Стратегия развития медицинского учреждения. Условия для эффективного управления качеством деятельности приемного отделения

СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МНОГОПРОФИЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО УРОВНЯ

Л.В. ЛАКТИОНОВА

Федеральный научно-клинический центр специализированных видов медицинской помощи и медицинских

технологий ФМБА России

Аннотация. В статье представлены результаты применения современных стратегий развития стационарной помощи в рамках модернизации федеральной специализированной многопрофильной клиники. Обсуждаются проблемы развития здравоохранения Российской Федерации и возможные пути решения их на уровне лечебно-профилактических учреждений с целью повышения качества и доступности медицинской помощи.

Ключевые слова: стратегии развития здравоохранения, организация здравоохранения, управление здравоохранением, реформирование многопрофильной клиники.

MODERN STRATEGIES OF DEVELOPMENT OF FEDERAL MEDICAL INSTITUTION

Federal Research Clinical Centre FMBA of Russia, Moscow

Abstract. The results of application of the modern strategies of development of inpatient care within the process of modernization of Federal specialized multi-profile clinic are presented in the article. This paper covers the problems of development of public healthcare of the Russian Federation and possible ways of their solutions at the level of medical-prophylactic institutions with the purpose of improving the quality and accessibility of medical care.

Key words: strategies of development of public healthcare, public healthcare organization, restructuring of multi-profile clinic.

Российское здравоохранение переживает сложный период. В условиях хронического недофинансирования, старения кадров, отсутствия профессиональных стандартов работа медиков находится под пристальным вниманием общества и требования к нашей отрасли многократно возрастают. Обязательными условиями являются качество оказываемых медицинских услуг и эффективное использование ресурсов.

В последние годы в нашей стране проходит модернизация системы здравоохранения . Принятые федеральные законы и документы, такие как: Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, федеральный закон от 29 ноября 2010 года №326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в российской Федерации», федеральный закон от 21 ноября 2011 г. №323-ФЗ "Об основах охраны здоровья граждан в РФ", призваны законодательно обеспечить права граждан на получение качественной медицинской помощи.

Федеральный научно-клинический центр специализированных видов медицинской помощи и медицинских технологий ФМБА России (ФНКЦ ФМБА России) имеет в своем составе: НИИ кардиологии, НИИ клинической хирургии, Институт космической медицины, НИИ спортивной медицины и реабилитации, экспериментальные лаборатории, многопрофильный стационар на 810 коек, консультативно-диагностический центр. Научные подразделения ФНКЦ ФМБА России осуществляют научно-исследовательскую и образовательную деятельность в различных областях: регенеративные технологии, молекулярно-генетические исследования, персонализация лечебной тактики, медицинское сопровождение полетов в космос и другие. Клинические подразделения оказывают помощь пациентам практически по всем медицинским специальностям.

В качестве глобальной стратегии развития медицинского учреждения было выбрано: создание на

основе системных преобразований современного специализированного научно-практического комплекса, объединяющего широкий спектр стационарной, амбулаторной и экстренной медицинской помощи с формированием условий для научной и педагогической деятельности по разработке и внедрению новых медицинских технологий путем интенсивного развития лечебно-диагностической базы, введения организационных и управленческих преобразований. Таким образом, главные цели намеченного стратегического развития ФКНЦ ФМБА России включали:

1. повышение конкурентоспособности учреждения на основе обеспечения высокого уровня качества и доступности специализированной медицинской помощи, использования уникальных технологий диагностики и лечения;

2. обеспечение прикрепленного контингента видами и объемами медицинской помощи, соответствующей его потребностям, развитие высокотехнологичных видов медицинской помощи, расширение возможностей для обслуживания пациентов на договорной основе;

3. обеспечение интегрированной медицинской помощи пациентам - организация лечебно-диагностического процесса на всех этапах в соответствие с принципом «замкнутого цикла» и под единым профессиональным руководством;

4. инновационное развитие учреждения по направлениям: кардиология, пульмонология, неврология, травматология-ортопедия, хирургия на основе развития партнерских отношений с клиническими кафедрами ФГОУ Института повышения квалификации ФМБА России, ММГУ им. Сеченова, ФПДО МГМСУ им. А.И. Евдокимова;

4. повышение компетентностного уровня сотрудников в профессиональном и правовых аспектах;

5. обеспечение эффективного управления медицинской и предпринимательской деятельностью учреждения на основе оптимального развития и рационального использования ресурсов, внедрения современных управленческих технологий.

Для решения поставленных задач были сформулированы следующие стратегии развития учреждения:

Структурная реорганизация, включающая пересмотр состава и мощности подразделений, повышение эффективности использования основных ресурсов, создание консультативно-диагностического поликлинического центра, расширение лабораторно-диагностической базы, усиление внутри учрежденческого взаимодействия между подразделениями;

Проведение кадровой политики, построенной на современных принципах управления человеческими ресурсами, включающей изменение системы оплаты труда, инвестирование в развитие кадрового потенциала, рост эффективности труда на основе повышения его технико-технологической вооруженности;

Развитие инновационного потенциала - разработка и использование стандартов медицинской помощи, расширение высокотехнологичных видов помощи, разработка и внедрение новых методов лечения и организационных технологий, основанных на использовании маршрутизации пациентов, принципов «единого лечащего врача», «замкнутого цикла» и пр.;

Повышение эффективности системы управления - реализация маркетингового подхода, принципов стратегического планирования, управления качеством, применение организационно-управленческих технологий, развитие предпринимательской деятельности, введение системы информатизации базовых процессов организации работы и управления учреждением.

Важной предпосылкой для проведения намеченной системы преобразований было наличие у клиники исходного высокого кадрового и материально-технического потенциала.

Реализация выбранных стратегий осуществлялась на основе системного подхода с использованием принципов стратегического управления, включающих приоритетность выбранных направлений, обоснование механизмов решения проблем, системность ресурсного обеспечения, плановость выполнения намеченных мероприятий, командного принципа управления, привлечения и повышения инициативы всего коллектива к рационализации процесса собственной работы, постоянного информирования коллектива о результатах преобразований, а также обеспечения внешних условий для проведения преобразований на основе укрепления взаимодействия с органами управления (ФМБА), ведомственными предприятиями, пациентами и финансирующими организациями.

Структурная реорганизация. В основе структурной реорганизации лежало приведение коечного фонда клиники в соответствие с потребностями прикрепленного контингента с учетом требуемых видов и объемов помощи, развитие видов помощи, уникальных для сложившегося рынка медицинских услуг с целью расширения возможностей для привлечения дополнительных источников финансирования (бюджетного по ВМП, в рамках ДМС, личных средств граждан) в качестве основы дальнейшего развития. Динамика создания новых подразделений представлена в табл. 1.

Таблица 1

Динамика создания новых подразделений ФНКЦ ФМБА России в 2008-2012гг

Годы Медицинские подразделения Вспомогательные подразделения

2008 Консультативно-диагностический центр Клинико-диагностическая лаборатория Кардиологическое отделение 2 Отделение травматологии и ортопедии

2009 Центр анестезиологии и реанимации Отделение рентгенхирургических методов диагностики и лечения сложных нарушений ритма сердца Отделение скорой медицинской помощи Стоматологическое отделение Палаты временного пребывания больных с подозрением на инфекционное заболевание Отдел госпитализации Эпидемиологический отдел Аптека

2010 Отделение торакальной хирургии Онкологический центр КБ №83 Центра восстановительной медицины и реабилитации Информационный центр Отдел лекарственного обеспечения и закупок

2011 Отделение травматологии (спортивная травма)

2012 Отделение терапии -2 Отделение онкологии

Одновременно проводимая реорганизация лабораторной службы, (включающая централизацию деятельности, переоснащение, оптимизацию процессов забора биологического материала, информатизацию процесса оформления документации), сократить сроки исполнения плановых клинических, биохимических анализов до 4 часов (для экспресс-лаборатории до 2-х часов), внедрить за период с 2008г. по 2012г. 78 новых лабораторных методик, наладить систему контроля качества исследования, значительно увеличить объем диагностических исследований, повысить эффективность использования аппаратуры. Практически полная замена паралабораторной техники на современные автоанализаторы, в результате чего доля ручных методов в практике КДЛ сократилась с 90% до 30%. Компьютеризация основных лабораторных процессов и внедрение подсистемы назначений информационной системы КОТЕМ в практику Центра уже через 6 месяцев позволили увеличить эффективность использования оборудования в 2,7 раза и снизить нагрузку на сотрудников, занимающихся доставкой биоматериала и бланков результатов, в 1,8 раз.

Учитывая то, что ФНКЦ ФМБА России активно участвует в лечении пострадавших при чрезвычайных ситуациях и аккумулирует тяжелых, клинически неясных пациентов, нуждающихся в специализированной помощи, со всех клинических больниц и медсанчастей Федерального медико-биологического агентства, выполнение этих функций и обязанностей потребовало создания в 2009г. службы скорой специализированной медицинской помощи.

В 2008г. в ФНКЦ ФМБА России располагало значительным кадровым и материально-техническим и современным технологическим потенциалом для оказания специализированной консультативно-диагностической помощи в амбулаторных условиях контингенту Федерального медико-биологического агентства и Московского региона, что потребовало создания в марте 2008г. был создан консультативно-диагностический центр, который позволил решать следующие задачи: рациональная организация медицинской помощи пациентам на всех этапах (предварительное обследование, а также долечивание после стационарного лечения), повышение доступности высококвалифицированной помощи профильных специалистов (принцип ротации врачебных кадров), отбор на госпитализацию, проведение предоперационной подготовки пациентов, обеспечение медицинских профилактических осмотров и диспансеризации сотрудников клиники, углубленного медицинского обследования спортсменов. В результате проведенных мероприятий объем консультативной помощи в год в ФНКЦ ФМБА России вырос в 2011г. по сравнению с 2007г. в 6,6 раза. Велика роль КДЦ в привлечении пациентов платной основе. Рост числа пролеченных пациентов по индивидуальному договору в стационаре составил 41,8%, среди которых 95% были направлены специалистами центра.

Проведение кадровой политики. В области кадровой политики в качестве приоритетных были выбраны механизмы мотивации работников, связанные с оптимизацией оплаты труда, предоставлением социального пакета, созданием условий для непрерывного обучения персонала.

Расположение в столичном регионе ФНКЦ ФМБА России создает значительные сложности в части обеспечения медицинскими кадрами и сохранения кадрового потенциала. Ключевым моментом является уровень заработной платы, который в московских учреждениях поддерживается региональными надбавками. Нахождение в конкурентной среде требует повышенного внимания к этой проблеме. Введение новой системы оплаты труда персонала осуществлялось в 2008г. в соответствии с постановлением правительства, приказами Минздравсоцразвития РФ и ФМБА России, которые определяли новый порядок оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. В результате проведенных мероприятий произошел рост заработной платы сотрудников, что позволило нам в 2012г. выполнить целевые показатели «дорожной карты» на 2014г.

Проблемы оптимизации организационной культуры в учреждении нашли отражение в принятии коллективом сотрудников в 2009г. Этический кодекс врача и Этический кодекс медицинской сестры.

В качестве новшеств в организации образовательной деятельности:

С 2009г. на базе ФНКЦ ФМБА России проводятся тематические конференции с приглашением ведущих специалистов и анализом работы клиники по определенным направлениям;

С 2010г. осуществляются клинические разборы с интернет-трансляцией на медицинские учреждения ФМБА России:

С помощью медицинской информационной системы КОТЕМ, внутреннего файл-сервера и доступа в Интернет, справочно-правовой системы.

Сравнение показателей, отражающих профессиональный уровень медицинских кадров в ФКНЦ ФМБА России и федеральных учреждений (табл. 2) показало, что доля сертифицированных специалистов и медицинских работников, имеющих квалификационную категорию, была значительно выше в ФНКЦ ФМБА России.

Таблица 2

Доля специалистов, имевших сертификат и квалификационную категорию в 2010-2011гг. (в %)

Федеральные учреждения 2010г. 2011г.

Сертифицированы Наличие квалификационной категории Сертифицированы Наличие квалификационной категории

ФКНЦ ФМБА России 92,5 53,0 94,5 52,5

РФ 61,5 34,1 62,0 32,8

ЦФО 67,2 31,7 69,2 30,4

Москва 69,9 28,5 72,8 27,0

Об эффективности образовательной программы также свидетельствует рост квалификационного уровня медицинских кадров, о чем можно судить на основании тенденции увеличения числа специалистов, имеющих научные степени и звания (табл. 3).

Таблица 3

Динамика числа лиц, имеющих научные степени и звания

Основные сотрудники 2007 2008 2009 2010 2011

Профессор 2 3 4 5 5

Доктор медицинских наук 9 12 15 16 18

Кандидат медицинских наук 46 61 68 72 74

Предпосылками интенсивного инновационного развития Центра является, прежде всего, статус научно-клинического учреждения (приказ Минздравсоцразвития России №1060 от 21.09.2011г.), а также двадцатипятилетняя совместная работа с научными и педагогическими коллективами страны. Развитие инновационного потенциала включает три ключевых компонентов - наука, образование, практика и реализуется через:

1. собственные оригинальные разработки, привлечение в учреждение новых специалистов, владеющих новыми методами или являющихся их разработчиками, обучение своих специалистов, обмен опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники;

2. участие в международных клинических исследованиях лекарственных препаратов, испытаниях медицинской аппаратуры и расходных материалов.

3. издание с 2010года собственного журнала «Клиническая практика», основная идея которого -описание и анализ случаев тяжелых, редких, диагностически трудных заболеваний у пациентов,

прошедших лечение в клиниках Федерального медико-биологического агентства.

4. Проведение и участие в научных конференциях, в т.ч. между народных

За 2008-2012гг. внедрены в терапевтическую и хирургическую деятельности, лабораторную и инструментальную диагностику 263 новые медицинские технологии, только за 2012г. - 70 новшеств.

В качестве организационно-управленческих технологий в работу учреждения внедрены элементы системы управления качеством, организованы подразделение маркетинговой деятельности, система ротации специалистов, внесены изменения в организацию работы приемного отделения, в режим работы стационара (перевод на круглосуточный режим), организацию санитарно-эпидемиологической помощи, систему лекарственного обеспечения, создана информационная система КОТЕМ (рис. 1).

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ

Скорая медицинская помощь

Рис. 1. Обеспечение преемственности в лечении пациентов В ФНКЦ ФМБА России

Ротация квалифицированных специалистов и единое руководство на амбулаторном и стационарном этапах позволили с 2007 по 2012 г. сократить среднюю продолжительность койко-дня в стационаре на 30,6%, увеличить количество амбулаторных консультаций в 6,6 раза.

Комплекс мер, связанных с повышение эффективности системы управления, включал создание локальной нормативно-правовой базы, определяющей работу учреждения и подразделений, использование современных организационных технологий, оптимизацию процесса принятия управленческих решений, в том числе с использованием информационных технологий.

Внедрение медицинской информационной системы КОТЕМ в практику ФНКЦ ФМБА России позволило реализовать основные направления информационного обеспечения деятельности:

Автоматизировать ведение электронных медицинских карт, что улучшает качество медицинской документации, а, следовательно, уровень информированности пациента и других специалистов;

Сократить время обработки медицинской документации и обеспечить оперативный доступ к медицинской информации пациентам и медицинским сотрудникам;

Осуществлять полноценное ведение статистического, финансового учета и анализа услуг, оказанных учреждением, отдельными подразделениями и конкретными исполнителями, что позволяет оптимизировать планирование и использование ресурсов (контроль коечного фонда, план госпитализации, план выписки, составление графиков работы врачей, графиков использования помещений и оборудования, назначение пациентам времени приема у врача или прохождения процедуры и т.д.);

Генерировать отчетную и аналитическую документацию по всей базе имеющихся данных для принятия своевременных управленческих решений.

В заключение важно отметить, что стратегическое развитие ФНКЦ ФМБА России осуществлялось в рамках основных направлений государственной политики по повышению качества и доступности медицинской помощи, инновационному развитию лечебно-диагностического и управленческого процессов на основе новых клинических, организационно-структурных и организационно-управленческих методов и технологий. Проведенные мероприятия позволили в 2012году выполнить целевые показатели использования коечного фонда «дорожной карты» 2018г., средняя длительность пребывания на койке в ФНКЦ

ФМБА России составила 10,7, а занятость койки 344 (плановые показатели «Дорожной карты» на 2018г. 11,7 и 331 соответственно).

Реорганизация деятельности ФКНЦ ФМБА России осуществлялось на основе последовательного внедрения широкого комплекса новых организационных и управленческих технологий: принципа единого врача, института внештатных главных специалистов, ротации специалистов, элементов системы управления качеством, маркетинговых инструментов, а также путем реорганизации организационной структуры учреждения, перевод стационара на круглосуточный режим работы, реорганизации приемного отделения, санитарно-эпидемиологической службы, системы лекарственного обеспечения, предпринимательской деятельности.

Комплексный характер реорганизации деятельности ФНКЦ ФМБА России позволил обеспечить решение накопившихся проблем по рационализации использования ресурсов учреждения, повышению его ресурсного потенциала в плане укрепления материально-технической базы, развития кадров, обеспечения устойчивого финансирования.

Литература

1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р. - 188с.

2. Постановление Правительства РФ от 5 августа 2008г. №583 "О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений" Опубликовано 13 августа 2008 г. в "РГ" -Федеральный выпуск №4727.

3. Приказ Минздравсоцразвития России №425н от 14 августа 2008г. "Об утверждении Рекомендаций по разработке федеральными государственными органами и учреждениями - главными распорядителями средств федерального бюджета примерных положений об оплате труда работников подведомственных федеральных бюджетных учреждений" .

4. Распоряжение Правительства РФ №2599-р от 28.12.2012г. «Об утверждении плана мероприятий по изменениям в отраслях социальной сферы, направленных на повышение эффективности здравоохранения», http://medvestnik.ru/9/47/42833.html.

5. Сибурина, Т.А. Стратегии развития здравоохранения, реализуемые в мире / Т.А. Сибурина, О.С. Мишина // Электронный журнал «Социальные аспекты здоровья населения». -2011. -№2 (18).

6. Федеральный закон от 29 ноября 2010 года №326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации».

7. Хабриев, Р. У. Индикаторы качества оказания медицинской помощи (региональный уровень) / Р.У. Хабриев, П.А. Воробьев, А.С. Юрьев, Е.Л. Никонов, М.В. Авксентьева //«Проблемы стандартизации в здравоохранении». - 2005. -№ 10.

8. Osnovy politiki. Planirovaniye okazaniya meditsinskoy pomoshchi. Obzor mezhdunarodnogo opyta. Stefanie Ettelt, Ellen Nolte, Nicholas Mays, Sarah Thomson, i International Healthcare Comparisons Network . Evropeyskaya Ob-servatoriya po sistemam i politike zdravookhraneniya. - M.: Real Taym, 2009. - 64 p.

9. Lyublyanskaya khartiya po reformirovaniyu zdravookhraneniya. . Copengagen: WHO Regional Office for Europe; 1996 . Available from: http://www.euro.who.int/_data/assets/pdf_file/0012/113304/E55363R.pdf .

1

В статье представлено научное обоснование, методическое обеспечение и практическая реализация современных подходов к управлению медицинским учреждением. Проведение структурных преобразований и процессных изменений в организации работы отдельных подразделений, широкое использование принципов стратегического, инновационного, финансового менеджмента, создание мотивационной среды позволили достичь повышения эффективности деятельности клиники. Приведена организационная модель реформирования клиники, включающая возможные направления и механизмы оптимизации деятельности медицинского учреждения с учетом перспективы технологического развития здравоохранения. За время реформы клиники повысилась эффективность использования ресурсов: простой коек сократился на 54,9 %, оборот койки вырос на 40,1 %, средний койко-день снизился на 18,1 %, а средняя занятость койки увеличилась на 9,0 %. Отмечалось достоверное увеличение среднегодового количества оперативных вмешательств, числа экстренных госпитализаций, экстренных операций, объемов лабораторных и инструментальных исследований, что свидетельствует о росте качественных показателей деятельности ФНКЦ ФМБА России. Представленные медицинские, социальные и экономические результаты деятельности ФНКЦ ФМБА России свидетельствуют о высокой эффективности преобразований и целесообразности использования данного опыта в реформировании медицинских учреждений.

стратегии развития здравоохранения

организация здравоохранения

управление здравоохранением

реформирование многопрофильной клиники

1. Бородин Д.Ю. Мастерская стратегического планирования: методология и результат // Медицинские технологии: оценка и выбор. –2010. – № 1. – С. 59–64.

2. Вардосанидзе С.Л. Методологические основы антикризисного управления больницей (безопасность, измерения, качество): автореф. дис. … д-ра мед наук: 14.00.33. – М., 2003. – 44 с.

3. Экономические оценки эффективности, используемые в здравоохранении / Р.И. Девишев, А.А. Смирнов, М.Г. Шестаков, В.И. Назаров: под ред. д.м.н. Ю.В. Михайловой // Организация стратегического планировании в здравоохранении. – М.: РИО ЦНИИОИЗ, 2006. – 68 с.

4. Михайлова Ю.В. Научные основы стратегического планирования в здравоохранении // Экономика здравоохранения. – 2000. – № 3. – С. 48–52.

5. Российский статистический ежегодник. 2012: Стат.сб./Росстат. – Р76. – М., 2012. – 786 с.

В модернизации крупной федеральной многопрофильной клинической больницы были использованы современные технологии совершенствования управления медицинским учреждением, прошедшие апробацию в зарубежных и отечественных клиниках , представленные в научных публикациях, а также направления модернизации учреждений здравоохранения, отраженные в государственной политике по развитию отрасли.

В целях разработки стратегий развития Федерального научно-клинического центра специализированных видов медицинской помощи и медицинских технологий (ФНКЦ) ФМБА России в качестве перспективных организационно-управленческих технологий использованы маркетинговые принципы структурной реорганизации (развитие направлений деятельности, ориентированных на потребности основной группы пациентов), повышение качества медицинской помощи на основе разработки и последовательного внедрения системы управления качеством, наращивания конкурентных преимуществ за счет инновационного развития клиники на основе усиления взаимодействия с учебными кафедрами и создания сети научных подразделений, стимулирования разработки и внедрения новых технологий. В основу совершенствования работы отдельных структурных подразделений был положен процессный принцип управления, предусматривающий внутреннюю регламентацию процессов и процедур, определяющих эффективность лечебно-диагностического процесса, использования ресурсной базы. Работа с медицинским персоналом строилась на принципах концепции управления человеческими ресурсами, включающей отношение к персоналу как к наиболее ценному ресурсу учреждения, нуждающемуся в постоянных капитальных вложениях для обеспечения нормальных условий работы и дальнейшего профессионального роста.

Отбор основных направлений развития клиники осуществлялся экспертным методом. Для выбора стратегий были созданы комиссии (по лекарственному обеспечению, по внутрибольничным инфекциям, по маркетинговым вопросам и т.д.), включавшие руководителей разного уровня внутриучрежденческого управления с привлечением внешних экспертов (сотрудников кафедр, НИИ), в качестве основного метода использовался мозговой штурм и обсуждение предложенных альтернатив с целью выработки согласованного решения.

Для решения поставленных задач в среднесрочной перспективе были сформулированы следующие стратегии развития учреждения: структурная реорганизация, проведение кадровой политики, развитие инновационного потенциала, повышение эффективности системы управления.

В ходе структурной реорганизации ФНКЦ ФМБА России были осуществлены следующие мероприятия: при сохранении общего количества коек в стационаре (810) была значительно изменена структура коечного фонда, созданы 19 новых подразделений; проведена реорганизация лабораторной службы, включающая централизацию деятельности, переоснащение, оптимизацию процессов забора биологического материала, информатизацию процесса и оформления документации, которая позволила внедрить за период с 2008г. по 2011 г. 72 новые лабораторные методики, наладить систему контроля качества исследований, в 2011 г. в 1,52 раза увеличить объем диагностических исследований по сравнению с 2007 г., повысить эффективность использования аппаратуры, сократить долю ручных методов проведения исследований с 90 до 30 %.

Создан и функционирует консультативно-диагностический центр, осуществляющий задачи оказания специализированной амбулаторной консультативной лечебной помощи и догоспитального обследования, а также долечивания больных после стационарного лечения, повышения доступности высококвалифицированной помощи профильных специалистов (принцип ротации врачебных кадров), отбора на госпитализацию, проведения предоперационной подготовки пациентов, обеспечения медицинских профилактических осмотров и диспансеризации сотрудников клиники, выполнения углубленного медицинского обследования спортсменов.

В рамках оптимизации кадровой политики в качестве приоритетных были выбраны механизмы мотивации работников, связанные с оптимизацией оплаты труда (введением новой системы оплаты труда), предоставлением социального пакета, созданием условий для непрерывного обучения персонала, стимулирование профессионального роста. Разработаны и внедрены индикаторы и коэффициенты количественных и качественных критериев стимулирующих выплат ФНКЦ ФМБА России.

Развитие инновационного потенциала учреждения предусматривало: внедрение собственных оригинальных разработок, привлечение в учреждение новых специалистов, обучение своих специалистов, обмен опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники (за 2008-2011 гг. внедрены в терапевтическую и хирургическую практику, лабораторную и инструментальную диагностику 193 новые медицинские технологии); участие в международных клинических исследованиях лекарственных препаратов, испытаниях медицинской аппаратуры и расходных материалов; издание с 2010 года собственного журнала «Клиническая практика»; проведение и участие в научных конференциях, в т.ч. международных; оказание высокотехнологичной помощи по 13 профилям.

Комплекс мер по повышению эффективности системы управления включал создание локальной нормативно-правовой базы, определяющей работу учреждения и подразделений, использование современных организационных технологий, оптимизацию процесса принятия управленческих решений. В качестве конкретных механизмов использованы следующие организационно-управленческие механизмы:

Внедрены элементы системы управления качеством (внутриучрежденческие стандарты диагностики и лечения, аудит качества, опросы пациентов, обеспечение качества лечебно-диагностического процесса, подготовка специалистов);

Осуществление маркетинговой деятельности: широкое информирование населения, формирование положительного имиджа клиники, формирование преимуществ ценовой доступности; организация взаимодействия со страховыми компаниями и агентами, предприятиями, проведение маркетинговых исследований в целях уточнения потребности пациентов в совершенствовании работы подразделений клиники;

Введена система ротации специалистов, обеспечивается преемственность в работе консультативно-диагностического центра и стационарных отделений на основе реализации принципов «единого лечащего врача» и единого профессионального руководства: руководители подразделений являются главными внештатными специалистами клиники и отвечают за качество и организацию медицинской помощи на всех этапах;

Внесены изменения в организацию работы приемного отделения, в режим работы стационара (перевод на круглосуточный режим), организацию санитарно-эпидемиологической помощи, систему лекарственного обеспечения с созданием Лекарственного формуляра клиники;

Произведена реорганизация предпринимательской деятельности, включающая гибкую ценовую политику, программу скидок для постоянных клиентов, оптимизацию материальных затрат на лечебно-диагностический процесс, повышение сервисности оказания медицинских услуг;

Создана система информационного обеспечения деятельности клиники, которая выступает в качестве основной системообразующей структуры единого организационного и информационного пространства центра, предоставляющей реальную возможность управления сложными лечебно-диагностическими процессами, диверсификации медицинских услуг и источников финансирования, является основным и самым важнейшим средством накопления, хранения, обмена, анализа медицинской, статистической, финансово-экономической информации.

Оценка эффективности модернизационных мероприятий, проводимых в ФНКЦ ФМБА России, включала три направления: по индикаторам, характеризующим основную деятельность учреждения (управленческий эффект), по результатам медицинской деятельности (клиническая эффективность), по финансовым показателям деятельности (экономическая эффективность) и на основании изучения мнения врачей и пациентов о работе клиники и результатах реформы (социальный эффект). Оценка эффективности результатов реформ также проведена в сравнении с идентичными показателями, средними для различных систем оказания медицинской помощи (Российской Федерации, Москвы, ФМБА России).

С 2005 г. мощность ФНКЦ ФМБА России оставалась неизменной на уровне 810 больничных коек, однако среднегодовое количество госпитализаций в дореформенный период было достоверно ниже (табл. 1). Рост качественных параметров в период проведения реформ, характеризующий деятельность ФНКЦ ФМБА России и хирургическую активность, проявился в достоверном увеличении среднегодового количества оперативных вмешательств, числа экстренных госпитализаций, операций по экстренным показаниям, объемов лабораторных и инструментальных исследований.

Таблица 1

Объемы лечебно-диагностической деятельности ФНКЦ ФМБА России в 2008-2011 гг. в сравнении с периодом 2005-2011 гг.

Виды деятельности	Среднее за 2005-2007	Среднее за 2008-2011	Прирост, %
Пролечено больных по стационару
Количество амбулаторных консультаций
Госпитализировано экстренно больных
Доля экстренной госпитализации в %
Количество оперативных вмешательств
Количество экстренных операций
Количество эндоскопических вмешательств
Лабораторные исследования
Инструментальные исследования

Примечания: * - p < 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01, **** - p < 0,001, при сравнении средних величин за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

В результате создания консультативно-диагностического центра среднегодовой объем амбулаторных консультаций в ФНКЦ ФМБА России в 2008-2011 г. достоверно увеличился по сравнению с показателем 2005-2007 гг. За время реформы клиники повысилась эффективность использования ресурсов (табл. 2), так, наиболее значительные перемены произошли в сокращении простоя коек - на 54,9 %, оборот койки вырос на 40,1 %, средний койко-день снизился на 18,1 %, а средняя занятость койки увеличилась на 9,0 %.

Таблица 2

Основные показатели использования коечного фонда ФНКЦ ФМБА России в 2005-2011 гг.

Примечания : * - p < 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01 при сравнении средних показателей за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

Как видно из табл. 2, анализ средней занятости койки демонстрирует повышение интенсивности работы. Среднегодовой показатель занятости койки в 2008-2011 гг. был достоверно выше дореформенного. В 2011 г. средняя длительность работы койки в году составила 330 дней и почти достигла уровня целевого показателя на 2018 год Плана мероприятий Правительства РФ («дорожная карта») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения», равного 331 дню.

Анализ среднегодовых показателей длительности пребывания больного на койке выявил достоверное его снижение во втором периоде с 2008 по 2011 гг. Средний койко-день в ФКНЦ ФМБА в 2011 году - 11,3 дней ‒ был ниже целевого показателя на 2018 год «дорожной карты» по здравоохранению, который составляет 11,7 дней.

Сравнение показателя средней занятости койки с аналогичными по РФ, ЦФО и Москве в 2011 год продемонстрировало более высокий результат ФНКЦ ФМБА России - 330 дней (рис. 1).

Рис. 1. Показатели средней занятости койки в 2011 году в ФНКЦ ФМБА России, ФМБА России, Москве, ЦФО, РФ, в днях

Оценка средней длительности пребывания больного на койке по федеральным учреждениям разных зон размещения за 2011 г. (рис. 2) также свидетельствует об очевидном превалировании показателя ФНКЦ ФМБА России.

Одной из приоритетных задач модернизации клиники было повышение профессионального уровня сотрудников. В 2011 году доля сертифицированных специалистов и медицинских работников, имеющих квалификационную категорию, была значительно выше в ФНКЦ ФМБА России по сравнению с федеральными учреждениями РФ и г. Москвы (рис. 3).

Инновационной потенциал ФНКЦ ФМБА России вырос благодаря системному обучению кадров и внедрению современных методов в практику. За годы реформ были внедрены 193 новые медицинские технологии, только за 2011 г. - 60.

Рис. 2. Показатели средней длительности пребывания на койке в ФНКЦ ФМБА России, в федеральных учреждениях в РФ, ФМБА России, ЦФО, Москве (2011 г.), в днях

Рис. 3. Доля специалистов, имевших сертификат или квалификационную категорию в ФНКЦ ФМБА России, в федеральных учреждениях в РФ, ЦФО, г. Москве (2011 г.)

При экономическом анализе деятельности клиники отмечено, что накопленная экономия финансовых средств ФНКЦ ФМБА России за 2009-2011 годы демонстрирует высокую экономическую целесообразность реформ. В качестве прямого экономического эффекта оценен результат снижения расходов на лечение пациента при сокращении сроков пребывания койке . Суммарная (накопленная) экономия за счет сокращения длительности лечения на стационарной койке в клинике составила за 2009-2011 годы в текущих ценах 326,5 млн рублей. Экономия средств по выплате пособия по временной нетрудоспособности по данным оценки составила за 2009-2011 годы с учетом коэффициента занятости в экономике пациентов клиники - 32,4 млн рублей. Условный экономический эффект от сокращения времени лечения больных в стационаре за счет возможного сокращения потерь ВВП из-за уменьшения длительности стационарного лечения составил за 2009-2011 годы (с использованием коэффициентов занятости в экономике пациентов клиники) в текущих ценах 86,44 млн рублей.

ФНКЦ ФМБА России все годы реформирования оставался высокорентабельным учреждением в разрезе предпринимательской деятельности. Показатель рентабельности платных медицинских услуг в 2011 г. составил 7,4 %, в то время как в среднем по здравоохранению и социальной сфере в РФ он равнялся 1,7 % .

Результаты проведенного анкетирования врачей показали, что преобразования, проводимые в ходе модернизации, поддерживаются большинством врачебного персонала. Ни по одному из направлений реформы доля положительно оценивших не была ниже 50 %, а ряд нововведений (организация консультативно-диагностического центра (98,7 %), внедрение информационной системы «КОТЕМ» (96,7 %) и активная кадровая политика (90,8 %)) нашли поддержку у практически всех опрошенных.

Высокая оценка работы учреждения дана пациентами при проведении социологического опроса, 95,7 % пациентов удовлетворены оказанной им медицинской помощью, 71,5 % повторных пациентов отметили позитивные перемены в состоянии медицинского обслуживания в ходе реформ, 95,3 % пациентов предпочли бы ФКНЦ ФМБА России в случае необходимости выбора места лечения.

Подводя итоги проводимой реформы деятельности клиники и учитывая их позитивные результаты по основным показателям, следует отметить, что выбранный учреждением комплексный подход, включающий повышение эффективности и качества работы учреждения, повышение внимания к развитию кадрового потенциала, совершенствование системы управления и инновационное развитие, полностью оправдал себя, позволив осуществить переход учреждения в новое качественное состояние. На основе системных преобразований было обеспечено создание современного специализированного научно-практического комплекса, объединяющего широкий спектр стационарной, амбулаторной и неотложной медицинской помощи с созданием условий для научной и педагогической деятельности по разработке и внедрению новых медицинских технологий путем интенсивного развития лечебно-диагностической базы.

В качестве современных подходов к реформированию медицинского учреждения с целью повышения качества и доступности медицинской помощи пациентам и повышения эффективности использования ресурсов может выступать предложенная и апробированная в ходе исследования организационная модель (табл. 3).

Таблица 3

Модель модернизации медицинского учреждения в современных условиях

	Комплексный анализ деятельности учреждения, охватывающий все аспекты	Изучение структуры амбулаторных и стационарных пациентов по нозологиям, анализ имеющихся направлений медицинской помощи и потребности в развитии, количественная оценка объемов медицинской помощи и сроков ее ожидания по направлениям и видам, изучение мнения пациентов; Оценка кадрового обеспечения, профессионального уровня персонала, качества и системы обучения в учреждении; Анализ структуры доходов и расходов учреждения, системы заработной платы, проведения ценовой политики; Оценка материально-технического состояния учреждения, определение потребностей по направлениям и их приоритетность; Анализ полноценности и адекватности нормативной базы, регламентирующей деятельность сотрудников; Изучение информационной системы учреждения: структура, возможности, степень использования в медицинской, экономической, маркетинговой деятельности учреждения, перспективы развития; Анализ взаимоотношений с партнерами: страховыми компаниями, предприятиями, физическими лицами; изучение потребностей, мнений, предложений;
	Обоснование выбора направлений и стратегий реорганизации деятельности учреждения	Изучение современных научных и профессиональных источников, посвященных проблемам реформирования медицинских учреждений; Создание команды с привлечением экспертов по отдельным направлениям; Обсуждение идей, перспектив, предложений; Изучение наиболее рациональных решений, обоснование и расчет вариантов реализации; Выбор стратегий развития для повышения эффективности деятельности и достижения максимальной прибыли; Обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей
	Реализация конкретных задач в области модернизации	Обеспечение интегрированной медицинской помощи пациентам: реструктуризация коечного фонда; реорганизация диагностической службы; открытие новых подразделений; развитие амбулаторной службы и создание специализированной скорой медицинской помощи, создание центров специализированной помощи;
	учреждения на основе формирования модели стратегического развития учреждения на длительную перспективу и проведение преобразовательной деятельности с учетом требований «прообраза будущего»	Активная кадровая политика: введение новой системы оплаты труда, предусматривающей выплаты из единого стимулирующего фонда по результатам количественных и качественных критериев работы персонала; обеспечение работников социальным пакетом, введение системы непрерывного обучения, оптимизация организационной культуры на основе принятия этических кодексов врача и медицинской сестры; Наращивание инновационного потенциала на основе собственных оригинальных разработок, привлечения в учреждение специалистов, владеющих новыми методами или являющихся их разработчиками, обучения своих специалистов, обмена опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники, участия в международных и российских клинических исследованиях и испытаниях медицинского техники; Повышение эффективности системы управления на основе: 1. Внутриучрежденческой регламентации лечебно-диагностического процесса (алгоритмов, нормативов, стандартов и пр.). 2. Внедрения организационно-управленческих технологий: организация системы управления качеством, изменение режима работы стационара, реорганизация приемного отделения, введение принципа «единого лечащего врача», маршрутизация пациентов, создание электронной системы назначений исследований и консультаций, оптимизация лекарственного обеспечения лечебно-диагностического процесса, введение системы мер по обеспечению санитарно-эпидемиологического режима работы. 3. Реализации маркетингового подхода, стейкхолдеровского подхода к управлению клиникой. 4. Реорганизации предпринимательской деятельности, оптимальной ценовой политики. 5. Разработки и внедрения системы информационного обеспечения деятельности клиники
	Создание системы контролинга и планирование перспективного развития	Разработка системы базовых и дополнительных показателей, динамичный контроль за деятельностью учреждения; Регулярное обсуждение важнейших вопросов конкурентной политики учреждения и разработка программ его развития на перспективу

Рецензенты:

Бушманов А.Ю., д.м.н., профессор, Первый заместитель генерального директора ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна, г. Москва;

Щукин А.И., д.м.н., заместитель главного врача по клинико-экспертной работе ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна, г. Москва.

Работа поступила в редакцию 03.09.2013.

Библиографическая ссылка

Лактионова Л.В. ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ РЕФОРМИРОВАНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО МНОГОПРОФИЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 9-3. – С. 389-395;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=32360 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Вне зависимости от возможных различий в структуре или основных принципах работы, системы здравоохранения во всем мире объединяет общая цель - улучшение здоровья населения благодаря предоставлению высококачественных и доступных медицинских услуг при обеспечении общей финансовой устойчивости. Затраты на здравоохранение быстро растут, как и требования, предъявляемые клиентами, поэтому достичь этой цели становится сложнее, чем когда-либо ранее. Одновременно обеспечить качество, доступность и финансовую устойчивость - нелегкая задача для большинства систем здравоохранения, которые редко оказываются способны обеспечить наличие даже двух из этих компонентов. Например, Великобритания значительно повысила доступность медицинских услуг и значительно сократила сроки, в течение которых граждане ожидают их предоставления. Однако сейчас государство больше, чем когда-либо раньше, нуждается в решении проблемы финансовой устойчивости, поскольку из-за сложной экономической ситуации в мире правительство постепенно сокращает государственное финансирование. Соединенные Штаты также столкнулись с нелегкой задачей обеспечения финансовой устойчивости: расходы на здравоохранение уже превысили 15% ВВП, но страна до сих пор не может добиться полного охвата населения медицинскими услугами. В Австралии вопросы качества и устойчивости в сфере здравоохранения решаются на федеральном уровне, однако в некоторых штатах, например в Виктории, сохраняются значительные трудности с доступностью медицинского обслуживания.

Комплексное преобразование системы для решения этих проблем - сложная, но выполнимая задача: в ряде стран удалось добиться значительных успехов благодаря региональному подходу к предоставлению медицинских услуг. В начале настоящей статьи мы рассмотрим три метода определения границ регионов. Затем мы опишем процесс разработки региональной стратегии здравоохранения, состоящий из пяти этапов. В завершение мы поговорим о действиях, которые необходимы для успешной реализации разработанной стратегии. При исследовании этих вопросов мы частично использовали результаты аналогичной работы в Великобритании, а также во многом опирались на опыт наших коллег в других странах.

Что такое «региональный» подход?

Есть несколько способов применения регионального подхода к организации системы здравоохранения. Один из них сводится к использованию существующих геополитических границ. Так, в Лондоне одно региональное ведомство занимается стратегическими вопросами здравоохранения; этому ведомству подчиняется 31 финансовая организация, каждая из которых отвечает за предо ставление медицинских услуг в среднем для 240 тыс. человек. В Швеции принятие всех решений, связанных с предоставлением медицинских услуг, находится в компетенции 21 регионального органа здравоохранения. Управление системой здравоохранения Канады осуществляется ведомствами 13 провинций и территорий страны.

Другой способ применения регионального подхода заключается в отслеживании естественных потоков пациентов при их перемещении по разным сегментам системы здравоохранения (в частности, между первичным и вторичным уровнями медицинского обслуживания). Во многих областях структура предоставления медицинских услуг относительно автономна. Например, в нее может входить главная больница, несколько менее крупных больниц и несколько организаций, оказывающих первичную медицинскую помощь. Можно определить услуги, предоставляемые в рамках этой «эко-системы», проанализировать элементы схем лечения пациентов, которые используются для оказания этих услуг, и затем выявить средства, применение которых позволит оптимизировать движение потоков пациентов и использование ресурсов.

Третий способ установления границ регионов в рамках системы здравоохранения состоит в определении оптимальной численности населения, для которого будут разрабатываться соответствующие услуги. Например, существует надежное клиническое подтверждение того, что поток травмотологических больных, необходимый для обеспечения высокого качества обслуживания, создается при минимальном населении региона на уровне 2-3 млн человек. Для эффективной работы отделения неотложной кардиологии соответствующими услугами должны быть охвачены около 500 тыс. человек. Результаты этих и аналогичных исследований, проведенных другими экспертными группами, свидетельствуют в пользу регионального подхода к разработке стратегии развития систем здравоохранения вне зависимости от наличия официальных геополитических границ региона. В действительности разделение по геополитическим границам часто не согласуется с оптимальной численностью населения, необходимой для предоставления высококачественных медицинских услуг.

Пять этапов, необходимых для разработки региональной стратегии развития системы здравоохранения

Разработка региональной стратегии развития системы здравоохранения сводится к получению ответов на пять следующих вопросов. Почему необходимо проводить преобразования? Как будут меняться потребности населения? Какие стандарты лечения оптимальны для удовлетворения будущих потребностей пациентов? Какие модели обслуживания обеспечат функционирование оптимальной системы здравоохранения? И наконец, являются ли предлагаемые изменения целесообразными и осуществимыми с финансовой точки зрения?

Важнейший фактор, обеспечивающий успешность этого подхода, - сочетание клинических и финансовых представлений о процессе медицинского обслуживания. Такое сочетание позволяет выявить и исключить стратегии с хорошо продуманной клинической составляющей, но со слишком высокой стоимостью внедрения; также оно исключает привлекательные с финансовой точки зрения стратегии, реализация которых не даст существенного улучшения здоровья населения и повышения качества медицинских услуг.

1. Почему необходимо проводить преобразования?

Чтобы повысить вероятность того, что региональная стратегия развития системы здравоохранения получит надежную и широкую поддержку, нужно включить в стратегию четкое и убедительное обоснование необходимости преобразований, то есть тщательную оценку преимуществ и недостатков существующей системы, а также прогноз развития ситуации в том случае, если преобразования не будут осуществлены. Обоснование необходимости преобразований должно стать первым этапом действий по подготовке стратегии, так как именно этот элемент является основой для привлечения всех соответствующих заинтересованных лиц и согласования их позиций.

Анализ, проведенный в Лондоне, выявил неприемлемо сильные различия показателей качества и эффективности оказания медицинских услуг в разных лечебных учреждениях, а также доступности этих услуг для пациентов. Эти различия отчасти обусловлены тем, как развивалась структура предоставления медицинских услуг. Например, недостаточная интеграция первичной медицинской помощи и стационарного лечения привела к низкой эффективности превентивного лечения и, как следствие, - к невозможности повысить результативность лечения пациентов с хроническими заболеваниями. Иными словами, многие пациенты не могут получить необходимые им услуги в нужном месте и в нужное время.

Однако убедительное обоснование необходимости преобразований - это не только хорошо продуманная концепция. Оно должно найти отклик у специалистов сферы здравоохранения, должно учитывать их потребности и опасения и, что особенно важно, должно быть подтверждено неоспоримыми доказательствами. Врачи не воспримут всерьез подход, не подкрепленный фактическим материалом. Обоснование необходимости преобра зований для Лондона опирается на клинические данные, полученные из надежных и признанных специалистами источников (статьи в отраслевых журналах и независимые отчеты, составленные коллективами ученых и сотрудниками регулирующих органов), и прошло обстоя тельную проверку и обсуждение с врачами (см. схему 1).

2. Как будут меняться потребности населения?

Планирование для обеспечения финансовой устойчивости требует понимания того, каким образом и по каким причинам изменятся требования к здравоохранению в будущем. Второй этап, необходимый для разработки региональной стратегии, включает прогнозирование клинической деятельности в будущем, описание того, как будут развиваться методы лечения, и анализ других тенденций для определения наиболее серьезных проблем, с которыми столкнется система.

Считается, что основными факторами, определяющими потребность в медицинских услугах, являются демографические и эпидемиологические, в частности старение населения и увеличение распространенности хронических заболеваний. Однако мы обнаружили, что другие факторы - в том числе развитие методов лечения и медицинских технологий, влияние изменений в системе здравоохранения и новых принципов предоставления медицинских услуг, а также возрастающие требования населения к медицинскому обслуживанию - тоже во многом определяют рост спроса (см. схему 2). Например, стремительное повышение спроса на услуги кардиологии в развитых странах скорее обусловлено появлением ангиопластики и других технологических усовершенствований, нежели увеличением распространенности сердечно-сосудистых заболеваний. Спрос также в значительной мере зависит от изменений в системе здравоохранения и новых принципов медицинского обслуживания. В Англии сочетание двух факторов - существенного сокращения времени ожидания и уменьшения количества специалистов первичной медицинской помощи, предоставляющих услуги в нерабочее время, - обусловило рост спроса на услуги пунктов скорой медицинской помощи.

3. Какие схемы лечения смогут удовлетворить будущие потребности пациентов?

Основа успешной региональной стратегии - пересмотр стандартов лечения для решения вопросов, указанных в обосновании необходимости преобразований, и для удовлетворения изменяющихся потребностей пациентов. Стандарты лечения представляют собой рекомендации и передовые методы работы, основанные на фактических данных и позволяющие достичь желаемых результатов с максимальной эффективностью (см. схему 3). Разработкой комплексных схем лечения занимаются врачи, региональное руководство сферы здравоохранения и другие специалисты. В рамках этого процесса они определяют стандарты качества и протоколы для конкретных схем лечения, оптимальные пути перемещения пациентов в системе, а также характеристики процессов и результатов, необходимые для отслеживания качества медицинских услуг. Так как эта работа направлена на комплексные улучшения в системе обслуживания пациентов, врачи могут отстраниться от проблем своих учреждений и оценить ситуацию объективно и беспристрастно, сосредоточившись не на том, где сейчас предо ставляются медицинские услуги, а на том, где должно осуществляться лечение в идеальных условиях.

В случае Лондона был выбран вариант общего пересмотра стандартов лечения, охватывающих широкий спектр медицинских услуг (от профилактических мер до сложного узкоспециализированного лечения), предоставляемых человеку с первых до последних дней его жизни. Были сформированы группы ведущих врачей и других заинтересованных лиц, которые регулярно встречались для анализа доказательной базы и разработки рекомендаций по каждой схеме лечения. Эти группы проводили семинары, в ходе которых шла совместная работа с пациентами и представителями более широких слоев населения. Оценивались методы предоставления и качество медицинских услуг. Группы сравнивали существующие методы работы с передовым международным опытом и рассматривали практические примеры его использования. В частности, проанализирован опыт Онтарио в преобразовании системы медицинской помощи при инсультах. Группы изучили модели ухода за роженицами, используемые в Новой Зеландии, в которых к работе активно привлекаются акушерки. Также был проанализирован опыт различных стран, регионов и городов, от Берлина до Кали фор нии, в области работы с пациентами с хроническими заболеваниями. Ознакомившись с результатами, достигнутыми системами здравоохранения во всем мире, и передовыми методиками, которые используются в этих системах, участники групп узнали о новейших подходах к организации медицинского обслуживания, лагодаря чему они смогли пересмотреть свой традиционный образ мышления. Кроме того, в процессе обсуждения оптимальных схем лечения группы смогли определить, каким образом следует изменить структуру предоставления некоторых видов услуг в Лондоне (например, городу требовались центры помощи пациентам со сверхострыми формами инсульта), а также смогли описать механизмы и средства, необходимые для успешного внедрения рекомендованных схем лечения (такие, как обучение персонала и внедрение надежных ИТ-систем).

Формирование клинических групп для выполнения такой работы может оказаться сложной задачей с учетом высокой занятости врачей. Мы сочли необходимым предоставить группам надлежащую помощь в проведении исследований и выполнении анализа, чтобы они смогли плодотворно и эффективно обсудить стоящие на повестке дня вопросы в короткие сроки. Хотя с точки зрения логистики организовать работу групп и спланировать их регулярные совещания весьма непросто, в итоге появится мощная сила, которая обеспечит проведение преобразований: врачи, сыгравшие ключевую роль в разработке будущей системы здравоохранения, будут сильно заинтересованы в претворении ее в жизнь.

4. Какие модели обслуживания обеспечат функционирование оптимальной системы здравоохранения?

Внедрение рекомендаций, разработанных для каждого стандарта лечения, обычно связано с изменением способов предоставления медицинских услуг. Четвертый этап разработки стратегии развития системы здравоохранения - описание возможной организационной модели медицинского обслуживания с использованием, как и прежде, инновационных примеров других стран. При разработке моделей обслуживания в Лондоне специалисты придерживались одного простого принципа: «децентрализация - по мере возможности, централизация - по мере необходимости» (см. схему 4) . Удивительно, как много систем здравоохранения во всем мире неявно руководствуются этим подходом. Например, в Соединенных Штатах Америки наблюдался стремительный рост количества центров амбулаторной хирургии - автономных центров, обладающих государственной лицензией и предоставляющих некоторые хирур гические услуги на амбулаторной основе. На примере системы здравоохранения в Альберте (Канада) изучаются возможности передачи некоторых относительно рутинных услуг от больниц организациям общественного ухода и первичной медицинской помощи. В Стокгольме планируется создать новую больницу, в которой будет предоставляться множество видов узкоспециализированных медицинских услуг.

Зачем нужна децентрализация? Прежде всего, децентрализация позволяет повысить доступность: люди могут с комфортом получить все основные медицинские услуги недалеко от дома. Цель - создать единый центр обслуживания, в котором при первоначальном обращении пациенту сразу может быть предоставлена консультация поставлен диагноз. Перенос услуг в сегмент первичной медицинской помощи также позволит уменьшить количество ненужных перенаправлений пациентов к другим специалистам, снять с больниц излишнюю нагрузку и предоставить поставщикам услуг в сфере первичной медицинской помощи более объективную информацию о здоровье пациентов, тем самым способствуя профилактике заболеваний.

Зачем нужна централизация? Существует множество клинических исследований, которые показывают, что для некоторых сложных состояний и процедур специализация (например, размещение врачей-специалистов и соответствующее обслуживание в учреждениях, где проводится лечение большого количества лучаев определенных заболеваний) позволяет повысить результативность и эффективность лечения. Эти выводы справедливы в отношении стандартных плановых услуг (таких, как хирургические операции по замене сустава), скорой помощи при острых состояниях (например, проведение первичной ангиопластики) и узкоспециализированных медицинских услуг (например, в сфере педиатрии).

Для большинства систем здравоохранения принцип «децентрализация - по мере возможности, централизация - по мере необходимости» предусматривает следующие мероприятия: создание инфраструктуры для обеспечения первичного и общественного ухода, позволяющей предоставлять комплексные услуги вблизи от места проживания пациентов; создание относительно немногочисленных узкоспециализированных крупных центров (при наличии убедительных клинических доказательств того, что повышение специализации позволяет улучшить результаты); разработка новой модели предоставления относительно простых услуг в большом объеме в условиях стационара. На примере Лондона продемонстрированы шесть видов условий, в которых происходит оказание медицинской помощи. Классификация, впоследствии вызвавшая интерес в других развитых странах, включает медицинские центры (также называемые поликлиниками), местные больницы, центры, в которых предоставляется ограниченный спектр медицинских услуг, крупные больницы скорой медицинской помощи, специализированные больницы и дома.

Медицинские центры - современные многопрофильные амбулаторные учреждения - являются базой для предоставления комплексного обслуживания, особенно в рамках превентивного лечения пациентов с хроническими заболеваниями. Эти центры способны преодолеть три основных препятствия, с которыми сталкивались многие системы здравоохранения, пытавшиеся передать часть медицинских услуг из больниц сообществу: отсутствие доступа к диагностическим и другим услугам; недостаточный масштаб большинства учреждений первичной медицинской помощи; сложность интеграции специалистов, предоставляющих услуги на амбулаторной основе, с системой первичного медицинского обслуживания и диагностики. Предоставляя широкий диапазон услуг населению в количестве от 50 до 80 тыс. человек (по сравнению с 3-4 тыс. людей, в среднем обслуживаемых учреждениями первичной медицинской помощи), медицинские центры способы удовлетворить стандартные потребности большинства пациентов и стать основой для организации и обеспечения домашнего ухода. Лондон приступил к реализации общегородского проекта по созданию и вводу в эксплуатацию 150 медицинских центров к 2017 г. В число других поставщиков медицинских услуг, использующих схожие модели работы, входят Kaiser Permanente (США) и Polikum (Берлин).

Пациенты с состояниями, не требующими специализированного ухода, но которые при этом не рекомендуется лечить на амбулаторной основе (например, воспаление легких у пожилых людей), могут проходить лечение в местных больницах - учреждениях, располагающих всей необходимой клинической инфраструктурой для стандартного лечения, но не имеющих доступа к передовым технологиям и не оказывающих узкоспециализированных услуг, которые предоставляют крупные больницы скорой помощи и специализированные больницы. Относительно несложные операции, требующие хирургического вмешательства, - например, удаление катаракты и грыжи без осложнений - могут выполняться в местных центрах обслуживания, специализирующихся на некоторых видах процедур и не занимающихся оказанием срочной медицинской помощи, что позволяет им достигать более высоких результатов. На другом краю этого спектра находятся крупные больницы скорой помощи и специализированные учреждения, которые могут предоставлять сложные виды ухода благодаря наличию высококвалифицированного персонала, доступу к лучшему оборудованию и четкому пониманию правил лечения каждого состояния.

Эти модели обслуживания будут работать эффективно только в том случае, если поставщики медицинских услуг сформируют развитые сети. Хорошим примером является Кливлендская клиника (США), создавшая звездообразную структуру обслуживания для предоставления некоторых видов медицинских услуг. Более сложными видами лечения занимаются специалисты медицинских центров, которые работают в тесном сотрудничестве с местными медицинскими учреждениями, предоставляющими услуги за пределами центров.

5. Являются ли предлагаемые изменения целесообразными и осуществимыми с финансовой точки зрения?

Чтобы обеспечить наличие ресурсов и финансовых средств для успешного проведения рекомендуемых изменений в системе, важно проанализировать эффект от переноса обслуживания из одних условий в другие. В частности, необходимо оценить последствия такого переноса с финансовой точки зрения и с точки зрения ресурсов по каждому направлению обслуживания и по каждому виду поставщика медицинских услуг. Для этого необходимо для различных состояний (например, на уровне диагностически связанных групп или групп, потребляющих схожий объем меди цинских ресурсов) определить оптимальное место предоставления услуг и описать, какая доля медицинских процедур должна быть выполнена, допустим, в крупной больнице скорой помощи, а какая - в местной больнице, в соответствии с рекомендациями клинических групп.

Так, клиническая группа в Лондоне, составив прогноз на основе данных на сегодня, определила, что 70% операций в полости рта и глотки могут быть выполнены в центрах, предоставляющих ограниченный набор услуг, в то время как 20% более сложных операций (например, коррекция расщепления нёба) необходимо проводить только в крупных больницах скорой помощи или в специализированных больницах. Анализ группы также показал, что 10% предполагаемого спроса составляют процедуры, которые в общем случае не соответствуют рекомендациям передовых систем здраво охранения (например, удаление гланд) и которые вследствие этого не должны переноситься в новую модель.

После этого можно произвести расчет затрат на внедрение новых моделей обслуживания и сравнить результаты с возможным объемом будущих затрат на здравоохранение. Если разрабатывается инновационная модель обслуживания (например, предполагается создание медицинских центров), экономические параметры которой слабо изучены, необходимо выполнить тщательный расчет затрат. Такой расчет предполагает подробный анализ принципов повседневной работы новой модели, включая то, какие специалисты в области здравоохранения будут обслуживать те или иные категории пациентов, сколько времени это займет, какие расходные материалы будут использоваться, какая площадь помещений потребуется для организации работы и т.д.

Осуществление преобразований

Разработка надежной стратегии развития системы здравоохранения - важная задача, однако по-настоящему значимой целью является реализация этой стратегии. Мы пришли к выводу, что для успешного внедрения необходимы четыре элемента: понимание преобразований и готовность к ним, наличие образцов для подражания, наличие официально утвержденных механизмов для поддержки преобразований, а также наличие навыков и возможностей, необходимых для улучшения (см. схему 5).

Убедительное обоснование необходимости преобразований, опирающееся на фактический материал, и четкая концепция будущего развития позволят обеспечить понимание изменений и готовность к ним. Причины, обусловливающие необходимость перемен, и конкретные способы преобразования услуг должны быть представлены в виде, понятном не только врачам, но и широкой общественности. Чтобы обеспечить общественную поддержку преобразований и гаранти ровать рассмотрение широкого спектра вариантов развития, многие системы здравоохранения решили вовлечь в процесс более широкие круги населения. Эти люди также могут оказать поддержку лидерам среди врачей, которые станут первыми образцами для подражания в ходе преобразования.

Значимость таких лидеров сложно переоценить, так как они будут активно вовлечены в процесс преобразований, непосредственно работая с другими профессионалами в области здравоохранения и при этом контролируя ход реализации стратегии. Такими лидерами должны стать уважаемые врачи, способные прийти к единому мнению с опытными коллегами, многие из которых обладают своей, отличной от других точкой зрения в отношении того, что лучше для пациентов. Пример, поданный лидерами среди врачей, позволит повысить значимость преобразований и обеспечит их независимость от интересов отдельных организаций, занимающихся предоставлением медицинских услуг. Мы наблюдали, как этот подход успешно применяется во всем мире, от Гамбурга и Лондона до Огайо и Онтарио.

Для проведения преобразований также необходимы формальные механизмы - от процессов оценки эффективности до финансовых стимулов. Чтобы системы здравоохранения могли контролировать ход преобразований и при необходимости влиять на тех поставщиков услуг, результаты работы которых не отвечают установленным стандартам, нужно постоянно отслеживать результативность работы поставщиков с точки зрения качества, доступности и удовлетворенности пациентов. Публикуя результаты сравнительного анализа, системы здравоохранения способны помочь пациентам сделать обоснованный выбор того или иного поставщика. Прозрачность в отношении эффективности также может стимулировать компании к улучшению результатов; в Бристоле (Англия) в условиях предо ставления открытой информации о результатах работы кардио логических отделений местные поставщики медицинских услуг смогли добиться устойчивого улучшения качества обслуживания. Не менее важны организационные и индивидуальные стимулы для персонала. Продвижение по службе, например, должно основываться не на трудовом стаже сотрудника, а на объективной оценке результатов его работы. С учетом влияния финансовых и профессиональных стимулов необходимо правильно сформироватьсистему поощрений, то есть поощрять наиболее важные факторы, влияющие на качество.

В итоге все заинтересованные лица - финансирующие организации и руководители систем здравоохранения, а также сотрудники, задействованные в системе, - должны обладать всеми навыками и инструментами для новых способов работы. В связи с этим региональное ведомство здравоохранения в Лондоне приступило к реализации крупномасштабной программы, цель которой - улучшить представление местных финансирующих организаций о передовых методах клинического лечения и позволить им принимать грамотные управленческие решения. Чтобы обеспечить необходимое количество квалифицированных кадров для достижения поставленных целей, проведен всесторонний анализ трудовых ресурсов и образовательных предложений в области здравоохранения. По итогам этого анализа лондонское ведомство выделило целевые средства на устранение отставания (например, чтобы способствовать улучшениям в области ургентной медицины, будут обучены дополнительные медицинские сестры скорой помощи), а также на развитие и обучение будущих лидеров среди врачей.

Одним из наиболее важных инструментов, который будут использовать все заинтересованные стороны, является эффективная ИТ-система,поэтому руководители системы здравоохранения должны понять и выполнить технологические требования, которые будут поставлены в результате изменения модели обслуживания. Например, для переноса услуг по обработке изображений из больниц в общественные центры потребуются технологии телемедицины, которые обеспечат удаленную подготовку отчетности. Надежные и удобные в использовании информационные системы необходимы как для отслеживания эффективности, так и для предоставления высококачественных услуг.

Конечным результатом преобразований в системе здравоохранения должны стать улучшение здоровья и рост уровня благополучия всего населения. В Лондоне мы ожидаем существенного повышения качества обслуживания, а также экономии затрат в размере более 1 млрд фунтов стерлингов благодаря увеличению эффективности. За счет оптимизации системы лечения инсультов в Онтарио удалось снизить уровень повторной госпитализации на 16% в год, а показатель смертности в течение 30 дней после инсульта - на 8%. Применяя региональный подход к разработке и внедрению стратегии развития, системы здравоохранения во всем мире могут достичь положительных изменений и значительно улучшить жизнь многих людей.

Healthcare for London: A Framework for Action National Health Service, 2007 (healthcareforlondon.nhs.uk).

Пенни Дэш (Penelope Dash) - партнер McKinsey, Лондон
Крис Льюэллин (Chris Llewellyn) - младший партнер McKinsey, Лондон
Бен Ричардсон (Ben Richardson) - партнер McKinsey, Лондон

«Утверждаю»

Главный врач

ГКП на ПХВ «Атбасарская ММБ»

Абдрахманов А.Н.

Стратегический план развития здравоохранения

ГКП на ПХВ «Атбасарская многопрофильная межрайонная больница» при Управлении здравоохранения Акмолинской области

на 2018-2022 годы.

Раздел 1

Миссия организации : оказание качественной и эффективной медицинской помощи населению на основе доброжелательного отношения к пациентам и взаимного доверия.

Наше видение это:

Эффективная и доступная система здравоохранения, отвечающая потребностям населения.

Наши ценности это:

Цель 1. Равноправное участие и доступ пациентов к гарантированному объему бесплатной медицинской помощи с целью укрепления здоровья населения района и создание конкурентной среды для обеспечения прав пациента по свободному выбору медицинской организации и врача.

Цель 2. Устойчивое и непрерывное повышение качества оказываемой медицинской помощи населению района. Направленность профессиональных качеств на достижение целевых индикаторов Программы «Денсаулык 2016 – 2019гг».

Цель 3. Укрепление материально – технической базы и внедрение инновационных передовых технологий с целью совершенствования предоставления медицинских услуг населению.

Цель 4. Совершенствование системы управления, создание системы непрерывное постдипломного образования медицинского персонала ГККП «Атбасарская ММБ».

Цель 5. Совершенствование лекарственного обеспечения населению района с целью повышения доступности и качества лекарственных средств.

Основные задачи ММБ:

1. Выполнение Государственной программы «Денсаулык на 2016 – 2019 годы» об охране здоровья населения.
2. Укрепление здоровья граждан и снижение уровня смертности.
3. Совершенствование управления, финансирования организации.
4. Снижение общей смертности, в т.ч. от БСК, онко заболеваний, травм, несчастных случаев и отравлений, туберкулеза.
5. Снижение младенческой смертности, недопущение материнской смертности.
6. Снижение заболеваемости туберкулеза
7. Удержание распространенности ВИЧ/СПИД инфекции в возрастной группе 15-49 лет не более 0,6.
8. Увеличение удельного веса ЗНО выявленных на 1-2 стадии.
9. Увеличение удельного веса пятилетней выживаемости онко больных.
10. Внедрение новых инновационных технологий в деятельность больницы.
11. Увелечения объема стационарозамещающей помощи.
12. Увеличение доходов от платных медицинских услуг.
13. Повышение мотивации сотрудников к высокой производительности труда, направленной на качество оказываемых медицинских услуг.
14. Дальнейшее совершенствование службы внутреннего аудита.

Ценности.

Главная ценность – здоровье человека.

Главный принцип – пациент в центре внимания.

Общие ценности :

• Ø милосердие;
• Ø уважение достоинства личности, прав и свобод человека;
• Ø профессионализм – постоянная работа по самосовершенствованию и улучшению профессиональных знаний;
• Ø внедрение инновационных технологий и современных методов диагностики и лечения;
• Ø наставничество – передача опыта и прививание культуры труда и корпоративных ценностей;
• Ø коллегиальность, работа в команде – солидарная ответственность за конечные результаты деятельности;
• Ø высокая профессиональная этика.

Раздел 2

Анализ текущей ситуации.

Завершается первый го реализации государственной Программы развития здравоохранения РК «Дексаулык» на 2016-2019 годы. В деятельности ГККП «Атбасарская ММБ» достигнута определенная положительная динамика по отдельным показателям. Осуществляется непрерывный процесс улучшения качества медицинских услуг.

Структура здравоохранения . Медицинская помощь оказывается населению: Всего 49384, Дети 11205, Подростки 1843, Взрослые 36230, Женщины 25389, женщины фертильного возраста 11949.

Структура здравоохранения района представлена многопрофильной межрайонной больницей в составе стационаров и организаций ПМСП. Всего коек круглосуточного стационара 163, дневного пребывания – 119. Итого коечный фонд составляет 282 койки. Структура коечного фонда: Терапевтическое отд – 37 коек: терапевтические – 13, кардиологические – 7, неврологические – 7, неврологические реабилитационные – 5, кардиологические реабилитационные - 5; Хирургическое отд – 24 коек, в том числе по профилям: хирургические – 17, гинекологические – 7; Травматологическое отд – 16 коек: травматологические – 11, травматологические реабилитационные – 5; Мать и дитя- 19, в том числе по профилям: для беременных и рожениц – 9, патологии беременных – 7, патологии новорожденных и выхаживания недоношенных – 3; Детское (педиатрическое) – 32; Инфекция – 35, в том числе по профилям: инфекционные взрослые – 10, инфекционные детские – 25. ПМСП в районе оказывает районная поликлиника на 500 посещений в смену в составе детской, женской консультации, отделения скорой помощи, 8ВА, 5ФАП, 17МП.

Ежегодно увеличивается объем финансирования, с 1 040 377,0 тыс. тенге в 2015 году до 1 474 690,5 тыс. тенге в 2017г. Улучшилась материально-техническая база. В 2017 году на текущий ремонт выделено 12млн. тенге, капитальных ремонтов не было.

За 2017 год приобретено медицинское оборудование на 435млн. 311тыс. тенге, в том числе компьютерный томограф на сумму 236млн. тенге, передвижная рентгенодиагностическая установка с С-дугой для опер блока на сумму 22млн. 370тыс. тенге, машина скорой помощи – 5млн. тенге, эндовидеостойка для опер блока на сумму 55млн. тенге. Открыт инсультный центр на 16 коек.

Обеспеченность кадрами . Всего по штату 146,25, физических лиц 71. Укомплектованность врачами составляет 48,5% против 39% в 2016г. За 2017 год прибыло 10 молодых специалистов, из них 6 врачей ВОП. Остро востребован дефицит врачебных кадров 18 специальностей (эндокринолог – 1, инфекционист – 1, нейрохирург – 1, анестезиолог-реаниматолог – 3, травматолог – 1, офтальмолог – 1, психиатр – 1, дерматовенеролог – 1, неонатолог – 2, маммолог – 1, врач лаборант КДЛ – 1, рентгенолог – 1, акушер-гинеколог - 2).

Категорийность врачей – 48,5%: высшей категории – 9 – 12,7%, первой категории – 22 – 31,0%. Категорийность СМР – 91,2%: высшей категории – 57 – 16,5 %, первой категории – 68 –19,7%, второй категории – 35 – 10,1%. За 2017 год прошли повышение квалификации 43 врача (60%), СМР – 130 (37%).

Низкий процент доезда молодых специалистов из-за недостаточно сформированного социального пакета, отсутствие подъемных, жилья в городской местности.

Демографические показатели .

За 2017 год положительная динамика по рождаемости - увеличение на 6%, показатель общей смертности увеличился на 6,2% в сравнении с 2016г, снижение младенческий смертности на 28,6% с 11,1 в 2016г до 7,4 в 2017г., материнской смертности в течение 5 лет не отмечается.

По ряду социально-значимых заболеваний отмечается положительная динамика. Снижение заболеваемости туберкулезом на 25% с 48,1 в 2016г до 37,0 в 2017г. Снижение заболеваемости онкопатологией на 30%. Снижение заболеваемости сифилисом на 23,5%. Снижение заболеваемости связанной с употреблением психоактивных веществ на 13,8%. Снижение заболеваемости сахарным диабетом на 5%. Снижение случаев травматизма на 18%.

Выполнен план флюорообследования населения района на 100%. Осмотрено на передвижном флюорографе 8035 человек – 102%.

Охвачено медицинским осмотром ПМК – 12156 человек. проведено диагностических исследований 3405.

По скрининговому осмотру охвачено 30235 человек. План выполнен на 91%. Улучшилась выявляемость заболеваний в детском возрасте, выявляемость болезней системы кровообращения, онко заболеваний.

Проводится отбор больных с заболеваниями сердечнососудистой системы на оперативное лечение. Кардиохирургическую помощь получили 26 человек: стентирование – 15, АКШ – 11.

На госпитальном этапе успешно проводится тромболизис. Всего за 2017 год проведено 14 тромболизисов.

Продолжена работа по ЕНЦЗ.

Пролечено в стационаре АММБ за 2017г – 5267чел., за 2016г – 5121чел. По Порталу «Бюро госпитализации» пролечено 1432чел. В республиканские центры г.Астана и г.Алматы направлено 317 чел.

По ряду направлений не достигнуты индикаторы:

Наблюдается рост смертности от травм и несчастных случаев на 19,6%;

Рост общей смертности населения на 6,2%;

Рост смертности от туберкулеза с 2,0 в 2016г до 6,2 в 2017г.

Для достижения индикаторов разработана Дорожная карта по реализации индикаторов ГПРЗ. Все участки ВОП укомплектованы врачами ВОП, разукрупнены терапевтические и педиатрические участки, участки с населением 2000 человек, педиатрические – 900человек. Качественно проводятся профилактические и скрининговые осмотры на раннее выявление заболеваний.

Для оценки ситуации и определения тенденций развития проведем SWOT анализ c целью определения и укрепления сильных сторон, использования преимуществ возможностей и минимизировать слабые стороны и угрозы.

	Факторы
внутренняя среда	благоприятные	Неблагоприятные
	Больница обладает хорошей материально-технической базой, расположена в типовом здании, с централизованными коммунальными услугами. Ежегодно проводится работа по укреплению материально-технической базы и улучшению условий пребывания пациентов и работы персонала. Проведена работа по погашению кредиторской задолженности, сложившейся в течение ряда лет. В течение 3 лет нет кредиторской задолженности. В связи с приобретением КТ появится возможность проведения дорогостоящих диагностических исследований. Имеется возможность расширения объема и перечня малоинвазивных вмешательств (лапароскопические операции), что позволит сократить СДПБ, повысить средний тариф пролеченного случая. Расширяется объем и перечень платных медицинских услуг. Снизился дефицит врачебных кадров за счет привлечения молодых специалистов. Выросла категорийность медицинского персонала С учетом возрастного состава врачебного и среднего медперсонала имеются резервы для повышения уровня категорийности. Имеются условия для обучения персонала, как на уровне организации, путем проведения врачебных конференций, обучающих семинаров, ролевых игр и тренингов, так и на курсах повышения квалификации, участия в мастер-классах в РК и за пределами, а также с использованием дистанционных технологий. Сохраняется многопрофильность стационара, Открывается инсультный центр, являющийся отделением регионального уровня; за счет повышения пролеченных больных в инсультном центре появится возможность повышения среднего весового коэффициента. Акушерское отделение – отделение второго уровня регионализации перинатальной помощи. Отделение травматологии является межрайонным. Возможность для оказания ВТУ. Проводится постоянная работа по оптимизации и реструктуризации коечного фонда в соответствии с фактической потребностью и показателями работы коек, достигнуты оптимальные показатели работы коек, имеется тенденция к снижению средней длительности пребывания на койке, повышению оборота койки. В соответствии с Государственной программой развития здравоохранения достигнута положительная динамика снижения потребления стационарной помощи. Снизилась больничная летальность, не зарегистрировано материнской смертности, снижены показатели перинатальной смертности. Внедрена и реализуется программа инфекционного контроля. Работает служба внутреннего аудита, ежегодно совершенствуется, расширена штатная структура. Проводится работа по реализации прав пациентов и их семей, обеспечению безопасности пациентов при получении медицинской помощи. Несмотря на проведение работы по укреплению материально-технической базы, уровень оснащенности медицинским оборудованием ниже нормативного и целевого показателей. Отсутствие своей бактериологической лаборатории, в связи с чем, для проведения бактериологических исследований затрачиваются средства, а в случаях несвоевременной оплаты поставщику приостанавливается производство исследований, что ведет к нарушению стандартов оказания медицинских услуг и применению мер административного воздействия со стороны департамента по защите прав потребителя. Потребность во врачебных кадрах составляет 18 врачей. В структуре пролеченных больных по размеру весового коэффициента наибольший удельный вес составляют случаи с весовым коэффициентов менее 1,0, что непосредственно связано со структурой коечного фонда (25,1% пациентов – акушерско-гинекологического профиля, где средний весовой коэффициент самый низкий в соответствии со справочником КЗГ). При внутренней и внешней оценке качества медицинских услуг выявляются дефекты лечебных и диагностических мероприятий, ведения медицинской документации, что снижает качество медицинских услуг. В течение года имели место обоснованные жалобы от населения на качество медицинских услуг, нарушение норм медицинской этики и деонтологии. Не на должном уровне исполнительская дисциплина руководителей подразделений.
внешняя среда	возможности	Угрозы
	Отсутствует конкурентная среда по всем видам осуществляемой деятельности. Привлечение СМИ, в том числе интернет-ресурсов для формирования общественного мнения и активной пропагандистской работы по формированию у населения приверженности к здоровому образу жизни, а также проведению информационной работы по разъяснению государственной политики в области здравоохранения. Расширение скрининговых программ по ранней диагностике заболеваний. Реализация Государственной политики по бесплатному лекарственному амбулаторному обеспечению отдельных заболеваний. Рост механической миграции населения. Низкий индекс здоровья обслуживаемого населения, социально-экономическое неблагополучие социально уязвимых категорий населения. Большая распространенность среди населения поведенческих факторов риска. Недостаточная мотивация населения в вопросах здорового образа жизни и профилактики болезней. Остается достаточно высоким уровень обращаемости больных в приемное отделение больницы без показаний для стационарной помощи, что затрудняет работу персонала и отвлекает материальные ресурсы организации без возмещения затрат из бюджета. Остается крайне высоким уровень экстренной госпитализации, что так же приводит к повышению затрат на оказание медицинской помощи. Высокий уровень заболеваемости обслуживаемого населения, в том числе БСК, из них цереброваскулярными заболеваниями, артериальной гипертензией, острым инфарктом миокарда. Тенденция к омоложению болезней системы кровообращения. Низкий индекс здоровья женщин репродуктивного возраста, в том числе беременных женщин. Не соблюдается регионализация перинатальной помощи, имеют место случаи поступления беременных не по уровню оказания помощи, в связи с чем создается угроза некачественного оказания помощи (в соответствии с уровнем регионализации), вынужденная транспортировка приводит к повышению расходов. Доступность лекарственных средств в аптечной сети, самолечение пациентов, широкое применение антибактериальных препаратов приводит к лекарственной резистентности, развитию непереносимости лекарственных средств, что в конечном итоге приводит к трудностям при подборе медикаментозного лечения на стационарном этапе.

Для укрепления сильных сторон организации и реализации возможностей необходимо:

• Дальнейшее : проведение ремонтных работ зданий, установка автоматической пожарной сигнализации, установка видеонаблюдения, оснащение медицинским оборудованием; создание благоприятных, безопасных и комфортных условий пребывания пациентов, посетителей и персонала; формирование доступной среды для инвалидов и людей с ограниченными возможностями.
• Привлечение и закрепление врачебных кадров.
• Обучение медицинского персонала в рамках непрерывного профессионального образования с использованием всех методов и форм, в том числе дистанционного обучения, ролевых игр и тренингов, самоподготовки.
• Дальнейшее совершенствование службы внутреннего аудита, повышение качества медицинских услуг путем стандартизации процессов, обучения и повышения уровня квалификации персонала, улучшения материально-технической оснащенности и развития эффективной системы мотивации медперсонала.
• Проведение информационно-разъяснительной работы среди населения по вопросам организации медицинской помощи и пропаганды здорового образа жизни.

Для устранения негативного влияния внешних и внутренних факторов необходимо:

• Мероприятия по повышению уровня оснащенности медицинским оборудованием в соответствии с минимальными стандартами оснащения, видами и формами оказываемой медицинской помощи, а первую очередь по основным направлениям: оказание помощи при травмах, заболеваниях системы кровообращения, инсультах, родовспоможению и детству.
• Совершенствование и внедрение мер по повышению эффективности использования выделяемых ресурсов, внедрению ресурсосберегающих технологий.
• Открытие собственной бактериологической лаборатории.
• Формирование собственного жилого фонда для привлечения врачебных кадров, привлечение спонсорской помощи для формирования фонда социальной помощи молодым специалистам.
• Привлечению дополнительных (внебюджетных) источников финансирования.
• Проведение мероприятий по соблюдению этапности оказания медицинской помощи, улучшению преемственности с организациями ПМСП, скорой медицинской помощью, повышению уровня плановой госпитализации и обеспечению полноты и качества догоспитального обследования.
• Дальнейшее развитие стационарозамещающей помощи, сокращение потребления стационарной помощи. Управление структурой госпитализации путем перенаправления пациентов с низкими весовыми коэффициентами, больных, не требующих круглосуточного медицинского наблюдения – на уровень дневного стационара или амбулаторного лечения.
• Повышение плановой хирургической активности по хирургическому и гинекологическому профилям, в том числе с использованием малоинвазивных методов, позволит повысить средний весовой коэффициент.
• Расширение видов специализированной медицинской помощи.
• Совершенствование реабилитационной медицинской помощи.
• Внедрение и развитие современных методов диагностики и лечения, высокотехнологичных медицинских услуг, повышение среднего весового коэффициента пролеченных случаев.
• Работа по снижению мер экономического воздействия, в первую очередь за счет устранения субъективных факторов.
• Управление структурой госпитализации, недопущение превышения предельных объемов в рамках государственного заказа, снятия финансовых средств по линейной шкале. Планирование предельных объемов с учетом сезонности госпитализации.
• Для уменьшения затрат по приемному покою необходимо усилить работу по взаимодействию с ПМСП по обоснованности направления на госпитализацию и усиление санитарно-просветительной работы среди населения по снижению обращений в приемный покой в часы работы поликлиники, в первую очередь с заболеваниями, управляемыми на уровне АПО.
• Проведение информационно-разъяснительной работы с населением по повышению солидарной ответственности за свое здоровье.
• Проведение системной работы по недопущению обоснованных жалоб со стороны пациентов, повышение уровня и культуры медицинского обслуживания.

Раздел 3

Стратегические направления, цели, задачи, целевые индикаторы, мероприятия и показатели результатов здравоохранения

	Целевой индикатор	единица измерения	отчетный период			плановый период
			2016 год	2017 год		2018 год	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год
Стратегическое направление 1: Укрепление здоровья граждан Казахстана
Цель 1.1. Эффективная система повышения качества оказываемых медицинских услуг.
	Уровень удовлетворенности населения качеством медицинских услуг в сфере здравоохранения
	Уровень потребления стационарной помощи в рамках ЕНСЗ	к/дни на 1000 насел.
	Повышение уровня планово госпитализации
	Показатель материнской смертности	кол-во случаев на 100тыс. родов
	Показатель младенческой смертности	кол-во случаев на 1тыс. родив. живыми
	Детская смертность от 0 до 5 лет
	Общая смертность	на 100тыс. насел.
	Смертность от БСК	на 100тыс. насел.
	Смертность от злокачественных новообразований	на 100тыс. насел.
	Смертность от травм и несчастных случаев	на 100тыс. насел.
	Заболеваемость туберкулезом	на 100тыс. насел.
	Смертность от туберкулеза	на 100тыс. насел.
	Распространенность вируса иммунодефицита человека в возрастной группе 15-49 лет в пределах 0,2-0,6%
	Укрепление материально-технической базы
	Укомплектование врачебными кадрами
	Повышение квалификации специалистов
	Обучение ВОП вопросам раннего выявления онкопатологии, туберкулеза.
	Каскадное обучение по безопасному материнству, эффективным перинатальным технологиям, программе интегрированного ведения болезней детского возраста
	Совершенствование вопросов преемственности стационара со службой ПМСП
	Проведение информационно-разъяснительной работы с населением по профилактике и ранней диагностики социально значимых заболеваний и солидарной ответственности за здоровье
Цель 1.2. Обеспечение качества медицинских услуг
	Показатель обоснованных обращений населения по вопросам качества оказания медицинских услуг	на 1000 населения
Мероприятия по достижению целевых индикаторов
	Стандартизация всех производственных процессов
	Реализация Программы по управлению и непрерывному повышению качеством медицинских услуг
	Реализация Программы управления рисками
	Совершенствование структуры СППиВК
Стратегическое направление 2: Повышение эффективности деятельности предприятия
Цель 2.1. Повышение эффективности деятельности и финансовой устойчивости организации.
	Аккредитация предприятия в соответствии с национальными стандартами аккредитации
	Эффективное использование дорогостоящего медицинского оборудования
	Соотношение средней заработной платы врачей к средней заработной плате в экономике
	Снижение дефицита врачебных кадров
	Повышение кадрового потенциала (переподготовка, повышение квалификации)	% обученных от общего кол-ва мед. работников (врачей и СМР)			Не менее 20%	Не менее 20%	Не менее 20%	Не менее 20%	Не менее 20%	Не менее 20%
Мероприятия по достижению целевых индикаторов и показателей прямых результатов
	Укрепление материально-технической базы
	Создание благоприятных условий пребывания для пациентов, персонала. Формирование доступной среды для инвалидов и лиц с ограниченными возможностями
	Подготовка организации к работе в условиях ОСМС и совершенствование деятельности
	Реализация Программы профилактического обслуживания медицинской техники
	Внедрение ВТМУ, современных методов диагностики и лечения.
	Открытие бактериологической лаборатории
	Обучение специалистов на курсах повышения квалификации внутри страны и за ее пределами
	Обучение специалистов на мастер-классах
	Обучение специалистов на уровне организации (семинары, инструктажи, ролевые игры, каскадное обучение)
	Внедрение дифференцированной оплаты труда
	Развитие и совершенствование корпоративной культуры в организации
	Поэтапное создание и совершенствование современной кадровой службы (HR -службы) организации

Соответствие стратегических направлений и целей стратегическим целям государства

• Послание Главы государства Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Казахстанский путь – 2050. Единая цель, единые интересы, единое будущее».
• Указ Президента Республики Казахстан от 15 января 2016 года № 176 «Об утверждении Государственной программы развития здравоохранения Республики Казахстан "Денсаулық" на 2016 - 2019 годы и внесении дополнения в Указ Президента Республики Казахстан от 19 марта 2010 года № 957 "Об утверждении Перечня государственных программ".

Управление рисками.

В ходе своей деятельности организация (АММБ) может столкнуться с возникновением ряда рисков (обстоятельств, которые могут помешать достижению целей) или внешних факторов, не поддающихся контролю со стороны организации, которые могут препятствовать достижению целей Стратегического плана.

Наименование возможного риска	Возможные последствия в случае неприятия мер по управлению рисками	Мероприятия по управлению рисками
Внешние риски
Недостаточная работа руководителей структурных подразделений, ответственных лиц по достижению индикаторов Стратегического плана	Недостижение индикаторов целей и показателей задач Стратегического плана	Согласование проекта Стратегического плана с руководителями структурных подразделений, ответственными лицами. Усиление службы внутреннего аудита по мониторингу и контролю исполнения целевых индикаторов, стратегических целей и задач.
Рост уровня заболеваемости, травматизма и обращаемости населения за стационарной медицинской помощью и ПМСП	Повышение уровня невозмещаемых расходов организации, ухудшение финансовой ситуации, формирование кредиторской задолженности, повышение уровня отказов в стационарной помощи и развитие социальной напряженности населения	Управление структурой госпитализацию Информационно-разъяснительная работа среди населения. Совершенствование и улучшение преемственности с организациями здравоохранения, оказывающими амбулаторно-поликлиническую помощь. Обучение медицинского персонала. Развитие и расширение платных услуг. Совершенствование финансового аудита.
Внутренние риски
Отток медицинских кадров	Снижение квалифицированных кадров	Совершенствование кадровой политики. Внедрение дифференцированной оплаты труда медицинских работников
Недостаточный уровень материально-технической оснащенности	Низкое качество обеспечения медицинских услуг	Улучшение материально-технической базы. Совершенствование Программы профилактического обслуживания оборудования, внутреннего аудита медицинской техники.

Бюджетные программы.

Наименование бюджетных программ		Отчетный период		Плановый период			Проектируемые периоды
	Всего бюджетных расходов	1 040 377	1 146 847	1 588 732	1 249 222	1 206 816	1 206 424	1 242 616
	Текущие бюджетные программы	1 016 900	1 132 303	1 153 421	1 146 091	1 171 286	1 206 424	1 242 616
	«Обеспечение населения мед.помощью в рамках ЕНСЗ. Оказание мед.помощи населению субъектами здравоохранения районного значения и села и АПП»
	в том числе:
	Стационар			429337,0 (41,7%)
				599797,5 (58,3%)
	Оказание скорой медицинской помощи и санитарная авиация, за исключением оказываемой за счет средств республиканского бюджета
	"Обеспечение населения медицинской помощью в рамках ЕНСЗ.
	"Оказание медицинской помощи лицам, страдающим туберкулезом, инфекционными заболеваниями, психическими расстройствами и расстройствами поведения, в том числе связанные с употреблением психоактивных веществ "
	Проведение скрининговых исследований в рамках ГОБМП
	Бюджетные программы развития	23 477,4	14 543,7	435 311,0	103 130,5	35 529,4
	капремонты
	оборудование

Выходные данные сборника:

УСЛОВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРИЕМНОГО ОТДЕЛЕНИЯ

Подгорбунских Елена Ивановна

канд. мед. наук, врач-методист «Городская поликлиника № 115 ДЗМ» филиал ГП № 79, соискатель кафедры общественного здоровья и здравоохранения ГБОУ ВПО МГМСУ им. А .И . Евдокимова Минздрава России

E-mail:

CONDITIONS FOR EFFECTIVE MANAGEMENT OF QUALITY OF ADMISSIONS OFFICE ACTIONS

Podgorbunskikh Elena

candidate of Medical Science, doctor and methodist of Children’s Municipal Polyclinc № 115 (branch of Municipal Polyclinic № 79), candidate of Public Health and Healthcare chair, Moscow State University of Medicine and Dentistry named after A.I. Evdokimov of Ministry of Health of the Russian Federation

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрен процесс госпитализации в многопрофильную больницу, а также специфика управления качеством медицинской помощи (КМП) и обеспечение безопасности пациента в приемных отделениях многопрофильных больниц с позиций процессного подхода.

ABSTRACT

In the article there is examined the process of admission to multi-field hospital as well as the specificity of management of medical care quality and safety precautions of a patient in admissions offices of multi-field hospitals from a perspective of process approach.

Ключевые слова: качество медицинской помощи, индикаторы качества, процессное управление, ресурсы, приемное отделение многопрофильной больницы.

Keywords: quality of medical care; quality indicators; management by procedures; resources; admissions office of multi-field hospital.

Успешная деятельность многопрофильных больниц зависит во многом от качества предоставляемых медицинской организацией услуг и своевременного устранения дефектов, возникающих в процессе их оказания.

Процесс госпитализации - один из основных в многопрофильной больнице, поэтому для эффективной работы важна разработка индикаторов качества для приемных отделений

В крупной медицинской организации (МО), тем сильнее влияет качество управления (функция оперативного регулирования) деятельности отдельных подразделений на конечное качество медицинской помощи в целом и на ее финансовую устойчивость, чем она крупнее. Как пример можно рассматривать больницы городские на 100-500 и 1000 коек.

Применение процессно-ориентированного управления медицинской организацией должно быть направлено как на оптимизацию деятельности текущих процессов, так и на планирование долгосрочных перспектив развития, и наиболее эффективно в реализации проекта «Стратегии развития здравоохранения 2020» на уровне МО, с учетом лицензионных требований для осуществления медицинской деятельности.

Главное преимущество процессного подхода - это непрерывное управление процессами и их улучшение.

Что же такое процесс? «Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» .

Качество процесса зависит не только от качества процесса управления, но и от качества используемых ресурсов. «Ресурс процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса» .

Т. о. ресурсами основного процесса деятельности приемного отделения являются: учетно-отчетные документы; административно-кадровые; материально-технические; человеческие; интеллектуальные.

В условиях меняющегося рынка многопрофильные медицинские организации любой формы собственности, в том числе государственные бюджетные учреждения здравоохранения, стремятся к совершенствованию своей деятельности, что требует постоянного развития новых направлений, внедрения современных технологий управления и рациональное использование уже имеющихся ресурсов.

В медицинской деятельности при использовании бизнес-инжинирингового подхода не отвергается важность человеческих ресурсов. Модель деятельности МО будет функционировать непрерывно и эффективно тогда, когда медицинский персонал многопрофильной больницы, являющийся основным элементом протекающих внутренних процессов, самостоятельно выработает и примет новые правила и стандарты коммуникации, которые требуют изменения корпоративной культуры, соблюдение правил медицинской этики и деонтологии.

Так, персонал является одним из стратегических факторов обеспечения качества медицинской деятельности и безопасности пациентов производства, определяющий будущее всей организации, что превращает его в ценный человеческий ресурс.

В нашем исследовании интересные результаты получены при изучении стажа и квалификационных характеристик специалистов. Так, в должности заведующего приемным отделением стаж составили от 1 месяца до 46 лет, в среднем 9 лет, а квалификационную категорию высшую имеют 78 % респондентов.

В результате, получены данные свидетельствуют, что в большинстве 100 % случаев опрошенных заведующие приемным отделением можно отнести к категории опытных специалистов, что соответствует лицензионным требованиям.

Одним из важнейших конкурентных преимуществ в динамично меняющейся экономике РФ и процессов современного здравоохранения является не только человеческий ресурс, но и прежде всего управление качеством услуг, и управление качеством.

Проблема управления качеством медицинской помощи (КМП) и обеспечение безопасности пациента в приемных отделениях многопрофильных больниц имеет свою специфику, так как именно здесь больной получает первую помощь в условиях стационара.

Прежде всего, для контроля ее качества необходимы научно-обоснованные критерии ее оценки.

Учитывая, что функции приемного отделения существенно отличаются от задач других лечебно-диагностических отделений больницы, необходим научно обоснованный подход к выбору индикаторов качества с использованием современных управленческих технологий, а также разработка методики клинико-экспертной оценки КМП в приемных отделениях больниц.

Перечислим несколько основных функций приемного отделения многопрофильной больницы:

· прием и регистрация больных;

· сортировка пациентов по степени тяжести и профилю заболевания;

· определение показаний для госпитализации (осмотр врачом по профилю, обследование);

· оказание необходимой медицинской помощи;

· санитарная обработка и т. д.

Следовательно, при организации деятельности приемных отделений учитывать потребность населения в экстренной помощи, оказываемой не только бригадами скорой медицинской помощи, но и специалистами приемных отделений, обеспечивающими преемственность между медицинскими организациями различного профиля и населением.

Следовательно, для этого процессное описание даст руководителю многопрофильного стационара более точные знания как о деятельности МО в целом, так и его подразделений, как пример - приемного отделения многопрофильной больницы, что позволит применить процессное управление и разработать стратегию качества, позволяющую также решить следующие задачи (проблемы):

· снизить затраты,

· повысить рентабельность и управляемость медицинской организацией.

Внедрив в многопрофильной больнице управление с позиций процессного подхода, руководитель получит ответ на вопросы:

· где проблема,

· как это можно исправить и оптимизировать,

· а также - как рационально управлять.

Современные концепции менеджмента качества позволяют разработать критерии оценки эффективности деятельности МО, в частности - индикаторы качества для приемных отделений многопрофильных больниц для повышения качества медицинских услуг и устранения дефектов процесса госпитализации, а также для совершенствования управления данным процессом.

Особое значение оценка КМП приобретает в условиях функционирования системы ОМС и переходе на одноканальное финансирование.

В настоящее время оценка КМП в приемном отделении многопрофильной больницы любого уровня и формы собственности должна основываться на Федеральном законодательстве Российской Федерации, Программе государственных гарантий и других нормативно-правовых актах в области управления КМП.

Во многом функция и процесс оценки КМП зависят от наличия ресурсов (кадровых, материальных, финансовых, информационных) и от желания руководителей больницы и ее структурных подразделений к переменам в системе управления качеством.

Так, наиболее перспективной и научно обоснованной является модель непрерывного повышения качества, которая включает мероприятия, проводимые на всех стадиях оказания медицинских услуг с целью повышения эффективности всех задействованных лечебно-диагностических и вспомогательных процессов.

Учитывая лицензионные требования к осуществлению медицинской деятельности, при создании системы оценки качества деятельности приемного отделения многопрофильной больницы большое значение приобретает правильный выбор технологий, ресурсов и индикаторов, которые могут зависеть от оцениваемого объекта и быть специфичными для различных этапов и видов оказания медицинской помощи.

Следовательно, индикаторы КМП обязательно должны относиться к оцениваемому процессу и отражать его конкретные цели и конечные результаты.

Таким образом, разработке индикаторов КМП в приемном отделении должен предшествовать глубокий анализ процесса оказания медицинских услуг.

Для достижения запланированных результатов по качеству, целесообразно соблюдать требования стандартов серии ISO 9000, для которых необходим постоянный мониторинг процессов, а индикаторы качества должны:

· отражать профессиональные качества конкретного медицинского работника по профилям оказываемой медицинской помощи.

· быть просты в применении при проведении экспертизы КМП.

· отражать ресурсоемкость диагностики и лечения с учетом особенностей деятельности приемного отделения.

· определять трудозатраты врача и другого персонала подразделения по отношению к больному с учетом тяжести состояния и профиля заболевания.

· позволять оценить полноту процесса преемственности в лечении между ЛПУ.

· учитывать удовлетворенность пациента, объемом оказанной медицинской помощи в приемном отделении.

· оценивать коммуникативные навыки всех участников процесса госпитализации на уровне приемного отделения.

· отражать стоимостные показатели услуг по заболеваниям и структуре расходов как в системе ОМС, так и других способах оплаты услуг.

· оценивать внешние и внутренние связи в деятельности приемного отделения.

Наиболее эффективно использовать процессный подход для выделения индикаторов КМП в деятельности приемного отделения многопрофильной больницы.

Проведя анализ процессов в многопрофильной больнице и, определив границы процесса госпитализации, руководителю необходимо провести документирование процесса (методические рекомендации, положения, инструкции, приказы, должностные инструкции).

А для обоснования состава документов нужно еще раз обратиться к цели и задачам многопрофильной больницы, и в частности приемного отделения.

Поэтому с позиций процессного подхода рассмотрим жизненный цикл процесса разработки индикаторов качества для приемного отделения многопрофильной больницы.

Основная цель руководителя МО или системы медицинских учреждений при разработке индикаторов КМП в приемном отделении - оказание качественной медицинской помощи населению.

Так, преобразуемый ресурс (потребность пациента в качественной медицинской помощи в приемном отделении) поступает на вход процесса.

Таким образом, на выходе мы получим:

· аналитическую информацию для принятия управленческого решения различных уровней

· индикаторы качества медицинской помощи для данного медицинского учреждения

· формализованную экспертную карту.

Следовательно, описания процессов в рамках процессного управления являются основным типом информации для определения границ процессов и поддержания в рабочем состоянии всех протекающих процессов в приемном отделении многопрофильной больницы и медицинской организации в целом.

Процесс госпитализации, на первый взгляд, очень прост.

Однако его анализ показал, что необходимо оценить и определить задачи по развитию системы менеджмента качества с целью обеспечения ее работоспособности, адекватности изменяющимся условиям, выявлению возможностей для повышения результативности.

С позиций процессного подхода управления основные события процесса госпитализации, возможно представить следующим образом:

1. При поступлении в приемное отделение медицинский регистратор принимает и регистрирует документы, оформляет титульный лист медицинской карты стационарного больного и направляет в кабинет к специалисту по профилю;

2. Следующее событие основного процесса госпитализации - осмотр специалистом, оформление медицинской документации и эвакуация пациента в профильное отделение;

3. Однако в зависимости от тяжести состояния пациента и канала поступления, возможны вариации событий;

Руководствуясь вышеизложенным для каждого события в ходе процесса госпитализации, необходимо разработать индикаторы качества с учетом ресурсных возможностей медицинской организации.

А в целом для эффективного управления деятельностью приемного отделения владелец процесса (зав. отделением) должен проводить:

· мониторинг хода процесса;

· анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям, в том числе и конфликтным;

· разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовать их обсуждения и согласования;

· управлять внутренними процессами.

Сложность управления деятельностью приемным отделением связана с тем, что процесс госпитализации является «сквозным процессом», а владелец процесса должен обладать достаточными ресурсами и полномочиями.

· Участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;

· Существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов ОДНИМ руководителем;

· Результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом, либо удовлетворение потребностей внешнего потребителя;

· СУЩЕСТВУЕТ возможность значительно улучшить деятельность приемного отделения за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса госпитализации и оказания медицинской помощи в приемном отделении многопрофильной больницы.

Таким образом, использование данной технологии (процессный подход) позволит описать модель деятельности приемного отделения и эффективно выполнять функции приемного отделения многопрофильной больницы при госпитализации.

Выводы

1. Руководителю медицинской организации для эффективного управления и развития целесообразно с позиций процессного подхода проанализировать и оценить деятельность приемного отделения.

2. С учетом возможностей медицинской организации и действующей нормативно-правовой базы необходимо выделить и внедрить индикаторы качества деятельности приемного отделения, в том числе как мотивирующий фактор в оплате труда.

Список литературы:

1.Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. Учебник. - М.: ИНФА – М, 2011. 319 с. - Учебник для программы МВА).

2.Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний/ Под редакцией Л.Ю. Григорьева. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 692 с.

3.Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. Управление персоналом организации. Учебник для вузов / Под редакцией В.И. Стародубова. - М.: ГЭОТАР - Медиа, 2006. - 1104 с.

4.Стационарная медицинская помощь. Авт.: Е.А Логинова, под редакцией А.Г. Сафонова. - М.: Медицина, 1989 г, стр. 137-138.

5.Федеральный закон РФ от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ « Об основах охраны здоровья граждан в Российской федерации». - М.: Эксмо, 2012. - 160 с.

6.[Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: https://www.rosminzdrav.ru/health/72 «Распоряжением Правительства РФ № 2511-p от 24 декабря 2012 года утверждена «Государственная программа развития здравоохранения Российской Федерации» (дата обращения 18 июля 2013 года).