результатов труда (прямая оценка);

Анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям. Для того, чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

Установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

Установить процедуру оценки результативности труда (кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

Обсудить результаты оценки с работником;

Принять решение и задокументировать оценку.

Следующая функция – это профессиональная адаптация работников. Она заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляя наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияние профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Этапы адаптации можно разделить на четыре этапа:

1 Оценка уровня подготовленности новичка необходимого для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, персоналом, правилами поведения.

2 Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3 Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значимой степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4 Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

Управление процессом адаптации – это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптации в области организации технологии процесса адаптации являются:

Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

Использование метода постепенного усложнения выполнения новичком заданий;

Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Так же для эффективной работы кадровой службы необходимо ввести «Круговую аттестацию» персонала.

Основные преимущества:

Простота организации и исполнения;

Практически не отвлекает персонал от работы;

Не требует формирования аттестационных комиссий;

Охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;

Не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие.

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям – критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные.

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности).

Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы:

Знания (общие и специальные);

Навыки выполнения работ;

Способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);

Личностные качества и особенности поведения.

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при необходимости – замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям компании.

Важнейший фактор высокой объективности аттестации – анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.

Организации ее подготовки и проведения:

2 В одной группе должно быть не более 20 – 25 чел.: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.

3 В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6 – 7 чел. (линейный и / или функциональный руководители, коллеги и подчиненные – минимум по 2 -3 чел.).

4 Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.

5 Для каждой должности выбираются 10 – 12 наиболее важных из 30 – 40 корпоративных критериев оценки, например (опыт работы; профессиональные знания; деловые отношения с руководителем, коллегами, подчиненными; трудовая дисциплина; самостоятельность в работе; интенсивность труда).

Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями – кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда.

6 Проведение повторной аттестации лучше планировать не ранее чем через полгода – год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.

7 Целесообразно провести пробную аттестацию в одном типичном подразделении.

Для автоматизации сбора и статистической обработки данных применяются различные программные продукты, разработанные специально для проведения аттестации. Они позволяют хранить базы данных и использовать их на любом этапе процесса оценки, производить автоматические расчеты и формировать аналитические отчеты.

Хорошо разработанная и чётко организованная процедура аттестации персонала позволяет не только провести оценку кадрового потенциала предприятия, но и даёт возможность каждому аттестуемому сотруднику взглянуть на себя новым взглядом, самому лучше оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить или скорректировать план своего дальнейшего профессионального развития. Аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам – как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам.

Работникам кадровой службы необходимо следить за текучестью кадров организации.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

1 Определение уровня текучести кадров.

2 Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров:

Потери рабочего времени – временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника;

Потери, вызванные проведением процедуры увольнения выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;

Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;

Затраты на обучение принятого на работу сотрудника;

Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально – психологическим климатом.

3 Определение причин текучести кадров: низкая зарплата, отсутствие перспектив роста, не сложившиеся отношения с руководителем, неудобный график работы, неудобное расположение работы, другие причины.

4 Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников);

Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1 Несправедливая структура оплаты труда:

Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок;

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотреть их.

2 Плохие условия труда:

Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения;

Провести исследования удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников.

3 Деспотичное или неприятное руководство:

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации;

Проверьте, действует ли на предприятии четкая кадровая политика. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать.

4 Работа, в которой нет особой нужды:

Возможно, сотрудники не ощущают нужным и необходимым своей работы в массе всего предприятия. Попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности;

Проведите исследование мотивации сотрудников в связи, с чем можно понять чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

5 Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Необходимо проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т. к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

Проанализировав организационно – хозяйственную деятельность и управления персоналом в организации можно сделать такие выводы:

1 В целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности.

2 В работе службы управления персоналом есть недостатки:

Функции отдела кадров в данном предприятии ограничены (прием на работу, перемещение, увольнение, оформление трудовых договоров);

Не разработана система аттестации персонала;

На предприятие существует текучесть кадров.

Для эффективной деятельности кадровой службы необходимо ввести дополнительные функции по созданию резерва персонала, оценки трудовой деятельности каждого работника, включить адаптацию работников. Так же ввести систему «Круговую» систему аттестации персонала, которая предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. При таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной. Управлять текучестью кадров, так как она отрицательно сказывается на работе предприятия.

Заключение

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы были изучены теоретические аспекты службы управления персоналом, проанализирована деятельность предприятия, разработаны мероприятия по устранению недостатков в работе кадровой службы.

Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Для того чтобы правильно управлять деятельностью работников предприятия вводится система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации. Которая, включает 6 подсистем: кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку персонала, адаптацию и обучение персонала.

Кадровая служба выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия. Они выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.

Структура кадровой службы во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Для эффективного функционирование такой службы необходимо проводить исследование, так как результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом. А для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным процессом.

Проведя анализ организационно – хозяйственной деятельности и оценки кадровой службы ТС «Монетка» можно сделать вывод, что в целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, предприятие проводит активную рекламную деятельность. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности. Но в работе службы управления персоналом есть недостатки:

Функции отдела кадров в данном предприятии ограничены (прием на работу, перемещение, увольнение, оформление трудовых договоров);

Не разработана система аттестации персонала;

На предприятие существует текучесть кадров.

Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий, направленных на совершенствование работы кадровой службы.

Для совершенствования работы кадровой службы необходимо ввести дополнительные функции по созданию кадрового резерва, оценки трудовой деятельности каждого работника, системе адаптации персонала.

Создание резерва кадров позволяет решить сразу несколько задач: прежде всего – заполнить вакансии квалифицированными специалистами, уже обладающими уникальными знаниями, необходимыми для успешной работы. К тому же период адаптации данного сотрудника значительно короче или вообще отсутствует риск, что он не приживется и не справится, значительно меньше, чем у вновь принятого работника.

Главной целью оценки трудовой деятельности работника – улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

Системы адаптации служит основном для снижения издержек организации за счет следующих факторов:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

Сокращение уровня текучести кадров.

Так же для эффективной работы кадровой службы необходимо ввести «Круговую» систему аттестации персонала Суть такой аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям – критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные.

Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. При таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.

Управление текучестью кадров необходимо, так как она сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т. к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

А так же необходимо проводить оценку, которая может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла.

Список использованных источников

1 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. 2007. – 342 с.

2 Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СП Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2005. -230 с.

3 Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2006. – 425 с.

4 Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2003. – 296 с.

5 Кибанов А.Я, Управление персоналом организации – М.: ИНФА, 2005. – 638 с.

6 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2003. – 534 с.

7 Егоршин А.П. управление персоналом: учебник для вузов. - 3-е изд. – Н. Новгород НИМБ, 2001. – 720 с.

8 Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

9 Маркс К. Капитал.Т.1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2‑е изд. Т.23, 1948. – 336 с.

10 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 2006. – 235 с.

11 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – 234 с.

12 Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2006. – 235 с.

13 Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В. – М.:ГАСБУ, 2006. – 345 с.

14 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2006. – 355 с.

15 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М.: Зевс, 2007. – 456 с.

16 Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2004. -256 с.

17 Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2003. – 235 с.

18 Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006. – 344 с.

19 Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 356 с.

20 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2006. – 254 с.

21 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело ЛТД, 2005. – 425 с.